Bài giảng Quản trị dự án Võ Ngàn Thơ

1
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
THS. VÕ NGÀN THƠ

© 2011 by Faculty of Business Administration Ho Chi Minh City Open University
Tài liệu tham khảo
 Giáo trình chính:
 Quản trị dự án đầu tư – TS. Trịnh Thùy Anh, 2010.
 Tham khảo:
 Quản trị dự án đầu tư – TS. Nguyễn Xuân Thủy
 Quản lý dự án – TS. Từ Quang Phương (chủ biên)
 Quản trị dự án đầu tư - Nguyễn Xuân Thủy, Trần
Việt Hoa và Nguyễn Việt Ánh
 Quản lý dự án – Cao Hào Thi (Chủ biên)
 Microsoft Project 2007-2010 - Nguyễn Công Minh
2
Mục tiêu môn học
 Nắm được CSLL và nội dung cơ bản của vấn
đề Quản trị dự án
 Biết cách lựa chọn dự án, tổ chức dự án
 Biết cách lập kế hoạch, ước tính ngân sách,
lập tiến độ, phân bổ nguồn lực thực hiện dự
án
 Nắm được cách thức và nội dung kiểm soát
dự án, quản trị rủi ro và kết thúc thành công
dự án
3
Nội dung

1. Những vấn đề chung về QTDA
2. Lựa chọn DA
3. Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ DA
4. Lập kế hoạch và ngân sách DA
5. Lập tiến độ DA
6. Phân bổ nguồn lực DA
7. Kiểm soát DA
8. Quản trị rủi ro và hợp đồng DA
9. Kết thúc DA
4
1. Những vấn đề chung
về QTDA
1. Những vấn đề chung về QTDA
 Dự án
 Khái niệm
 Đặc điểm
 Chu kì dự án
 Các bên liên quan
 Quản trị dự án
 Khái niệm, đặc
trưng
 Mục tiêu
 Vai trò
 Quá trình
 Nội dung
6
2
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM

Khoa Quản trị kinh doanh
1.1 Dự án
Khái niệm
Nguồn lực

Tài chính
Con người
Tài nguyên
thiên nhiên
Thời gian
Công việc A
Công việc
Công việc n
Công việc C
Công việc B
Mục tiêu
chung

Lợi ích
cụ thể
7
1.1 Dự án
Khái niệm
 Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện
để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy
nhất

 Được xác định bởi 3 phương diện:
 Chi phí
 Thời gian

 Kết quả
8
Các câu hỏi
1. Mục tiêu?
2. Thời gian? Địa điểm?
3. Nguồn lực cần thiết?
4. Hoạt động?
5. Sản phẩm, dịch vụ hay giá trị đầu ra?
9
 SMART
 Specific  Cụ thể
 Measurable  Đo lường được
 Achievable  Khả thi
 Realistic  Thực tế
 Time  Có thời hạn
10
1.1 Dự án
Đặc điểm
 DA là tạm thời và có chu kì sống
 DA là một hoạt động có mục đích
 Tính đặc thù
 Tính không chắc chắn
 Tính phụ thuộc và xung đột
11
Yêu cầu của một DA khả thi
 Tính khoa học
 Tính thực tiễn
 Tính pháp lý
 Tính đồng nhất
12

3
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
1.1 Dự án
Chu kì
% hoàn thành của dự án
Bắt đầu
chậm
Tăng
trưởng
nhanh
Kết thúc
chậm
Thời gian
13
1.1 Dự án
Các bên liên quan
DỰ
ÁN
Khách
hàng
Người
đc ủy
quyền
Cung
ứng
Tài trợ
vốn

CQ
quản
lý NN
14
1.2 Quản trị DA
Khái niệm – Đặc trưng
Mục tiêu
chung
Lợi ích
cụ thể
Các hoạt động DA
Nguồn
lực
QUẢN TRỊ DỰ ÁN
9 lĩnh vực quản trị dự án
15
1.2 Quản trị DA
Vai trò
 Tổ chức cơ cấu quản trị, lập KH, điều hành,
kiểm soát, ra quyết định  chất lượng sp
và dv
 Liên kết hoạt động, công việc, liên kết các
bên liên quan
 Phát hiện khó khăn, vướng mắc  điều
chỉnh, giải quyết
16
1.2 Quản trị DA
Mục tiêu
Các
mục tiêu

thuộc về
dự án
Các
mục tiêu
đánh giá
sự hài
lòng
của KH
Mục tiêu
cấp 2
Lợi nhuận
Các đích
ban đầu
Sản phẩm/
dịch vụ
Chi phí
Thời gian
Thực hiện
Chất lượng
Dự án
Mục tiêu
cấp 1
17
Các giai đoạn của quá trình
quản trị dự án
18
Khởi
xướng
Hoạch
định

Thực hiện Kiểm soát
Kết thúc
4
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Các giai đoạn của quá trình
quản trị dự án
Khởi
xướng
Nghiên cứu cơ hội
đầu tư
Tìm kiếm đối tác Lựa chọn DA
Hoạch
định
Xây dựng mục tiêu
Xác định công việc và
nguồn lực cần thiết
Lập thành kế hoạch
có tính hệ thống
Thực
hiện
Phân phối nguồn lực
Chi tiết hóa thời hạn
thực hiện DA
Kiểm
soát
Theo dõi, kiểm tra tiến
trình

Phân tích tình hình
Đưa ra giải pháp để
giải quyết vấn đề
Kết
thúc
Hoàn thành và bàn
giao sản phẩm
Đánh giá tổng kết Giải phóng nguồn lực
19
1.2 Quản trị DA
Nội dung
 Quản lý vĩ mô – quản lý nhà nước
 Biện pháp: Theo dõi, Định hướng, Chi phối
 Công cụ: Chính sách, kế hoạch, quy hoạch
 Quản trị vi mô
 Quản trị thời gian, chi phí, rủi ro, nhân sự
 Trong suốt các giai đoạn: chuẩn bị đầu tư, thực
hiện đầu tư, vận hành kết quả dự án.
 Gắn với 3 mục tiêu: Thời gian, chi phí, hoàn thiện
(3 phương diện của dự án)
20
Lĩnh vực QTDA
Kế hoạch
tổng quan
Phạm vi Thời gian
Chi phí Chất lượng Nhân lực
Thông tin Rủi ro Cung ứng
21
Kế
hoạch

tổng
quan
Lập kế
hoạch
Thực
hiện
Quản
trị thay
đổi
Quản
trị
phạm
vi
Xác
định
phạm
vi
Lập kế
hoạch
phạm
vi
QT
thay
đổi
phạm
vi
Quản
trị
thời
gian

Xác
định
CV
Dự tính
thời
gian
QT tiến
độ
Quản
trị chi
phí
Lập KH
nguồn
lực
Tính
toán
chi phí
Lập dự
toán
QT chi
phí
Quản
trị
chất
lượng
Lập KH
chất
lượng
Đảm
bảo

chất
lượng
QT
chất
lượng
Quản
trị
nhân
lực
Lập KH
nhân
lực
Tuyển
dụng
Phát
triển
nhóm,
xd đội
ngũ
Quản
trị
thông
tin
KH QT
thông
tin
Phân
phối
thông
tin

