SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO pps

SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO (p1)
Posted 4/28/2009 9:51:24 AM by Nguyễn Diệu Anh (Phòng Nhân sự 1 - FHR)
Under L&M Skills, FLI Wheel
Last comment 4/28/2009 9:51:24 AM
SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Teresa M. Amabile va Mukti Khaire
HRB T10/2008
Vũ Minh Tuấn (Dịch)
Quản lý để có được sự sáng tạo
Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo được tổ chức tại Trường
Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhờ khả năng sáng tạo –
công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet
Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh
đạo đã dần hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý
rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng tạo; điều này hoàn toàn khác so với những gì mà
các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một quan điểm mà chúng ta
thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng tạo.
Yêu cầu đầu tiên đối với việc lãnh đạo là phải dùng đúng người vào đúng thời điểm và một cách đúng
mức trong các công việc sáng tạo. Việc dùng người này bắt đầu khi người lãnh đạo phân lại vai trò của các
nhân viên. Không đơn giản là việc thúc đẩy họ làm việc và thực hiện các chiến lược của công ty, các nhân
viên cần phải đóng góp khả năng sáng tạo của họ.
Tiếp cận các ý tưởng từ mọi vị trí, cấp bậc là bài học về những cuộc cách tân tại Google: Các sáng lập
viên của Google đã theo dõi sự tiến triển của những ý tưởng mà họ ủng hộ so với những ý tưởng mà đã
được thực hiện trong nhân viên mà không có sự hỗ trợ từ cấp trên và họ đã phát hiện ra rằng tỷ lệ thành
công ở trường hợp thứ hai lại thường cao hơn.
Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự hợp tác: Người lãnh đạo phải biết nhìn xa hơn những vị trí cao
nhất để tìm ra những hướng sáng tạo, phải đấu tranh với “chủ nghĩa sáng tạo một mình”. Tuy rằng đôi khi
những đột phá có thể đến từ một tài năng đơn lẻ, nhưng thực tế ngày nay hầu hết những cuộc cách tân đều
cần đến nhiều sự đóng góp. InnoCentive, của Mozilla và của Wikipedia là những trường hợp có sự đóng
góp của nhiều người.
Robert Sutton, giáo sư tại Trường Thiết kế thuộc Đại học Stanford, đã nhấn mạnh rằng hầu hết các công

ty đều có cơ cấu cấp bậc và chính sự khác nhau về vị trí của mỗi người đã làm cản trở việc trao đổi các ý
tưởng. Vậy làm thế nào để khắc phục điều này? Sutton không phủ định việc chỉ ra sự bất bình đẳng trong
vấn đề tiền lương ở các công ty ngày nay và đề nghị rằng nếu vấn đề này bình đẳng hơn thì có thể sẽ có
nhiều người đứng lên nói
ra ý kiến của họ và họ sẽ được lắng nghe. Ông thuyết phục các lãnh đạo xác định lại cụm từ “Siêu sao”
trong tổ chức của họ thành từ có nghĩa là những người có thể giúp đỡ người khác thành công.
Tiếp nhận những quan điểm khác nhau. Frans Johansson, tác giả của cuốn sách The Medici Effect
(“Hiệu ứng Medici”), nói về những phát hiện của ông dựa trên những cuộc phỏng vấn với những người
làm công việc có tính sáng tạo cao ở nhiều lĩnh vực – ở những lĩnh vực này sự cách tân sẽ có khả năng xảy
ra nhiều hơn khi những người làm việc trong những bộ phận khác nhau. Đôi khi việc áp dụng phương pháp
hay cách tư duy trong lĩnh vực này vào vấn đề trong một lĩnh vực khác lại có thể đem lại được những đột
phá bất ngờ.
Theo nghiên cứu của giáo sư Jeffrey Sanchez-Burks tại trường Đại học Michigan và đồng nghiệp của
ông là bà Fiona Fee và bà Chi-Ying Cheng tại trường Đại học Columbia thì thậm chí là trong suy nghĩ của
một cá nhân thì tính đa dạng cũng thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân đó. Nghiên cứu của họ tập trung vào
những người có nhân dạng xã hội kép (multiple social identities), như là những người mang trong mình cả
dòng máu Châu Á và Mỹ, hay những người phụ nữ làm công việc kỹ sư. Các nhân dạng xã hội thường
chứa đựng những thông tin riêng biệt trong nó và tới một mức nào đó mà một cá nhân có thể kết hợp hài
hòa những nhân dạng kép thì những bộ thông tin riêng biệt họ cũng sẽ được kết hợp với nhau một cách có
hiệu quả. Thông qua hai cuộc thử nghiệm (một thí nghiệm yêu cầu những người Mỹ gốc Á phát minh ra
các món trộn mới giữa các món ăn Mỹ và Châu Á (fusion cuisine), thí nghiệm kia thì yêu cầu các kỹ sư nữ
tưởng tượng về những đặc tính mới của một chiếc điện thoại dành cho phụ nữ. Những người nghiên cứu
phát hiện ra rằng những người có mức “kết hợp nhân dạng” ở mức cao hơn thường thể hiện khả năng sáng
tạo cao hơn trong những trường hợp mà vấn đề nảy sinh đòi hỏi họ phải có kiến thức của nhiều lĩnh vực
khác. Nghiên cứu này đã làm dấy lên nhiều sự quan tâm và chứa đựng những bài học cho những người
quản lý. Nếu các nhà quản lý buộc nhân viên của mình phải giấu đi những phần trong nhân dạng của họ thì
có nghĩa là họ đang hạn chế những nguồn tài nguyên có giá trị tiềm năng của sự sáng tạo. Nếu các quản lý
có thể khuyến khích sự hòa hợp các nhân dạng - hãy nghĩ về những kỹ sư là nữ giới làm việc trong một
môi trường mà họ không cảm thấy rằng cần phải ăn mặc như đàn ông - thì các nhân viên có thể trở nên
sáng tạo hơn.

