Tổng hợp đề thi trả lời và các câu hỏi thi quản trị sản xuất

Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
TỔNG HỢP ĐỀ THI – TRẢ LỜI QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT – ĐIỀU HÀNH
VÀ CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP THI
Mục lục
Đề thi 1 (Không tham khảo tài liệu) 3
Chương 2: Chiến lược điều hành 6
Câu 2.6 trang 80: Nêu rõ 10 quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động điều hành 6
Câu 2.8: các sứ mạng của một công ty cũng như chiến lược để đạt được sứ mạng này? 6
Câu 2.9: 7
Chương 3: Dự Báo 11
Bài 3.1/104 Dự báo theo phương pháp bình quân di động giản đơn và bình quân di động có trọng số: 11
Bài 3.2/104: Đánh giá mức độ chính xác của dự báo 11
Bài 3.3 Dự báo nhu cầu bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 1 12
Bài 3.4 Dự báo nhu cầu dự báo từ tháng 2 đến tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 2 12
Bài 3.7 dự báo theo đường xu hướng 13
BÀI 3.17/120 Dự báo sản lượng có xét đến yếu tố mùa vụ 14
Câu 3.19: So sánh ưu nhược điểm của 2 phương pháp dự báo định tính và định lượng 15
Chương 5: Hoạch định tổng hợp 17
Câu 5.2: 17
Bài 5.6> 18
Bài 5.9 trang 187 19
Chương 6: Quản trị hàng tồn kho 22
Câu 6.2 Phân tích những chức năng của hàng tồn kho 22
Câu 6.4. Các chi phí trong quản trị hàng tồn kho 22
Câu 6.5. So sánh điểm khác và giống nhau giữa các mô hình hàng tồn kho 22
BÀI 6-12/ Trang 222: 23
Bài 6-17 /trang 226: 24
Bài 6.18 (tr226) 24
Bài 6-21 Căn cứ vào những số liệu dưới đây, anh (chị) tính được sản lượng đặt hàng tối ưu là 1.000 SP, đúng
hay sai? 25

Chương 7: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 27
Chú ý: Các dạng bài tập 27
Bài 7.1 Phân biệt giữa hoạch định nhu cầu tồn kho độc lập và hoạch định nhu cầu tồn phụ thuộc 27
Trang 1
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Bài 7.13 27
Bài 7.14 30
Chương 8: Lập lịch điều hành 33
Bài 8-3: 33
Bài 8-5: 33
Bài 8-7: 34
Bài 8.10: Ta lập Ma trận như sau 35
Bài 8.12: Công ty Phước Thịnh ký hợp đồng lắp đặt như sau: 35
Bài 8-16: 37
Bài 8-17: Điều độ sao cho khoản thời gian gia công là nhỏ nhất 37
Chương 9: Phân bố và đo lường công việc 39
Câu 9.5. So sánh mở rộng công việc và nâng cao chất lượng công việc. Hai phương pháp này có hỗ trợ nhau
ko? 39
Câu 9.9. Giải thích phương pháp nghiên cứu thời gian xác định trước trong đo lường công việc 39
Câu hỏi: Anh chị hãy vận dụng công tác đo lường vào một doanh nghiệp thực tế mà anh chị biết 40
Chương 10: Độ tin cậy và bảo trì 41
Câu hỏi: Anh chị hãy vận dụng lý thuyêt bảo trì vào một doanh nghiệp mà anh chị biết 41
1.Phân biệt chuỗi cung ứng và kênh phân phối: 42
2.Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị nhu cầu: 42
3.Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị Logistics (hậu cần): 43
4.Tính năng động của chuỗi cung ứng được thể hiện ở những điểm nào? 3 điểm chính 43
5.Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng ở một doanh nghiệp: (QUAN TRỌNG) 43
6.Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng: 44
7.5 phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng: 45
8.5 phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng: 45

Chương 13: Just In Time 47
Các yếu tố chính của JIT: 47
Mô hình quản lý đồng bộ: 48
Hệ thống MRP: 49
Ứng dụng của các mô hình vào quản lý 49
So sánh MRP, JIT, quản lý đồng bộ: 50
Câu hỏi: Anh (chị) hãy trình bày lợi ích và hạn chế của hệ thống công việc vừa đúng lúc (JIT) 51
Trang 2
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Đề thi 1 (Không tham khảo tài liệu)
Câu 1: các mô hình tồn kho giống và khác nhau chỗ nào => xem câu 6.5
Câu 2: phân tích là lựa chọn chiến lược sx và điều hành tại 1 doanh nghiệp => câu 2.9
Câu 3: giải bài toán Hungary cực đại và cực đại có ô cấm => chương 8
Đề thi 2
Câu 1: Anh (chị) hãy phân tích ưu nhược điểm và phạm vi ứng dụng của JIT. => câu hỏi Chương 13
Câu 2: Anh (chị) hãy xây dựng những giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng ở một doanh nhgiệp mà anh (chị)
biết. => chương 12, câu 5
Câu 3: Căn cứ vào tài liệu sau đây:
1. Để lắp ráp 1 đơn vị sản phẩm A cần 2 X, 3 Y và 4 Z. Mỗi X cần 2 W và 2 K. Mỗi K cần 1 H và 2 Q.
Mỗi Y cần 3 B, 3 U và 1 C. Mỗi Z cần 2 W và 2 U. Mỗi U cần 2 X, 2 B và 8 H.
2. Thời gian phân phối của các loại hàng như sau:
Hàng A X Y C W Q Z B U K H
Thời
gian
3 1 3 1 3 4 1 5 3 2 4
YÊU CẦU: Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm về thời gian và nêu tiến độ cung ứng nguyên vật liệu để lắp ráp
X A.
Ghi chú: X là số liệu anh (chị) tự cho.
Bài làm:
Sơ đồ cấu trúc sản phẩm về thời gian và nêu tiến độ cung ứng nguyên vật liệu để lắp ráp x A.

Giải thích sơ đồ:
Trang 3
C
K
W
A
X
Y
Z
B
U
C
W
U
H
Q
X
B
H
X
B
H
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Ta lập bảng số lượng đơn vị các loại hàng để sản xuất x đơn vị sản phẩm A
Hàng Tính toán Số lượng đơn vị
A x 36x
X 2x + 2.3.3x + 2.2.4x 3x
Y 3x 4x
Z 4x 4x

K 2.2x 4x
W 2.2x + 2.4x 12x
B 3.3x + 2.3.3x + 2.2.4x 43x
U 3.3x + 2.4x 17x
C 3x 3x
H 8.3.3x + 8.2.4x + 4x 140x
Để có xA vào tuần thứ 15 thì phải lắp ráp xA vào tuần thứ 12.
Muốn lắp ráp xA vào tuần thứ 12 thì cần phải có 2xX, 3xY và 4xZ vào tuần thứ 12.
- Muốn có 2xX vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 2xX vào tuần thứ 11.
Muốn lắp ráp 2xX vào tuần thứ 11 thì phải có 4xK và 4xW vào tuần thứ 11.
Muốn có 4xW ở tuần thứ 11 thì phải đưa 4xW đến vào tuần thứ 8
Muốn có 4xK ở tuần thứ 11 thì phải lắp ráp 4xK ở tuần thứ 9.
Muốn lắp ráp 4xK ở tuần thứ 9 thì phải mang 4xH và 8xQ đến vào tuần thứ 5.
- Muốn có 3xY vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 3xY vào tuần thứ 9.
Muốn lắp ráp 3xY vào tuần thứ 9 thì phải có 9xB, 9xU và 3xC vào tuần thứ 9.
Muốn có 9xB vào tuần thứ 9 thì phải đưa 9xB đến vào tuần thứ 4.
Muốn có 9xU vào tuần thứ 9 thì phải lắp ráp 9xU vào tuần thứ 6.
Muốn lắp ráp 9xU vào tuần thứ 6 thì phải có 12xX, 12xB và 72xH vào tuần thứ 6.
Muốn có 12xX vào tuần thứ 6 thì phải đưa 12xX đến vào tuần thứ 5.
Muốn có 12xB vào tuần thứ 6 thì phải đưa 12xB đến vào tuần thứ 3.
Muốn có 72xH vào tuần thứ 6 thì phải đưa 72xH đến vào tuần thứ 1.
- Muốn có 4xZ vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 4xZ vào tuần thứ 11.
Muốn lắp ráp 4xZ vào tuần thứ 11 thì cần phải có 8xW và 8xU vào tuần thứ 11.
Muốn có 8xW vào tuần thứ 11 thì phải đưa 8xW đến vào tuần thứ 8.
Muốn có 8xU vào tuần thứ 11 thì phải lắp ráp 8xU vào tuần thứ 8.
Muốn lắp ráp 8xU vào tuần thứ 8 thì phải có 16xX, 16xB và 64xH vào tuần thứ 8.
Muốn có 16xX vào tuần thứ 8 thì phải đưa 16xX đến vào tuần thứ 7.
Muốn có 16xB vào tuần thứ 8 thì phải đưa 16xB đến vào tuần thứ 3.
Muốn có 64xH vào tuần thứ 8 thì phải đưa 64xH đến vào tuần thứ 4.
Đề thi 3

