Đánh giá thực hiện công việc theo KPI

Đánh giá công việc theo KPI
KPI là gì?
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công
việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định
lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành
các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân
sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm
việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về
sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích:
quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói
cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt
được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc
kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ
quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý
đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho
từng phòng ban, từng nhân viên.
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo
cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí
chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ
ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi
vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.
Thế nào là một KPI?
Điều đó do bạn định ra các chỉ số cho từng chức danh, nhưng một KPI phải đảm bảo được
5 tiêu chí SMART, cũng là điều kiện của KPI:
S - Specific – cụ thể.
M - Measurable – đo lường được.
A - Achievable – có thể đạt được (khả thi).
R - Realistics – thực tế.
T - Timebound – có thời hạn cụ thể.

Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo
phương pháp MBO, Management By Object, quản lý theo mục tiêu, là một tiến trình hoạt động dựa
trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân viên đều thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu
rõ vai trò của từng mục tiêu đó.

Tuy nhiên, có những công việc gặp khó khăn trong việc thiết lập các mục tiêu, khi đó người
ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP,
Management By Process), các chuẩn đó cũng là các KPI.
Những lợi ích khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc
• Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến
lược một cách rất nhanh.
• Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được
và chính xác đi kèm theo.
• Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ
phận nào đó.
• Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
• Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể
hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
Những nhược điểm khi sử dụng KPI
• Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh
hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà còn gây hậu quả xấu
cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
• Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình
phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
• Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý nghĩa
đo lường kết quả thực hiện công việc.
• Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực
tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được
mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không
muốn làm việc.

• Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải
làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho
người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
• Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó
không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc
• Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận, phòng, ban chức năng có thể trực tiếp tự xây dựng KPI cho các vị trí chức
danh trong bộ phận, phòng, ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp
của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên
môn).
Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận, phòng, ban – người hiểu rõ và tổng quan
nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ
phận, phòng, ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý
cấp thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận, phòng, ban tự xây dựng
cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của
bộ phận.
Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây
dựng KPI như đặt mục tiêu quá thấp, vì thế, cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng
những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận, phòng, ban.
Đối với bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn, khác với phương pháp
trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp, tuy
nhiên, các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng,
nhiệm vụ của bộ phận, phòng, ban. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được
xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
• Bước 2: Xác định các KRA (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng, nhiệm vụ của
Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận,
phòng, ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức

năng, nhiệm vụ của bộ phận.
• Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà
người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm
chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI, do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ
ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
• Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
a. KPI của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng, ban để
xây dựng hệ thống KPI, xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận.
Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh.
b. KPI cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc, vì thế,
các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu
trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận.
Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà cơ
quan hay công ty đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm.
• Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 - 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ
hoàn thành công việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu chia quá
nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ
gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
• Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi liên hệ giữa
kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện
việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh
nghiệm kết hợp với nhân viên trong cơ quan hay công ty để chỉ tiêu đưa ra phát huy hiệu
quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của cơ quan hay công ty, đặc biệt là mục

tiêu trong quản lý nhân sự.
Đây là danh mục tài liệu các KPIs:
I. KPI về đánh giá hiệu quả nhân sự
1.1 KPI đánh giá về lương – 4kpi.
1.2 KPI đánh giá về tuyển dụng – 6 kpi
1.3 KPI đánh giá về an toàn lao động – 4kpi.
1.4 KPI đánh giá hiệu quả đào tạo – 5kpi
1.5 KPI đánh giá hiệu quả công việc – 4kpi
1.6 KPI đánh giá hiệu quả giờ làm việc – 3kpi
1.7 KPI đánh giá về lòng trung thành – 4kpi
1.8 KPI đánh giá hiệu quả năng suất nguồn nhân lực – 5kpi
1.9 KPI đánh giá hiệu quả hoạt động cải tiến – 2 kpi
1.10 KPI về đánh giá nguồn nhân lực – 3kpi
II. KPI về đánh giá hiệu quả marketing
2.1 KPI đánh giá hiệu quả quảng cáo – 7 kpi
2.2 KPI đánh giá hiệu quả khuyến mãi- 4 kpi
2.3 KPI đánh giá hiệu quả pr – 6kpi
2.4 KPI đánh giá hiệu quả internet marketing – 14 kpi
III. KPI về đánh giá hiệu quả bán hàng
3.1 KPI đánh giá hiệu quả tiếp xúc qua điện thoại – 7 kpi
3.2 KPI đánh giá hiệu quả sale rep (nhân viên KD) – 13 kpi.
3.3 KPI đánh giá hiệu quả cửa hàng – 6 kpi.
3.4 KPI đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng – 4kpi
3.5 KPI đánh giá về lòng trung thành – 6kpi
3.6 KPI đánh giá sự phàn nàn khách hàng – 5kpi
3.7 KPI đánh giá về thị phần – 3kpi
3.8 KPI đánh giá sự thoả mãn khách hàng – 5kpi
3.9 KPI đánh giá khách hàng – 4kpi
IV. KPI về tài chính kế toán
4.1 KPI đánh giá khả năng thanh toán – 8kpi

