Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Mỏ - INCODEMIC.DOC.DOC

Lời nói đầu
Sau khi nền kinh tế nớc ta chuyển từ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao
cấp sang cơ chế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đợc
quyền chủ động trong việc tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Trong nền kinh tế thị trờng, sự cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, quyết liệt
trên mọi lĩnh vực và rộng khắp trong các ngành, trong khu vực và trên thế giới.
Vì vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại, đứng vững và phát triển đợc đòi hỏi phải
có chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn phù hợp làm ăn phải có
hiệu quả. Muốn vậy, yêu cầu các doanh nghiệp phải có biện pháp giảm thiểu tối
đa các khoản chi phí của mình, trong đó cần quan tâm tới chi phí về nhân công
trong doanh nghiệp, mà điều này lại có liên quan trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ
máy của doanh nghiệp.
Mặt khác, chính cơ cấu tổ chức bộ máy có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết
định tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện
quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao
động, sử dụng có hiểu quả mọi yếu tố cấu thành quá trình sản xuất kinh doanh,
đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng và
đạt hiểu quả cao.
Nh vậy, một bộ máy quản lý không kồng kềnh, phức tạp, tốn kém mà ngợc lại
rất gọn nhẹ, thích hợp, hoạt động có hiệu quả là mong muốn của các doanh
nghiệp hiện nay và trong tơng lai. Và thực tế đây là vấn đề bức xúc đặt ra cho
các doanh nghiệp. Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn của vấn cộng với
việc nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này, em đi tới quyết định tìm hiểu
đề tài:
Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty
Mỏ - INCODEMIC .
Nội dung bài viết chia làm 3 phần: .
1
Chơng I : Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp
Chơng II :Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý ở Công ty Mỏ - INCODEMIC.

Chơng III : Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Mỏ

2
Chơng I: lý luận chung về bộ máy quản lý doanh
nghiệp
1. Quan điểm cơ bản về quản lý doanh nghiệp
1.1 Khái niệm quản lý:
Khi đề cập đến khái niệm về quản lý doanh nghiệp đã có nhiều quan điểm khác
nhau nhng chung quy lại ta có thể hiểu quản lý trên hai lĩnh vực:
1.1.1 Xét theo lĩnh vực sản xuất: Quản lý là quá trình tính toán lựa chọn các biện
pháp để chỉ huy, phối hợp và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các
công cụ quản lý nh: Kế hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh
thông tin kinh tế để sản xuất đáp ứng đợc ba yêu cầu:
Yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng, giá cả và thời điểm.
Phải đảm báo sản xuất kinh doanh có lãi.
Tôn trọng pháp luật của nhà nớc.
1.1.2 Xét theo lĩnh vực kinh doanh: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có mục
đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống
đến một mục tiêu đã định trong bối cảnh của môi trờng biến động.
1.2 Vai trò của quản lý:
Xuất phát từ quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh nghiệp giữ một
vai trò quan trọng thể hiện trên các mặt sau:
Một là: Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay
thất bại (phá sản) của doanh nghiệp.
Hai là: Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hạn chế rủi
ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp.
Ba là: Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp luôn chọn đ-
ợc phơng án tối u trong sản xuất kinh doanh.
Bốn là: Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp luôn luôn phát
huy đợc quyền chủ động, sáng tạo trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh.

