Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự tại ngân hàng VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK

Mục lục
Phần mở đầu
PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lời mở đầu
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ
1
nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau này
tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay
gắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn
tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực
con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây
dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng
góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa
doanh nghiệp (VHDN).
VHDN có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực. Hoạt
động tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ. VHDN ảnh hưởng tới chính sách về tuyển
dụng của tổ chức, cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, đặc
điểm – tính cách những con người mà tổ chức tuyển dụng,…
Trong phạm vi giới hạn của đề án này, em xin chỉ đưa ra các thống kê, đánh giá
của VPBank về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự,
sau đó phân tích, những nghiên cứu sâu hơn sẽ được tìm hiểu ở các cấp cao hơn.
2. Lý do chọn đề tài
Năm 2010 đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của VPBank, ngân hàng đã thay
đổi toàn diện từ tên ngân hàng, logo, tầm nhìn, chiến lược trong bối cảnh thay đổi toàn
diện như vậy, việc chuyển đổi văn hóa cho phù hợp là tất yếu.
Qua ba năm(2010, 2011, 2012) triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc
biệt trong năm 2012, VPBank quyết liệt triển khai các định hướng chiến lược trong toàn

tổ chức với sự tư vấn của McKinsey & Company.
Trong tình hình kinh tế vẫn còn khủng hoảng như hiện nay, văn hóa doanh nghiệp
lại được nhắc đến như là một công cụ hữu hiệu để cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, việc
đánh giá được những tác động, hiệu quả của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt
động tuyển dụng của VPBank là điều rất cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề án là những thay đổi và tác động của văn hóa doanh
nghiệp tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh
vượng VPBank.
4. Phạm vi nghiên cứu – Phương pháp nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam thịnh vượng –
VPBank.
Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệu
sẵn có, qua phỏng vấn. Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ,
bảng biểu.
5. Cấu trúc đề tài
Đề tài có cấu trúc gồm hai phần: Chương I, Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu các lý
thuyết nền tảng về tuyển dụng và VHDN, những lý thuyết này nhằm phục vụ cho việc
đưa ra các phân tích thực trạng ở chương II. Chương II, Đánh giá ảnh hưởng của xây
dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự tại VPBank, sẽ trình bày
2
tổng quan về Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank, những ảnh hưởng của
nó tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
3
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm VHDN. Mỗi nền văn hóa khác
nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về
VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa
VHDN như sau:

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Có thể hiểu: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều
hành. Hay nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái
còn lại khi tất cả đã mất.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn
hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
1.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khác
nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn
hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là
cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho
chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó.
1.2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Cấp độ thứ nhất bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có
thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử
thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
4
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là
với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc
điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty,
quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể
hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.
1.2.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược,
mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp)
Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục
tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố
rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của
nền văn hóa doanh nghiệp.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và
diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho
các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn
luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
1.2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một
thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và
trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông
nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quan
trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu.
Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân
và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ

nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực
tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi. Không
phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều
quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở
thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng
văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có
thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”;
khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích
chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tượng
này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi
nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm).
Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên
cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận
những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các
công ty Mĩ và nhiều nước châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực. Chính
vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ
thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia
5
sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả
lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động trẻ rất
khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu.
1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường
tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài
sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:
Tạo động lực làm việc
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh
thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và
các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần
hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và

lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá
lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển
bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh
nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục)
của doanh nghiệp.
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình
làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường
làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm
công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có
ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một
phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng
đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng,
thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến
thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không
bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi
người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể
chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập
thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn
kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp.
Điều phối và kiểm soát
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền
thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả
nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối.
Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề
nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành
thói quen. Cho đến khi nó trở thành thói quen và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều
đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng
thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên

6
của doanh nghiệp. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu
hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Giảm xung đột
VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải
đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà
nhập và thống nhất. Ví dụ như, khi một doanh nghiệp có văn hóa năng động, sáng tạo,
thích cái mới đang đứng trước việc phải ra quyết định lựa chọn nhân sự cho vị trí còn
trống, hai ứng cử viên có kinh nghiệm và những thành tích khá tương đồng; nhưng một
người trầm tính, ổn định, người còn lại thích mạo hiểm, hướng ngoại hơn. Trong trường
hợp này, theo văn hóa của doanh nghiệp, nhiều khả năng người thứ hai sẽ được lựa chọn.
Không chỉ có vai trò trong ngắn hạn, VHDN di truyền, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp
qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp,
truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên
một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân
trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức.
Tạo lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh
nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp
với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của
nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình
vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,bgiúp cho Lãnh đạo dễ dàng
hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong
việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất
lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân
lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương

pháp 5 M: Man, Money, Material, Machine, Method). Nguồn lực tài chính, máy móc,
nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng.
Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác
thành sản phẩm đầu ra.
Vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh
như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá
doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và
chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp,
đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của
doanh nghiệp.
1.4. Ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động tuyển dụng nhân sự
1.4.1. Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ
7
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc và có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên ngoài tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển
mộ:
a. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của tổ chức
- Quảng cáo và các mối quan hệ
- Chính sách của tổ chức (lương, môi trường làm việc…)
- Điều kiện làm việc
- Chi phí
Trong đó, hình ảnh và uy tín của tổ chức là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc
thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của
nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng
viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút
được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc
là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển
dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so