4.2 KPI về quản lý nguồn vốn – 3kpi
4.3 KPI đánh giá về lợi nhuận – 6kpi
4.4 KPI đánh giá hiệu quả đầu tư – 7kpi
V. KPI về cung ứng
5.1 KPI đánh giá về vận chuyển – 3kpi
5.2 KPI đánh giá về giao hàng – 3kpi
5.3 KPI đánh giá về hoạt động cung ứng khác – 5kpi
VI. KPI về sản xuất chất lượng
6.1 KPI về sản phẩm lỗi – 7kpi
6.2 KPI về quản lý nguyên vật liệu – 7kpi
6.3 KPI về quản lý đơn hàng – 5kpi
6.4 KPI về năng suất – 4kpi
6.5 KPI về bảo trì – 4kpi

Ths.Bs. Lê Thị Hồng Huệ
Tài liệu tham khảo:
1. Các chỉ số đo lường hiệu suất - KPI (2009), David Parmenter.
2. Nguồn: NQ center
3. Chỉ số đo lường hiệu suất, Phạm Vũ Hoàng Quân dịch từ About.com Guide (2011).
4. Guideline on establishing key performance indicators (kpi) and implementingperformance
assessement at government agency (2005), government of Malaysia.
Đánh giá kết quả công việc là bệ phóng giúp chúng ta phát triển và hoàn thiện mình
hơn. Để tiếp tục hoàn thiện hoạt động tuyển dụng đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty thì
cần thiết phải có khâu đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng sau mỗi đợt tuyển dụng.
Đánh giá hoạt động tuyển dụng sẽ giúp cho nhà tuyển dụng biết được mình đã làm được gì,
những mảng nào thực hiện tốt, mảng nào thực hiện còn hạn chế và hạn chế đó xuất phát từ
nguyên nhân nào. Từ đó có phương hướng khắc phục những hạn chế đó và tiếp tục phát huy
những mảng mình đã thực hiện tốt.
Đối với công tác tuyển dụng tại Công ty thì em xin đưa ra các chỉ số để đánh giá công
tác tuyển dụng như sau:

• Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của Công ty, số lượng CV nhận
được nhiều có thể là do danh tiếng Công ty có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc
hấp dẫn.
Công ty cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của
Công ty nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.
• Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của Công ty.
Tỷ lệ này =
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ Công ty đã truyền thông những cốt lõi của Công
ty đến các ứng viên, điều này giúp Công ty đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Hơn
nữa, điều này còn cho thấy việc xác định nguồn tuyển là chất lượng, các công việc về tuyển
mộ đạt hiệu quả
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ Công ty đã không truyền thông cho ứng viên hiểu
tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì .
• Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:
Tổng chi phí / Tổng số CV. Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV Công ty
mất bao nhiêu đồng.
Số người tuyển được/từng kênh
• Thời gian để tuyển nhân viên.
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng
được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc
tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch
nguồn nhân lực.
• Chi phí / một ứng viên được tuyển
• Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng
Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.
• Tuyển được đúng người theo yêu cầu của công việc hay không
• Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