Các nhà quản lý cũng có thể tăng cường tính đa dạng bằng cách tìm kiếm các nguồn sáng tạo ở ngoài tổ
chức của mình. Sự hợp tác cần không bị bó hẹp trong bốn bức tường của tổ chức đó, như ông Rodriguez
nói, quay trở lại các tổ chức mạng hóa như là Wikipedia. Trên thực tế, rất nhiều người đã coi hiện tượng về
sự phát triển của nguồn mở này như là một cuộc cách tân của tương lai.
Đo, đếm khả năng sáng tạo

Thế nào là “Siêu sao” trong tổ chức? Đó là những người
có thể giúp đỡ người khác thành công
<! [if !vml] ><! [endif] >Khả năng sáng tạo có thể đo đếm? Đây là câu hỏi được nêu ra bởi
Kim Scott, làm việc tại Google và là giám đốc bán hàng và kinh doanh trực tuyến của AdSense, Double
Click, và You Tube. Cô tin rằng khả năng sáng tạo trong một tổ chức phụ thuộc vào sự hợp tác nhiệt tình,
liên tục và việc trao đổi các ý tưởng một cách tự do - những yếu tố có thể sẽ bị cạn kiệt khi công ty có
thêm người và các dự án kinh doanh.
Phản ứng thông thường với việc quy mô hoạt động tăng lên là niềm tin cũng tăng lên cho phương pháp
đó – đây là một sự tiêu chuẩn hóa và cải thiện liên tục của “cách chúng tôi làm.” Tuy nhiên thì rất nhiều
người tại cuộc hội thảo lại không chấp nhận quan điểm rằng sự sáng tạo có thể kiểm soát được. Mark
Fishman, MD, hiệu trưởng học viện Novartis của hãng BioMedical Research, đã phát biểu rằng “nếu có
một cơ cấu nào phá hủy những cách tân nhiều nhất thì đó là Six Sigma”. Bob Sutton cũng lặp lại ý đó, bằng
việc trích dẫn từ nghiên cứu chỉ ra rằng khi các tổ chức tập trung vào quá trình cải thiện quá nhiều, nó sẽ
cản trở khả năng sáng tạo của tổ chức đó trong một thời gian dài. “Đứa trẻ trong bức ảnh này là Kodak,
người mà luôn theo đuổi cách thức sản xuất và phân phối film hóa học sao cho hiệu quả hơn thay vì tập
trung cho việc thay đổi sang dùng ảnh kỹ thuật số. Hay nói cách khác, công ty này vẫn tiếp tục ngày càng
làm tốt hơn một vấn đề sai.”
Vạch ra các giai đoạn của công việc sáng tạo. Mark Fishman đã giải thích việc quản lý phương pháp là
thích hợp trong một số giai đoạn của công việc sáng tạo nhưng

…hãy nhớ rằng bạn không phải là nguồn duy nhất của những
ý tưởng
• Hãy là một khán giả biết đánh giá.
• Hãy hỏi những câu hỏi truyền cảm hứng.