Báo
cáo
tiến độ
Quản
trị rủi
ro
Xác
định
rủi ro
CT QT
rủi ro
Phản
ứng
đ/v rủi
ro
Quản
trị
cung
ứng
KH
cung
ứng
Lựa
chọn
QT hợp
đồng
QT tiến
độ
cung
ứng

22
Lĩnh vực QTDA
Kế hoạch tổng quan
 Tổ chức dự án theo một trình tự logic
 Chi tiết hóa các mục tiêu dự án thành những
công việc cụ thể, hoạch định chương trình
thực hiện
 Đảm bảo các lĩnh vực quản trị khác nhau
được kết hợp chính xác và đầy đủ
23
Lĩnh vực QTDA
Quản trị phạm vi
 Xác định, giám sát thực hiện mục tiêu dự án
 Xác định công việc nào thuộc về dự án, cần
phải thực hiện
 Xác định công việc nào ngoài phạm vi của dự
án
24
5
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Lĩnh vực QTDA
Quản trị thời gian
 Lập kế hoạch, phân phố và giám sát tiến độ,
đảm bảo thời gian:
 Mỗi công việc:
 Độ dài
 Bắt đầu

 Kết thúc
 Toàn bộ dự án: khi nào hoàn thành
25
Lĩnh vực QTDA
Quản trị chi phí
 Dự toán kinh phí
 Giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ
 Tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo
26
Lĩnh vực QTDA
Quản trị chất lượng
 Triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lượng
cho việc thực hiện dự án
 Đảm bảo chất lượng sp theo yêu cầu của chủ
đầu tư
27
Lĩnh vực QTDA
Quản trị nhân lực
 Hướng dẫn, phối hợp nỗ lực của các thành
viên  hoàn thành mục tiêu dự án
28
Lĩnh vực QTDA
Quản trị thông tin
 Đảm bảo dòng thông tin thông suốt: nhanh,
chính xác
 Các thành viên với nhau
 Các cấp quản lý khác nhau
29
Lĩnh vực QTDA
Quản trị rủi ro

 Xác định các yếu tố rủi ro
 Lượng hóa mức độ rủi ro
 Kế hoạch đối phó rủi ro
 Quản trị từng loại rủi ro
30
6
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Lĩnh vực QTDA
Quản trị hợp đồng và hoạt động mua
bán
 Lựa chọn, thương lượng, quản trị hợp đồng
 Điều hành mua bán NVL, TB, DV…
 Giải quyết:
 Cách thức
 Tiến độ
 Chất lượng
 Số lượng
31
2. Lựa chọn Dự án
2. Lựa chọn dự án
 Vấn đề cơ bản
 Khái niệm
 Khung phân tích
 Trong lĩnh vực tư/công
 Các tiêu chí lựa chọn dự
án: định tính, định lượng
 Phân tích rủi ro DA –

lựa chọn DA trong điều
kiện bất trắc
 PP phân tích định tính
 PP phân tích định lượng
33
2.1 Vấn đề cơ bản
Khái niệm
 Nghiên cứu, xem xét một cách khách quan,
khoa học và toàn diện các nội dung cơ bản
ảnh hưởng trực tiếp tới tính khả thi, tính hiệu
quả của dự án
 Đưa ra các quyết định đầu tư và cho phép
đầu tư
34
2.1 Vấn đề cơ bản
Khái niệm
 Thực hiện trong giai đoạn lập dự án
 Giúp lựa chọn thực hiện dự án mang lại hiệu
quả cao nhất cho (và/hoặc)
 Chủ đầu tư
 Xã hội
35
2.1 Vấn đề cơ bản
Khung phân tích
Phân tích thị trường
Phân tích pháp lý Phân tích kỹ thuật
Phân tích tài chính
Phân tích KT-XH
Phân tích môi trường
Phân tích nguồn lực

36
7
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Chiến lược phát triển KTXH
Nhu cầu trong nước và thế giới
Tình hình cung cấp trong nước và thế giới
Tiềm năng sẵn có và cần có
2.1 Vấn đề cơ bản
Khung phân tích – cụ thể
Tình hình
kinh tế xã hội
và thị trường
Kỹ thuật
Mô tả sản phẩm – dịch vụ
Xác định công suất
Công nghệ và pp sản xuất
Chọn máy móc thiết bị
Nguyên liệu đầu vào
CSHT
Lao động – trợ giúp KT
Lựa chọn địa điểm thực hiện DA
Xử lý chất thải ô nhiễm
Tài chính
Xác định tỷ suất tính toán – thời
điểm tính toán
Xác định tổng mức vốn, doanh thu,
chi phí

Lập bảng báo cáo tài chính
Tính các chỉ tiêu HQTC
Hiệu quả
Kinh tế
Xã hội
Xác định tỷ suất tính toán
Xác định các chỉ tiêu hiệu
quả KT-XH
Tác động
Môi trường
Ảnh hưởng tích cực
ảnh hưởng tiêu cực
Phương án giải quyết
Rủi ro
Nhận dạng các yếu tố rủi ro
Nhận dạng các yếu tố bị tác
động
Đo lường mức độ tác động
Tổ chức
thực hiện
nguồn lực
37
2.1 Vấn đề cơ bản
Lựa chọn DA trong lĩnh vực tư/công
 Tư nhân
 Lợi nhuận tài
chính
 Công cộng
 Lợi ích kinh tế
- xã hội

38
2.1 Vấn đề cơ bản
Các chỉ tiêu định lượng
1. Giá trị hiện tại ròng NPV (Net Present Value)
2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR (Internal Rate of
Return)
3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR (Benefit over Cost Ratio)
4. Thời gian hoàn vốn PP (Payback Period)
39
Cơ sở tính chỉ tiêu HQTC
 Ngân lưu:
 Dòng tiền ròng/thuần
 Dòng tiền thực thu/chi
40
Ví dụ
41
Năm Đầu tư Tổng thu Tổng chi TN ròng NL ròng
C
i
B
i
NCF
2010 2.500 -2.500
2011 2.000 500 700 -200 -2.200
2012 1.000 400 600 600
2013 1.500 600 900 900
2014 1.700 680 1.020 1.020
2015 2.300 920 1.380 1.380
2016 2.800 1.120 1.680 1.680
2017 3.000 1.200 1.800 1.800