• Các chi phí khác
Qua các chỉ số trên chúng ta có thể hoàn toàn đánh giá chi tiết được
việc thực hiện từng công việc trong công tác tuyển dụng. Từ đó nắm được tình hình thực
hiện, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó. Khi biết được nguyên nhân của hạn
chế chúng ta sẽ có các giải pháp để hoàn thiện mình hơn trong công tác tuyển dụng. Nhờ đó,
công tác tuyển dụng sẽ bảo đảm thực hiện các trách nhiệm của mình một cách hiệu quả.
Kết luận
Tuyển dụng chính là hoạt động then chốt của quản trị nhân lực trong mọi tổ chức.
Thành công của một doanh nghiệp chính là nhờ vào việc tuyển dụng được những cộng sự tài
giỏi. Việc chọn đúng người, sử dụng đúng người đúng việc đúng lúc, đúng chỗ sẽ giúp cho
tổ chức có một cơ cấu hợp lí, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Sự quan tâm đến tuyển dụng
đúng mức sẽ khắc phục được những hạn chế khác cho tổ chức, tạo nền tảng phát triển vững
chắc cho tương lai. Chính vì thế, xây dựng và không ngừng hoàn thiện quy trình tuyển dụng
hợp lí, phù hợp với thực tiễn, đảm bảo lượng nhân sự cho công ty là mục tiêu là chiến lược
lâu dài của Công ty hiện nay. Hi vọng, bài viết này của em sẽ góp phần đóng góp giúp hoạt
động tuyển dụng của Công ty ngày càng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động này.
Qua việc nghiên cứu tìm hiểu công tác tuyển dụng, em đã nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực đối với một tổ chức, ý nghĩa thiết thực của công tác tuyển dụng.
Đồng thời, em biết được người sử dụng lao động họ mong muốn gì, yêu cầu gì từ phía người
lao động, họ cần những người lao động như thế nào. Không chỉ vậy mà em còn biết được
mối quan tâm của nguồn ứng viên, họ chịu tác động của những yếu tố nào khi tham gia
tuyển dụng. Đây là những kinh nghiệm hoàn toàn quý giá đối với một người làm nghề nhân
sự. Từ đó tích lũy kiến thức và hoàn thiện mình hơn trong công việc. Để có được điều này
em xin bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS Vũ Thị Mai, Trưởng phòng TCHC anh Nguyễn Văn
Ngọc và người hướng dẫn trực tiếp anh Nguyễn Hoài Việt đã ân cần bảo ban, tận tình hướng
dẫn em và giúp em rất nhiều để hoàn thiện kiến thức chuyên môn hơn.
Yêu cầu:
Phân tích được những điểm được và chưa được của tổ chức trong công tác tuyển
dụng.
Tốt: phù hợp với

Tuyển mộ: - Nhu cầu
Bảng nhu cầu tuyển dụng
Bảng 6: Số lượng tuyển mới từ 2009 đến 2011
Năm
Trình độ
2009 2010 2011
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số LĐ dự kiến theo
kế hoạch
31 100 19 100 29 100
Số LĐ đã được
tuyển
25 80.65 19 100 6 20.69
Trên Đại học 0 0 0 0 0 0
Đại học 24 77.42 11 57.89 5 17.24
Dưới đại học 1 3.23 8 42.11 1 3.45
STT
1 Nhân viên QA
2

Bảng kết quả tuyển dụng
Bảng 7: Số lượng tuyển mới từ 2009 đến 2011
Năm
Trình độ
2009 2010 2011
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số LĐ dự kiến theo kế
hoạch
31 100 19 100 29 100
Số LĐ đã được tuyển
25 80.65 19 100 6 20.69
Trên Đại học
0 0 0 0 0 0
Đại học 24 77.42 11 57.89 5 17.24
Dưới đại học 1 3.23 8 42.11 1 3.45
Đánh giá quá trình tuyển dụng bằng KPI:
1. Ngu  n tuy n dung
1.1.T l  % t ng s  CV trên kênh tuy n d ng so v i t ng s  h  s  nh n    c
= n/N

  n v: %
 i  u h   ng: t i  a
Chú thích:
- n: t ng s  h  s  nh n    c t  m t kênh tuy n d ng
- N: t ng s  h  s  mong mu n nh n    c t  kênh  ó
1.2.S  nhân l   ng nhân viên tuy n d ng n i b  so v i s  l   ng nhân viên tuy n d ng bên ngoài
= Tuy n d ng n i b / Tuy n d ng bên ngoài
  n v: t l 
 i  u h   ng: trung bình
2. Th  i gian tuy n d ng
2.1.Th i gian trung bình ph i m t   tuy n d ng m t v trí so v i t ng s  v trí tuy n d ng
Công th c:
= Th i gian tuy n d ng cho 1 v trí/ t ng s  th i gian tuy n d ng
  n v: th i gian (ngày)
 i  u h   ng: gi m thi u
2.2.Trung bình t l  gi a th i gian tuy n d ng    c m t v trí so v i t ng th i gian tuy n d ng
% Tn= [th i gian tuy n d ng 1 v trí/ T ng s  th i gian tuy n d ng]x 100%
% Tn TB=
  n v: %
 i  u h   ng: gi m thi u
Chú thích:
- T
v
: th i gian tuy n d ng v trí th  n
- V : t ng s  v trí tuy n d ng
3.  n g viên   t yêu c u
3.1.S  l   ng h  s    t yêu c u so v i yêu c u tuy n d ng
(n/N)
  n v: t l 
 i  u h   ng: t i  a