với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Khi
chọn công ty để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà những chính sách
và giá trị trong công ty phù hợp với những giá trị và sở thích của mình. Ví dụ: một vài
công ty quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn những hình thức thừa nhận
về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên. Một số ứng viên có thể thích kiểu văn
hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này nhưng người khác lại có thể thấy nó thiếu tình
người hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ.
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu
hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ
tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động
lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá
và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty rất
thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có
tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây
bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi
trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân
người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay
tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn
sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.
b. Các yếu tố bên ngoài
- Luật pháp của nhà nước
- Cung cầu lao động
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
- Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế
- Quan niệm của xã hội về nghề, vị trí công việc
Trong đó, những yếu tố thuộc về tổ chức đều là những bộ phận cấu thành của
VHDN, những yếu tố đó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động tuyển mộ. Ví
8
dụ như: doanh nghiệp có văn hóa quan tâm, coi trọng nguồn nhân lực của mình thì sẽ cố
gắng tạo ra những điều kiện làm việc tốt, có thể là tốt hơn quy định của ngành, từ đó sẽ

có danh tiếng tốt trong ngành và doanh nghiệp đang hoạt động.
1.4.2. Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợp
với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển chọn, các yếu tố như yêu cầu của vị trí công việc với người
thực hiện, những tiêu chí lựa chọn ứng viên, … cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của VHDN
và sẽ tác động tới hoạt động tuyển chọn của doanh nghiệp. Ở khâu chọn lựa ứng viên,
nhà tuyển dụng sẽ ưu tiên chọn những người có thể ủng hộ, thích ứng hoặc tuân thủ
đường lối & phương châm hoạt động của công ty – thành tố quan trọng nhất của văn hóa
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có thể có tác động lớn đến thành công của các nhân
viên mới được tuyển dụng, ngay cả với những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm
tương tự nhau. Chẳng hạn, một nhân viên có khả năng làm việc độc lập cao có thể sẽ
thành công trong một công ty ít chú trọng đến hình thức làm việc tập thể. Tuy nhiên, nếu
công ty khuyến khích việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể thì người này có thể sẽ
khó khăn trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp hoặc có thể sẽ ra đi do không phù hợp
với VHDN.
Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng
của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc
đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn,
nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và
duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm
việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo
gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa
cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc
không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi
trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở
trước những ý tưởng mới.
9
CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM
THỊNH VƯỢNG – VPBANK
2.1. Giới thiệu về VPBank
2.1.1. Giới thiệu chung
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp
Ngoài Quốc Doanh trước đây) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau gần 20 năm hoạt
động, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên 5.770 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên hơn 200
điểm giao dịch, với đội ngũ trên 4.000 cán bộ nhân viên.
Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang
từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định
và có trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển
khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công
ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởng
hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, khẩn trương xây dựng các hệ thống
nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường.
Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng
lưới các chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các
kênh bán hàng và phân phối.
Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đã được
thay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ. Các sản phẩm, dịch vụ
của VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều tiện ích nhằm gia tăng quyền lợi
cho khách hàng Tất cả đã góp phần làm hài lòng khách hàng hiện tại và thu hút thêm
khách hàng mới, mở rộng cơ sở khách hàng của VPBank với tốc độ nhanh chóng.
Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng
bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng. Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong
việc ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vận
hành. Cùng với việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả,
các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi đã được xây dựng và triển khai thành công tại
VPBank. Bên cạnh đó, Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi ro

độc lập, tập trung và chuyên môn hóa, đáp ứng chuẩn mực quốc tế và gắn kết với chiến
lược kinh doanh của Ngân hàng. Song song với việc thực thi những thông lệ quốc tế tốt
nhất về quản trị doanh nghiệp, VPBank cũng không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
theo chính sách quản trị công ty rõ ràng và minh bạch.
Với những nỗ lực không ngừng, thương hiệu của VPBank đã trở nên ngày càng
vững mạnh và được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín như: Ngân hàng thanh toán
xuất sắc nhất do Citibank, Bank of New York trao tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất
10
lượng dịch vụ được hài lòng nhất, Thương hiệu quốc gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác.
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi của VPBank
Là một trong những ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) thành lập sớm nhất
tại Việt nam, VPBank đã có những bước phát triển vững chắc trong suốt lịch sử của ngân
hàng. Đặc biệt từ năm 2010, VPBank đã tăng trưởng vượt bậc với việc xây dựng và triển
khai chiến lược chuyển đổi toàn diện dưới sự hỗ trợ của một trong các công ty tư vấn
chiến lược hàng đầu thế giới. Theo chiến lược này, VPBank đặt mục tiêu trở thành một
trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ
hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
Tầm nhìn trên được hiện thực hóa bằng một chiến lược phát triển gồm 2 gọng kìm
chính:
1. Tăng trưởng hữu cơ quyết liệt, tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân và
SME, đồng thời khai thác cơ hội trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và
tín dụng tiêu dùng.
2. Xây dựng các hệ thống nền tảng vững chắc về tổ chức, nhân sự, công nghệ, vận
hành, v.v.
Hậu thuẫn cho việc triển khai chiến lược nói trên là văn hóa doanh nghiệp của
VPBank, được xây dựng và vun đắp dựa trên 6 giá trị cốt lõi:
1. Khách hàng là trọng tâm;
2. Hiệu quả;
3. Tham vọng;

