Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 1
Phân tích môi trường bên ngoài
doanh nghiệp:
Nhận diện các:
Cơ Hội
và
Đe dọa
do môi trường kinh doanh bên ngoài doanh
nghiệp tạo ra
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 2
“Để đảm bảo chiến thắng, phải
nghiên cứu trận địa kỹ càng
trước khi lâm trận”
- Sun Tzu
© RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images
Bức tranh lớn: mô hình chiến
lược
Doanh
nghiệp
Môi trường
Chiến lược
Phân tích môi
trường bên
ngoài
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 4
Phân tích bên ngoài đòi hỏi phải đánh giá:

Môi trường ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đang hoạt động, trên

các khía cạnh
•
Cấu trúc cạnh tranh của ngành
•
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
•
Năng lực cạnh tranh và vị thế của các đối thủ cạnh tranh chính

Môi trường quốc gia nơi doanh nghiệp đang tiến hành các hoạt động kinh
doanh cạnh tranh

Môi trương kinh tế xã hội hoặc mội trường kinh tế vĩ mô có khả năng tác
động đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh:
•
Các yếu tố thuộc về xã hội
•
Các yếu tố thuộc về cơ chế chính sách quản lý của chính phủ
•
Luật pháp
•
Các yếu tố quốc tế
•
Công nghệ
Phân tích môi trường bên ngoài
doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích bên ngoài là nhằm nhận diện được
những cơ hội và đe dọa có tính chất chiến lược trong môi trường
hoạt động của doanh nghiệp, đó là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến
cách thức mà doanh nghiệp theo đuổi sứ mạng kinh doanh của nó
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

2 | 5
Phân tích bên ngoài
Đòi hỏi đánh giá 4 nhóm yếu tố
môi trường kinh doanh có liên
quan:
1. Môi trường kinh doanh của ngành ( industry
environment)
2. Môi trường kinh doanh phạm vi quốc gia

3. Môi trường kinh tế xã hội hoặc môi trường vĩ mô
4. Môi trường kinh doanh toàn cầu
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 6
Phân tích bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Quốc gia và toàn cầu
ngành
ngành kinh
doanh
ngành
ngành
Dn
Dn
Dn
Dn
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 7
Phân tích bên ngoài:
Tổng quan các nội dung
•

Phân tích ngành kinh doanh
•
Thế nào là một ngành kinh doanh?
•
Mô hình năm áp lực cạnh tranh
•
Áp lực thứ 6
•
Phân tích môi trường vĩ mô
•
6 Áp lực hoặc nhóm nhân tố
•
Các yếu tố ngành khác
•
Các nhóm chiến lược
•
Chu kỳ sống của ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 8
Phân tích bên ngoài:
Chúng ta khởi đầu ở đâu?
•
Các phân tích môi trường thường
khởi đầu với phân tích đặc điểm
của ngành kinh doanh
•
Thế nào là một ngành kinh doanh
(an industry)?
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 9

Phân tích ngành:
Thế nào là một ngành kinh doanh?
•
Ngành kinh doanh (industry)
•
một nhóm các công ty cung ứng các
sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng
thay thế lẫn nhau rất cao, và cùng
thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của
khách hàng
»
Ví dụ?
•
Ranh giới giữa các ngành kinh doanh
có thể thay đổi khi nhu cầu khách
hàng biến chuyển và công nghệ thay
đổi
»
Ví dụ?
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 10
Phân tích ngành:
Thế nào là một ngành kinh doanh?
Những khái niệm hữu ích khác:
•
Lĩnh vực kinh doanh (Sector) =
•
Một nhóm các ngành kinh doanh có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau
»

