Tư duy lại về Marketing – Phần 2 pps

Tư duy lại về Marketing – Phần 2
Trong bộ phận mới có tên “bộ phận khách hàng”, các
vị trí giám đốc quản lý chuyên trách phân khúc thị
trường và chăm sóc khách hàng sẽ có trách nhiệm
xác định nhu cầu sản phẩm của khách hàng. Sau đó,
giám đốc thương hiệu, dưới sự chỉ đạo của giám đốc
chăm sóc khách hàng, sẽ cung cấp sản phẩm đáp ứng
những nhu cầu ấy.

Những giám đốc chăm sóc khách hàng
Điều này đòi hỏi phải luân chuyển nguồn lực, cơ bản
nhất là con người và ngân sách, và thẩm quyền từ
những giám đốc sản phẩm sang giám đốc khách
hàng. Cấu trúc này rất phổ biến trong thế giới B2B.
Xem xét trường hợp của Procter & Gamble, tập đoàn
này có vị trí giám đốc quản lý khách hàng chủ chốt
chuyên trách những công ty bán lẻ “cỡ bự” như Wal-
Mart.
So với bán hàng, họ dành cho sứ mệnh tối đa hóa giá
trị của quan hệ khách hàng trong dài hạn nhiều quan
tâm hơn. Một số công ty B2C cũng sử dụng cấu trúc
này, nhất là các định chế tài chính bán lẻ, theo đó, họ
có quản lý chuyên trách từng phân khúc, thay vì sản
phẩm, riêng biệt như nhóm khách hàng giàu có,
nhóm có con cái đang học đại học, nhóm sắp về
hưu…
Trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng,
người quản lý phụ trách phân khúc hàng tiêu dùng có
thể giới thiệu khách hàng nhiều lợi ích của việc từ bỏ
sản phẩm A lợi ích thấp sang sản phẩm B lợi ích cao
hơn. Điều này sẽ không thể xảy ra trong hệ thống

quản lý trước đây khi giám đốc nhãn hàng A sẽ
không thuyết phục khách hàng từ bỏ sản phẩm mình
dù rõ ràng điều này có lợi cho khách hàng bởi vì mọi
khoản lương thưởng của vị giám đốc này đều được
đo lường bằng hiệu quả hoạt động quảng bá thương
hiệu chứ không phải bằng việc nâng cao CLV hay
một tiêu chuẩn khách hàng dài hạn nào khác.
Đây là một bước chuyển lớn: nó đồng nghĩa với việc
các giám đốc sản phẩm sẽ phải không còn chỉ chăm
chăm tối đa hóa lợi nhuận của một sản phẩm hay
thương hiệu mà bắt đầu có trách nhiệm giúp đỡ các
giám đốc phân khúc thị trường và khách hàng tối đa
hóa lợi nhuận của họ.
Những chức năng thường xuyên tiếp xúc khách
hàng
Trong vai trò sợi dây liên kết với các hoạt động tiếp
xúc khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng phải
đảm trách một số chức năng lấy khách hàng làm
trọng tâm mà từng hay chưa từng là một bộ phận của
phòng marketing.
CRM
Theo một khảo sát do Harte-Hanks thực hiện trên 300
công ty ở khu vực Bắc Mỹ, chức năng quản lý quan
hệ khách hàng thường thuộc trách nhiệm của bộ phận
IT bởi những hệ thống CRM thường đòi hỏi nhiều
năng lực kỹ thuật, cụ thể theo khảo sát: 42% số công
ty giao CRM cho phòng IT, 31% cho phòng kinh
doanh và chỉ 9% cho bộ phận marketing.
Tuy nhiên, suy cho cùng, CRM là công cụ đo lường
nhu cầu và hành vi khách hàng – vai trò trung tâm

