Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói quảng trị

i
LỜI CẢM ƠN
Sau bốn năm học tại trường Đại Học Nha Trang, với h ành trang là
những kiến thức mà các thầy, cô giáo đã truyền dạy. Em đã tự tin bước vào kỳ
thực tập tốt nghiệp với nhiều háo hức v à khát vọng khám phá thực tế. Qua
hơn ba tháng thực tập tại công ty đã mang lại cho em nhiều kiến thức bổ ích,
kinh nghiệm thực tế quý báu đó l à hành trang để em có thể bước vào đời một
cách tự tin và vững chắc.
Chính vì thế, trang đầu tiên của đồ án này, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành nhất đến tất cả mọi người.
Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô Khoa
Kinh Tế đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt
thời gian em học ở trường Đại học Nha Trang.
Đặc biệt em xin chân th ành cảm ơn Thạc sỹ Võ Văn Diễn đã tận tình
hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt thời gian em l àm công tác tốt nghiệp.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo công ty cổ phần gạch ngói
Quảng Trị, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong công ty. Đ ặc biệt
là Bác Nguyễn Văn Sơn Phó Giám đốc Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị
đã tạo điều kiện và dành thời gian quý báu của m ình tham gia phỏng vấn,
hoàn tất bảng câu hỏi điều tra.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, người
thân và bạn bè đã giúp đỡ, động viên em rất nhiều trong suốt quá trình thực
tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Văn Hưng
ii
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH NGÓI QUẢNG TRỊ 7

1.1. Giới thiệu chung về Công ty 7
1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 7
1.3. Cơ cấu tổ chức 8
1.4. Tình hình về lao động và quản lý lao động của công ty 11
1.5. Những tồn tại và thách thức về vấn đề con người 13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT 16
2.1. Giới thiệu chung 16
2.2. Cơ sở lý thuyết. 16
2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người 16
2.2.2. Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười 19
2.2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow. . 19
2.2.2.2. Lý thuyết về các nhu cầu của D. McClelland 22
2.2.2.3. Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams 24
2.2.2.4. Thuyết thiết lập mục tiêu. 26
2.2.3. Các thuyết động viên 26
2.2.3.1. Thuyết kỳ vọng 26
2.2.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg. 28
2.2.4. Các thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy 30
2.2.4.1. Động cơ thúc đẩy. 30
2.2.4.2. Thuyết X và thuyết Y. . 32
2.2.5. Các mô hình nghiên c ứu liên quan. 36
iii
2.2.5.1. Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh
nghiệp Việt Nam Công ty Navigos Group phối h ợp với ACNielsen
(2006) .36
2.2.5.2. Mô hình về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa m ãn của
cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn
Long Shin (2009) 37
2.2.5.3. Mô hình các nhân t ố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise

Nha Trang (2008). 38
2.3. Giả thuyết nghiên cứu và mô hình đề xuất 39
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU 43
3.1. Giới thiệu. 43
3.2. Thiết kế nghiên cứu 43
3.3. Phương pháp nghiên c ứu 46
3.3.1. Quy trình nghiên cứu 46
3.3.2. Thủ tục phân tích 47
3.3.3. Các công cụ phân tích trên phần mềm SPSS. 47
3.3.3.1. Phương pháp đánh giá đ ộ tin cậy thang đo Crombach’s Alpha.
47
3.3.3.2. Phương pháp phân tích nhân t ố 47
3.3.3.3. Phương pháp h ồi quy bội. 48
3.4. Xây dựng thang đo 50
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56
4.1. Giới thiệu 56
4.2. Kết quả nghiên cứu: 57
4.2.1. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu. 57
4.2.2. Mô tả mẫu 57
iv
4.2.3. Các kết quả phân tích. 61
4.2.3.1. Kết quả kiểm định thang đo. 61
4.2.3.2. Kết quả kiểm định mô h ình 68
4.2.3.2. Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ
chức 73
4.3. Tóm tắt: 80
CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 82
5.1. Giới thiệu: 82
5.2. Một số đề xuất: 82
5.3. Tính mới của đề tài 94