2018 3.500 1.400 2.100 2.100
Tổng 4.500 16.300 7.020 9.280 4.780
 Bạn có nhận xét gì về dự án này?
 Có nên thực hiện dự án không?
42
8
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Tỷ lệ sinh lời
 r: Suất chiết khấu
 MARR (Minimum Acceptable Rate of
Return): tỷ lệ sinh lời tối thiểu chấp nhận
được
 WACC (Weighted Average Cost of Capital):
Chi phí sử dụng vốn
43
Giá trị tiền tệ theo thời gian
 PV (Present Value): Hiện giá hay giá trị quy
đổi về năm gốc (năm 0)
 FV (Future Value): Giá trị tương lai hay giá trị
quy đổi về năm thứ n so với năm gốc
 (1+r)
-t
: Hệ số chiết khấu
 (1+r)
t
: Hệ số tích lũy
44

Giá trị tiền tệ theo thời gian
 Một người đầu tư 5.000 đvt với lãi suất sinh
lời là 20%/năm thì sau 5 năm sẽ nhận được
bao nhiêu tiền?
 Một người cần 8.000 đvt sau 5 năm nữa thì
hiện tại phải đầu tư bao nhiêu với lãi suất
sinh lời là 20%/năm?
 Nếu mỗi tháng gửi vào quỹ tiết kiệm 1 khoản
tiền là 100 đvt thì sau 3 năm, tổng số tiền
trong quỹ tiết kiệm là bao nhiêu, biết lãi suất
tiết kiệm là 14%/năm
45
1. Giá trị hiện tại ròng NPV
(Net Present Value)
 Cho biết quy mô lãi của dự án
 Giá trị quy đổi về hiện tại của tất cả các
khoản thu trừ đi các chi phí
 Dự án có hiệu quả khi NPV > 0
 Dự án có NPV càng cao thì càng được ưa
thích
46
 Công thức tính NPV







Trong đó:

B
t
: khoản thu ở năm thứ t ; r: Suất chiết khấu
C
t
: khoản chi năm thứ t ; n: tuổi thọ
47
1. Giá trị hiện tại ròng NPV
(Net Present Value)
 



 

  







  








  




 Cú pháp hàm NPV trong MSExcel:
= CF
0
+ npv(r,CF
1
:CF
n
)
Trong đó:
CF
0
, CF
1
, ,CF
n
: Giá trị ngân lưu ròng ở năm 0, 1,
, n
48
1. Giá trị hiện tại ròng NPV
(Net Present Value)
9
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM

Khoa Quản trị kinh doanh
Ví dụ: cách 1
49
HSCK
@14%
Đầu tư
PV(đầu tư)
TN ròng PV(TNR)
14%
C
i
PV(C
i
) B
i
PV(B
i
)
0 2010 1,000 2.500 2.500,00
1 2011 0,877 2.000 1.754,00 -200 -175,40
2 2012 0,769 600 461,40
3 2013 0,675 900 607,50
4 2014 0,592 1.020 603,84
5 2015 0,519 1.380 716,22
6 2016 0,456 1.680 766,08
7 2017 0,400 1.800 720,00
8 2018 0,351 2.100 737,10
4.500 4.254 9.280 4.436,74
NPV
@14%

= 182,7400
Tổng
Năm
Ví dụ: cách 2
50
HSCK
@14%
Đầu tư TN ròng NL ròng PV(NCF)
14%
C
i
B
i
NCF @14%
0 2010 1,000 2.500 -2.500 -2.500
1 2011 0,877 2.000 -200 -2.200 -1.929,40
2 2012 0,769 600 600 461,40
3 2013 0,675 900 900 607,50
4 2014 0,592 1.020 1.020 603,84
5 2015 0,519 1.380 1.380 716,22
6 2016 0,456 1.680 1.680 766,08
7 2017 0,400 1.800 1.800 720,00
8 2018 0,351 2.100 2.100 737,10
4.500 9.280 4.780 182,74
NPV
@14%
182,74
Tổng
Năm
2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR

(Internal Rate of Return)
 Là tỷ lệ % của khoản thu hồi từ dự án trên
vốn đầu tư phải bỏ ra.
 Là suất sinh lời tối thiểu của DA
 IRR > lãi suất sinh lời mong muốn của
nguồn vốn (r hoặc MARR) sẽ được chọn
 IRR càng lớn thì càng tốt
51
 Công thức tính:




 Cú pháp hàm IRR trong MSExcel
= irr(CF
0
:CF
n
)
52
2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR
(Internal Rate of Return)
 



 

  




 
 Cách tính cụ thể IRR
 Chọn r
1
sao cho NPV
1
> 0
 Chọn r
2
sao cho NPV
2
< 0
 Với r
1
và r
2
không quá chênh lệch nhau
 Dùng công thức nội suy để tính IRR
53
2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR
(Internal Rate of Return)
  

 

 

 





 


Ví dụ
54
HSCK
@14%
HSCK
@15%
NL ròng PV(NCF) PV(NCF)
14% 15% NCF @14% @15%
0 2010 1,000 1,000 -2.500 -2.500 -2.500
1 2011 0,877 0,870 -2.200 -1.929,40 -1.914,00
2 2012 0,769 0,756 600 461,40 453,60
3 2013 0,675 0,658 900 607,50 592,20
4 2014 0,592 0,572 1.020 603,84 583,44
5 2015 0,519 0,497 1.380 716,22 685,86
6 2016 0,456 0,432 1.680 766,08 725,76
7 2017 0,400 0,376 1.800 720,00 676,80
8 2018 0,351 0,327 2.100 737,10 686,70
4.780 182,74 -9,64
NPV
@14%
182,74
NPV
@15%

-9,64
IRR 14,95%
Năm
Tổng
10
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR
(Benefit over Cost Ratio)
 Cho biết 1 đồng
vốn bỏ vào dự án
thì mang lại bao
nhiêu đồng doanh
thu
 Dự án nào có BCR
càng lớn thì càng
hiệu quả







n
t
t
t

n
t
t
t
r
C
r
B
BCR
0
0
)1(
)1(
55
Ví dụ
56
HSCK
@14%
PV(đầu tư)
TN ròng PV(TNR)
14%
PV(C
i
) B
i
PV(B
i
)
0 2010 1,000 2.500
1 2011 0,877 1.754 -200 -175,4

2 2012 0,769 600 461,4
3 2013 0,675 900 607,5
4 2014 0,592 1.020 603,8
5 2015 0,519 1.380 716,2
6 2016 0,456 1.680 766,1
7 2017 0,400 1.800 720,0
8 2018 0,351 2.100 737,1
4.254 9.280 4.437
BCR 1,04295722
Năm
Tổng
4. Thời gian hoàn vốn PP
(Payback Period) hoặc T
 Cho biết 1 thời gian cần thiết để hoàn lại tiền
vốn đầu tư
 Lựa chọn DA có thời gian hoàn vốn ngắn





T
t
t
t
T
t
t
t
r

C
r
B
00
)1()1(
57
4. Thời gian hoàn vốn PP
(Payback Period)
 Cách tính cụ thể PP:
 Xác định ngân lưu ròng CF
t
 Quy đổi CF
t
về năm gốc (năm 0)
 Tích lũy PV(CF
t
)
 Tìm thời điểm PV(CF
t
) tích lũy = 0
58
Ví dụ
59
HSCK
@14%
NL ròng PV(NCF)
14% NCF @14%
0 2010 1,000 -2.500 -2.500 -2.500
1 2011 0,877 -2.200 -1.929,40 -4.429,40
2 2012 0,769 600 461,40 -3.968,00