• Hãy cho phép nhân viên đưa ra những ý tưởng.
<! [if !vml] ><! [endif] >

Hướng dẫn đối với cuộc cách tân không
ngừng
<! [if !vml] ><! [endif] >không phải trong một số giai đoạn khác. Công việc của lãnh đạo là phải
vạch ra được những giai đoạn của cuộc cách tân và tìm ra những phương pháp khác nhau, những kỹ năng
cần thiết và những hỗ trợ công nghệ mà mỗi giai đoạn đó yêu cầu. Ông đưa ra ba lời khuyên nhỏ cho những
lãnh đạo khi thiết lập sự sáng tạo đó là: Biết vị trí của mình trong cuộc chơi. Hiểu rõ được giá trị của những
loại sáng tạo khác nhau trong số những nhân viên của bạn - và nhận thấy rằng một vài người giỏi hơn
những người khác trong một số giai đoạn nhất định. Và hãy biết khoan dung đối với những người có quan
điểm trái ngược. Giống như nhân vật Huck Finn của nhà văn Mark Twain nói, công việc sáng tạo cần phải
tránh các tác động “khai hóa” (“sivilizing”).
…thúc đẩy tính đa dạng
• Hãy để cho những người có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau
làm việc với nhau.
• Hãy khuyến khích các cá nhân tiếp thu những kinh nghiệm đa
dạng, thứ sẽ giúp tăng khả năng sáng tạo của họ.
• Hãy cởi mở với những người đóng góp sự sáng tạo từ bên ngoài.
<! [if !vml] ><! [endif] >Thúc đẩy thương mại hóa. Rất ít người vừa có khả năng nghĩ ra các
ý tưởng đồng thời thương mại hóa các ý tưởng đó; đó là lý do giải thích cho việc các tập đoàn lớn thường
phân chia hai chức năng này với nhau. Kết quả là sự cách tân đã đạt tới một mức độ khi nó được thực hiện
tốt nhất bởi những người biết làm thế nào để đưa nó vào kinh doanh.
Thiết lập một cơ chế lọc. Một số người chỉ ra rằng, mọi thứ nghe thì có vẻ rất hay nhưng khu vườn thì
phải có cỏ dại; các nhà quản lý không chỉ cần tưới nước và vun sới mà còn phải loại bỏ những nhân tố
không có ích. Cứ mỗi ý tưởng có tính thương mại cao, thì lại có hàng tá các ý tưởng không đáng để quan
tâm. Vậy ai sẽ là người đưa ra những phân tích và phân tích những điểm nào?
…tạo điều kiện cho sự hợp tác
• Hãy chống lại chủ nghĩa sáng tạo cô độc.
• Hãy định nghĩa cụm từ “siêu sao” thành người có khả năng giúp

đỡ người khác thành công.
• Hãy sử dụng “biểu tượng liên kết” – sự ẩn dụ, vật tương đồng,
và những câu chuyện - để giúp đỡ các nhóm khái niệm hóa cùng
nhau.
<! [if !vml] ><! [endif] >Người khổng lồ trong lĩnh vực dược phẩm, công ty Merck đã cố gắng
đạt được điều này bằng cách đưa ra loại “phí triệt tiêu”. Trưởng ban nghiên cứu và phát triển của hãng
Merck, Peter Kim đã thưởng quyền mua cổ phiếu cho “những nhà khoa học có thể cứu giúp những dự án
thua lỗ.” Nếu không có những khuyến khích như thế, sẽ khó cho mọi người tự nhận là mình không thể làm
được. Thực vậy, Kim Scott thừa nhận rằng “chúng tôi đặt ra một mục tiêu tại Google là chọn lọc một tỷ lệ
phần trăm nhất định các dự án sẽ thực hiện trong năm nay và đó là một thử thách thực sự”.
Thảo luận về cách làm thế nào để sàng lọc các ý tưởng, Johansson đã đề nghị rằng các cách sàng lọc cần
phải đa dạng. Russ Wilcox, đồng sáng lập kiêm CEO của Hãng E Ink, đã đề nghị rằng việc sàng lọc thậm
chí phải diễn ra ngay cả bên ngoài của tổ chức đó. Có lẽ cách tốt nhất để tiếp cận sự hiểu biết về thị trường
rộng lớn hơn là trao cho quá trình sàng lọc đó quyền được chấp thuận hay phản đối những triển vọng kinh
doanh mới.