của bộ phận chăm sóc khách hàng mới. Vì thế, nếu
dữ liệu nhằm phục vụ chiến lược chăm sóc khách
hàng lại được thu thập và phân tích bởi một bộ phận
không chuyên chăm sóc khách hàng thì nghe có vẻ
không hợp lý. Dĩ nhiên, nếu giao phó chức năng
CRM cho bộ phận chăm sóc khách hàng thì họ cũng
cần được trang bị những kỹ năng phân tích và IT.
Nghiên cứu thị trường
Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu thị trường
trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng
nay đã khác trước. Đầu tiên, đối tượng sử dụng
nghiên cứu thị trường trong nội bộ công ty không chỉ
là bộ phận kinh doanh mà là tất cả phòng ban nào của
tổ chức mà có tiếp xúc với khách hàng, kể cả bộ phận
tài chính (nơi xây dựng các phương án thanh toán cho
khách hàng) và phân phối sản phẩm (nơi quyết định
thời gian giao hàng và chất lượng dịch vụ).
Thứ hai, quy mô của phân tích chuyển từ quan điểm
tổng hợp sang quan điểm của từng cá nhân về hoạt
động và giá trị của khách hàng.
Thứ ba, nghiên cứu thị trường đã chuyển trọng tâm
của nó vào nguồn thông tin đầu vào từ khách hàng
mà có khả năng cải thiện những tiêu chuẩn hướng về
khách hàng như CLV và tài sản khách hàng.
Nghiên cứu và phát triển
Khi một sản phẩm bất kỳ được sản xuất như thể nó là
thí nghiệm cho các tiến bộ về mặt kỹ thuật thay vì
xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, doanh số bán
sản phẩm ấy chắc chắn sẽ tụt giảm. Ví dụ điển hình
nhất là các kỹ sư thường thích tích hợp đủ loại tính

năng vào sản phẩm trong khi điều này lại khiến nhiều
khách hàng cảm thấy phiền toái và ảnh hưởng xấu
đến doanh số trong tương lai.
Nhằm đảm bảo các quyết định sản xuất phải phản
ánh được nhu cầu từ thế giới thực, yếu tố khách hàng
phải được đưa vào quá trình thiết kế. Tích hợp hai
khâu R&D và marketing là một giải pháp hay. Hiếm
có công ty nào thực hiện điều này tốt hơn Nokia ở
châu Á, nơi mà thị phần của tập đoàn này chiếm đến
hơn 60%. Trong một ngành mà các nhà sản xuất phải
công bố điểm số đánh giá của những sản phẩm mới
xuất hiện mỗi năm, khả năng của tập đoàn này trong
việc đưa định hướng khách hàng vào từng đặc tính và
giá trị của các sản phẩm “đình đám” có thể xem là
thần kỳ.
Một trong những công cụ phục vụ quá trình sáng tạo
hướng đến khách hàng là Nokia Beta Labs, cộng
đồng ảo dành cho nhóm phát triển sản phẩm, nó gắn
kết họ với người dùng, cho phép họ cùng nhau tạo
bản mẫu ảo của những đặc tính và sản phẩm mới,
chào đón những ý tưởng “dù là quái gở nhất” và có
thể chưa từng xuất hiện trên thị trường. (Nokia thực
hiện một chiến lược hoàn toàn khác ở Mỹ, sử dụng ít
yếu tố khách hàng ở đầu vào và chứng kiến thị phần
của mình tụt giảm).
Câu chuyện theo mô-tip: công ty tạo được giá trị mới
nhờ gắn kết người dùng và nhà sản xuất, xuất hiện rất
nhiều trong thời gian qua, điển hình là: trình quyệt
Firefox của Mozilla, nhãn hàng Swiffer của P&G
trong danh mục sản phẩm làm sạch nhà cửa, và liên