3 2013 0,675 900 607,50 -3.360,50
4 2014 0,592 1.020 603,84 -2.756,66
5 2015 0,519 1.380 716,22 -2.040,44
6 2016 0,456 1.680 766,08 -1.274,36
7 2017 0,400 1.800 720,00 -554,36
8 2018 0,351 2.100 737,10 182,74
4.780 182,74
PP 7,752082
Năm
Tổng
Tích lũy
PV(NCF)
Ví dụ
60
HSCK
@14%
Đầu tư
PV(đầu tư)
TN ròng PV(TNR) Tích lũy
14%
C
i
PV(C
i
) B
i
PV(B
i
) PV(TNR)
0 2010 1,000 2.500 2.500

1 2011 0,877 2.000 1.754 -200 -175,4 -175
2 2012 0,769 600 461,4 286
3 2013 0,675 900 607,5 894
4 2014 0,592 1.020 603,8 1.497
5 2015 0,519 1.380 716,2 2.214
6 2016 0,456 1.680 766,1 2.980
7 2017 0,400 1.800 720,0 3.700
8 2018 0,351 2.100 737,1 4.437
4.500 4.254 9.280 4.437
PP 7,752082
Năm
Tổng
11
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
2.1 Vấn đề cơ bản
Các chỉ tiêu định tính
 Khi những lợi ích của DA không thể lượng
hóa được
 Thực hiện nhờ vào kinh nghiệm của nhà
phân tích, phỏng vấn chuyên gia
 Phương pháp: Cho điểm có trọng số
 Ưu điểm: sử dụng nhiều tiêu chí, thích hợp với
nhiều dự án.
 Nhược điểm: dựa vào ý kiến chủ quan của người
đánh giá, độ tin cậy thấp
61
62

Ví dụ. Cho điểm có trọng số
Xây cao
ốc văn
phòng
Kinh doanh
khách sạn,
nhà hàng
Sản xuất
hạt nhựa
A: Lợi nhuận 0,3 4 3 1
B: Sự thuận lợi 0,15 2 2 5
C: Trình độ chủ đầu tư 0,2 3 4 2
D: Ít rủi ro 0,15 2 2 4
E: Khai thác quản lý 0,1 3 4 3
F: Lợi ích khác 0,1 3 4 5
Tổng 1
Các tiêu chí lựa chọn
Trọng
số
Điểm đánh giá cho các Dự án
63
Ví dụ. Cho điểm có trọng số
Xây cao
ốc văn
phòng
Kinh doanh
khách sạn,
nhà hàng
Sản xuất
hạt nhựa

Xây cao
ốc văn
phòng
Kinh doanh
khách sạn,
nhà hàng
Sản
xuất hạt
nhựa
A: Lợi nhuận 0,3 4 3 1 1,2 0,9 0,3
B: Sự thuận lợi 0,15 2 2 5 0,3 0,3 0,75
C: Trình độ chủ đầu
tư
0,2 3 4 2 0,6 0,8 0,4
D: Ít rủi ro 0,15 2 2 4 0,3 0,3 0,6
E: Khai thác quản lý 0,1 3 4 3 0,3 0,4 0,3
F: Lợi ích khác 0,1 3 4 5 0,3 0,4 0,5
Tổng 1 3,00 3,10 2,85
Các tiêu chí lựa
chọn
Trọng
số
Điểm đánh giá cho các Dự án
Điểm có trọng số
2.2 Phân tích rủi ro DA

 Khả năng xảy ra rủi ro (xác suất)
 Mức độ tác động đến mục tiêu DA
64
2.2 Phân tích rủi ro DA

Phân tích định tính
 Dựa vào kinh nghiệm, nhận định, linh cảm,
sự may mắn
 Thường dựa vào ý kiến và nhận định của
chuyên gia để đánh giá
65
2.2 Phân tích rủi ro DA
Phân tích định lượng
1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh
2. PP phân tích độ nhạy
3. Phương pháp xác suất
66
12
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh
 Tỷ suất chiết khấu được cộng thêm một tỷ
lệ tùy thuộc và mức độ mạo hiểm của DA
 DA càng mạo hiểm thì tỷ suất chiết khấu
điều chỉnh càng lớn
 Sử dụng tỷ suất chiết khấu điều chỉnh để
tính lại các chỉ tiêu HQTC: NPV, BCR, T
67
1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh
 PP lý thuyết

 PP kinh nghiệm
Các

loại dự án Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh
Dự án
an toàn
r
d
= r + 2%
Dự án
có mức độ mạo hiểm thấp
r
d
= r + 4%
Dự án
có mức độ mạo hiểm cao
r
d
= r + 8%
68




  

2. PP phân tích độ nhạy
 Cơ sở:
 Xem xét mức độ biến động của yếu tố đầu ra khi
yếu tố đầu vào thay đổi
 Thực hiện:
 Yếu tố đầu vào: vốn đầu tư, lợi nhuận dự kiến,
thời gian khai thác, giá trịn thanh lý, giá sản

phẩm, sản lượng…
 Yếu tố đầu ra: NPV, BCR, IRR, PP
69
Ví dụ

IRR
(%/năm)
thay đổi IRR
(%)
Chỉ
số nhạy
cảm
Theo tính toán của dự án

12
Vốn đầu tư tăng 10%

11 -8,33% -0,83
Chi phí khả biến tăng 10%

9,5 -20,83% -2,08
Giá bán giảm 10%

8 -33,33% +3,33
70
3. Phương pháp xác suất
 Giả thiết một số kịch bản xảy ra đối với DA
 Đưa ra giá trị kì vọng của DA trong từng kịch bản
 Giá trị kì vọng của dự án mong đợi được tính như
sau:




n
i
ii
PVEV
1
Trong đó:
 V
i
: giá trị dự án ở kịch bản i
 P
i
: xác suất xảy ra kịch bản i
 n: tổng số kịch bản
71
Trường hợp có xác suất xảy ra
các kịch bản
 Có 2 cách để xác định phương án tối ưu:
 Cực đại hóa các lợi nhuận kì vọng maxEMV (Expected
Monetary Value).
 Cực tiểu hóa các thiệt hại kì vọng minEOL (Expected
Opportunity Loss)
72
13
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ - bảng lợi nhuận
 EMV
A
= 200x0,7 + (-180)x0,3 = 86
 EMV
B
= 100x0,7 + (-20)x0,3 = 64
 EMV
C
= 0
 Mô hình maxEMV  chọn A vì có EMV
max
Kịch bản tốt Kịch bản xấu
Thực hiện
dự án A
200 -180
Thực hiện
dự án B
100 -20
C: không
làm gì
0 0
Xác
suất
0,7 0,3
73
Ví dụ - bảng thiệt hại
 EOL
A
= 0x0,7 + 180x0,3 = 54