Câu 1: Nhà cung ứng thiết bị máy vi tính đưa ra biểu giá chiết khấu một cty như sau: => xem bài chương 6
Trang 4
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Số lượng đặt hàng (cái) Tỷ lệ khấu trừ (%) Đơn giá (đồng)
1 - 16 0 8.400.000
17 - 47 0.5
48 - 105 0.6
106 - 150 0.7
151 - 205 0.8
206 - 250 0.9
Trên 250 1.0
Yêu cầu: Hãy xác định số lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng.
Biết:
• nhu cầu thiết bị máy tính của công ty này 1000 cái/năm
• chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 2.500.000 đồng
• tỷ lệ chi phí tồn trữ của mỗi thiết bị so với đơn giá là 12%
Câu 2: Hãy xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại 1 doanh nghiệp mà anh chị
biết => câu hỏi chương 9
Câu 3: Phân tích ưu, nhược điểm, phạm vi ứng dụng của các loại dự báo => câu 3.19
Đề thi 4
02 câu lý thuyết
- gồm câu 01 là so sánh JIT, MRP, ĐỒNG BỘ => câu hỏi chương 13
- và câu nữa là nói về CHUỖI CUNG ỨNG => chương 12
1 bài toán thuật toán Hungary 5 nhân tố => chương 8
Chú ý:
- bài tập thì mở thuật toán Hungary ra làm vài bài là quen thôi. Chọn công nhân A,B,C,D,E, tương ứng
với công việc 1,2,3,4,5 để năng suất lao động là Max, trong sách tài liệu của thầy Dũng có đấy.
- 2 cau ly thuyet:
Đề thi 4
Câu 1: Anh chị hãy vận dụng lý thuyêt bảo trì vào một doanh nghiệp mà anh chị biết => câu hỏi chương 10

Câu 2: Anh chị hãy vận dụng công tác đo lường vào một doanh nghiệp thực tế mà anh chị biết => chương 9
Câu 3: có 5 công nhân lắp ráp 5 loại sản phẩm như sau: => chương 8
SP
CN
A B C D E
I 195 191 220 173 190
II 200 210 220 220 200
III 190 173 190 210 190
IV 230 173 220 170 230
V 162 162 170 180 161
a) Dùng thuật toán Hungary anh chị hãy tìm cách bố trí các công nhân sao cho tổng năng suất đạt tối đa.
(đáp án 1032)
b) Nếu công việc B chỉ có thể làm bởi II thì anh chị hãy tìm cách bố trí lại sao cho tổng năng suất đạt
tối đa (đáp án 1005)
Trang 5
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Chương 2: Chiến lược điều hành
Câu 2.6 trang 80: Nêu rõ 10 quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật
của hoạt động điều hành
Những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của Quản trị sản xuất và điều hành bao gồm :
1. Chiến lược sản phẩm: Xác định rõ về quy trình chuyển đổi. Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và
những quyết định về nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm. Những quyết
định về sản phẩm thường nhằm đạt chi phí thấp nhất với chất lượng cao nhất.
2. Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác nhau. Những quyết định
về cách thức sản xuất phải bảo đảm việc tổ chức sản xuất đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất
lượng sản phẩm, sử dụng nguồn nhân lực và công việc bảo trì. Chi phí và vốn cho hoạt động này
quyết định phần lớn cơ cấu chi phí cơ bản của công ty.
3. Chiến lược về địa điểm: Những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và dịch vụ có thể quyết
định đến sự thành công tột bực của công ty. Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược này có thể tiêu
hủy toàn bộ thành quả của công ty

4. Chiến lược về bố trí, sắp xếp nhà máy: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng suất sản xuất,
sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên liệu và kế hoạch tồn kho của công ty. Quy trình sản xuất
và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên quan với nhau
5. Chiến lược nguồn nhân lực: là bộ phận không thể tách rời của cả hệ thống. Vì vậy, chất lượng làm
việc, các yêu cầu về kỹ năng và mức độ thành thạo công việc cũng như các chi phí liên quan phải được
xác định rõ
6. Chiến lực về thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT: việc xác định cần làm gì, cần phải mua gì
với các điều kiện chất lượng, thời gian giao hàng và bất cứ sự cải tiến nào với giá cả hợp lý và đôi bên
cùng có lợi chính rất cần thiết cho hoạt động thu mua nguyên vật liệu có hiệu quả.
7. Tồn kho và phương thức JIT: các quyết định về tồn kho chỉ được đánh giá cao khi có sự cân nhắc đến
việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thời gian giao hàng, kế hoạch sản xuất và sự phân bổ nhân sự
8. Cách thức khi lên kế hoạch: Xây dựng 1 kế hoạch sản xuất thật hiệu quả và khả thi, phải xác định và
kiểm soát cho được các yêu cầu về nguồn nhân lực và máy móc thiết bị
9. Cách thức khi xác định chất lượng: Các quyết định được đưa ra phải hướng đến chất lượng mong
muốn, các chính sách và quy trình thực hiện để đạt được những yêu cầu về chất lượng này.
10. Chế độ bảo hành và bảo trì: Các quyết định được đưa ra trên cơ sở các mức độ mong muốn về chế độ
bảo hành và độ tin cậy. Cần phải lập kế hoạch về việc thực hiện và kiểm soát quy trình bảo hành và bảo
trì.
Câu 2.8: các sứ mạng của một công ty cũng như chiến lược để đạt được sứ mạng này?
- Sứ mạng có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến. Sứ mạng
hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:
+ Lý do của sự tồn tại của tổ chức
+ Tại sao xã hội nen tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
+ Gía trị tạo ra cho khách hàng là gì?
- Ví dụ, sứ mạng của cty Vinamilk là Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt
nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con
người và xã hội.
- Quá trình xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành gồm ba bước chính:
Bước thứ nhất, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội, nguy cơ của môi trường.
SWOT

Điểm mạnh = S
1. Thương hiệu mạnh
2. Kênh phân phối rộng lớn
3. Lợi thế theo quy mô
Điểm yếu = W
1. Phụ thuộc phần lớn vào NVL
nhập khẩu
Cơ hội = 0
1. Nhu cầu tiêu dùng sữa
Chiến lược SO
- Đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất sữa
Chiến lược WO
- Đầu tư phát triển vùng NL, tăng
Trang 6
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
tiếp tục tăng trong vòng
10 năm
2. Được sự quan tâm và
khuyến khích của nhà
nước
nhằm tăng công suất đáp ứng nhu cầu
phát triển dài hạn của thị trường
- Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống
phân phối, mở thêm điểm bán lẻ, tăng
độ bao phủ phân phối sản phẩm.
số lượng bò sữa tại các trang trại
hiện có
- Tìm kiếm chiến lược phát triển
trang trại mới trong và ngoài nước
Nguy cơ = T

1. Cạnh tranh mạnh mẽ
với các sản phẩm sữa
trong và ngoài nước.
Chiến lược ST
- Mở rộng phát triển thêm ngành nước
giải khát
- Tăng mạnh chi phí khuyến mãi và hỗ
trợ nhà phân phối
Chiến lược WT
- Giá phù hợp với từng phân khúc
thị trường người tiêu dùng Việt
Nam
Bước thứ hai, tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mười quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản
xuất và điều hành bao gồm:
1. Chiến lược sản phẩm;
2. Chiến lược cách thức sản xuất;
3. Chiến lược địa điểm;
4. Chiến lược bố trí, sắp xếp;
5. Chiến lược nguồn nhân lực;
6. Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT;
7. Chiến lược tồn kho và phương thức JIT;
8. Chiến lược hoạch định kế hoạch;
9. Chiến lược chất lượng và chiến lược bảo trì, bảo dưỡng.
Bước thứ ba, cty nhận dạng các phương án lựa chọn nhằm tối ưu hoá những cơ hội và giảm thiểu những nguy
cơ.
Câu 2.9:
Câu 2.9:LÝ THUYẾT
Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm:
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt động

chính của công ty từ thiết kế đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất
lượng ưu việt và giá trị khách hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị và thiết
lập qui trình sản xuất
Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm tương thích
với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời
điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết kiệm
Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt trong bố trí
nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu
quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và lắp đặt trang
thiết bị
Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả
và kinh tế nhằm tạo ra gia trị cao cho công ty, nhân viên và cộng đồng
Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến,
lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào
công ty
Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả
Quản lý và đảm bảo chất
lượng
Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty và mục tiêu
marketing
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì, phòng ngừa, thay
thế kịp thời
Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi. Chiến lược được xem là năng động do
những thay đổi bên trong của tổ chức. Sự thay đổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua
nguyên vật liệu, tài chính, công nghệ và đời sống sản phẩm.
Trang 7
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành

Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các hoạt động hỗ trợ cho
chiến lược tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Hoạt động điều hành đúng
hướng sẽ tăng năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì được gọi là công ty có tầm cỡ quốc tế.
Hầu hết các công ty này đều có hoạt động quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế. Hoạt động sản
xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng
thông qua sở trường về quá trình chuyển đổi.
Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo
nên sự thành công ngày hôm nay của công ty và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai.
Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điều
hành khác nhau.
- CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy
thoái
Giai đoạn tốt nhất để
gia tăng thị phần
Thích hợp để thay đổi
giá cả hoặc chất lượng
sản phẩm
Chi phí cạnh tranh có tính
chất quyết định
Kiểm soát chi phí
giữ vai trò quyết
định
Hoạt động R&D có
tính chất quyết định
Hoạt động marketing có
tính chất quyết định
Không thích hợp để thay đổi
giá cả, hình ảnh sp, chất

lượng sp

Tăng cường các ưu thế Bảo vệ vị thế trên thị
trường. Không thích hợp gia
tăng thị phần.

- CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH theo chu kỳ sống sản phẩm
Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy thoái
Thiết kế và phát triển
sp có tính quyết định
Hoạt động dự báo có
tính quyết định
Sự tiêu chuẩn hóa Sự khác biệt hóa sp rất
ít
Thay đổi thường
xuyên việc thiết kế qui
trình sx và sp
Độ tin cậy của sp và qui
trình sx
Các thay đổi về sp chậm
dần, hạn chế thay đổi mẫu
mã sp hàng năm
Tối thiểu hóa chi phí
Vượt công suất Cách thức và cải tiến sp
mang tính cạnh tranh
Tối đa hóa năng lực sx Năng lực sx của ngành
vượt nhu cầu
Tổ chức sx ngắn ngày Tăng công suất Tăng tính ổn định của quy
trình sx
Lược bớt quy trình sx

các sp lợi nhuận thấp
Hàm lượng lao động
KT cao nhiều
Chuyển hướng các hoạt
động hướng tới sp
Giảm bớt lao động kỹ
năng. Tổ chức sx dài ngày
Giảm năng lực sx
Chủng loại sp hạn chế Chú trọng cải tiến sp và
cắt giảm chi phí

Chú trọng chất lượng
sp
Mở rộng hệ thống phân
phối

Loại bỏ nhanh các
thiết kế có khuyết
điểm
Kiểm tra lại sự cần thiết
của các thiết kế

Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điều
hành khác nhau.
Trang 8
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Câu 2.9: ỨNG DỤNG TẠI VINAMILK
1. Chiến lược sản phẩm của công ty sữa Vinamilk
- Nhằm xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và sáng tạo ra dòng sản phẩm sao cho phù hợp với nhóm người
sử dụng cụ thể, công ty tiến hành hợp tác với Viện dinh dưỡng quốc gia

- Vinamilk không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Năm 1999, Vinamilk áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002
và hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000.
2. Chiến lược cách thức sản xuất của công ty sữa Vinamilk
Cải tiến và ưu việt hoá quy trình sản xuất (quy tác nghiệp và thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý). Nhờ đó,
rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng cao năng suất lao động.
3. Chiến lược địa điểm của công ty sữa Vinamilk
- Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa nhằm duy trì và đẩy mạnh
mối quan hệ với nhà cung cấp.
- Hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trang trại bò sữa: một ở Tuyên
Quang (2007); một ở Nghệ An (2009); một ở Thanh Hóa (2010); một ở Bình Định (2010) và một ở Lâm Đồng
(2011) với tổng số lượng đàn bò lên đến 5.900 con.
- Tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa nhằm đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt nhất.
Địa điểm phân phối:
- Đẩy mạnh và phủ đều điểm bán lẻ khắp các tỉnh thành với mạng lưới gồm 183 nhà phân phối, 94.000
điểm bán hàng.
- Mở rộng thị trường trong đó lấy thị trường nội địa làm trung tâm; thông qua hai kênh là kênh truyền
thống và kênh hiện đại. Kênh truyền thống, từ nhà phân phối đến điểm bán lẻ, từ điểm bán lẻ đến người tiêu
dùng. Kênh hiện đại, từ siêu thị đến người tiêu dùng.
4. Chiến lược bố trí, sắp xếp của công ty sữa Vinamilk
- Kỹ năng sản xuất, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất ảnh hưởng nhiều đến
năng lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động mua nguyên vật liệu, kế hoạch tồn kho.
- Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyển sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại, đón đầu công nghệ
mới, các tiêu chuẩn kỹ thuật, VSAT thực thẩm tốt nhất.
- Tuân thủ nghiêm đầu vào và “chế biến theo đúng tiêu chuẩn quốc tế” với máy móc thiết bị ngày càng
hiện đại, được nhập từ các nước hàng đầu trong ngành công nghiệp chế biết sữa như Đan Mạch, Thụy Điển,
Hà Lan, Đức…
- Xây dựng thêm nhiều nhà máy với trang bị hiện đại, tiên tiến tại các vùng kinh tế trong điểm quốc gia,
tạo thế chủ động trong sản xuất kinh doanh.

- Quy trình sản xuất: ngay từ năm 1999, cty đã áp dụng: “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
quốc tế ISO9002”, hiện nay là “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9001:2000”, cty xác
định: “người tiêu dùng hài lòng thì cty mới an tâm”
5. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty sữa Vinamilk
- Về mặt lương bổng: chế độ lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân; đặc biệt
tăng lương, thưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý nhằm xóa bỏ quan niệm làm việc cầm chừng.
- Về mặt đào tạo: tập trung đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu; xây dựng lực lượng kế thừa: ký hợp đồng
dài hạn với Trường ĐH Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow để gửi con em CBNV sang học liên quan đến
ngành sữa; chủ động tìm kiếm nguồn lao động là các sinh viên giỏi ở các trường ĐH ở TP HCM và đưa đi du
học chuyên ngành ở nước ngoài; mạnh dạn tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các cty đa quốc gia có
kỹ năng quản lý hiện đại, bổ sung kiến thức chuyên môn cho nhân viên cũ.
- Về mặt quản lý: luôn coi trọng sự trung thực, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc, đặc biệt
là sự thống nhất về ý chí; tiên phong trong việc thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cá
nhân; môi trường làm việc tốt, bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến; xây dựng môi trường làm việc theo
tiêu chuẩn quốc tế.
6. Chiến lược quản lý chất lượng của công ty sữa Vinamilk
Từ hộ nông dân
Tại các trang trại chăn nuôi, sữa bò nguyên liệu sau khi vắt ra luôn được nhanh chóng đưa đến hệ thống
bảo quản lạnh trong vòng một giờ. Sữa tươi từ hộ chăn nuôi bò sữa sau khi vắt được nhanh chóng đưa đến các
trạm trung chuyển sữa tươi nguyên liệu (trạm trung chuyển). Tại trạm trung chuyển, cán bộ kiểm tra chất
Trang 9
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
lượng sản phẩm của nhà máy sẽ tiến hành các thử nghiệm phân tích độ tủa (bằng cồn chuẩn 75o), cảm quan
mùi vị, chỉ tiêu vi sinh (theo dõi bằng thời gian mất màu xanh metylen), lên men lactic (để phát hiện dư lượng
kháng sinh).
… đến quy trình sản xuất khắt khe
Sữa đạt yêu cầu sẽ được lấy mẫu và cho vào bồn bảo quản lạnh tại trạm trung chuyển. Các mẫu sữa
được mã hóa bằng ký hiệu và được niêm phong trước khi chuyển về phòng thí nghiệm của nhà máy để nhân
viên QA của nhà máy lấy mẫu, tiến hành các kiểm tra chất lượng: đun sôi để đại diện trạm trung chuyển uống
cảm quan 200 ml; thử cồn; lên men lactic, kháng sinh, độ acid, độ khô, độ béo, độ đạm, độ đường (nhằm phát

hiện các trường hợp hộ pha đường vào trong sữa), điểm đóng băng (nhằm phát hiện các trường hợp hộ dân
pha nước vào trong sữa) Sữa đủ điều kiện tiếp nhận mới được cân và bơm vào bồn chứa.
7. Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk
- Vinamilk đầu tư 5 trang trại kiểu mẫu với quy mô hiện đại tại Nghệ An, Thanh Hoá, Tuyên Quang, Bình
Định, Lâm Đồng.
- Ngày 09/12/2012 Vinamilk đã tăng hỗ trợ cho bà con chăn nuôi bò tổng cộng thêm 750 đồng (trong đó
hỗ trợ cho đại lý chuyên chở sữa thêm 100 đồng/kg và hỗ trợ mùa vụ cho bà con chăn nuôi sữa bò thêm 650
đồng/kg).
- Vinamilk còn đầu tư cơ sở vật chất, bồn bảo quản lạnh cho các đại lý trung chuyển sữa.
8. Chiến lược tồn kho và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk
- Mặt hàng áp dụng là hàng cồng kềnh và sử dụng số lượng nhiều trong quá trình sản xuất: hộp đựng sản
phẩm. Hiệu quả đạt được, giảm thiểu hàng tồn kho; tăng năng lực vận hành bộ phận kho vận; ưu tiên không
gian kho cho các mặt hàng quan trọng, cần quản lý đặc biệt.
- Cụ thể: giảm tiền hộp tồn kho 500 triệu/tháng/4 chuyền đến 14 triệu/ngày/4 chuyền; giải phóng 12%
diện tích kho; tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nhân công quản lý tồn kho.
9. Chiến lược hoạch định kế hoạch của công ty sữa Vinamilk
- Hoạch định kế hoạch bán hàng: chú ý đến mẫu mã bao bì và nhã hiệu.
- Hoạch định kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách: đầu tư, mở rộng thêm 3 dây chuyền sản xuất.
- Sắp xếp nhân lực tồn kho, hợp đồng gia công ngoài: duy trì mức sản xuất ổn định.
10. Chiến lược bảo trì, bảo dưỡng của công ty sữa Vinamilk
- Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúng quy định nhằm không để bị hư hỏng nhiều do trục trặc
kỹ thuật hoặc do quá trình quản lý, hạn chế đến mức thấp nhất sản phẩm bị hao hụt lãng phí trong từng khâu
của quá trình sản xuất.
- Đổi mới công tác quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản lý, công nhân lành
nghề, xác địng thái độ lao động có kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất cao.
- Tiếp tục thực hiện mô hình hạch toán tập trung nhằm tăng điều kiện hiện đại hoá máy móc thiết bị, công
nghệ.
Trang 10
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Chương 3: Dự Báo