Nếu bạn đang cố gắng
thúc đẩy sự sáng tạo…
<! [if !vml] ><! [endif] >Thổi bùng lên ngọn lửa thúc đẩy
…vạch ra những giai đoạn sáng tạo và hướng tới những yêu cầu
khác nhau của chúng.
• Hãy tránh việc quản lý quy trình một cách qua loa tại giai đoạn
đầu
• Hãy cung cấp đủ thời gian và nguồn lực cho giai đoạn thăm dò.
• Hãy quản lý sự thúc đẩy thương mại hóa.
<! [if !vml] ><! [endif] >Việc thúc đẩy mọi người làm việc hết khả năng của mình là một điều
đặc biệt quan trọng trong công việc sáng tạo. Một nhân viên không được truyền cảm hứng để tập trung vào
một vấn đề thì sẽ hiếm khi đưa ra được một giải pháp mới mẻ. Tuy nhiên điều gì thúc đẩy sự sáng tạo thì
vẫn là một vấn đề tranh cãi bấy lâu nay.
…chấp nhận sự không thể tránh khỏi và tận dụng những ích lợi của

sự thất bại.
• Hãy tạo ra sự ổn định về tâm lý để tận dụng tối đa việc rút ra bài
học từ thất bại
• Hãy nhận biết những loại thất bại khác nhau và việc chúng hữu ích
như thế nào.
• Hãy tạo ra những cơ chế tốt dể sàng lọc các ý tưởng và loại bỏ những
dự án bế tắc.
<! [if !vml] ><! [endif] >Đưa ra những thử thách trí tuệ. Các cuộc khảo sát về tính sáng tạo,
áp dụng trên những nhân viên được thúc đẩy bởi những thử thách trí tuệ hay sự tự chủ, bởi những yếu tố
như là tiền lương, lợi ích hay là an toàn công việc. Kết quả cho thấy người được thú đẩy bằng thử thách trí
tuệ thường làm việc có hiệu quả hơn. Sự khao khát được tự chủ cũng đi cùng với hiệu quả cao hơn ở một
chừng mực nào đó. Điều đó không có nghĩa là các động lực khác không quan trọng; sự quan tâm hơn của
một người đối với tiền lương sẽ cũng liên quan tới hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên thì khao khát được thử
thách trí tuệ có liên quan nhiều hơn tới hiệu quả sáng tạo.
Cho phép mọi người theo đuổi đam mê của mình. Nếu thực sự vấn đề mấu chốt đối với kết quả sáng
tạo là các thử thách trí tuệ và sự độc lập thì các nhà quản lý phải tìm mọi cách đề đưa ra những động lực
thúc đẩy đó. Điều này đòi hỏi các quản lý phải nhận thức được những mối quan tâm và những kỹ năng của
các cá nhân.
Khi các nhân viên đã quen dần với một dự án, thì việc trao cho họ quyền độc lập làm việc sẽ đem lại ít
rủi ro hơn. Lý tưởng là các nhân viên sáng tạo sẽ có thể được tự thiết lập lịch làm việc của mình, dù chỉ là
một phần.
…thúc đẩy bằng thử thách trí tuệ
• Hãy bảo vệ những nhân viên khỏi những áp lực thị trường
• Hãy vượt qua sự quan liêu để tìm đến những ý tưởng sáng tạo.
• Hãy để các nhân viên làm những “công việc tốt”
• Hãy đưa ra những mục đích cao hơn của các dự án bất kỳ khi
nào có thể.
• Hãy trao cho nhân viên sự độc lập nhiều nhất có thể
<! [if !vml] ><! [endif] >Hãy là một khán giả biết thưởng thức. Thực tế là việc các nhân viên
sáng tạo được thực sự thúc đẩy thì không có nghĩa là cách ứng xử của người quản lý không thay đổi gì.

Một lãnh đạo giỏi phải là người có thể làm nhiều điều đề thử thách và thúc đẩy công việc sáng tạo tiến
triển. Cách mà lãnh đạo đặt vấn đề có thể thúc đẩy một nhóm một cách rất tích cực, thậm chí là chỉ bằng
những điều nhỏ nhặt xã giao như là một lời thân mật khen ngợi công khai còn đáng giá hơn là những phẩn
thưởng vật chất.
Biết nắm bắt sự chắc chắn của thất bại. Phản ứng của các nhà lãnh đạo như là lớn tiếng đối với các
nhân viên sáng tạo là những phản ứng dẫn đối với sự thất bại. Những người quản lý phải giảm bớt nỗi sợ
hãi đối với sự thất bại và rằng những mục tiêu nên được thử nghiệm một cách liên tục, càng sớm và thường
xuyên thất bại, đồng thời rút ra càng nhiều bài học càng tốt.
(còn tiếp)