 EOL
B
= 100x0,7 + 20x0,3 = 76
 EOL
C
=

200x0,7 + 0x0,3 = 140
 Mô hình minEOL  chọn A vì có EOL
min
Kịch bản tốt Kịch bản xấu
Thực hiện
dự án A
0 180
Thực hiện
dự án B
100 20
C: không
làm gì
200 0
Xác
suất
0,7 0,3
74
Trường hợp không có xác
suất xảy ra các kịch bản
 Có 4 PP để xác định phương án tối ưu:
 Maximax
 Maximin
 Laplace

 Herwicz
75
Kịch bản tốt Kịch bản xấu
Thực hiện
dự án A
200 -180
Thực hiện
dự án B
100 -20
C: không
làm gì
0 0
Xác
suất
3. Thiết kế tổ chức DA
Xây dựng đội ngũ DA
3. Thiết kế tổ chức DA – Xây dựng
đội ngũ DA
 Thiết kế cơ cấu tổ chức (OBS: Operation Breakdown Structure)
 Tổ chức theo chức năng
 Tổ chức kiểu dự án
 Tổ chức dạng ma trận
 Giám đốc dự án
 Vị trí và trách nhiệm
 Tố chất
 Xây dựng đội ngũ dự án
 Đội ngũ DA
 Phát triển và lãnh đạo
77
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức theo chức năng
 Chia nhỏ dự án thành các hạng mục công
việc khác nhau
 Giao các hạng mục công việc này cho các bộ
phận chức năng phù hợp đảm nhiệm
 Điều hành thông qua phân cấp quản trị
78
14
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức theo chức năng
Giám đốc
Trưởng Phòng
kinh doanh
Dự án 1
Hạng mục 1
Dự án 2
Hạng mục 2
Trưởng Phòng
kỹ thuật
Dự án 1
Hạng mục 2
Dự án 2
Hạng mục 1
Trưởng Phòng
kế toán
Dự án 1

Hạng mục 3
Dự án 3
Hạng mục 1

Dự án 1
Hạng mục 5
Dự án 3
Hạng mục 4
79
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức theo chức năng
 Ưu điểm:
 Mang tính chuyên nghiệp cao vì được chia thành từng lĩnh
vực chức năng
 Linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên, các thành viên tại
phòng ban chức năng được phân công chịu trách nhiệm cụ
thể các phần việc của dự án
 Sử dụng hiệu quả các tài nguyên của bộ phận chức năng.
 Phù hợp cho sản xuất đại trà
80
 Nhược điểm:
 Quyền lực không tập trung  Khó xử lý nếu có xung đột
về sử dụng nhân sự
 Môi trường làm việc bất ổn và tổ chức nhóm lỏng lẻo,
thành viên dự án vẫn thuộc về các phòng ban chức năng
khác nhau
 Quan tâm nhiều đến công việc của phòng ban chức năng
nhiều hơn là của dự án
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức theo chức năng

81
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức kiểu dự án
 Tạo ra tổ chức độc lập hoàn chỉnh
 Do trưởng dự án (giám đốc/chủ nhiệm dự
án) quản trị và điều hành
82
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức kiểu dự án
Giám đốc
Chủ nhiệm
DA A
Tài chính
Tiếp thị
Sản xuất
Trưởng
phòng KD
Chủ nhiệm
DA B
Tài chính
Tiếp thị
Sản xuất
Trưởng
phòng TC

83
3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức kiểu dự án
 Ưu điểm:
 Đội ngũ dự án ổn định,

quyền lực thống nhất
 Bộ phận chức năng của dự
án chuyên trách thực hiện
công việc của dự án, trách
nhiệm và quyền lợi rõ ràng
 Tổ chức theo yêu cầu
khách hàng
 Nhược điểm:
 Sử dụng nguồn lực không
hiệu quả
 Không chuẩn bị những
công việc trong tương lai
 Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật
giữa các dự án
 Ít ổn định nghề nghiệp cho
những thành viên tham gia
dự án
84
15
Bi ging Qun tr d ỏn
ThS Vừ Ngn Th
Trng H M TPHCM
Khoa Qun tr kinh doanh
3.1 Thit k c cu t chc
Mụ hỡnh t chc dng ma trn
85
T chc qun lý theo kiu ma trn
Kt hp t chc theo chc nng v theo kiu
d ỏn
3.1 Thit k c cu t chc

Mụ hỡnh t chc dng ma trn
86
Tổng giám đốc
Ban quản lý
các dự án
Phòng
sản xuất
Phòng kinh
doanh
Phòng
tài chính

Phòng
kỹ thuật
Chủ nhiệm
dự án A
Ô Thắng
Bà Lan

Ông Hùng
Cô Hơng
ông Tài

Ông Định
Ông Dân
Cô Thanh Ông Tâm
Ông Minh
Ông Dũng
Ông Tài

Bà Hà

Ô Thắng Ông Tâm Ông Dũng Ông Cờng
Ông Dân

Chủ nhiệm
dự án B
Chủ nhiệm
dự án C
3.1 Thit k c cu t chc
Mụ hỡnh t chc dng ma trn
u im:
S dng hiu qu ngun
lc
Tng hp d ỏn tt
Lung thụng tin c ci
thin
ỏp ng s thớch nghi
nhanh chúng
Duy trỡ k lut lm vic
tt
ng lc v cam kt
c ci thin
Nhc im:
S tranh chp v quyn
lc
Gia tng cỏc mõu thun
Thi gian phn ng li
chm chp
Khú khn trong giỏm sỏt

v kim soỏt
Qun lý phớ tng cao
Tri qua nhiu cng
thng (stress)
87
V trớ:
L trung tõm, cu ni, mu cht phi hp cỏc
bờn liờn quan
i din ton quyn, chu trỏch nhim hon ton
v vic thc hin mc tiờu d ỏn
Trỏch nhim
Phc v KH
Ton b quỏ trỡnh DA
3.2 Giỏm c d ỏn
V trớ v trỏch nhim
Thc hin hp ng, thc hin
d ỏn, m bo mc tiờu
Lp KH thc hin, iu hnh tng
th,
Xõy dng i ng DA
a ra quyt sỏch
88
3.2 Giỏm c d ỏn
T cht cn thit
Kin thc
Mc sõu rng v kin
thc chuyờn mụn
Hiu bit sõu rng v
kin thc tng hp
Kin thc qun lý