4. Phát triển con người;
5. Tin cậy;
6. Tạo sự khác biệt.
2.1.3. Ý nghĩa biểu tượng VPBank
Thương hiệu mới của VPBank với phương châm "Hành động vì những ước mơ",
được xây dựng nên từ các yếu tố: Chuyên nghiệp, Tận tuỵ, Khác biệt, và Đơn giản.
Hướng tới tầm nhìn dài hạn, VPBank quyết tâm đẩy mạnh hình ảnh một ngân hàng luôn
nỗ lực cao nhất để phục vụ khách hàng với thái độ thân thiện và tốc độ nhanh nhất.
Biểu tượng mới của VPBank là Hoa Thịnh Vượng, được cách điệu bằng sự kết
hợp tinh tế giữa nét chắc chắn và đường cong mềm mại, thể hiện sự linh hoạt, thân thiện
và sự tin cậy mà VPBank mong muốn đem lại cho khách hàng. Hình dáng biểu tượng
giống như đôi bàn tay ấp ủ, nâng nịu khát vọng vươn lên, tượng trưng cho sự phát triển đi
lên không ngừng, là chỗ dựa vững chắc để đảm bảo cho sự lớn mạnh và thịnh vượng.
Biểu tượng còn gợi liên tưởng tới những đôi tay cùng chung sức xây dựng một cộng
đồng, một đất nước Việt Nam Thịnh Vượng.
Màu đỏ tươi của cánh hoa thể hiện sự nhiệt huyết, tinh thần làm việc hăng say,
tính sáng tạo, sự thịnh vượng và may mắn cũng như tinh thần trách nhiệm đối với xã hội,
đối với cộng đồng trong mỗi hoạt động của VPBank.
2.2. Khái quát về hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank
Là một ngân hàng chú trọng tới con người của doanh nghiệp, VPBank luôn quan
tâm tới sự phát triển của các cá nhân. Năm 2012 đánh dấu những nỗ lực lớn của VPBank
11
trong việc xây dựng và đưa vào vận hành thành công các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi
tạo nền tảng bền vững để hỗ trợ phát triển kinh doanh nhằm đạt các tham vọng của ngân
hàng trong giai đoạn 2012 - 2017.
Hệ thống Quản lý hiệu quả làm việc (PMS) và Lương thưởng là một trong những
sáng kiến Nhân sự trọng tâm, đã được truyền thông và triển khai rộng rãi trong năm
2012. Đây là bước khởi đầu quan trọng nhằm xây dựng và áp dụng các mô hình và hệ
thống quản trị nhân sự tiên tiến, phù hợp góp phần dần nâng cao lợi thế cạnh tranh về con
người của VPBank.

Điểm khác biệt lớn nhất của Hệ thống Quản lý hiệu quả làm việc mới được triển
khai không chỉ là việc tạo sự cam kết của mọi cá nhân với tổ chức thông qua việc xây
dựng các mục tiêu chuẩn (KPI/Balance Scorecard), có liên đới chặt chẽ với các mục tiêu
chiến lược của các đơn vị và của toàn ngân hàng, mà còn cho phép đánh giá hiệu quả làm
việc đến từng cá nhân trong các chu kỳ hoạt động (giữa năm và cuối năm) một cách công
bằng, có so sánh tương quan giữa các cấp bậc và phải đảm bảo tuân thủ tỷ lệ phân bổ xếp
loại hiệu quả làm việc theo chuẩn “hình chuông” của toàn Ngân hàng.
Hệ thống Lương thưởng mới tiếp cận theo hướng đưa ra các giải pháp cạnh tranh
tổng thể về các chế độ đãi ngộ: bằng tiền mặt (lương trả cho vị trí công việc, thưởng
thành tích kinh doanh, các loại trợ cấp theo tính chất công việc, yếu tố vùng miền…) hay
bằng các chương trình phúc lợi ngắn và dài hạn, cho cán bộ nhân viên và cho gia đình.
Việc triển khai Bảo hiểm Y tế “Aon Care” đã được cán bộ nhân viên Ngân hàng đánh giá
cao và hưởng ứng rất tốt.
Năm 2012 cũng là năm VPBank đạt được những thành tích đáng ghi nhận trong
việc thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau để phát triển tổ chức đến một qui mô lớn
với hơn 4.000 CBNV - tăng trưởng hơn 30% như ngày hôm nay. Mấu chốt của thành
công này là việc tập trung hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng kênh
tuyển dụng cũng như kỹ năng phỏng vấn nhằm sàng lọc để có được các ứng viên phù hợp
nhất cho các vị trí từ lãnh đạo, quản lý đến các vị trí chuyên viên, nhân viên trên toàn hệ
thống, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển nguồn lực phục vụ chiến lược kinh doanh. Bên
cạnh trọng tâm xây dựng các hệ thống nền tảng, lãnh đạo VPBank còn có chiến lược rất
rõ ràng cho việc xây dựng VPBank trở thành ngôi nhà thứ hai của cán bộ nhân viên. Năm
2012 dưới sự bảo trợ của Chủ tịch HĐQT, VPBank đã triển khai bộ 6 giá trị cốt lõi trong
toàn tổ chức: 1) Khách hàng là trọng tâm; 2) Hiệu quả; 3) Tham vọng; 4) Phát triển con
người; 5) Tin cậy; 6) Tạo sự khác biệt. Các chương trình truyền thông, các cuộc thi tìm
hiểu về giá trịcốt lõi, cùng các hoạt động vì cộng đồng đã được khuyến khích và đẩy
mạnh, góp phần kết nối các thành viên của gia đình VPBank nhằm xây dựng một môi
trường làm việc lý tưởng, chuyên nghiệp, có định hướng nghề nghiệp rõ ràng tạo ra sự
hấp dẫn và khác biệt của VPBank so với các đối thủ khác.
2.3. Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank 2012