Chú thích:
- n : h  s    t yêu c u
- N: t ng s  h  s 
3.2.Trung bình s  l   t ph ng v n:
- S  l   t ph ng v n cho các v trí công vi c trong kho ng th i gian nh t   nh
L/V
  n v: s 
 i  u h   ng: t i  a
Th i gian  o l   ng: 12 tháng
Chú thích:
- L : t ng s  l   t ph ng v n
- V : T ng s  v trí tuy n d ng
3.3.T l  nhân viên    c tuy n d ng so v i t ng s  h  s  nh n    c
(n/N)x 100%
  n v: %
 i  u h   ng: t i  a hóa
Chú thích:
- n: t ng s  nhân viên    c tuy n d ng
- N: T ng s  h  s  nh n    c
4. Chi phí tuy  n d ng
4.1.Chi phí tuy n d ng trung bình cho m t v trí
- Trung bình chi phí tuy n d ng cho m t v trí công vi c.
- T ng chi phí tuy n d ng cho m t v trí trong m t kho ng th i gian c  th  chia cho t ng s  v trí
tuy n d ng    c tuy n d ng trong kho ng th i gian  ó.
Pn/t ng V
  n v: ti n
 i  u h   ng: gi m thi u
Chú thích:
- P: chi phí tuy n d ng cho v trí n
- V: t ng sô v trí tuy n d ng

4.2.T l  trung bình chi phí tuy n d ng
%
k
=[P
k
/P]x 100%
= (%
k1
+ %
k3
+ +%
kn
) / K
  n v: %
 i  u h   ng: Trung bình
Chú thích:
- %
k
: t l  chi phí cho kênh k
- P
k
: Chi phí cho kênh k
- P : t ng chi phí tuy n d ng
- : Trung bình t l  chi phí tuy n d ng
- K : t ng s  kênh
4.3.T l  chi phí cho m t kênh trên t ng s  h  s  nh n    c t  kênh  ó
P
k
/N
  n v: t l 

 i  u h   ng: gi m thi u
Chú thích:
- P
k
: chi phí tuy n d ng cho kênh k
- N : t ng s  h  s  nh n    c t  m t kênh
4.4.T l  t ng s  chi phí trên t ng s  nhân viên    c tuy n d ng
= P/N
  n v: t l 
 i  u h   ng: gi m thi u
Chú thích:
- P: t ng s  chi phí
- N: T ng s  nhân viên    c tuy n d ng
5. Hi u qu  tuy  n d ng
5.1.T l   áp  ng k  ho ch tuy n d ng
( T ng n/ N )x 100%
  n v: %
 i  u h   ng: t i  a
Chú thích:
- n : s  l   ng nhân viên    c tuy n d ng
- N: k  hoach tuy n d ng
5.2.T l  nhân viên m i  áp  ng v i yêu c u công vi c
-  á nh giá sau th i gian th  vi c
(t ng m/ M )x 100%
  n v: %
 i  u h   ng: t i  a
Chú thích:
- m : s  nhân nhân viên   t yêu c u tuy n d ng
- M: t ng s  nhân viên    c tuy n d ng
5.3.T l  ngh vi c  nhân viên m i