Bài 3.1/104 Dự báo theo phương pháp bình quân di động giản đơn và bình quân di động có
trọng số:
Dự báo theo phương pháp bình quân di động giản đơn và bình quân di động có trọng số:
1/ Bình quân di động giản đơn, số bình quân tính theo 2 tháng
Phương pháp chung: nhu cầu dự báo thời kỳ sau = bình quân di động của nhu cầu thực tế những thời kỳ trước
đó (Theo bài này => bình quân 2 tháng trước)
Tháng Nhu cầu thực tế (Dt) Nhu cầu dự báo (FDt)
1 22
2 30
3 25 (30+22)/2 = 26
4 28 (25+30)/2 = 27.5
5 38 (28+25)/2 = 26.5
6 41 (38+28)/2 = 33
7 39 (41+38)/2 = 39.5
8 37 (39+41)/2 = 40
9 - (37+39)/2 = 38
2/ Bình quân di động có trọng số
FDt=α.D(t-1) + β. D(t-2)+…
D(t-1), D(t-2),…: nhu cầu thực tế của các thời kỳ (t-1), (t-2),…
α,β: trọng số của các thời kỳ (t-1), (t-2),… (α+β+… =1)
Trong bài: α = 0.4; β= 0.6
Tháng Nhu cầu thực tế (Dt) Nhu cầu dự báo (FDt)
1 22
2 30
3 25 =(30*0.4+22*0.6)=25.2
4 28 =(25*0.4+30*0.6)=28
5 38 =(28*0.4+25*0.6)=26.2
6 41 =(38*0.4+28*0.6)=32
7 39 =(41*0.4+38*0.6)=39.2
8 37 =(39*0.4+41*0.6)=40.2

9 - =(37*0.4+39*0.6)=38.2
Bài 3.2/104: Đánh giá mức độ chính xác của dự báo
Bài này áp dụng chỉ tiêu độ lệch tuyệt đối bình quân MAD:
MAD= Trong đó: Di: Nhu cầu thực tế thời kỳ i.
Trang 11
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
FDi : Dự báo nhu cầu thời kỳ i. (n: Số kỳ tính toán)
Bài giải:
Bạch Đằng:D
m
= = 13.058
Sinh Viên:D
m
= = 4.355
Vậy dự báo của doanh nghiệp văn phòng phẩm Sinh Viên cho kết quả chính xác hơn.
Bài 3.3 Dự báo nhu cầu bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 1
**Công th ức tính: dự báo nhu cầu bằng phương pháp san bằn số mũ bậc 1:
FD
t
= FD
(t-1)
+α.(D
(t-1)
-FD
(t-1)
)
- FD
t
: nhu cầu dự báo thời kỳ t
- FD

(t-1)
: nhu cầu dự báo thời kỳ t-1
- D
t-1
: nhu cầu thực tế thời kỳ t-1
- α: hệ số san bằng số mũ bậc 1
Tháng
số lượng bán
ra (1000
thùng)
Nhu cầu dự
báo FDt
α=0.1
Nhu cầu dự
báo FDt
α=0.3
Nhu cầu dự báo
FDt
α=0.5
│Dt-FDt│
α=0.1
│Dt-FDt│
α=0.3
│Dt-FDt│
α=0.5
1 100 90 90 90
10 10 10
2 105 91.0 93.0 95.0
14 12 10
3 90 92.4 96.6 100.0

2.4 6.6 10
4 100 92.2 94.6 95.0
7.84 5.38 5
5 110 92.9 96.2 97.5
17.056 13.766 12.5
6 120 94.6 100.4 103.8
25.3504 19.6362 16.25
7 130 97.2 106.3 111.9
32.81536 23.74534 18.125
∑ 109.4618 91.12754 81.875
** α nào cho kết quả chính xác nhất => dùng công thức MAD tính cho từng alpha => MAD min cho kết
quả chính xác nhất
=>Tính MAD (dm)
α=0.1 dm = 109.4618/7
15.6
α=0.3 dm = 91.12754/7 13.01822
α=0.5 dm = 81.875/7 11.69643
=> dm min = 11.69643 => α = 0.5 cho kết quả dự báo chính xác nhất
Bài 3.4 Dự báo nhu cầu dự báo từ tháng 2 đến tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ
bậc 2
** Phương pháp tính:
FD
tc
=FD
t
+C
t
C
t
=C

(t-1)
+β(FD
t
-FD
(t-1)
FD
tc
: dự báo nhu cầu thời kỳ t theo phương pháp san bằng số mũ bậc 2
FD
t
: Dự báo nhu cầu thời kỳ t theo phương pháp san bằng số mũ bậc 1
C
t
: Lượng điều chỉnh ở thời kỳ t
C
(t-1)
: Lượng điều chỉnh ở thời kỳ (t-1)
β: Hệ số san bằng số mũ bậc 2
Quy ước C1 =0 (luôn bằng 0)
Trang 12
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
α=0.2; β=0.3
Tháng
Nhu cầu
thực tế (D
t
)
Nhu cầu dự
báo FD
t

α=0.2
C
t
β=0.3
Nhu cầu dự
báo FD
tc
Trị tuyệt đốichênh lệch
giữaDự báo và Thực tế
1 50 90 0 90
40.00
2 55 82.0 -2.40 79.6
24.60
3 70 76.6 -4.02 72.6
2.58
4 40 75.3 -4.42 70.9
30.86
5 50 68.2 -6.53 61.7
11.69
6 70 64.6 -7.63 57.0
13.05
7 80 65.7 -7.30 58.4
21.64
dm 20.63
Bài 3.7 dự báo theo đường xu hướng
Doanh thu thực tế của một đại lý bia được tổng kết từ năm 1992 đến 1998 cho ở bảng sau, anh (chị) sử dụng
phương pháp dự báo theo đường xu hướng để dự báo doanh thu từng loại mặt hàng năm 2007.
Năm
Doanh thu (tỷ đồng)
Sài Gòn Heneiken Tiger

1992 170 172 56
1993 190 175 70
1994 175 180 72
1995 177 178 75
1996 200 210 82
1997 205 203 80
1998 203 215 81
Bài Làm:
Đây là bài toán sử dụng phương pháp dự báo theo đường xu hướng, dựa vào số liệu thống kê ta xây dựng đường
xu hướng thao phương pháp bình phương bé nhất. Phương pháp này cho phép chúng ta định ra một đường
tuyến tính lý thuyết sao cho tổng khoảng cách từ điểm thực tế đến đường tuyến tính này là ngắn nhất. Thực chất
của phương pháp này là người ta nghiên cứu biến động dãy số theo thời gian để tìm xu hướng phát triển nhu cầu
trong tương lai.
Trong bài toán này chúng ta sử dụng biến động ngẫu nhiên, biến động này có phương trình đường hồi quy lý
thuyết là: y = bx + aVới:
Trong đó:
- y: nhu cầu
- x: thời gian
- : Thời gian bình quân
- : Nhu cầu bình quân
- n: Số kỳ tính toán
Sử dụng phương pháp đường xu hướng để dự báo doanh thu từng loại hàng năm 2007 như sau:
Năm X
Sài Gòn Heneiken Tiger
Y X.Y X
2
Y X.Y X
2
Y X.Y X
2