Nng lc
Lónh o
Ngoi giao
Quyt nh
Phm cỏch
Tớnh cỏch
o c
89
3.3 Xõy dng i ng DA
i ng DA
Khỏi nim
L mt tp th cỏc CBNV trc tip thc hin cỏc cụng vic
DA c thnh lp trong thi gian tn ti ca DA
Cú cựng mc tiờu, lý tng, nh hng, phi hp ln nhau
Nguyờn tc xõy dng i ng DA
Quyn li v trỏch nhim
Khớch l v rng buc
Ch o v giỳp
Dung hũa cỏc mi quan h bờn ngoi
90
16
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
3.3 Xây dựng đội ngũ DA
Phát triển và lãnh đạo
 Phát triển
 Đào tạo và bồi dưỡng
 Đánh giá và khuyến

khích
 Lãnh đạo
 Theo hình thức giám sát
 Theo hình thức tham gia
 Theo hình thức đội ngũ
 Xây dựng văn hóa đội
ngũ DA
 Quản trị xung đột
 PP cơ cấu
 PP cá nhân

91
4. Lập kế hoạch
và ngân sách dự án
4. Lập kế hoạch và ngân sách
DA
 Các vấn đề chung về lập kế hoạch DA
 Cơ cấu phân chia công việc WBS
 Khái niệm
 Phương pháp lập WBS
 Trình tự lập WBS
 Ma trận trách nhiệm
 Ngân sách DA
 Khái niệm
 Phương pháp lập ngân sách
 Ước lượng các yếu tố CP
93
4.1 Lập kế hoạch DA
Khái niệm
 Lập kế hoạch dự án là:

 Xác định những công việc cần làm
 Sắp xếp theo thứ tự hợp lý
 Xác định nguồn lực và thời gian thực hiện các
công việc nhằm hoàn thành mục tiêu
94
4.1 Lập kế hoạch DA
Ý nghĩa
95
 Cơ sở đảm bảo mục tiêu dự án
 Xác định thời gian, chi phí, yêu cầu chất
lượng  dự toán ngân sách & kiểm tra tài
chính
 Có sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực
 Điều phối nguồn lực và quản lý tiến độ
 Kiểm tra, theo dõi, giám sát, kiểm soát, đánh
giá tiến trình
 Giảm rủi ro
4.1 Lập kế hoạch DA
Trình tự
Xác lập mục
tiêu dự án
Phát triển
kế hoạch
Sơ đồ
kế hoạch
Lập tiến độ
thực hiện
Dự toán chi phí,
phân bổ nguồn lực
Báo cáo,

Kết thúc
96
17
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
4.1 Lập kế hoạch DA
Trình tự
Xác lập mục tiêu
• Tuyên bố mục tiêu
• Liệt kê mốc TG quan trọng
• Bổ nhiệm nhân lực
Phát triển kế hoạch
• Lập danh mục mã hóa CV
• Xây dựng WBS
Xây dựng sơ đồ kế
hoạch
• Xác định mối liên hệ công
nghệ, thứ tự trước sau
giữa các CV
Lập tiến độ thực hiện
• TG bắt đầu – kết thúc
• Độ dài từng CV
Dự toán CP và phân
bổ nguồn lực
• CP
• Lao động
• Máy móc, NVL…
Chuẩn bị báo cáo và

kết thúc dự án
• Báo cáo tiến độ TG-CP
97
4.1 Lập kế hoạch DA
Nội dung kế hoạch
1. Tổng quan chung về DA
2. Các mục tiêu dự án
3. Khía cạnh kỹ thuật và quản trị DA
4. Tiến độ
5. Nguồn lực và ngân sách
6. Nhân sự
7. Vấn đề hợp đồng
8. Phương pháp kiểm tra – đánh giá
9. Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn
98
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
Khái niệm
 WBS = Work Breakdown Structure: Cấu trúc
phân chia công việc
 Là việc phân chia một DA thành các nhóm
nhiệm vụ và những công việc cụ thể
 Cần phải xác định, liệt kê, lập bảng giải thích
cho từng công việc
99
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
Khái niệm
Cấp 1
Cấp 2
Cấp 3
Cấp n

Dự án
Công việc
A
A
1
A
2
A
3
Công việc
B
Công việc
C

100
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
PP lập WSB
 WSB phải phản ánh cách thức thực hiện DA
 Thông thường:
 3 cấp độ đầu  quản trị
 3 cấp độ sau  yêu cầu kỹ thuật
 Cấp độ cuối  chi tiết đủ để phân phối nguồn
lực và kinh phí
 Đảm bảo y/c dễ quản trị, phân chia trách nhiệm theo
từng CV
 Các công việc độc lập tương đối nhưng có liên quan
với nhau
101
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
Trình tự lập WSB

 Phân tích CV
 Lập danh mục và mã hóa CV
 Xác định thời gian, nguồn lực cho mỗi CV
 Xác lập ma trận trách nhiệm
102
18
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm
Ma trận trách nhiệm
 Ma trận trách nhiệm (Responsible matrix) là
ma trận trong đó mô tả vai trò và trách nhiệm
của mỗi tổ chức, cá nhân tham gia dự án.
 Ma trận trách nhiệm mô tả và thống nhất cơ
cấu trách nhiệm thực hiện các công việc/gói
công việc DA
 Ma trận trách nhiệm được xây dựng dựa trên
OBS và WBS
103
4.3 Ngân sách DA
Khái niệm
 Ngân sách DA (ngân quỹ DA) là kế hoạch
phân phối nguồn quỹ cho các hoạt động DA
nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi
phí, tiến độ và đảm bảo yếu tố kỹ thuật của
DA.
 Được xác định dựa trên cơ sở WBS.
 Phụ thuộc vào ngân sách, chính sách, điều

kiện, khả năng của tổ chức.
104
4.3 Ngân sách DA
Phương pháp lập
 Dự toán NS từ trên xuống
 Dự toán NS từ dưới lên
 Dự toán NS kết hợp
105
4.3 Ngân sách DA
Dự toán NS từ trên xuống
Thứ
tự
Cấp bậc
quản lý
Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp
1
Các nhà
quản lý cấp
cao
Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu
của tổ chức, các chính sách và những điều kiện
ràng buộc về nguồn lực
2
Các nhà
quản lý
chức năng
Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ
phận chức năng phụ trách
3
Các nhà

quản lý dự
án
Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và
từng công việc cụ thể
106
4.3 Ngân sách DA
Dự toán NS từ trên xuống
 Ưu:
 phù hợp với tình hình chung
 được xem xét trong mối quan hệ với các dự án khác
 Giữa chỉ tiêu dự án với khả năng tài chính
 Nhược
 đòi hỏi phải có sự kết hợp để đạt hiệu quả  không dễ dàng.
 sự “cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý
chức năng về lượng ngân sách được cấp và thời điểm được nhận.
 cản trở sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với
quản lý chức năng trong đơn vị.
 Dự toán ngân sách của cấp thấp chỉ bó hẹp trong phạm vi chi phí kế
hoạch của cấp trên nên nhiều khi không phù hợp với yêu cầu nhiệm
vụ của dự án.
107
4.3 Ngân sách DA
Dự toán NS từ dưới lên
Thứ
tự
Cấp bậc
quản lý
Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp
1
Các nhà quản