- T l  % trong vi c gi  chân nhân viên m i sau kho ng th i gian nhât   nh ( 12 tháng)
- S  nhân viên m i còn làm vi c t i công ty so v i t ng s  nhân viên    c tuy n d ng
Công th c:
{[s  nhân viên tuy n d ng m i còn làm vi c]/[t ng s  tuy n d ng m i trong n m]}x 100%
  n v: %
 i  u h   ng: t i  a
Một điều dễ nhận thấy là hầu như tất cả các công ty có những chiến lược thu phục chất xám sinh viên một
cách bài bản, quy mô, có đầu tư lâu dài từ trong các trường đại học đều là các doanh nghiệp nước ngoài,
các liên doanh, tập đoàn đa quốc gia. Trong khi đó, các doanh nghiệp trong nước vẫn đang kêu gào là khát
nhân lực và sẵn sàng đầu tư hàng chục triệu để có được một quản trị viên giỏi.
Theo phản ánh của Ban quản lý một số trường đại học, thời gian qua một số công ty trong nước có nhu cầu
tuyển dụng thường chỉ fax một tờ giấy A4, sau đó để mặc nhà trường dán lên chỗ nào thì dán, thậm chí có
đơn vị còn quên luôn tờ thông báo của mình. Trong khi đó, các công ty nước ngoài còn chú trọng cả hình
thức quảng bá thông qua các poster, tờ bướm bắt mắt và trực tiếp đến giới thiệu tận từng khoa, từng lớp.
Thậm chí, ban giám đốc của họ không ngần ngại "thân chinh" đến đàm phán, lắng nghe và hỗ trợ nhu cầu
của các trường; hướng dẫn, chia sẻ các kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng với các sinh viên. Đặc biệt, có
những nơi (như P&G, Unilever) còn thiết lập hẳn ban chuyên trách trường học gồm các nhân viên, cán bộ là
cựu sinh viên các trường đại học để duy trì và tận dụng mối quan hệ với các trường.
QUÀ TẶNG HẤP DẪN DUY NHẤT TRONG NĂM 2011 DÀNH CHO NHÀ TUYỂN DỤNG
Cập nhật: 05/10/2011 9:03:00 SA
Bản in
More Sharing ServicesChia sẻ
Kính gửi quý Công ty!
Dịch vụ đăng tin tuyển dụng nhân sự trên website - HIỆU QUẢ CAO -
CHI PHÍ THẤP
SỬ DỤNG DỊCH VỤ TRÊN TUYENDUNG.COM.VN
chỉ với:
500.000 VNĐ
• Tin tuyển dụng sẽ được đăng tại vị trí Trang Chủ hoặc TOP JOB trong thời gian 15ngày.
• Tin tuyển dụng được hiển thị tại Trang trong và 3 ngành nghề liên quan trong thời gian

là 30 ngày.
• Tin tuyển dụng được bôi đậm đỏ trong vùng tìm kiếm (Khuyến mại có giá trị 200.000VND / 1 tin)
• Tin tuyển dụng được tự động làm mới 3 ngày / 1 lần để tránh bị trôi tin.
• Được đăng logo của Công ty tại vị trí các Công ty hàng đầu
• CHI PHÍ ĐĂNG KÝ XÁC THỰC TÀI KHOẢN NHÀ TUYỂN DỤNG
Kính gửi: Toàn thể Quý khách hàng của website www.timviecnhanh.com
Ban giám đốc Công Ty CP Tìm Việc Nhanh kính thông báo đến Quý Khách bảng giá của công ty chúng như sau:
Bắt đầu từ ngày: 08/03/2011 áp dụng mức giá theo gói dịch vụ sau đây:
Các hình thức tham gia và mức phí tương đương (Chưa bao gồm VAT)
ST
T
GÓI DỊCH VỤ
GIÁ
(VNĐ)
KHUYẾN MẠI (VNĐ)
KHUYẾN MẠI
(%)
GIÁ CHÍNH THỨC
1 2 tháng 900.000 50.000 5,5 850.000
2 3 tháng 1.350.000 350.000 25,9 1.000.000
3 6 tháng 2.700.000 900.000 33,3 1.800.000
4 12 tháng 5.400.000 2.200.000 40,7 3.200.000
5 Đăng tin tiêu điểm 1.500.000
Đăng 01 tin tặng 01 tháng xác thực
Đăng 03 tin tặng thêm 01 tin
+ 4 tháng xác thực
1.500.000
1. Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
- Ch s này o l ng m c hi u qu truy n thông c a b n, s l ng CV b n nh n c nhi u có ỉ ố đ ườ ứ độ ệ ả ề ủ ạ ố ượ ạ ậ đượ ề
th là do danh ti ng công ty b n có th do truy n thông t t, có th do công vi c h p d n.ể ế ạ ể ề ố ể ệ ấ ẫ