1992 1 170 170 1 172 172 1 56 56 1
1993 2 190 380 4 175 350 4 70 140 4
1994 3 175 525 9 180 540 9 72 216 9
1995 4 177 708 16 178 712 16 75 300 16
Trang 13
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
1996 5 200 1000 25 210 1050 25 82 410 25
1997 6 205 1230 36 203 1218 36 80 480 36
1998 7 203 1421 49 215 1505 49 81 567 49
∑
28 1320 5434 140 1333 5547 140 516 2169 140
Bia Sài Gòn:
Từ :
 y = 166.57 + 5.5x
Dự báo: y
2007
= 166.57 + 5.5(16) = 254.57(chú ý: thời điểm năm 2007 ứng với x = 16)
Tính toán tương tự cho Bia Heneiken và Bia Tiger ta có:
• Bia Heneiken: y = 159.71 +7.68x
• Dự báo: y
2007
= 159.71 + 7.68(16) = 282.59
• Bia Tiger: y = 58.71 + 3.75x
• Dự báo: y
2007
= 58.71 + 3.75(16) = 118.71
BÀI 3.17/120 Dự báo sản lượng có xét đến yếu tố mùa vụ
**Công th ức tính
- I
s

: chỉ số mùa vụ tháng thứ;
-
-
Bước 1: Dự báo lượng xi măng bán ra vào 2008
Quý
Số Bán Ra Qua Các Năm
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 5,000 5,200 5,300 5,500 5,210 5,520 5,250 5,800
2 6,000 6,500 7,000 7,200 6,520 7,210 6,580 7,290
3 7,000 7,500 8,400 9,300 7,530 9,500 7,590 9,370
4 7,500 8,200 9,000 10,000 8,220 10,050 8,220 10,090
Tổng 25,500 27,400 29,700 32,000 27,480 32,280 27,640 32,550
Năm
Năm thứ
(x)
Nhu cầu
(y) x.y X
2
2000 1 25,500 25,500 1
2001 2 27,400 54,800 4
2002 3 29,700 89,100 9
2003 4 32,000 128,000 16
2004 5 27,480 137,400 25
2005 6 32,280 193,680 36
Trang 14
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
2006 7 27,640 193,480 49
2007 8 32,550 260,400 64
Tổng 36 234,550 1,082,360 204
Xtb = 36/8 = 4.5

Ytb = 234,555/8 = 29,318.75
b = (1,082,360 – 8*Xtb*yTb)/(204 – 8*(Xtb)
2
= => b = 640.12
a = Ytb – b*Xtb = 26,438.21
=> Y = 26,438.21 + 640.12X
Năm 2008 (x=9): Y= 26,438.21 + 640.12*9 =32,199.29
Vậy dự báo lượng xi măng bán ra vào 2008 là: Yc(năm)= 32,199
==> Yc(quý) = 32,199/4 = 8,050
Bước 2: Dự báo lượng bán ra qua các quý trong 2008
Quý
Số Bán Ra Qua Các Năm

Số Bán Ra
Trung Bình
2000- 2007
(*)
Lượng Bán
Trung Bình
Hằng Quý
(**)
Chỉ Số
Mùa vụ
(Is)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 5,000 5,200 5,300 5,500 5,210 5,520 5,250 5,800 5,347.50 7,329.688 0.730
2 6,000 6,500 7,000 7,200 6,520 7,210 6,580 7,290 6,787.50 7,329.688 0.926
3 7,000 7,500 8,400 9,300 7,530 9,500 7,590 9,370 8,273.75 7,329.688 1.129
4 7,500 8,200 9,000 10,000 8,220 10,050 8,220 10,090 8,910.00 7,329.688 1.216
Tổng cộng: 29,318.75

Các quý
2008
Dự báo Lượng xi măng bán ra
Ys = Yc * Is
1 8,050 * 0.730 =5,873
2 8,050 * 0.926 =7,455
3 8,050 * 1.129 =9,087
4 8,050 * 1.216 =9,786
Câu 3.19: So sánh ưu nhược điểm của 2 phương pháp dự báo định tính và định lượng.
Khi thực hiện dự báo, tùy từng thời kì, loại hình Doanh nghiệp và tình hình kinh tế, chính trị, xã hội để
thực hiện từng loại hình và phương pháp dự báo phù hợp.
Đối với phương pháp dự báo định tính được thực hiện khi số liệu của quá khứ không thể sử dụng được
trong quá trình dự báo tương lai:  khi không có sẵn dữ liệu trong quá khứ, chưa thu thập được đầy đủ các
thông số, các trường hợp thăm dò phản ứng và kế hoạch chi tiêu của người tiêu dùng.
Phương pháp dự báo định tính gồm: dự báo theo kinh nghiệm của nhà quản lý; phương pháp Delphi
(theo kinh nghiệm của các chuyên gia trong ngành); phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng, và phương
pháp lấy ý kiến khách hàng.
Đối với phương pháp dự báo định lượng: được sử dụng khi số liệu quá khứ có sẵn, tin tưởng được.
Phương pháp định lượng bao gồm 2 nhóm: nhóm 1 – những phương pháp dự báo dựa vào dãy số liệu
của thời gian, nhóm 2- mô hình dự báo theo nguyên nhân cụ thể.
So sánh 2 phương pháp dự báo:
Phương pháp dự báo định tính Phương pháp dự báo định lượng
1. Phương pháp dự báo theo kinh nghiệm của nhà
quản lý:
Ưu điểm:
I. Nhóm phương pháp dự báo dựa vào dãy số biến
động theo thời gian
I.1 Phương pháp giản đơn + phương pháp số bình quân di
Trang 15
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành

Đơn giản, dễ sử dụng qua thu thập dữ liệu dự báo
của một số nhà quản lý cấp cao.
Sử dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của các nhà
quản lý trực tiếp các lĩnh vực khác nhau của doanh
nghiệp
Nhược điểm:
Thường bị ảnh hưởng bởi những người có kinh
nghiệm hoặc có vị trí cao hơn trong quá trình thực
hiện dự báo (đặc biệt là với các nhà quản lý trẻ,
còn thiếu kinh nghiệm quản lý thực tế)
động:
Ưu điểm:
Đơn giản, chi phí thấp.
Không áp đặt tình hình thời kỳ sau bằng thời kỳ trước.
Nhược điểm:
Đòi hỏi nguồn số liệu dồi dào trong quá khứ.
Chỉ dự báo ngắn hạn.
Chưa thể hiện xu hướng vận động của thị trường, chỉ
thể hiện sự thay đổi trong quá khứ, không dự báo cho
tương lai.
Chưa nhận thấy tầm quan trọng của các số liệu ở các
thời kỳ khác nhau, cào bằng giá trị.
2. Phương pháp Delphi:
Ưu điểm:
Thực hiện khách quan, dự báo có tính chính xác
lớn (vì tổng hợp dự báo của các chuyên gia)
Nhược điểm:
Việc tiến hành lấy ý kiến một thời gian dài dẫn đến
các ý kiến có thể lẫn lộn, khó phân biệt.
Thành phần chuyên gia có thể thay đổi do thời gian

tiến hành kéo dài.
Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao.
Việc ẩn danh người trả lời có thể làm giảm độ tin
cậy và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến.
I.2 Phương pháp san bằng theo số mũ:
Ưu điểm:
Thuận tiện cho việc thực hiện trên phương tiện máy vi
tính.
Không đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ.
Phạm vi áp dụng rộng rãi (có thể thực hiện đối với các
công ty sản xuất, đại lý bán hàng, nhiều loại hình
doanh nghiệp khác nhau,…)
Nhược điểm:
Kết quả dự báo phụ thuộc nhiều vào hệ số chọn lựa.
Không thể hiện hết xu hướng biến động của thị
trườngn (đối với phương pháp san bằng số mũ giản
đơn)
3. Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.
Ưu điểm:
Phát huy được ưu thế của người bán hàng. Đây là
lực lượng đạt tiêu chuẩn nhất để giải thích về nhu
cầu của sản phẩm, đặc biệt trong vùng bán hàng
của họ.
Nhược điểm:
Lực lượng này có thể trở nên “quá lạc quan” về dự
báo của họ, có thể nhầm lẫn giữa việc đánh giá nhu
cầu – khả năng đáp ứng.
Kết quả thường phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của
người bán hàng.
I.3 Phương pháp dự báo theo đường xu hướng:

Ưu điểm:
Có sự áp dụng rộng rãi đối với dự báo dài hạn, trung
hạn, ngắn hạn.
Đặc biệt hiệu quả đối với dự báo trong dài hạn.
Nhược điểm:
Đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ
4. Phương pháp lấy ý kiến khách hàng.
Ưu điểm:
Mang tính khách quan cao.
Nhược điểm:
Thời gian tiến hành kéo dài, mất nhiều công sức và
tiền bạc.
Gặp khó khăn trong khâu chuẩn bị và thu thập
thông tin.
Chất lượng thông tin thu thập phụ thuộc nhiều vào
trình độ chuyên nghiệp của người điều tra.
Xảy ra hiệu ứng đám đông (sự không chính xác
trong các câu trả lời của người tiêu dùng).
II.Dự báo theo nguyên nhân cụ thể trên cơ sở đường
hồi quy tương quan tuyến tính.
Ưu điểm:
Độ chính xác cao.
Thể hiện được tính tiếp nối với số liệu của quá khứ, dự
báo được xu hướng tương lai.
Phù hợp với từng trường hợp với nguyên nhân cụ thể.
Nhược điểm:
Đòi hỏi số liệu phải chính xác.
Trang 16
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Chương 5: Hoạch định tổng hợp