lý cấp cao
Xây dựng khung ngân sách, xác định mục tiêu
và lựa chọn dự án
2a
Các nhà quản
lý chức năng
Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn
cho từng bộ phận chức năng phụ trách
2b
Các nhà quản
lý dự án
Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng
công việc dự án gồm cả chi phí nhân công,
nguyên vật liệu…
3
Các nhà quản
lý cấp cao
Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân sách
dài hạn
108
19
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
109
4.3 Ngân sách DA
Dự toán NS từ dưới lên
 Ưu điểm:
 dự tính khá chính xác về nguồn lực và chi phí cần

thiết.
 là biện pháp đào tạo các nhà quản lý cấp thấp
trong việc dự toán ngân sách.
 Nhược điểm:
 cần phải có danh mục đầy đủ các công việc của
dự án  khó có thể đạt được trong thực tế.
 Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội
kiểm soát quá trình lập ngân sách của cấp dưới.
4.3 Ngân sách DA
Dự toán NS kết hợp
 Xây dựng khung kế hoạch cho mỗi năm tài chính
 Cấp trên yêu cầu cấp dưới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn
vị
 quá trình tổng hợp ngân sách được bắt đầu từ đơn vị thấp nhất
đến cấp cao hơn.
 Ngân sách chi tiết của dự án được tổng hợp theo cơ cấu tổ chức
dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh
nghiệp, đơn vị.
 Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu chỉnh nếu
thấy cần thiết.
 Sau khi được duyệt sơ bộ, các trưởng phòng chức năng và giám
đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình
cho đến khi đạt yêu cầu.

110
4.3 Ngân sách DA
Dự toán NS kết hợp
 Ưu điểm:
 Ngân sách được hình thành với sự tham gia của
nhiều cấp quản lý  tạo cơ hội tốt cho các bộ

phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị.
 Nhược điểm:
 Quá trình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời
gian.
 Mặc dù có thêm thông tin cho cấp dưới lập kế
hoạch ngân sách của đơn vị mình nhưng họ vẫn
có xu hướng dự toán cao hơn.
111
4.3 Ngân sách DA
Ước lượng chi phí
 Chi phí trực tiếp : NVL, lao động, máy móc
 Chi phí chung : Quản lý và hành chính
 Lợi nhuận định mức và thuế
112
4.3 Ngân sách DA
Ước lượng chi phí
 Nên chuẩn bị 2 loại NS:
 CP trực tiếp + CP chung  ước lượng lợi nhuận
 CP trực tiếp  điều hành DA
113
Các bước lập ngân sách công việc
Bước 1. Chọn một hoạt động (công việc) để lập dự toán chi phí.
Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc
B3. Xác định các nguồn
lực cần thiết
B4. Xác định định mức
từng nguồn lực phù
hợp.
B5. Xem xét những tác
động có thể xảy ra

nếu kéo dài thêm thời
gian.
B6. Tính toán chi phí thực
hiện công việc đó.
Hạn chế về nguồn lực
B3. Xác định
định mức
từng nguồn
lực phù
hợp cho
công việc.
B4. Tính toán
chi phí thực
hiện công
việc.
Không bị giới hạn
nguồn lực và thời gian
B3. Xác định thời
gian để thực
hiện.
B4. Xác định mức
nguồn lực và
những đòi hỏi
kỹ thuật cần
thiết
B5. Tính toán chi
phí thực hiện
công việc
Giới hạn về thời gian
114

20
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
5. Lập tiến độ dự án
Quy trình phân tích lập tiến độ dự án
Đầu vào
• WBS
• Mối quan
hệ trước
sau giữa
các CV
• Thời gian,
nguồn lực
thực hiện
từng CV
Xử lý
• sơ đồ
Gantt
• Sơ đồ
mạng
CPM/PERT
Đầu ra
• Thời gian
hoàn
thành
• CV găng
• TG dự trữ
• Nguồn lực

điều hòa
• Tiến triển
của DA
116
Trình tự lập tiến độ dự án
1
• Dự kiến thời gian cần thiết cho mỗi CV
2
• Xđ TG bắt đầu-kết thúc cho mỗi CV
• Xđ các mốc quan trọng
3
• Xđ trình tự cần thiết của các CV
4
• Xđ các CV quan trọng và dự kiến rủi ro
5
• Xđ sự cân đối giữa Thời gian và chi phí
117
Các công cụ hoạch định dự án
 Sơ đồ thanh ngang – Sơ đồ GANTT
 Phân tích sơ đồ mạng
 Phương pháp CPM
 Phương pháp PERT
118
5.1 Sơ đồ Gantt
 Biểu đồ Gantt = Biểu đồ thanh ngang
 Thể hiện tiến trình thực tế, kế hoạch thực
hiện DA theo trình tự thời gian
 Cấu trúc:
 Cột dọc : công tác cụ thể
 Trục hoành : thời gian

 Đoạn thẳng : độ dài công tác
119
 Tác dụng
 dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế
 dễ xây dựng, khá phổ biến
 thấy được tình hình nhanh chậm, tính liên tục
 đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại để đảm
bảo tính liên tục, tái phân phối nguồn lực
nhằm đảm bảo tính hợp lý.
 thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh
những vấn đề liên quan đặc biệt đến công tác.
 2 sơ đồ GANTT: một cho thời gian triển khai
sớm nhất và một cho thời gian triển khai
muộn nhất.
120
5.1 Sơ đồ Gantt
21
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
 Hạn chế:
 Đối với những dự án phức tạp: không
thể chỉ ra đủ sự tương tác và mối quan
hệ giữa các loại công việc.
 Khó nhận biết công tác nào tiếp theo
công tác nào khi biểu đồ phản ánh quá
nhiều công tác liên tiếp nhau.
121
5.1 Sơ đồ Gantt

Ví dụ biểu đồ Gantt
DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí
 Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho việc
lắp đặt một thiết bị kiểm soát ô nhiễm không khí.
 Tuy nhiên, để bảo vệ môi trường địa phương, các cơ
quan chức năng đã buộc nhà máy phải lắp một hệ thống
lọc không khí trong vòng 16 tuần.
 Nhà máy đã bị cảnh báo rằng nó sẽ bị buộc phải đóng
cửa nếu thiết bị này không được lắp đặt trong thời gian
cho phép.
 Do đó, ông GĐ muốn hệ thống lọc này phải được lắp đặt
đúng hạn và thuận lợi.
 Những công tác của DA này được thể hiện trong bảng
sau:


Cao Hào Thi – Trung tâm viện công nghệ Châu Á tại VN)
(
122
Ví dụ biểu đồ Gantt
DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí
CV Mô tả CV trước Tg (tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong - 2
B Sửa chữa mái và sàn - 3
C Xây ống gom khói A 2
D Đổ bê-tông và xây khung B 4
E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3
G Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5
H Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2