- B n c n làm m t b ng ánh giá h i l i ng viên xem xét xem s l ng CV c a b n nhi u hay ít vì ạ ầ ộ ả đ ỏ ạ ứ để ố ượ ủ ạ ề
lý do nào c i ti n cho các t tuy n d ng s p t i.để ả ế đợ ể ụ ắ ớ
2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
- ó là m c các ng viên t các yêu c u c b n theo tiêu chu n c a b n.Đ ứ ứ đạ ầ ơ ả ẩ ủ ạ
- T l này = s ng viên t yêu c u / t ng s ng viên.ỷ ệ ố ứ đạ ầ ổ ố ứ
- N u t l này càng cao thì ch ng t b n ã truy n thông nh ng c t lõi c a b n n các ng viên, i uế ỷ ệ ứ ỏ ạ đ ề ữ ố ủ ạ đế ứ đ ề
này giúp b n v t v trong vi c l c h s ng viên.ạ đỡ ấ ả ệ ọ ồ ơ ứ
- N u t l này quá th p, ch ng t b n ã không truy n thông cho ng viên hi u tiêu chu n, n i dung ế ỷ ệ ấ ứ ỏ ạ đ ề ứ ể ẩ ộ
công vi c và i u ki n công vi c là gì (quan tr ng là h có th hi u c các thông i p c a b n).ệ đ ề ệ ệ ọ ọ ể ể đượ đ ệ ủ ạ
3. Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:
- T ng chi phí / T ng s CV. Ch tiêu này xác nh xem thu c m t CV b n m t bao nhiêu ng.ổ ổ ố ỉ đị để đượ ộ ạ ấ đồ
- S ng i tuy n c/t ng kênh.ố ườ ể đượ ừ
4. Thời gian để tuyển nhân viên.
- Ch s th i gian tuy n d ng là s th i gian trung bình k t khi yêu c u tuy n d ng c ch p nh n ỉ ố ờ ể ụ ố ờ ể ừ ầ ể ụ đượ ấ ậ
n khi nh n c nhân s , ví d là 21 ngày.đế ậ đượ ự ụ
- Ch s này v a ràng bu c trách nhi m c a b ph n nhân s trong vi c tìm ng i, v a là c s nh ỉ ố ừ ộ ệ ủ ộ ậ ự ệ ườ ừ ơ ở đị
h ng cho các b ph n trong vi c ch ng xây d ng k ho ch ngu n nhân l c.ướ ộ ậ ệ ủ độ ự ế ạ ồ ự
5. % ứng viên/phí tuyển dụng
6. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng
- Ch s này o l ng s CV nh n c, s CV t yêu c u trên m i ch c danh.ỉ ố đ ườ ố ậ đượ ố đạ ầ ỗ ứ
- Ch s chi phí trung bình / 1 CV = t ng s ti n cho kênh qu ng cáo / t ng s CV nh n c t kênh ỉ ố ổ ố ề ả ổ ố ậ đượ ừ
ó. T c là v i m i CV thu c thì t ng kênh qu ng cáo b n m t bao nhiêu ti n. B n so sánh s ti n đ ứ ớ ỗ đượ ừ ả ạ ấ ề ạ ố ề
c a t ng kênh xem xét kênh nào hi u qu nh t. i u ó không ng ngh a v i vi c b n ch th c ủ ừ để ệ ả ấ Đ ề đ đồ ĩ ớ ệ ạ ỉ ự
hi n qu ng cáo trên kênh hi u qu nh t nhé. Ví nó còn ph thu c vào c gi c a kênh qu ng cáo ó ệ ả ệ ả ấ ụ ộ độ ả ủ ả đ
là gi…
2.1 Nguyên tắc tuyển dụng của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex
Với những chức danh có tính chất thường xuyên lâu dài:
Thứ nhất, Công ty tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn bởi theo quy chế tuyển dụng của
Công ty thì Công ty sẽ thực hiện hoạt động tuyển dụng của khi Công ty có nhu cầu để phục
vụ kế hoạch HĐSX KD. Như vậy Công ty chỉ tuyển dụng khi Công ty có nhu cầu.