2.3.1. Tổng quan về dự án
Dự án Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank được triển khai với các lý do sau:
- Quy mô của VPBank đã đạt tới mức độ lớn và sẽ còn tiếp tục phát triển, mà chưa
có một tư tưởng chung về cách thức làm việc.
12
- Sau hơn 18 năm hoạt động, VPBank đã trải qua nhiều biến động, thay đổi (kể cả
cơ cấu tổ chức lẫn phong cách quản lý, làm việc) dẫn tới việc hiện tại VPBank
đang tiếp nhận nhiều luồng văn hóa và các phong cách làm việc khác nhau. Do đó,
cần thiết lập một bộ các quy chuẩn quy định nguyên tác làm việc, phối hợp, ứng
xử, hành vi cho Ngân hàng.
- Để phục vụ cho tầm nhìn của VPBank, là trở thành 1 trong top 5 Ngân hàng bán
lẻ hàng đầu Việt nam, bộ giá trị cốt lõi sẽ là công cụ hữu hiệu …
- Để đảm bảo VPBank luôn phát triển bền vững, Bộ giá trị cốt lõi sẽ là kim chỉ nam
giúp định hướng tương lai và là cơ sở đề ra các quyết định trong trường hợp các
tình huống mới diễn ra mà chưa có qui định, quy trình nào của VP Bank cũng như
của Pháp luật hiện hành.
Sau hai năm triển khai quyết liệt các thay đổi, năm 2012, VPBank đã có báo cáo
tổng kết tình hình triển khai dự án Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank, nội dung
chính và những tác động của văn hóa doanh nghiệp VPBank sẽ được trình bày dưới đây.
2.3.2. Kế hoạch thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012
Bảng 1: Kế hoạch Sáu gói công việc, thể hiện những việc cần làm để triển
khai văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012
STT Mô tả Kết quả cần đạt được
1 Kế hoạch truyền thông
từ tháng 5 – 12/2012
1. Mỗi tháng một hoạt động cho mỗi giá trị
2. Thông điệp truyền thông
2 Giáo dục từ tháng 6 –
12/2012
1. Chuẩn bị các tài liệu đọc về các giá trị cho các nhà

quản lý(tối đa 12 bài, tối thiểu 6 bài)
2. Viết tài liệu và đứng lớp hội thảo cho Top Team
3. Viết tài liệu và đứng lớp Hội thảo cho quản lý cấp
trung (1/2 ngày/hội thảo, tối đa 6 hội thảo, tối
thiểu 3 hội thảo)
4. Viết tài liệu và đứng lớp hội thảo cho các hạt
giống(Values Champions), 1/2 ngày/ hội thảo, tối
đa 4 hội thảo, tối thiểu 3 hội thảo.
5. Viết tiêu chí và trực tiếp tham gia lựa chọn Values
Champion
6. Tổ chức lớp TTT cho các cấp quản lý để cấp QL
trực tiếp đứng lớp 1/2 ngày/lớp, tối đa 4 lớp, tối
thiểu 3 lớp
3 Xây dựng bộ chuẩn
hành vi từ 6 giá trị cốt
lõi từ tháng 7 – 11/2012
1. Viết 20 hành vi mong đợi cho mỗi giá trị, chia
thành 5 cấp độ từ kém đến làm gương
4 Kèm cặp (Coaching)
thông qua quan sát trực
diện từ tháng 6 –
12/1012
1. Top team trong việc truyền đạt các thông điệp về
giá trị
2. Các cấp quản lý trong việc truyền đạt về giá trị
trong các cuộc họp giao ban
3. Các hạt giống (Values Champions)
5 Viết các tài liệu truyền 1. Viết các tài liệu truyền thông cho townhall
13
thông từ tháng 5 –

12/2012
meetings
2. Biên tập các bài viết liên quan đến 6 giá trị cho tờ
Thịnh Vượng
6 Đưa 6 giá trị vào quy
trình
1. Đưa các giá trị vào trong các câu hỏi phỏng vấn
tuyển nhân viên mới
2. Đưa ra các giá trị vào trong việc xem xét nâng
cấp/đề bạt quản lý mới
3. Thử nghiệm ứng dụng các hành vi mong đợi trong
việc đánh giá hiệu quả làm việc (nên ứng dụng với
cấp quản lý trước)
4. Đưa việc yêu cầu các trưởng phòng thực hiện ít
nhất 1 khóa học nghiệp vụ/tháng cho các nhân
viên vào quy trình đánh giá cấp quản lý
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực - VPBank
Những hoạt động theo kế hoạch ở trên là việc triển khai xây dựng VHDN nằm
trong cấp độ thứ nhất của VHDN là chủ yếu. Đó là những giá trị văn hóa hữu hình, dễ
nhận biết và có mục đích cho nhân viên nắm bắt, chuẩn bị cho sự thay đổi VHDN ở các
cấp độ cao hơn. Công việc thứ 6 ở bảng kế hoạch trên chính là việc đưa những đổi mới
trong VHDN vào quy trình hoạt động, đưa những quy tắc theo văn hóa mới vào quy trình
tuyển dụng, đề bạt, đào tạo. Những thay đổi này sẽ làm các giá trị văn hóa mới đi sâu vào
nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.3.3. Thực tế triển khai xây dựng văn hóa VPBank
Bảng 2: Những kết quả đạt được theo kế hoạch triển khai dự án Xây dựng
văn hóa doanh nghiệp VPBank
STT Công việc Kết quả
1 Truyền thông  Tổ chức 01 khảo sát về mức độ nhận thức về VHDN
của CBNV;