doanh giữa International Flavors and Fragrances với
các khách hàng B2B như Estée Lauder trong thị
trường nước hoa. Trong một thế giới mà các mô hình
R&D cổ điển sử dụng để phát triển sản phẩm mới
phải nhường chỗ cho sự kết hợp sáng tạo như trong
các ví dụ kể trên thì phòng R&D nhất thiết phải báo
cáo cho CCO.
Dịch vụ khách hàng
Chức năng này nên được thực hiện trong nội bộ và
thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng, nhằm không chỉ
đảm bảo chất lượng dịch vụ cao mà còn giúp xây
dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Như hãng
hàng không Delta Airlines chẳng hạn, mới đây, hãng
phải đóng cửa những tổng đài điện thoại ở nước
ngoài do khả năng tương tác với khách hàng Bắc Mỹ
của hãng bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi những khác
biệt về văn hóa. Delta kết luận rằng khoản tiết kiệm
nhờ cắt giảm chi phí không thể nào bù đắp được tác
động tiêu cực đến mối quan hệ với khách hàng.
Giờ đây, khi một trung tâm dịch vụ khách hàng nhận
được cuộc gọi, người tiếp nhận sẽ nhanh chóng xác
định phân khúc mà người gọi đến thuộc về và ngay
lập tức chuyển cuộc gọi đến một chuyên viên dịch vụ
khách hàng, người được huấn luyện chuyên sâu về
phân khúc đó. Quá trình tương tác sẽ được lưu lại
trong hệ thống thông tin khách hàng và sau đó được
phòng chăm sóc khách hàng sử dụng để xác định nhu
cầu mới của khách hàng và xây dựng giải pháp.
Nếu buộc phải thuê ngoài dịch vụ khách hàng, bộ
phận này phải báo cáo trực tiếp với một giám đốc

khách hàng cấp cao thuộc công ty, và cơ sở hạ tầng
IT cũng như dữ liệu về khách hàng của đơn vị thuê
ngoài phải tích hợp được với cơ sở dữ liệu của công
ty.
Trọng tâm mới cho các tiêu chuẩn về khách hàng
Khi các công ty bắt đầu chuyển trọng tâm từ
marketing sản phẩm sang chăm sóc khách hàng, họ
cần hệ thống tiêu chuẩn mới để đánh giá hiệu quả
chiến lược. Đầu tiên, các công ty cần quan tâm nhiều
hơn đến khả năng sinh lợi cho khách hàng thay vì lợi
nhuận của sản phẩm. Các công ty bán lẻ cũng có lúc
sử dụng khái niệm này, điển hình là với những sản
phẩm “bán chạy nhưng lỗ”, các loại hàng hóa có thể
không sinh lợi nhưng lại giúp thắt chặt quan hệ giữa
công ty và khách hàng.
Thứ hai, các công ty cần chú trọng hơn đến CLV thay
vì chỉ quan tâm đến doanh số bán hàng. Một công ty
trên đà suy thoái vẫn có doanh thu tốt, chỉ có điều
triển vọng phát triển lại rất mờ mịt. Tiêu chuẩn CLV
sẽ giúp đánh giá các khoản lợi nhuận tương lai được
tạo ra từ một khách hàng và nó hoàn toàn phù hợp
với phương pháp chiết khấu phản ánh thời giá của
đồng tiền. Tiêu chuẩn này nhấn mạnh sức khỏe trong
dài hạn của công ty, điều mà hầu hết cổ đông và các
nhà đầu tư đều coi trọng.
Hiện nay, rất nhiều công ty chỉ hướng đến thành công
ngắn hạn mà mạo hiểm với hiệu quả hoạt động trong
tương lai, tuy nhiên, xu hướng này sẽ thay đổi một
khi các tiêu chuẩn hướng về khách hàng trong dài
hạn trở thành phần không thể thiếu trong báo cáo tài