Thứ hai, tạo sự công bằng trong thi tuyển. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang
tuyển dụng, mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của
mình là như nhau. Sự công bằng này còn được thể hiện qua hệ thống các tiêu chuẩn, yêu cầu
đối với mỗi vị trí là công khai minh bạch. Bên cạnh đó, hội đồng thi tuyển cũng được lựa
chọn thỏa mãn điều kiện công minh vô tư trong việc đánh giá.
Thứ ba, tuyển chọn thông qua đánh giá năng lực thực sự của ứng viên. Với quy trình thi
tuyển nghiêm ngặt, gắt gao ở mỗi vòng thi Công ty lựa chọn người phù hợp với vị trí cần
tuyển dựa trên kết quả thi tuyển của ứng viên. Kết quả sẽ được lấy từ cao xuống thấp theo các
tiêu chí đã định trước và thang điểm ứng với mỗi tiêu chí ấy.
Với vị trí công việc có tính thời vụ:
Tùy vào từng vị trí mà Công ty có thể tổ chức thi tuyển hoặc thuê lại. Công ty thực hiện
tổ chức thi tuyển với các công việc thời vụ dành cho công nhân sản xuất trực tiếp có nhu cầu
trong một thời gian ngắn Công ty tuyển dụng dựa vào khả năng chuyên môn và một số căn
cứ khác như độ tuổi, giới, tình trạng sức khỏe…. Đối với một số công việc khác có mức độ
phức tạp không cao Công ty có thể sử dụng hình thức thuê lại để giảm cho phí tuyển dụng,
thời gian như các vị trí bảo vệ nhà máy, phân xưởng.
Với nguyên tắc trên Công ty có thể lựa chọn được những người phù hợp nhất với vị trí
cần tuyển, đáp ứng được chiến lược HĐSX KD của Công ty đề ra. Hay nói các khác với
nguyên tắc tuyển dụng đúng đắn, phòng TCHC đã đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ mà công
ty đề ra.
Giải pháp: Xây dựng quy chế tuyển dụng: 1. Nguyên tắc
2. Nội dung
Công khai quy chế, quy trình và các chính sách tuyển dụng thể hiện sự công bằng, minh bạch và quan tâm
nhiều hơn đến người lao động.
Đầu tư nhiều kinh phí hơn cho tuyển dụng, xây dựng quy chế, chính sách tiền lương cho cán bộ nhân lực
- Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Sơ đồ: Quy trình tuyển dụng từ xác định nhu cầu, tuyển mộ, tuyển chọn
Loại qua từng vòng hồ sơ.
- B1: Sàng lọc hồ sơ
- B2: Thi tiếng anh và thi chuyên môn
- B3: Trắc nghiệm nhân sự

- B4: Phỏng vấn tuyển chọn
- B5: Kiểm tra thông tin
- B6:
Hội đồng thi tuyển chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho quá trình thi viết như chuẩn bị
đề thi, đáp án, và cơ sở vật chất cần thi cho tổ chức thi, chấm thi… Nội dung thi tuyển bao
gồm hiểu biết chung về Công ty, nghiệp vụ, tin học, tiếng anh. Tổ chức thi xong cho ứng
viên hội đồng thi sẽ chấm điểm và lựa chọn các ứng viên theo tiêu chí chọn ứng viên có
điểm số từ cao xuống thấp, nhưng ít nhất cũng đạt mức sàn nhất định mẫu kết quả chấm thi.
Khi đã lựa chọn được các bài thi đủ điểm để phỏng vấn, chuyên viên tuyển dụng sẽ có
nhiệm vụ liên lạc và thông báo cho các ứng viên biết kết quả thi viết thông qua e-mail hoặc
điện thoại.
Có thể nói cách thức tổ chức thi và yêu cầu của Công ty là hoàn toàn khoa học và hợp
lý nhưng công ty cũng cần lưu ý đến nội dung thi tuyển. Nội dung ấy có cao so với yêu cầu
hay không và ứng viên đánh giá mức độ của đề thi như thế nào. Ngoài ra trong quy định về
lựa chọn thành phần hội đồng thi để đảm bảo mức độ khách quan, minh bạch tránh thiên vị
không lên quy định loại trừ theo kiểu liệt kê các mối quan hệ của người được xét tuyển với
ứng viên như vậy sẽ không bao hàm hết các trường hợp có mối quan hệ thân quen khác mà
nên quy định khi chứng minh được nếu người đó không công minh vô tư trong đánh giá kết
quả thi tuyển thì không được tham gia hội đồng.