3
Năm là: Nhờ có quản lý tốt mới giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn duy trì và
mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ chế có thái độ đối xử tốt với
khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ khối lợng hàng lớn và những khách
hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phơng thức thanh toán phải linh hoạt, mềm
dẻo.
Sáu là: Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp các doanh
nghiệp thực hiện đợc phơng châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không ngừng
nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý để thích ứng với cơ chế thị trờng.
2. Chức năng của quản lý doanh nghiệp
Có hai cách phân loại các chức năng của quản lý:
2.1.1 Phân loại theo nội dung của quá trình quản lý: Quản lý (còn gọi là quản
trị) bao gồm: Chức năng dự kiến, chức năng tổ chức, chức năng phối hợp, chức
năng chỉ huy, chức năng kiểm tra.
2.1.2 Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh thì chức năng quản lý bao gồm: Chức năng kỹ thuật, chức năng kế
hoạch hoá và điều độ sản xuất, chức năng thơng mại, chức năng nhân sự, chức
năng lao động và thù lao lao động, chức năng tài chính, chúc năng hạch toán, chức
năng kiểm tra và phân tích, chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh
nghiệp, chức năng tổ chức đời sống ...
Trong thực tiễn của doanh nghiệp, cả hai cách phân loại này phải dợc xem xét cẩn
trọng, chúng đều cần thiết và phải đợc kết hợp với nhau. Hai chức năng này có mối
quan hệ trực tiếp, liên kết hữu cơ và không thể thiếu trong hoạt động quản lý doanh
nghiệp. Các hoạt động này giúp cho bộ máy quản lý làm tốt hơn công tác điều
hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho nhà quản lý quản lý thành
công.
3. Bộ máy quản lý
3.1 Khái niệm về bộ máy quản lý.
Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp bao gồm hệ
thống các phòng, ban...chức năng có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc doanh nghiệp

4
quản lý, chỉ huy và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, bảo đảm quá trình sản
xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
3.2 Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp
Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối
quan hệ chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, đợc giao những
trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các
chức năng quản lý doanh nghiệp.
4. cơ cấu tổ chức và nội dung cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp
Càng có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất càng có nhiều cơ
hội phát triển, nếu có sự hợp lý. Mỗi kiểu cơ cấu có một cách áp dụng cụ thể khác
nhau, đồng thời ở mỗi kiểu cơ cấu đều có những u điểm và nhợc điểm của nó. Nh-
ng một doanh nghiệp không thể áp dụng nhiều kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy mà chỉ
chọn ra một kiểu phù hợp, thích ứng với quy mô sản xuất và cách thức quản lý của
cán bộ doanh nghiệp, áp dụng nó trong những điều kiện cụ thể nhất định.
4.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy
Tuỳ theo từng doanh nghiệp khác nhau mà bộ máy quản lý của các doanh
nghiệp đó có chức năng và nhiệm vụ khác nhau. Nhìn chung bộ máy quản lý của
các doanh nghiệp nhiệm vụ sau:
Một là: Bộ máy quản lý phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ đợc giao trong quy
chế chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn từng ngời, từng bộ phận mà doanh nghiệp đã
xây dựng.
Hai là: Bộ máy quản lý phải thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng và
chế độ trách nhiệm cá nhân.
Ba là: Với quy mô và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp,trong quá
trình chuyển đổi cơ chế thì việc tiếp thu kinh nghiệm của các đơn vị bạn phải quán
triệt nguyên tắc kế thừa nhng phải trên cơ sở sáng tạo, không rập khuôn máy móc.
Bốn là: Phải đảm bảo nguyên tắc gọn nhẹ, ít đầu mối trung gian nhng phải có
hiệu lực. Tên gọi Phòng, Ban, số lợng phòng, ban do Giám đốc qui định. Nhng về

5
mặt biên chế bộ máy quản lý nên khống chế trong khoảng 8-12% so với số lợng
CNVC là hợp lý nhất.
4.2 Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay có nhiều mô hình tổ chức bộ máy khác nhau
nhng tập chung chủ yếu vào hai loại:
4.2.1 Mô hình bộ máy quản lý doanh nhỏ
Mô hình này chỉ có một giám đốc, một phó giám đốc và bốn phòng ban
4.2.2 Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp vừa
Với mô hình này có một giám đốc, hai phó giám đốc và bẩy phòng ban chức
năng
6
Giám đốc
Phòng kinh
doanh
Phòng
tài vụ
Phòng
điều hành sx
Phòng
hành chính
phó
Giám đốc
Giám đốc
Phòng kinh
doanh
Phòng
hành chính
Phòng
tài vụ

Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau:
- Phòng kinh doanh: Đảm nhận các khâu thị trờng, kế hoặch, vât t, xuất nhập
khẩu, tiêu thụ sản phẩm.
- Phòng điều hành sản xuất: Vạch ra kế hoạch để sản xuất, định mức quản lý
lao động sản xuất,lợng sản phẩm, công nghệ, kiểm tra phục vụ sản xuất.
- Phòng kế toán tài chính: Phụ trách mảng tài chính, thống kê, hạch toán,
kiểm kê tài sản, kiểm tra kiểm soát tài liệu kế toán.
- Phòng nội chính: Tuyển dụng, sa thải, quản lý nhân viên, bảo vệ doanh
nghiệp, lo hành chính, đời sống, y tế và các phòng chức năng khác nh:
chuẩn bị các quyết định theo nhu cầu đợc giao, theo dõi hớng dẫn các phân
xởng, các bộ phận sản xuất. Không có quyền chỉ huy, phối hợp tốt giữa các
phòng ban.
4.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức sau đây:
4.3.1 Cơ cấu trực tuyến (đờng thẳng )
... ... ... ...
.
(1) (2) (3) (4)
(1), (2), (3), (4): những ngời thừa hành nhiệm vụ sản suất.
7
L nh đạoã
doanh nghiệp
L nh đạoã
tuyến 1
L nh đạoã
tuyến 2
Phòng kinh
doanh
Phòng
tài vụ
Phòng

điều hành sx
phó
Giám đốc-sx
Phòng
hành chính
phó
Giám đốc-sx
Phòng
Nội chính
Phòng
tổng hợp
văn phòng
Phòng
Kỹ thuật
công nghệ
Đặc điểm: Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một
cấp dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một đờng thẳng. Các cấp lãnh đạo
doanh nghiệp trực tiếp điều hành sản xuất và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của
doanh nghiệp. Ưu điểm: mệnh lệnh đợc thi hành nhanh dễ thực hiện chế độ một
thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá nhân, mỗi cấp dới phải thực hiện mệnh lệnh
của cấp trên. Nh ợc điểm: Mỗi thủ trởng phải có kiến thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau, không tận dụng đợc các chuyên gia triệt để.
4.3.2 Cơ cấu chức năng (song trùng lãnh đạo)

... ... ...
(1) (2) ... ... ... (3) (4)
Đặc điểm: Cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra lệnh về các vấn đề
có liên quan đến chuyên môn của họ, đến các phân xởng, các bộ phận sản xuất.
Ưu điểm: Thu hút các chuyên gia vào công tác quản lý. Giảm bớt gánh nặng cho
ngời lãnh đạo chung. Nh ợc điểm: Một cấp dới có quá nhiều cấp trên trực tiếp vi

phạm chế độ một thủ trởng, dễ sinh ra tình trạng trách nhiệm không rõ ràng.
4.3.3 Cơ cấu trực tuyến tuyến( chức năng)
(1) (2) (3)
Theo kiểu cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trởng đơn vị
tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và chuyên gia... từ đó cùng dự
8
Lãnh đạo
DN
L nh đạoã
chức năng a
L nh đạoã
chức năng b
L nh đạoã
DN
L nh đạoã
chức năng a
L nh đạoã
chức năng b
thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đa xuống cho ngời thực hiện
và ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của ngời lãnh đạo doanh nghiệp. Do đó phát
huy hết năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng và nó đảm bảo quyền chỉ
huy của hệ thống trực tuyến. Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng rộng rãi nhất hiện nay
do nó có nhiều u điểm nhất và nó đã khắc phục đợc những khiếm khuyết của các
cơ cấu khác.
Song nó có nhợc điểm: Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thờng xuyên
mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi
cac lãnh đạo của các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau sẽ gây ra tranh
luận căng thẳng, họp hành nhiều dễ dẫn đến việc không ra đợc các quyết định nh
mong muốn.
4.3.4 Cơ cấu trực tuyến tham mu

Cơ cấu trực tuyến tham mu giống cơ cấu trực tuyến chức năng chỉ khác là bộ
phận chức năng đợc thay bằng một nhóm cán bộ tham mu gọn nhẹ hơn và không
tổ chức thành các phòng ban kồng kềnh.
4.3.5 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