 Tổ chức 04 cuộc thi tháng về giá trị cốt lõi của
VPBank;
 Triển khai đồ tạo tác ở HN, TP. HCM (tranh 6 giá trị,
hanger, notepad, pens).
2 Đào tạo  Tổ chức 02 Hội thảo truyền thông về VHDN cho các
CBQL (170 người);
 Tổ chức 10 lớp hội thảo cho cán bộ quản lý cấp trung
toàn hàng (308/354);
 Tổ chức 30 Hội thảo truyền thông về Văn hóa doanh
nghiệp và Lương thưởng & PMS tại Hà Nội và TP.
HCM (1,557/1,880);
 Tổ chức thành công nghi lễ tôn vinh giảng viên nội bộ
ngày 20/11;
 Đã gửi 02 bài đọc về VHDN cho các CBQL.
3 Xây dựng bộ chuẩn
hành vi
 Hoàn thiện 06 giá trị cốt lõi và 18 định hướng hành vi;
 Hoàn thiện bản đề xuất bộ chuẩn hành vi cho 6 giá trị
14
cốt lõi.
4 Kèm cặp  Đào tạo và coaching các giảng viên nội bộ;
 Hoàn thành xây dựng tài liệu Townhall;
 Tổ chức Townhall tại Bình Dương và Hải Phòng.
5 Viết tài liệu truyền
thông
 Xây dựng tài liệu truyền thông trong các hội thảo cho
CBQL, CBNV và tân tuyển;
 Đã hoàn thành 01 tạp chí Thịnh vượng số 14 với
chuyên đề XD VHDN.
6 Đưa 6 giá trị vào

quy trình
 XD bộ câu hỏi dùng trong phỏng vấn tuyển dụng;
 Đưa nội dung đào tạo VHDN trong chương trình đào
tạo tân tuyển;
 XD hướng dẫn đánh giá hành vi trong đánh giá HQLV
cả năm 2012.
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực – VPBank
So sánh với bảng kế hoạch ở phần trên, có thể thấy những công việc đặt ra theo kế
hoạch đều được hoàn thành. Không những thế, việc áp dụng kế hoạch xây dựng VHDN
tại VPBank không hề máy móc và cứng nhắc, cố định theo bản kế hoạch. Những gì có
thể làm trước, thay đổi để giúp cho những thay đổi về chiều sâu được dễ dàng đã được
đẩy mạnh. Ví dụ như, trong kế hoạch không có hoạt động “Khảo sát về mức độ nhận thức
về VHDN của CBNV”, nhưng trong quá trình triển khai VHDN, VPBank nhận thấy cần
thực hiện để nắm được nhận thức, suy nghĩ của nhân viên công ty về việc thay đổi văn
hóa doanh nghiệp để có thể đề ra những kế hoạch, chiến lược thực hiện sát với thực tế.
Hay như việc xây dựng “Bộ 06 giá trị cốt lõi và 18 định hướng hành vi” để truyền thông,
làm cơ sở để toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty biết về định hướng của doanh nghiệp,
những gì nên làm, những gì được khuyến khích,… Điều này sẽ khiến cho quá trình xây
dựng văn hóa doanh nghiệp thuận lợi hơn trong tương lai. Không chỉ có như vây, công ty
chủ động thay đổi những giá trị văn hóa hữu hình, thay đổi những giá trị văn hóa dễ tác
động trước, làm tiền đề cho những thay đổi cấp độ văn hóa sâu hơn. Điều này thể hiện
một phần qua những thay đổi về không gian nơi làm việc, bài trí văn phòng, trong đó,
ngày 15/10/2012, VPBank đã giới thiệu không gian giao dịch mới tại VPBank Mỹ Đình,
Hà Nội. Đây là mô hình giao dịch được hoàn thiện theo phong cách năng động và hướng
tới khách hàng theo một trong các giá trị cốt lõi của VPBank – “Khách hàng là trọng
tâm”. Đó là một trong những hoạt động nhằm tiếp tục hoàn thiện mô hình ngân hàng bán
lẻ hiện đại, tăng cường nhận diện thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân
hàng.
2.3.4. Định hướng triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp năm 2013
Để đảm bảo Dự án VHDN đạt được hiệu quả cao trong năm 2013, Tổ dự án