Ví dụ?
•
Các phân đoạn thị trường
(Market Segments) =
•
Những nhóm khách hàng khác nhau
trong một ngành kinh doanh
•
Đoạn thị trường tồn tại bởi vì mỗi đoạn
thị trường có những đặc tính khác
nhau và nhu cầu riêng biệt
»
Ví dụ?
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 11
Lĩnh vực kinh doanh máy điện toán (Computer Sector):
Các ngành sản xuất kinh doanh và các phân đoạn thị
trường
Hình 2.1
Các ngành sxkd linh
kiện máy tính
Các ngành sxkd phần
cứng máy tính
Các ngành sxkd phần
mềm máy tính
cung ứng
đầu vào
cung cấp
yếu tố bổ
trợ kèm

theo
ngành sxkd ổ
đĩa
ngành sxkd
chất bán dẫn
ngành sxkd
máy tính lớn
ngành sxkd máy
tính cá nhân
ngành sxkd
máy tính nhỏ
cầm tay
đoạn thị trường
máy notebook PC
đoạn thị trường
máy desktop PC
đoạn thị trường
máy chủ
ngành sxkd
modem
lĩnh vực sxkd máy tính
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 12
Phân tích bên ngoài:
Tổng quan các nội dung
•
Phân tích ngành kinh doanh
•
Thế nào là một ngành kinh doanh?
•

Mô hình năm áp lực cạnh tranh
•
Áp lực thứ 6
•
Phân tích môi trường vĩ mô
•
6 Áp lực hoặc nhóm nhân tố
•
Các yếu tố ngành khác
•
Các nhóm chiến lược
•
Chu kỳ sống của ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 13
Phân tích ngành
•
Phân tích cấu trúc cạnh tranh trong
ngành kinh doanh như thế nào?
•
Một cách trả lời: Khái niệm về giá giới
hạn
•
Khái niệm về giá giới hạn phát biểu
rằng những điều điện hoặc áp lực cạnh
tranh nhất định ngăn chặn những
người bán đưa ra mức giá độc quyền
•
Mô hình của Porter sử dụng khái niệm
này để phân tích sự cạnh tranh trong

một ngành kinh doanh
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 14
Phân tích ngành:
Mô hình 5 áp lực của Porter
Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael
E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.
Hình 2.2
Nguy cơ những
đối thủ tiềm năng
sẽ gia nhập vào
ngành kinh doanh
Áp lực mặc
cả của nhà
cung ứng
Áp lực mặc
cả của
khách hàng
Mức độ cạnh
tranh giữa
những doanh
nghiệp hiện có
trong ngành
Đe dọa của
sản phẩm,
dịch vụ thay
thế
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 15
Phân tích ngành: 5 áp lực

•
Những áp lực này là áp lực về giá
•
Những áp lực này có thể mạnh hoặc
yếu
•
Mức độ của áp lực có thể thay đổi
»
Khi các điều kiện trong ngành kinh doanh thay
đổi
•
Một áp lực cạnh tranh yếu
»
Có thể được xem như là một cơ hội
»
để doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh kiếm
được lợi nhuận cao hơn
•
Một áp lực cạnh tranh mạnh
»
có thể được xem như là một đe doạ nếu nó làm
giảm sút lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc của
ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 16
Làm thế nào mà năm áp lực định hình sự
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh?
•
Các áp lực này càng mạnh thì khả
năng bán giá cao và thu lợi nhuân

cao của các doanh nghiệp trong
ngành càng bị hạn chế
•
Thông qua việc lựa chọn các chiến
lược, một doanh nghiệp có thể
biến đổi sức mạnh của một hoặc
nhiều hơn trong 5 áp lực trở thành
lợi thế hoặc bất lợi cho chính
doanh nghiệp đó.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 17
Phân tích ngành: 5 Áp lực
•
Nguy cơ từ đối thủ mới sẽ gia
nhập ngành
•
Các sản phẩm thay thế
•
Quyền lực mặc cả của người mua
•
Quyền lực mặc cả cuả nhà cung
ứng
•
Mức độ cạnh tranh giữa những
doanh hiện có trong ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 18
Phân tích ngành:
Mô hình năm áp lực của Porter
Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael

E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.
Hình 2.2
Nguy cơ những
đối thủ tiềm
năng sẽ gia
nhập vào ngành
kinh doanh
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 19
Phân tích ngành: 5 Áp lực
•
Nguy cơ từ những doanh nghiệp mới
gia nhập ngành
•
Những doanh nghiệp mới gia nhập =
•
những đối thủ tiềm năng
•
những doanh nghiệo hiện tại chưa
cạnh trạnh trong ngành nhưng có
năng lực để làm việc đó nếu họ quyết
định gia nhập vào ngành.
•
Rào cản gia nhập ngành cản trở
hoặc ngăn chặn các doanh nghiệp
gia nhập vào một ngành kinh
doanh
•
5 loại rào cản gia nhập ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