chính. Và một điều này thành hiện thực, vai trò của
các tiêu chuẩn hướng về khách hàng bắt đầu được
phản ánh bằng giá cổ phiếu. Ngay lúc này đây, một
số chuyên gia phân tích cấp tiến đã nhận thức được ý
nghĩa của tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị của khách
hàng và tài sản thương hiệu.
Thứ ba, các công ty cần chuyển trọng tâm từ tài sản
thương hiệu (giá trị thương hiệu) sang tài sản khách
hàng (tổng giá trị vòng đời khách hàng), giúp hoạt
động marketing gần gũi với giá trị của cổ đông hơn.
Thứ tư, các công ty dần bớt quan tâm đến thị phần để
tập trung cho thị phần tài sản khách hàng (được tính
bằng giá trị của cơ sở khách hàng của công ty chia
cho tổng giá trị của khách hàng trong thị trường). Thị
phần sẽ giới thiệu được cái nhìn tổng quan về khả
năng cạnh tranh thể hiện qua doanh số bán hàng của
công ty, còn thị phần tài sản khách hàng là một thước
đo khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của công ty
trong dài hạn.
Trước thực tế thông tin về khách hàng ngày càng
quan trọng tùy theo cấp bậc, các công ty phải làm chủ
được nhiều cấp độ thông tin khác nhau như cá nhân,
phân khúc và tổng hợp. Các quyết định chiến lược
khác nhau đòi hỏi nhiều mức độ thông tin khác nhau,
vì thế, các công ty rất cần những nguồn thông tin đa
dạng.
Ở cấp độ cá nhân, tiêu chuẩn quan trọng nhất chính là
CLV; những hoạt động marketing được theo dõi sát
sao nhất chính là marketing trực tiếp; và các nguồn
thông tin quan trọng chính là cơ sở khách hàng mà

công ty tích lũy được.
Ở cấp độ phân khúc, thước đo quan trọng nhất là giá
trị vòng đời của phân khúc (giá trị vòng đời trung
bình của khách hàng nhân với số khách hàng có trong
phân khúc); những hoạt động marketing được theo
dõi sát sao nhất là các nỗ lực hướng đến mỗi phân
khúc khách hàng riêng biệt, thường là các phương
tiện truyền thông “ngách”; và nguồn thông tin chính
xuất phát từ kênh khách hàng và dữ liệu khảo sát.
Ở cấp độ thị trường tổng hợp, tiêu chuẩn quan trọng
chính là tài sản khách hàng; những hoạt động
marketing được theo dõi kỹ nhất là các nỗ lực
maketing đại chúng, thường thông qua các phương
tiện truyền thông đại chúng; và những nguồn thông
tin quan trọng chính là dữ liệu kinh doanh và khảo sát
tổng hợp.
Chúng ta sẽ thấy các công ty trong tương lai sở hữu
cả một danh mục đầu tư cho hệ thống thông tin.
Rõ ràng các công ty cần hệ thống các tiêu chuẩn đánh
giá tiến độ thu thập và sử dụng thông tin khách hàng.
Tần suất các nhà quản lý đóng góp và truy cập kho
thông tin khách hàng cũng là một tiêu chuẩn tổng
quát cần thiết dù nó không thể hiện được chất lượng
của thông tin. Để khắc phục điều này, một số công ty
xây dựng cơ chế cho phép nhân viên đánh giá giá trị
của những thông tin đóng góp về khách hàng.
Cũng giống như bất kỳ biến chuyển nào khác trong tổ
chức, thay đổi một công ty mang định hướng sản
phẩm thành hoàn toàn định hướng khách hàng là một
việc làm hết sức khó khăn: bộ phận IT sẽ vẫn muốn

cáng đáng chức năng CRM; bộ phận R&D sẽ đấu
tranh để bảo vệ quyền của mình; và quan trọng nhất,
những giám đốc marketing truyền thống sẽ ra sức bảo
vệ “nồi cơm” của mình.
Bởi lẽ để thay đổi cần phải vượt qua những lợi ích
cực đoan chứ không diễn ra một cách êm đềm nên
quá trình này phải được thực hiện ngay từ cấp lãnh
đạo cao nhất. Dù khó khăn nhưng quá trình này
không tránh khỏi và đó là cách thức cạnh tranh duy
nhất có lợi có khách hàng.
(Bài viết của các tác giả Roland T. Rust, Christine
Moorman và Gaurav Bhalla trên Harvard Business
Review – Hoàng Đăng – Tuần Việt Nam dịch)