VHDN đề nghị HĐQT và TGĐ xem xét phê duyệt các đề xuất về Định hướng triển khai
như sau:
- Tiếp tục triển khai dự án XD VHDN theo định hướng ngôi nhà văn hóa, 05 cung
đường và 06 gói công việc dự án.
- Sử dụng tư vấn McKinsey hỗ trợ dự án XD VHDN trong các hoạt động cụ thể sau:
1. Tác động trực tiếp tới cấp (n-1) về tầm quan trọng của XD VHDN;
15
2. Tổ chức 05 sự kiện về XD VHDN trong năm 2013 cho cấp (n-1) và (n-2);
3. Giao nhiệm vụ cụ thể cho cấp (n-1) và (n-2) để đưa các giá trị tự chọn vào trong
các quy trình/chính sách và các hoạt động cụ thể của từng đơn vị.
2.4. Đánh giá ảnh hưởng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản
trị nhân sự tại VPBank
2.4.1. Hoạt động tuyển mộ
Từ khi trển khai Dự án xây dựng VHDN VPBank, hoạt động tuyển mộ tại công ty
có nhiều thay đổi quan trọng. Đầu tiên, đó là việc chú trọng tới hoạt động tuyển mộ qua
kênh internet. Bắt đầu từ năm 2010, VPBank chú trọng xây dựng website:
www.vpb.com.vn một cách chuyên nghiệp, giao diện thân thiện hơn với khách hàng.
Không những thế, VPBank đã tạo một trang riêng phục vụ cho nhu cầu tuyển dụng của
công ty, đó là trang www.tuyendung.vpb.com.vn. Qua website này, các thông tin về
tuyển dụng của VPBank, các chính sách về nhân sự, hay chương trình “thực tập sinh tiềm
năng tại VPBank” được truyền thông rộng rãi, giúp cho hoạt động tuyển mộ tại doanh
nghiệp hiệu quả hơn.
Đặc biệt, VPBank đã có một sự gắn kết chặt chẽ giữa hoạt động tuyển mộ và
VHDN bằng việc đưa ra định hướng hành vi: “Là đối tác được tin dùng, là nhà tuyển mộ
được coi trọng” nằm trong giá trị cốt lõi “Tạo sự khác biệt”(xem phụ lục 2). Với việc đưa
ra định hướng hành vi này, VPBank đã thể hiện quyết tâm trong việc cải thiện công tác
tuyển mộ, thể hiện mong muốn cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường lao
động. Khi đưa ra định hướng hành vi này, Khối quản trị nguồn nhân lực và các nhân viên
trong khối sẽ phải cụ thể hóa những hoạt động của mình sao cho tăng cường hình ảnh tốt
đẹp, trọng nhân tài trong văn hóa của VPBank. Một ví dụ là VPBank đã chú trọng hơn

đến truyển thông thu hút nguồn nhân lực qua kênh internet, có thể thấy điều này qua
những lời phát biểu của nhân sự cấp cao VPBank được đăng tải trên trang tuyển dụng của
VPB: “Theo Lê Hoàng Lân – Giám đốc Trung tâm Chiến lược: “Mình quyết định lựa
chọn VPBank vì nhận thấy HĐQT và BĐH rất quyết tâm chuyển đổi VPBank trở thành
ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Điều này đem lại cho mình niềm tin là khi mình về
VPBank, những việc mình làm sẽ luôn có sự ủng hộ kịp thời từ phía Ban Lãnh đạo ngân
hàng. Và khi gia nhập VPBank, mình có cơ hội được tham gia Chương trình Chuyển đổi
ngân hàng, là một dự án lớn với nhiều sáng kiến trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều này
cho phép mình có cơ hội nắm bắt hoạt động của một ngân hàng cổ phần rất nhanh và có
cái nhìn tổng thể, đa chiều về các hoạt động này. Ngoài ra, tại VPBank mình có cơ hội
được tiếp cận với đội ngũ chuyên gia tư vấn của McKinsey, qua đó học hỏi cách thức tư
duy giải quyết vấn đề cũng như các kỹ năng của họ. Điều này sẽ giúp mình phát triển
năng lực của bản thân, trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng mới. Mình tin là
Chương trình Chuyển đổi sẽ đem lại những thay đổi tích cực trong hoạt động của ngân
hàng, gây dựng niềm tin về giá trị của Chương trình Chuyển đổi, và từ đó truyền được
nhiệt huyết chuyển đổi tới toàn thể cán bộ nhân viên của ngân hàng để tự mỗi người sẽ là
một “”đại sứ chuyển đổi”. Chào mừng các bạn gia nhập gia đình VPBank!””
Không chỉ tăng cường hoạt động tuyển mộ bên ngoài, ngân hàng cũng đẩy mạnh
hoạt động truyển thông trong tổ chức, khuyến khích đề bạt, tự ứng cử vào những vị trí
trống trong tổ chức với sự ra đời của “Quy chế đề bạt cán bộ” được ban hành vào năm
16
2011. VPBank cũng đã cho ra đời "Bản tin Thịnh Vượng" cùng năm đó. Bản tin được
xuất bản 1 tháng/lần với nhiều nội dung đổi mới liên tục, khai thác trên khắp các mảng
kinh doanh, dịch vụ, khách hàng, chất lượng và thương hiệu
2.4.2. Hoạt động tuyển chọn
Sơ đồ dưới đây mô tả những biến động về nhân sự ngân hàng trong 3 năm gần
đây:
Biểu đồ 1: Tổng số cán bộ nhân viên VPBank từ năm 2010 đến 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank năm 2010, 2011, 2012
Cơ cấu cán bộ - nhân viên theo trình độ:

Biều đồ 2: Cơ cấu cán bộ nhân viên VPBank theo trình độ
Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank năm 2010, 2011, 2012
Có thể thấy, mặc dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế, tăng
trưởng kinh tế bị suy giảm, nhưng VPBank vẫn tăng trưởng, số lượng cán bộ nhân viên
tăng qua các năm. Trong năm 2010, năm đầu tiên triển khai Dự án xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, VPBank đã tuyển dụng hơn 700 các cán bộ nhân viên, nhân lực được
tuyển dụng đều có trình độ, năng lực, có kiến thức chuyên sâu nghiệp vụ, trong đó cán bộ
quản lý chiếm khoảng 7,7 % - đây là nguồn nhân lực chất lượng cao, mang lại nguồn sinh
khí mới cho Ngân hàng. Trong năm 2011, VPBank đã tuyển dụng gần 1.300 cán bộ nhân
viên, trong đó cán bộ quản lý chiếm khoảng 6,4%. Năm 2012 cũng là năm VPBank đạt
được những thành tích đáng ghi nhận trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau
để phát triển tổ chức đến một qui mô lớn với hơn 4.000 CBNV - tăng trưởng hơn 30%
như ngày hôm nay. Mấu chốt của thành công này là việc tập trung hoàn thiện quy trình
tuyển dụng và nâng cao chất lượng kênh tuyển dụng cũng như kỹ năng phỏng vấn nhằm
sàng lọc để có được các ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí từ lãnh đạo, quản lý đến các
vị trí chuyên viên, nhân viên trên toàn hệ thống, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển
nguồn lực phục vụ chiến lược kinh doanh.
Về quy trình tuyển dụng:
Bảng 3: Quy trình tuyển dụng của VPBank
STT Tên bước Công việc
1 Xác định nhu cầu và
lập kế hoạch tuyển
dụng
Xác định rõ ràng, chi tiết nhu cầu tuyển dụng; các vị trí cân
tuyển, số lượng, yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm,… từ đó lập
ra kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu đặt ra.
2 Thông báo tuyển
dụng và sơ loại hồ sơ
Lựa chọn kênh thông báo tuyển dụng để có được nhiều ứng
viên phù hợp nhất. Tiếp nhận hồ sơ và chọn lọc những ứng

viên đáp ứng được các yêu cầu đặt ra.
3 Thi viết và chấm bài
thi viết
Chọn lọc ra những ứng viên có kiến thức chuyên môn tốt, phù
hợp với từng vị trí tuyển dụng thông qua bài thi viết.
4
Phỏng vấn
Lần 1 Nhằm tìm hiểu rõ hơn năng lực của ứng viên, đặc biệt là các
điểm chưa được thể hiện rõ trên hồ sơ hay vòng thi viết
Lần 2 Nhằm xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng ứng viên,
qua đó tìm ra ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất cho vị trí
17
cần tuyển.
5 Phê duyệt kết quả
tuyển dụng
Chính thức xác định các ứng viên được tuyển dụng vào thử
việc tại VPBank, bước đầu ghi nhận kết quả của công tác
tuyển dụng.
6 Tiếp nhận thử việc,
đánh giá kết quả thực
hiện công việc và
xem xét kí kết Hợp
đồng lao động/hợp
đồng học việc
Khẳng định lại năng lực của ứng viên, đặc biệt là khả năng
làm việc thực tế, thái độ làm việc và sự phù hợp văn hóa, môi
trường làm việc của VPBank.
Đánh giá kết quả thử việc và sự phù hợp của ứng viên với vị
trí tuyển dụng làm căn cứ kí xem xét kí kết hợp đồng lao động
hoặc hợp đồng học việc.

Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực – VPBank
Đây là quy trình tuyển dụng được ban hành vào năm 2011 của VPBank. Song
song với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ngân hàng đã ban hành bộ quy chế tuyển
dụng mới này để phục vụ cho những yêu cầu mới của công tác tuyển dụng nhân sự.
Trong năm 2012, công tác tuyển dụng tại VPBank có thêm một bước tiến, một sự thay
đổi để phù hợp với chiến lược xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại VPBank. Đó là việc
đưa vào quy trình tuyển dụng bộ “Câu hỏi phỏng vấn định hướng hành vi theo 06 giá trị
cốt lõi của VPBank”. Bộ câu hỏi này là kim chỉ nam để các nhân viên tuyển dụng của
VPBank sàng lọc, đưa ra các đánh giá và lựa chọn ứng viên, tương ứng với mỗi giá trị cốt
lõi của VPBank sẽ là một nhóm các câu hỏi phỏng vấn. Ví dụ, nhóm câu hỏi cho giá trị
cốt lõi “Khách hàng là trọng tâm” như sau:
Bảng 4: Câu hỏi phỏng vấn định hướng hành vi theo giá trị cốt lõi “Khách
hàng là trọng tâm”
Câu hỏi phỏng vấn
Các định hướng hành vi
mong đợi
1.Từ kinh nghiệm của bạn, hãy nêu 3 hành vi cụ thể thể hiện
Khách hàng là trọng tâm trong hoạt động hàng ngày.
2. Từ kinh nghiệm của bạn hãy đưa ra định nghĩ khách hàng là
ai? Có bao nhiêu loại khách hàng?
3. Bạn hiểu thế nào về bộ tiêu chuẩn dịch vụ hoặc cam kết
chất lượng SLA?
3. Bạn hãy chia sẻ một ví dụ cụ thể khi bạn thực hiện tốt Bộ
tiêu chuẩn dịch vụ hoặc cam kết chất lượng. Kết quả của việc
thực hiện đó như thế nào?
Luôn trân trọng khách hàng
18
1. Để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, bạn thường làm gì?
2. Bạn hãy chia sẻ một ví dụ cụ thể khi khách hàng hoàn toàn
tin tưởng bạn vì bạn đã hiểu được nhu cầu của họ. Bạn đã làm