2 | 20
Phân tích ngành: 5 áp lực
5 loại rào cản gia nhập ngành
1. Hiệu quả kinh tế theo qui mô (Economies of Scale )– khi doanh nghiệp
tăng qui mô đầu ra, chi phí đơn vị sản phẩm giảm xuống thông qua:
•
Giảm chi phí – thông qua sản xuất hàng loạt (mass production)
•
Chiết khấu giảm giá trên lượng mua nguyên liệu đầu vào lớn – nguyên vật
liệu thô, và các cấu kiện chuẩn hóa
•
Lợi thế về chi phí- của việc phân bổ chi phí cố định và chi phí marketing trên
luợng lớn sản phẩm.
2. Lòng trung thành với thương hiệu
•
có được do làm tốt việc tạo ra sự ưa chuộng từ khách
•
khó khăn cho những doanh nghiệp mới muốn gia nhập trong việc chiếm
được thị phần từ những thương hiệu đã được thiết lập
3. Lợi thế tuyệt đối về chi phí – trong mối tương quan với những đối thủ
mới gia nhập ngành
•
Kinh nghiệm tích lũy – trong sản xuất và những tiến trình kinh doanh chủ chốt
•
Kiểm soát những đầu vào chuyên biệt, phục vụ trong sản xuất
•
Rủi ro tài chính thấp hơn – tiếp cận được nguồn tài chính rẻ
4. Chi phí thay đổi sản phẩm của người mua – những chi phí đáng kể
5. Luật lệ của chính phủ
•

có thể là rào cản cho việc gia nhập vào một số ngành kinh doanh nhất định
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 21
Phân tích ngành:
Mô hình năm áp lực của Porter
Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael
E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.
Figure 2.2
Đe dọa của
sản phẩm,
dịch vụ thay
thế
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 22
Những sản phẩm, dịch vụ thay thế từ những ngành
kinh doanh khác có thể thỏa mãn cho nhu cầu tương
tự của khách hàng.
5 áp lực: Sản phẩm thay thế
•
Những sản phẩm thay thế khác với sản phẩm cạnh tranh trực
tiếp.
•
Nước suối LaVie không phải là một sản phẩm thay thế cho
nước Aquafina, nó là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp
•
Sản phẩm thay thế khác với sản phẩm bổ trợ bắt buộc phải kèm
theo (complementary products):
•
phần mềm và máy tính computer
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

2 | 23
Phân tích ngành: 5 áp lực
•
Sản phẩm/dịch vụ thay
thế
1. Sự tồn tại của những sản phẩm có khả năng
thay thế cao là một đe doa cạnh tranh lớn.

Những sản phẩm, dịch vụ thay thế giới hạn
mức giá mà doanh nghiệp có thể áp đặt cho
sản phẩm của nó.
2. Sản phẩm, dịch vụ thay thế chỉ là áp lực
cạnh tranh yếu nếu sản phẩm, hoặc dịch vụ
của ngành kinh doanh đó chỉ có ít sản phẩm
dịch vụ có khả năng thay thế cho nó.

Những yếu tố khác ngang bằng, các doanh
nghiệp trong ngành có cơ hội để tăng giá bán
và kiếm lợi nhuận tăng thêm
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 24
Phân tích ngành:
Mô hình năm áp lực của Porter
Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael
E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.
Figure 2.2
Áp lực mặc
cả của
khách hàng
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

2 | 25
Những người mua trong một ngành kinh doanh có có
thể là
1. người tiêu dùng (consumers) hoặc người sử dụng
cuối cùng ( end-users) là những người cuối cùng sử
dụng sản phẩm.
2. hoặc các trung gian có chức năng phân phối hoặc
bán lẻ sản phẩm.
5 áp lực: Áp lực mặc cả của
người mua
•
6 điều kiện làm tăng thêm hoặc giảm
đi quyền lực của người mua.