F : Các phòng chức năng
9
L nh đạoã
doanh nghiệp
F
1
F
3
F
2
0
1
0
3
0
2
O : Các sản phẩm, các công trình, các dự án...
Đặc điểm : Khi cần thực hiện một dự án O sẽ cử ra 1 chủ nhiệm dự án, các đơn
vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng cùng tham gia thực hiện dự án.Khi
dự án kết thúc ngời nào sẽ trở về vị trí ban đầu của ngời đó.
Ưu điểm: Có tính năng động cao dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện
các dự án khác nhau. Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng đợc cán bộ có chuyên
môn cao. Giảm bộ máy cồng kềnh của các dự án.
Nhợc điểm: Hay xảy ra mâu thuẫn giữa những ngời quản lý dự án và lãnh đạo các
bộ phận chức năng. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

4.3.6 Cơ cấu khung
Chỉ duy trì một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý doanh
nghiệp. Đối với các công việc còn lại khi nào cần doanh nghiệp mới thêu bổ xung
ngời có kỳ hạn khi hết việc (hết hợp đồng) những ngời này bị giải tán. Kiểu cơ cấu
này phù hợp với doanh nghiệp mà công việc nó có tính chất không thờng xuyên,
phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hay vào thời vụ.
4.4 Tổ chức lao động quản lý
Trong các doanh nghiệp khi tiến hành phân công cán bộ quản lý cần quán triệt bốn
nguyên tắc sau:
- Xuất phát từ Việc đi tìm ngời điều đó có nghĩa là bộ phận nào thiếu cán
bộ, công nhân biết ngành nghề đó.
- Ngời đợc giao việc phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ đợc giao. Muốn
vậy trớc khi tuyển dụng, bố trí hoặc đề bạt cán bộ phải qua thi tuyển hoặc
kiểm tra tay nghề.
- Cán bộ tổ chức phải chịu trách nhiệm liên đới trong việc tuyển dụng, bố trí
đề bạt cán bộ.
- Khi giao việc thì phải giao luôn cả chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và chế
độ trách nhiệm, kiên quyết không giao việc khi cha xác định rõ các nội dung
trên.
10
Chơng II Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý ở
công ty mỏ - incodemic
1. quá trình hình thành và phát triển của công ty mỏ -
incodemic
Công ty Mỏ - INCODEMIC là một doanh nghiệp Nhà nớc, đợc thành lập ngày
29/6/1993 theo Quyết định của Bộ trởng Bộ Công Nghiệp Nặng nay là Bộ Công
Nghiệp, là đơn vị kinh tế độc lập thuộc Tổng Công ty Phân bón và hoá chất cơ bản,
Bộ Công Nghiệp Nặng nay là Tổng Công Ty Hoá chất Việt Nam thuộc Bộ Công
Nghiệp.
Tên giao dịch tiếng Anh: Invesment consulatation for construction and mining

technogical corporation.
Tên viết tắt: INCODEMIC
Trụ sở chính của công ty: 38 Bích Câu - Quận Đống Đa - Hà Nội, điện thoại:
823700, Fax: 84 - 4 -257436.
Phòng Mỏ của Tổng cục Hoá chất (một đơn vị sự nghiệp thực hiện công tác t
vấn, đầu t xây dựng và phát triển công nghiệp mỏ, nguyên liệu phân bón, hoá
chất ) thành lập năm 1976 khi phân chia Bộ Công Nghiệp nặng cũ và Đoàn khảo
sát Tổng cục hoá chất (một đơn vị hạch toán độc lập, thực hiện các công tác khảo
sát, đo đạc lập bản đồ địa hình, thăm dò địa chất, địa vật lý, địa chất công trình xây
dựng cơ bản và khai thác, làm giàu khoáng sản, khai thác nớc sinh hoạt và sản
xuất. Sát nhập vào Công ty tháng 7/1982, đợc thành lập năm 1969 khi phân chia
Viện thiết kế Tổng hợp Bộ Công nghiệp nặng trớc đây.
11