gì để có được sự tin tưởng đó? Khách hàng đó đã đem lại lợi
ích cho tổ chức của bạn thế nào?
Hiểu nhu cầu của khách
hàng để tư vấn các sản
phẩm dịch vụ đáp ứng tốt
nhất mong đợi của khách
hàng.
1. Bạn đã bao giờ gặp tình huống khi việc thực hiện một yêu
cầu của khách hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của
bạn chưa? Tình huống đó là gì? Bạn đã xử lý tình huống đó
như thế nào?
2. Bạn đã từng tham gia việc xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ
cho phòng ban hoặc tổ chức bạn công tác chưa? Bạn lưu tâm
đến những yếu tố nào khi bạn xây dựng bộ tiêu chuẩn đó? Kết
quả cụ thể bộ tiêu chuẩn đó đem lại là gì?
Tập trung mọi nguồn lực để
phục vụ khách hàng, thể
hiện trong cả hành động cụ
thể và khi xây dựng chính
sách
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực – VPBank
Từ khi xây dựng bộ câu hỏi định hướng hành vi theo sáu giá trị cốt lõi của
VPBank, các chuyên viên tuyển dụng và các quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên
dễ dàng hơn trong việc lựa chọn ứng viên cũng như đưa ra các đánh giá về những ứng
viên tới dự tuyển.
2.4.3. Đánh giá, kết luận
Trong cuộc khảo sát về Tình hình xây dựng VHDN của VPBank năm 2012, kết
quả nhận được khi tiến hành khảo sát nhận thức của 83 cán bộ quản lý là khá tích cực.
Kết quả được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 5: Kết quả khảo sát nhận thức của cán bộ quản lý VPBank về xây dựng

văn hóa doanh nghiệp
Tiêu chí đánh giá Tích cực (%) Trung bình (%) Tiêu cực (%)
Nắm được chiến
lược
83 - 17
Hiểu được vai trò 87 - 13
Xây dựng mối quan
hệ
83 9 9
Ủng hộ chuyển đổi
văn hóa
78 9 13
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực VPBank
Kết quả khả sát trên cho thấy, hiện nay tỷ lệ khá cao các cán bộ của VPBank hiểu,
nắm được và đánh giá tích cực chiến lược mà VPBank đang triển khai(83% cán bộ được
khảo sát có phản hồi tích cực). Không chỉ có vậy, tỷ lệ các cán bộ quản lý của VPBank
hiểu được vai trò và ủng hộ chuyển đổi văn hóa là khá cao.
Văn hóa của VPBank hiện nay là tập trung phát triển con người, dựa vào phát triển
con người làm nền tảng cho phát triển bền vững của doanh nghiệp. Những kết quả mà
VPBank đạt được trong thời gian qua là khá ấn tượng, cho thấy doanh nghiệp đang phát
19
triển đúng hướng. Năm 2012, trước những khó khăn của nền kinh tế nói chung và thị
trường tài chính tiền tệ nói riêng, VPBank vẫn duy trì kết quả đáng khích lệ trong hoạt
động kinh doanh(xem phụ lục 1). Lần đầu tiên, VPBank lọt vào top các Ngân hàng có
tổng tài sản lớn hơn 100.000 tỷ đồng. Tăng trưởng về quy mô đồng thời đi kèm với chất
lượng tài sản vững mạnh hơn, khả năng thanh khoản cao hơn và an toàn trong hoạt động
ngân hàng được đảm bảo.Với những nỗ lực không ngừng, thương hiệu của VPBank đã
được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín như: Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất 2013
- Giải thưởng nằm trong hệ thống giải thưởng "Global Banking & Finance Review
Awards 2013”; Ngân hàng thanh toán xuất sắc nhất do Citibank, Bank of New York trao

tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất lượng dịch vụ được hài lòng nhất, Thương hiệu quốc
gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác.
Sau quá trình tìm hiểu về ảnh hưởng của VHDN tới hoạt động tuyển dụng của
VPBank, em xin đưa ra một số đề xuất để hoạt động tuyển dụng tại VPBank hiệu quả
hơn, gắn kết chặt chẽ hơn với VHDN của công ty như sau:
Thứ nhất, tăng cường chia sẻ, cam kết cá nhân, các lãnh đạo của VPBank cần làm
gương trong các hoạt động gắn với thay đổi VHDN. Các lãnh đạo nên trở thành một hình
mẫu trong các chương trình thay đổi văn hóa nằm trong dự án xây dựng văn hóa doanh
nghiệp của VPBank.
Thứ hai, thiết kế và triển khai các chính sách nhân sự nhất quán với văn hóa mới
đang xây dựng, để các chính sách về tuyển dụng nói riêng và chính sách nhân sự nói
chung phù hợp với VHDN. Một số gợi ý em xin đưa ra là:
- Xây dựng văn hóa trách nhiệm và hợp tác
- Khuyến khích truyền thông 2 chiều
- Làm mẫu các hành vi tốt trong các dịp chia sẻ nội bộ
- Đối xử với đồng nghiệp / các đơn vị khác như khách hàng
- Xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc phù hợp
- …
Thứ ba, hiện nay tình hình kinh tế còn khá khó khăn, những động lực cho sự thay
đổi là khá nhiều, VPBank nên đẩy mạnh thay đổi văn hóa không chỉ ở hành vi mà ở cả
trong tư duy. Ví dụ: Trong thay đổi hành vi cần tăng cường:
- Chia sẻ và truyền thông nội bộ
- Quan tâm đến nhu cầu khách hàng và khiến khách hàng cảm thấy được coi trọng
- Lắng nghe, động viên và khuyến khích nhân viên
20