Câu 5.2:
1. Chiến thuật thuần túy
Chiến thuật Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi ứng dụng
1.1. Chiến thuật
thay đổi
mức tồn
kho
- Ít thay đổi về nguồn lao
động
- Sản xuất ổn định
- Chủ động về nguồn hàng
- Chi phí dự trữ tăng
- Dễ lạc hậu về mẫu mã
- Rủi ro cao
- Những doanh nghiệp sản xuất
hàng hoá có thể dự trữ được,
không thích hợp cho những hoạt
động dịch vụ
1.2. Chiến thuật
thay đổi
lượng lao
động theo
mức cầu
- Linh hoạt, sản xuất kịp
thời và gắn với nhu cầu
của thị trường
- Sản phẩm không lạc hậu
về mẫu mã
- Không tốn phí tồn kho
- Sản xuất không ổn định

- Có thêm chi phí đào tạo và sa
thải côngnhân
- Chất lượng sản phẩm thường
không cao vì lao động mới
được đào tạo.
- Khi sa thải công nhân cũng sẽ
làm ảnh hưởng đến tinh thần
làm việc của những công nhân
còn lại, và có thể làm năng
suất lao động của họ giảm sút
- Những doanh nghiệp hay bộ
phận sử dụng lao động không
đòi hỏi kỹ năng, lao động thủ
công là chủ yếu
1.3. Chiến thuật
tăng, giảm
giờ làm
việc
- Linh hoạt, gắn sản xuất
với thị trường
- Có thể đương đầu với
việc nhu cầu tăng cao
theo thời vụ hoặc nhu cầu
tăng giảm đột xuất.
- Không cần thuê mướn
bên ngoài
- Không tốn chi phí huấn
luyện và đào tạo
- Tốn thêm chi phí trả lương
ngoài giờ

- Sản xuất không ổn định
- Năng suất lao động có thể bị
giảm do công nhân mệt mỏi vì
làm thêm giờ.
- Có thể không đáp ứng được
nhu cầu do thời gian làm việc
hạn chế
- Khắc phục thời gian nhàn rỗi
khi nhu cầu giảm là một việc
hết sức khó khăn.
- Có thể áp dụng linh hoạt cho
mọi loại hình doanh nghiệp,
nhất là những doanh nghiệp
dịch vụ, đặc biệt là khi chênh
lệch giữa cung và cầu thấp,
không thường xuyên.
1.4. Chiến thuật
hợp đồng
phụ
- Linh hoạt, đáp ứng được
kịp thời nhu cầu của thị
trường
- Không cần đầu tư thêm
- Không chủ động về số lượng
và chất lượng sản phẩm, dẫn
đến việc mất uy tín của doanh
nghiệp
- Dễ bị mất khách hàng và mất
thị phần
- Các hợp đồng phụ thường chịu

chi phí cao nên lợi nhuận giảm
- Sử dụng trong trường hợp chênh
lệch giữa cung và cấp quá cao
mà doanh nghiệp không thể
thực hiện được các chiến lược
khác và trong trường hợp doanh
nghiệp có những thủ thuật để
nắm giữ khách hàng
1.5. Chiến thuật
sử dụng lao
động tạm
thời
- Giảm được chi phí về sử
dụng lao động
- Linh hoạt hơn so với việc
sử dụng lao động thường
xuyên
- Không chủ động về nguồn lao
động
- Gây biến động cao về lao động
- Chất lượng sản phẩm giảm sút
- Sản xuất không ổn định
- Các doanh nghiệp có nhu cầu
lao động phổ thông, các doanh
nghiệp có nhu cầu lao động thất
nghiệp tạm thời như: sinh viên,
nông dân, người về hưu…
1.6. Chiến thuật
khuyến thị,
giảm giá

- Tận dụng năng lực sản
xuất dư thừa
- Tạo ra khách hàng mới
- Duy trì khách hàng cũ
- Chủ động tác động vào
nhu cầu thị trường
- Khó xác định trước được biến
động của nhu cầu
- Chi phí cho khuyến thị, giảm
giá tăng cao
- Giảm giá thường xuyên có thể
tác động xấu đến tâm lý người
tiêu dùng, gây ra sự mất lòng
tin của khách hàng
- Doanh nghiệp cần nắm trước
nhu cầu để chủ động được thị
trường như ngành hàng không,
khách sạn
- Có thể áp dụng rộng rãi cho
doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ khi chênh lệch giữa cung và
cầu khá cao
1.7. Chiến thuật
hợp đồng
chịu
- Chiếm dụng được vốn
của khách hàng
- Lúc nào cũng có việc làm
- Dễ bị mất lòng khách hàng
- Tạo điều kiện cho đối thủ cạnh

tranh lấn chiếm thị phần của
- Những doanh nghiệp độc quyền
và chỉ nên áp dụng trong thời
điểm hợp lý và không thường
Trang 17
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Chiến thuật Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi ứng dụng
- Sản xuất ổn định
- Không cần thuê thêm lao
động
- Doanh thu, lợi nhuận tăng
cao
doanh nghiệp xuyên
1.8. Chiến lược
sản xuất
sản phẩm
hỗn hợp
theo mùa
- Tận dụng hết năng lực
sản xuất
- Tận dụng hết tài nguyên
sẵn có
- Đội ngũ lao động ổn định
- Luôn có việc làm cho
người lao động
- Không chuyên môn hóa
- Năng suất lao động thấp
- Do công nghệ thay đổi nên gây
khó khăn cho việc điều hành
- Do nhiều chủng loại sản phẩm

nên khả năng tiếp cận thị
trường không được thuận lợi
như những doanh nghiệp sản
xuất sản phẩm cùng loại
- Mức độ rủi ro cao
- Những doanh nghiệp có quy mô
nhỏ, dễ thay đổi công nghệ,
những doanh nghiệp có thể tìm
ra những sản phẩm đối trọng,
những doanh nghiệp có sản
phẩm ngách của thị trường
2. Chiến thuật hỗn hợp
Mỗi chiến thuật thuần túy đều có ưu điểm và nhược điểm riêng của nó, do đó để đạt được kết quả tốt nhất,
doanh nghiệp thường kết hợp 2 hay nhiều chiến thuật thuần túy trong cùng một lúc để phát huy ưu điểm và khắc
phục hạn chế của từng chiến lược đã trình bày ở trên. Kết quả của sự kết hợp này được gọi là “chiến thuật hỗn
hợp”
Ví dụ: Công ty may Hữu Nghị thường phối hợp chiến thuật làm thêm giờ với hợp đồng phụ. Công ty lương thực
Long An đang kết hợp chiến thuật thay đổi mức tồn kho, sử dụng lao động tạm thời và khuyến thị
Bài 5.6>
Tháng Nhu cầu (tấn) Ngày sx (ngày) Nhu cầu bình
quân (tấn/ngày)
1 180 20 9
2 160 18 8.9
3 170 20 8.5
4 264 22 12
5 216 25 8.6
6 300 24 12.5
Σ
1.290 129
Chi phí dự trữ: 50.000đ/T/tháng

Chi phí hợp đồng phụ: 100.000đ/T
Mức trả lương trong giờ: 2.000đ/giờ
Mức trả lương ngoài giờ: 3.000đ/giờ
Thời gian hao phí để sx 1 đvsp: 16giờ
Chi phí khi mức sản xuất tăng: 9.000đ/tấn (do tăng lao động)
Chi phí khi mức sản xuất giảm: 4.000đ/tấn (do giảm lao động)
Lượng tồn kho tháng trước chuyển sang tháng 1 = 0
a. Phương án thay đổi mức tồn kho:
Tháng có nhu cầu thấp sẽ dự trữ cho tháng có nhu cầu cao
Nhu cầu bình quân trong 6 tháng đầu năm: 1.290/129 = 10 tấn/ngày
Tháng Nhu cầu (tấn) Mức sản xuất
(tấn)
Tồn kho tháng
(tấn)
Tồn kho cuối kỳ
(tấn)
1 180 20x10=200 200-180=20 20
2 160 18x10=180 180-160=20 20+20=40
Trang 18
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
3 170 20x10=200 200-170=30 40+30=70
4 264 22x10=220 220-264=(44) 70+(44)=26
5 216 25x10=250 250-216=34 26+34=60
6 300 24x10=240 240-300=(60) 60+(60)=0
Σ
1.290 1.290 216
Các chi phí:
Chi phí tồn trữ: 216x50.000=10.800.000đ
Chi phí lương trong giờ: 1.290x16x2.000=41.280.000đ
Σ =10.800.000+41.280.000=52.080.000đ

b. Phương án hợp đồng phụ:
Duy trì mức sản xuất theo nhu cầu tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao bổ sung bằng hợp đồng phụ
Các chi phí:
Chi phí lương trong giờ: 8,5x129x16x2.000=35.080.000đ
Chi phí hợp đồng phụ: (1.290-8,5x129)x100.000=19.350.00đ
Σ
=35.080.000+19.350.00=54.430.000đ
c. Phương án làm thêm giờ:
Duy trì mức sản xuất của tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao bổ sung bằng làm thêm giờ
Các chi phí:
Chi phí lương trong giờ: 8,5x129x16x2.000=35.080.000đ
Chi phí lương ngoài giờ: (1.290-8,5x129)x16x3.000=9.288.000đ
Σ
=35.080.000+9.288.000=44.368.000đ
d. Phương án thay đổi mức sản xuất:
Duy trì mức sản xuất bằng mức cầu
Tháng Nhu cầu (tấn) Mức sản xuất
tăng (tấn)
Mức sản xuất
giảm (tấn)
1 180
2 160 180-160=20
3 170 170-160=10
4 264 264-170=94
5 216 264-216=48
6 300 216-300=84
Σ
1.290 188 68
Các chi phí:
Chi phí lương trong giờ: 1.290x16x2.000=41.280.000đ