123
Ví dụ biểu đồ Gantt
DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí
16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
A
B
C
D
E
F
G
H
Tuần
CV
Sơ đồ Gantt của dự án (triển khai sớm)
Sơ đồ Gantt của dự án (triển khai chậm)
124
5.2 Sơ đồ mạng công việc
 Thể hiện mối quan hệ giữa các công tác DA
 Là mô hình thể hiện toàn bộ dự án thành
một thể thống nhất
 Mô tả mối quan hệ liên tục giữa các CV, nối
kết các CV và các sự kiện theo thứ tự trước
sau.
125
5.2 Sơ đồ mạng công việc
 Phương pháp sơ đồ mạng phổ biến:
 CPM: Critical Path Method (PP đường găng)
 PERT: Project Evaluation & Review Technique (PP
tổng quan và đánh giá dự án)

126
22
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Phân biệt CPM và PERT
CPM PERT
Giống
-Hình thức (AOA hoặc AON)
-Trình tự lập sơ đồ
Khác
-Thời gian là đại
lượng xác định,
được tính từ định
mức lao động
-là hằng số
-Thời gian được
cho dưới dạng
hàm phân phối
xác suất
-Tính ngẫu nhiên
127
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Các phần tử
 Sự kiện
 Là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của
một hoặc 1 số công tác
 Không tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể
hiện vị trí cụ thể của các công tác trên sơ đồ.

 Công tác – tác vụ - công việc
 Quá trình hoặc tập hợp các quá trình có tiêu hao
thời gian và nguồn lực
128
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Các phần tử
 Đường và đường găng
 Đường, tiến trình: sự sắp xếp liên tục của các
công tác đi từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết
thúc.
 Chiều dài của đường: tổng thời gian thực hiện các
công tác nằm trên đường đó.
 Đường găng: đường có độ dài lớn nhất
 công tác nằm trên đường găng là công tác găng
129
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Các phần tử
 Nguồn lực
 Nhân lực, chi phí và và vật chất cần thiết để thực
hiện công tác
 Thời gian công tác
 Khoảng thời gian để hoàn thành công tác theo
ước lượng
 Được ấn định trước hay tính toán trước dựa vào
tính chất của công việc
130
5.2 Sơ đồ mạng công việc
AON – Activities on Note
 Các công tác được trình bày trên một nút (hình chữ
nhật). Những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên

công tác, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời
gian thực hiện công tác.
 Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trước sau
của các công tác.

 Tất cả các điểm trừ điểm cuối đều có ít nhất một
điểm đứng sau. Tất cả các điểm trừ điểm đầu đều
có ít nhất một điểm đứng trước.

131
132
23
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Bắt
đầu
Kết
thúc
133
5.1 Sơ đồ mạng công việc
AOA – Activities on Arrows
 công tác được đặt trên đường, phổ biến hơn
pp AON
 CV được đặt trên các đường có mũi tên chỉ
chiều thuận lợi cho CV
 Trên đường này ghi rõ thông tin về thời gian,
chi phí, nguồn lực để hoàn thành CV.
 Điểm đầu tiên của mạng là điểm khởi đầu

 Điểm cuối cùng là điểm kết thúc
134
135
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Một số định nghĩa
AOA AON
136
3 4
A (3 ngày)
A
(3 ngày)
4 3
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Mối quan hệ giữa các công việc
137
 Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc B chỉ
có thể bắt đầu khi A hoàn thành.
3 4
A (3 ngày) B (2 ngày)
5
A
(3 ngày)
4 3
B
(2 ngày)
5
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Mối quan hệ giữa các công việc
 Hai công việc hội tụ: Hai công việc A và B có
thể bắt đầu không cùng thời điểm nhưng cùng

hoàn thành tại một thời điểm
138
3
4
A (3 ngày)
5
A
(3 ngày)
B
(2 ngày)
24
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Mối quan hệ giữa các công việc

Hai công việc thực hiện đồng thời:
công việc
A và B đều bắt đầu thực hiện cùng 1 thời
điểm
139
3
4
A (3 ngày)
5
A
(3 ngày)
B

(2 ngày)
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Nguyên tắc
 Đánh số thứ tự các sự kiện:
 Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống
dưới, từ trái qua phải.
 Sự kiện ở nơi bắt đầu mũi tên có số nhỏ hơn sự
kiện ở nơi mũi tên dẫn đến.
 Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về
đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các
đường khác.
 Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng
đến khi các sự kiện ở nơi mũi tên này bắt đầu đã
được đánh số.
140
141
 Mỗi sự kiện phải có công tác đến và công tác đi
 Sự kiện bắt đầu chỉ có công tác đi
 Sự kiện kết thúc chỉ có công tác đến
1 2 4 7 8
3 6
5
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Nguyên tắc
 Tất cả các công tác trong sơ đồ mạng phải hướng từ trái
sang phải không được quay trở lại sự kiện mà chúng
xuất phát, nghĩa là không được lập thành vòng kín
1 2 5 6
3 4
142

5.2 Sơ đồ mạng công việc
Nguyên tắc
 Những công tác riêng biệt không được ký
hiệu bởi cùng một số, nghĩa là không được
cùng sự kiện xuất phát và sự kiện kết
thúc.

1 2
a
b
143
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Nguyên tắc
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Nguyên tắc

Công việc (biến) giả:
Biến giả là một biến thể hiện một
công việc không có thực, không đòi hỏi thời gian và chi
phí để thực hiện nhưng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan
hệ giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT.
1
a (5 ngày)
b (3 ngày)
2
3
4
d (6 ngày)
c (2 ngày)
X

144
25
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
 Sơ đồ mạng cần có dạng đơn giản nhất,
không nên có quá nhiều công tác giao cắt
nhau
1 4
3
2
145
5.2 Sơ đồ mạng công việc
Nguyên tắc
Các bước chính khi xây dựng
sơ đồ mạng CPM/PERT
1. Xác định dự án và các công việc cần thực hiện
2. Thiết lập mối quan hệ và trình tự giữa các công
việc
3. Vẽ sơ đồ liên kết các hoạt động này với nhau.
4. Phân bổ thời gian và chi phí cho mỗi hoạt động.
5. Tính thời gian dài nhất qua sơ đồ; đây được gọi là
đường găng.
6. Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện,
giám sát và kiểm soát dự án.

146
Ví dụ sơ đồ mạng
DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí

CV Mô tả CV trước Tg (tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong - 2
B Sửa chữa mái và sàn - 3
C Xây ống gom khói A 2
D Đổ bê-tông và xây khung B 4
E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3
G Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5
H Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2
147
Ví dụ sơ đồ mạng AOA
148
A, 2
B, 3
C, 2
D, 4
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2
1
2
3 5
7
4
6
Ví dụ sơ đồ mạng AON
149
A
(2 tuần)

B
(3 tuần)
C
(2 tuần)
D
(4 tuần)
F
(3 tuần)
E
(4 tuần)
G
(5 tuần)
H
(2 tuần)
5.3 PHƯƠNG PHÁP CPM
150