Chi phí do tăng sản xuất: 188x9.000=1.692.000đ
Chi phí do giảm sản xuất: 68x4.000=272.000đ
Σ
=41.280.000+1.692.000+272.000=43.244.000đ
Kết luận: Chọn phương án Thay đổi mức sản xuất do chi phí là thấp nhất
Bài 5.9 trang 187
Có nhu cầu sản phẩm A qua các tháng cho ở bảng sau:
Tháng Nhu cầu (đvsp)
1 150
2 200
3 100
4 150
5 200
6 100
Xây dựng và tính toán chi phí các phương án sau:
Trang 19
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
- Sản xuất theo nhu cầu ở mức nhu cầu bình quân trong 6 tháng.
- Sản xuất theo mức nhu cầu bình quân của tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao hơn bổ sung bằng hợp
đồng phụ.
- Sản xuất theo mức nhu cầu bình quân của tháng thấp nhất, thức áng có nhu cầu cao hơn được bổ sung
bằng biện pháp có tăng giờ.
- Sản xuất theo mức nhu cầu. Cầu tăng lao động tăng, sản xuất tăng. Cầu giảm lao động giảm, sản xuất
giảm.
Cho các chi phí như sau:
Chi phí tồn kho: 50.000 đ/đv/tháng
Chi phí hợp đồng phụ: 100.000 đ/đv
Mức trả lương trong giờ: 5.000 đ/đv
Mức trả lương ngoài giờ: 8.000 đ/đv
Chi phí khi mức sản xuất tăng: 9.000 đ/đv

Chi phí khi mức sản xuất giảm: 6.000 đ/đv
Bài giải:
1. Sản xuất theo nhu cầu ở mức nhu cầu bình quân trong 6 tháng: duy trì mức sản xuất theo nhu cầu bình quân
trong 6 tháng, tháng có nhu cầu thấp doanh nghiệp sẽ dự trữ hàng cho những tháng có nhu cầu cao, nếu thiếu hàng
ta bổ sung bằng hợp đồng phụ.
Nhu cầu bình quân trong 6 tháng: 900/6=150 đvsp/tháng
Tháng Nhu cầu
(đvsp)
Mức sản xuất
(đvsp)
Tồn kho
tháng
Tồn kho
cuối kỳ
Hợp đồng
phụ
1 150 150 0 0
2 200 150 -50 0 50
3 100 150 50 50
4 150 150 0 50
5 200 150 -50 0
6 100 150 50 50
Tổng 900 900 150 50
Chi phí tồn kho: 150 đvx50.000 đ/đv/tháng=7.500.000 đồng
Chi phí lương trong giờ: 900 đvx5.000 đ/đv=4.500.000 đồng
Chi phí hợp đồng phụ: 50 đvx100.000 đ/đv=5.000.000 đồng
Tổng chi phí=7.500.000 đồng+4.500.000 đồng+5.000.000=17.000.000 đồng
2. Sản xuất theo mức nhu cầu bình quân của tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao hơn bổ sung bằng hợp
đồng phụ:
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Hợp đồng phụ

1 150 100 50
2 200 100 100
3 100 100 0
4 150 100 50
5 200 100 100
6 100 100 0
Tổng 900 600 300
Chi phí trả lương trong giờ: 100 x6x5.000=3.000.000 đồng
Chi phí hợp đồng phụ: 300x100.000=30.000.000 đồng
Tổng chi phí: 3.000.000 đồng+30.000.000 đồng=33.000.000 đồng
3. Sản xuất theo mức nhu cầu bình quân của tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao hơn được bổ sung bằng
biện pháp có tăng giờ:
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Tăng giờ
1 150 100 50
2 200 100 100
3 100 100 0
4 150 100 50
5 200 100 100
Trang 20
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
6 100 100 0
Tổng 900 600 300
Chi phí trả lương trong giờ: 100x6x5.000=3.000.000 đồng
Chi phí làm thêm giờ: 300x8.000=2.400.000 đồng
Tổng chi phí: 3.000.000 đồng+2.400.000 đồng=5.400.000 đồng
4. Sản xuất theo mức cầu. Cầu tăng lao động tăng, sản xuất tăng. Cầu giảm sản xuất giảm. lao động giảm:
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất tăng Mức sản xuất giảm
1 150
2 200 50
3 100 100

4 150 50
5 200 50
6 100 100
Tổng 900 150 200
Chi phí lương trong giờ: 900x5.000=4.500.000 đồng
Chi phí mức sản xuất tăng: 150x9.000=1.350.000 đồng
Chi phí mức sản xuất giảm: 200x6.000=1.200.000 đồng
Tổng chi phí: 4.500.000 đồng+1.350.000 đồng+1.200.000 đồng=7.050.000 đồng
Trong 4 chiến lược trên, chiến lược 3 có tổng chi phí thấp nhất là 5.400.000 đồng
Trang 21
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
Chương 6: Quản trị hàng tồn kho
Câu 6.2 Phân tích những chức năng của hàng tồn kho
- Một là, chức năng liên kết giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Đây là chức năng cơ bản của hàng tồn kho. Khi mức cung của doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường không
cân đối thì việc duy trì một lượng tồn kho sẵn có là cần thiết để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được
tiến hành điều đặn, liên tục. Trong một chu trình sản xuất kinh doanh từ việc dùng tiền để mua nguyên vật liệu,
nguyên vật liệu đưa vào sản xuất, quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm dở dang, sản phẩm dở dang lại đưa vào sản
xuất cho ra bán thành phẩm và thành phẩm, thành phẩm đem bán thu được tiền về. Trong chu trình sản xuất-tiêu
thụ-tiền-sản xuất này đều có sự liên kết của những dạng tồn kho như: nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, bán
thành phẩm, thành phẩm trong kho.
- Hai là, ngăn ngừa tác động của lạm phát.
Đối với một nền kinh tế không ổn định thì người ta thấy rằng đầu tư vào hàng tồn kho sẽ có lợi hơn đem tiền
gởi ngân hàng. Như vậy, tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu
hay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt
nhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra. Đây là chức năng bảo toàn vốn của hàng
tồn kho.
- Ba là, chức năng khấu trừ theo số lượng.
Khi DN đầu tư vào HTK, sẽ mua với số lượng lớn và được hưởng một tỷ lệ giảm giá gọi là khấu trừ theo số
lượng. Tuy nhiên, nếu HTK quá nhiều thì dẫn đến ứ đọng vốn do DN phải chịu chi phí tồn trữ cao. Vì vậy nhà

quản trị cần phải tính toán lượng đặt hàng tối ưu theo đó DN vừa được hưởng giá chiết khấu nhưng chi phí tồn
trữ tăng lên không đáng kể.
Câu 6.4. Các chi phí trong quản trị hàng tồn kho
Thứ nhất : Chi phí mua hàng
Chi phí mua hàng chính là giá trị hàng mua, được tính bằng khối lượng mua nhân đơn giá mua.
Thứ hai : Chi phí đặt hàng
CP ĐH là phí tổn trong việc tìm kiếm nguồn hàng từ nhà cung cấp, các hình thức đặt hàng. Bao gồm : chi phí
hoa hông, chi phí hành chính, chi phí chuẩn bị phương tiện.
Thứ ba : Chi phí tồn trữ
CP phát sinh liên quan đến việc tồn trữ hàng trong kho như :
- Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng : tiền thuê hoặc khấu hao, thuê nhà đất, bảo hiểm nhà kho.
- Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện trang bị trong kho: tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, phương tiện,
chi phí nhiên liệu cho thiết bị, phương tiện hoạt động, chi phí vận hành thiết bị…
- Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý : chi phí lương cho nhân viên bảo quản, chi phí quản
lý, điều hành kho hàng,…
- Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho : CP do việc vay mượn để mua hàng và CP trả lãi vay, phí bảo
hiểm hàng hóa trong kho.
Chi phí khác : CP do hao hụt, mât mát, CP đảo kho để hạn chế giảm sút về chất lượng.
Câu 6.5. So sánh điểm khác và giống nhau giữa các mô hình hàng tồn kho
a. Giống nhau:
- Cả 5 mô hình hàng tồn kho đều hướng đến mục tiêu chung là đảm bảo lượng hàng tồn kho đáp ứng đủ và
đúng nhu cầu của doanh nghiệp sao cho tiết kiệm chi phí tồn kho và vốn để mua nguyên vật liệu cho doanh
nghiệp.
- Cả 5 mô hình đều giải quyết vấn đề: Nên đặt mua hàng với số lượng là bao nhiêu? Và khi nào thì tiến hành
đặt hàng?
- Tùy từng tình hình thực tế của từng DN trong từng giai đoạn cụ thể mà xem xét mô hình nào là phù hợp và
kinh tế nhất.
b. Khác nhau: mỗi mô hình được áp dụng trong những trường hợp cụ thể nhất định, chi tiết như sau:
Trang 22
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành

Mô hình lượng đặt
hàng kinh tế cơ bản
(EOQ – The Basic
Economic Order
Quantity Model)
Mô hình lượng
đặt hàng theo lô
sản xuất (POQ –
Production Order
Quantity Model)
Mô hình đặt
hàng để lại
(BOQ)
Mô hình khấu
trừ theo số lượng
(QDM –
Quantity
Discount Model)
Mô hình xác xuất
với thời gian phân
phối không đổi.
- Áp dụng đơn giản và
cho nhiều ngành.
- Khi sử dụng mô hình
này, người ta phải
tuân theo 6 giả định
bắt buộc sau đây:
(1) Nhu cầu vật tư
trong 1 năm được biết
trước và không đổi;

(2) Phải biết trước chu
kỳ đặt hàng, chu kỳ
đặt hàng ngắn và
không thay đổi;
(3)Thời gian chờ hàng
(kể từ khi đặt hàng
cho tới khi nhận hàng)
không thay đổi và
phải được biết trước;
(4) Sự thiếu hụt dự trữ
hoàn toàn không xảy
ra nếu đơn hàng được
thực hiện đúng;
(5) Toàn bộ số lượng
đặt mua hàng được
nhận cùng một lúc;
(6) Không có chiết
khấu theo số lượng.
Giả định: toàn bộ
số lượng đặt mua
hàng được nhận dủ
trong 1 chuyến
hàng.
- Là một biến thể
của mô hình EOQ.
Mô hình lượng đặt
hàng theo lô sản
xuất được áp dụng
trong trường hợp
lượng hàng được

đưa đến một cách
liên tục, hàng được
tích luỹ dần cho
đến khi lượng đặt
hàng được giao đủ.
Đề cập đến vấn
đề hao hụt trong
tồn kho.
- Sử dụng trên cơ
sở giả định rằng
tình trạng dự trữ
thiếu hụt có chủ
định trước và do
đó ta xác định
được chi phí thiếu
hụt do việc để lại
1 đơn vị dự trữ tại
nơi cung ứng
hàng năm.
- Để tăng doanh
số bán hàng,
nhiều công ty
thường đưa ra
chính sách giảm
giá khi người mua
mua với số lượng
lớn. Chính sách
bán hàng như vậy
được gọi là bán
hàng khấu trừ

theo số lượng
mua.
- Mục tiêu đặt ra
là chọn mức đặt
hàng sao cho tổng
chi phí về hàng
dự trữ hàng năm
là bé nhất.
Trường hợp này
ta áp dụng mô
hình khấu trừ theo
số lượng DQM.
- Đề cập đến vấn đề
nhu cầu cả năm
không chắc chắn,
mức dộ đáp ứng
nhu cầu có quan hệ
với xác suất xảy ra.
- Để giảm bớt khả
năng thiếu hụt này
là duy trì một
lượng tồn kho tăng
thêm gọi là lượng
tồn kho an toàn.
Nhằm đảm bảo cho
lượng hàng tồn kho
luôn đáp ứng nhu
cầu.
BÀI 6-12/ Trang 222:
Tóm tắt:

S = 100.000 đồng
H = 20.000 đồng
Q
*
=240 sp
Q
1
* = 40 sp
Tính:Nhu cầu cả năm (D)?
Chi phí cho một đơn vị hàng tồn kho để lại của doanh nghiệp (B)?
Theo mô hình BOQ ta có:
Thay các giá trị vào công thức trên ta được B= 4000 đồng
Vậy chi phí cho 1 đơn vị hàng tồn kho để lại của doanh nghiệp là 4000 đồng
Theo mô hình BOQ ta có:
Trang 23






+
=
BH
B
QQ **
1







+
=
B
BH
H
DS
Q
2
*
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
==> D=
Thay các giá trị vào biểu thức ta được:
D=
D=960 (tấn)
Vậy nhu cầu cả năm cho doanh nghiệp là 960 tấn
Bài 6-17 /trang 226:
 Giả thiết: D=1000T S=100.000đ I=10% P=50.000đ
 Với tỷ lệ khấu trừ 1% => P1=P(1-0.1)= 49.500
1.5%=> P2=P(1-0.15)=49.250
1.6%=> P3=P(1-0.16)=49.200
1.7%=> P4=P(1-0.17)=49.150
Mức khấu trừ
(T)
Tỷ lệ khấu trừ
(%)
Đơn giá
(đồng/tấn)

Q
*
từng mức Q
*
điều chỉnh
001-150 0 50.000 200.00 Bỏ
151-200 1 49.500 201.00 Bỏ
201-250 1.5 49.250 201.51 201.51
251-300 1.6 49.200 201.61 251
> 301 1.7 49.150 201.72 301
 Tính Q
*
từng mức theo công thức
2. .
*
.
D S
Q
I P
=
 Với P=50.000=> Q
*
= 200.00 => Q
*
hiệu chỉnh = Bỏ
 Với P=49.500=> Q
*
= 201.00 => Q
*
hiệu chỉnh = Bỏ

 Với P=49.250=> Q
*
= 201.51 => Q
*
hiệu chỉnh =201.51
 Với P=49.200=> Q
*
= 201.61 => Q
*
hiệu chỉnh = 251
 Với P=49.150=> Q
*
= 201.72 => Q
*
hiệu chỉnh = 301
 Tính tổng phí với mỗi Q
́*
theo công thức
TC =(Q*/2) .I.P + (D/Q*).S+ D.P
TC
3
= 201.51/2 * 0.1 * 49.250 + 1000*100.000/201.51 + 1000*49.250 = 50.242.471đ
TC
4
= 251/2 * 0.1 * 49.200 + 1000*100.000/251 + 1000*49.200 = 50.215.866đ
TC
5
= 301/2 * 0.1 * 49.150 + 1000*100.000/301 + 1000*49.150 = 50.221.933đ
Vậy chọn Q
**

= 251 T
Bài 6.18 (tr226)
Bảngquansát:
Số đơn vị sản phẩm Xác suất xảy ra
5
10
20
25
0.1
0.05
0.3
0.15
Trang 24
)(2
2
*
BHSx
HxBxQ
+
2
000.24000.1002
2404000000.20
xx
xx
Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành
35
40
50
0.1
0.2

0.1
Chi phí tồn trữ: H = 8000 đ/dvsp/năm
Chi phí xảy ra thiếu hụt: cpth = 12000 đ/đvsp
Số đơn hàng 1 năm: Đh = 5 đơnhàng
Lượng tồn kho tối thiểu cần thiết: ROP = 20 đv (thường ở mức xác suất lớn nhất)
Ta lập bảng theo Mô hình xác xuất với thời gian phân phối không đổi: (lấytừ ROPb = 20 trở đi)
ROP
b
Lượngtồnkho
an
toàn:B=ROPb
-ROP
Sốđơnvịthiếuhụt(T):Q
h
Chi
phítồntrữtăngthê
m (đ): Ct=∑BxH
Chi phíthiếuhụt (đ):
Cth=∑QhxPthxcpthxĐ
h
Tổng chi
phítăngthêm
(đ):
TCt=Ct+Ct
h
20 0
5
15
20
30

0
(5x0.15x12000x5)+
(15x0.1x12000x5)+
(20x0.2x12000x5)+
(30x0.1x12000x5)+
=555 000
555 000
25 5
10
15
25
5x8000=
40 000
(10x0.1x12000x5)+
(15x0.2x12000x5)+
(25x0.1x12000x5)+
=390 000
430 000
35 15
5
15
15x8000=
120 000
(5x0.2x12000x5)+
(15x0.1x12000x5)+
=150 000
270 000
40 20 10
20x8000=
160 000

(10x0.1x12000x5)+
=60 000
220 000
50 30 0
30x8000=240
000
0 240 000
Từ bảng trên ta thấy ở mức ROPb = 40, B=20 thì tổng chi phí tăng thêm sẽ là nhỏ nhất.
Bài 6-21 Căn cứ vào những số liệu dưới đây, anh (chị) tính được sản lượng đặt hàng tối ưu
là 1.000 SP, đúng hay sai?
Mức khấu trừ (T) Tỷ lệ khấu trừ (%) Đơn giá (đồng/SP)
0-999 0 50.000
1000-1999 4 48.000
> 2000 3 47.500
Biết nhu cầu cả năm là 5.000 SP. Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 490.000 đồng. Tỷ lệ chi phí tồn trữ một
sp trong năm là 20% so với giá mua.
 Giả thiết: D=5000 S=490.000đ I=20%
Trang 25