5.3.1. So sánh với nghiên cứu của Công ty Navigos Group ph ối hợp với
ACNielsen (2006): khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh
nghiệp Việt Nam 95
5.3.2. So sánh với đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của
nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn
Sunrise Nha Trang của Phạm Thị Kim Phượng (2008). 96
5.4. Kiến nghị: 97
KẾT LUẬN 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 101
Phụ lục
Phụ lục số 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (1 trang)
Phụ lục số 02: Nội dung bảng câu hỏi (3 trang)
Phụ lục số 03: Kết quả làm sạch dữ liệu (3 trang)
Phụ lục số 04: Kết quả kiểm định thang đo (6 trang)
Phụ lục số 05: Kết quả phân tích EFA (6 trang)
Phụ lục số 06: Kết quả thống k ê mô tả (3 trang)
Phụ lục số 07: Kết quả phân tích hồi quy (4 trang)
v
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu ch ưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
17
Hình 2.2: Năm bước nhu cầu của Maslow 19
Hình 2.3: Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghi ệp
Việt Nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNi elsen (2006)
36
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa
mãn của cán bộ công nhân vi ên đối với tổ chức tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Long Shin (2009) 38
Hình 2.5: Mô hình lý thuyết về sự gắn bó của nhân vi ên đối với tổ chức tại
khách sạn Sunrise (2008) 39

Hình 2.6: Mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa m ãn
của công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói
Quảng Trị 41
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 46
Hình 4.1: Hộp thoại Reliability Analysis 62
Hình 4.2: Hộp thoại Factor Analysis 65
Hình 4.3: Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo kết quả phân tích nhân tố 67
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động 11
Bảng 2.1: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 20
Bảng 3.1: Thang đo về môi tr ường và điều kiện làm việc 50
Bảng 3.2: Thang đo v ề sự tự thể hiện bản thân của nhân vi ên 51
Bảng 3.3: Thang đo về tiền l ương và chế độ chính sách 52
Bảng 3.4: Thang đo về cơ hội thăng tiến 52
Bảng 3.5: Thang đo về sự đánh giá kết quả công việc 53
Bảng 3.6: Thang đo về triển vọng v à sự phát triển của công ty 53
Bảng 3.7: Thang đo về sự công bằng trong đối xử 55
Bảng 3.8: Thang đo về quan hệ n ơi làm việc 54
Bảng 3.9: Thang đo về công tác đ ào tạo 55
Bảng 3.10: Thang đo về sự thỏa m ãn chung của người lao động đối với tổ chức 56
Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 57
Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 58
Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo thâm ni ên công tác 58
Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo tr ình độ học vấn 59
Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 60
Bảng 4.6: Hệ số xác định R -Square và ANOVA 69
Bảng 4.7: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của ph ương trình 70
Bảng 4.8: Hệ số xác định R -Square và ANOVA (l ần 2) 71
Bảng 4.9: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của ph ương trình (lần 2) 72

Bảng 4.10: Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp tr ên” 74
Bảng 4.11: Thống kê mô tả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của công ty” 75
Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “ Tiền lương và chế độ chính sách” 76
Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “ Môi t rường và điều kiện làm việc” 76
Bảng 4.14: Thống kê mô tả thang đo “ Hiệu quả công tác đ ào tạo” 77
Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo “ Sự công bằng trong đối xử” 78
Bảng 4.16: Thống kê mô tả thang đo “Mức độ thỏa mãn chung của công nhân viên”
79
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự cạnh tranh giữa các
tổ chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ
về thị trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh
tranh còn diễn ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện n ày thì vị trí
của các nguồn lực ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con ng ười được coi
vừa là nguồn lực quan trọng nhất, vừa l à nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc
khai thác sử dụng và phát triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho
có hiệu quả nhất là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho sự th ành công trong kế
hoạch phát triển lâu dài.
Động lực lao động là một trong những vấn đề đ ược các doanh nghiệp
quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất v à
hiệu quả lao động của doanh nghiệp. Quan tâm đến công tác tạo động lực lao
động là doanh nghiệp đã đầu tư đúng hướng về quản trị nhận lực góp phần tạo
ra hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng suất lao động cao, l àm tăng lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Con người là nhân tố quan trọng có ảnh h ưởng tới sự tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Ngày nay, cùng với sự phát triển chung to àn thế giới, nền kinh tế đang
có sự tăng trưởng ngày càng nhanh chóng. Đi ều này mang đến cho các doanh
nghiệp Việt Nam những c ơ hội lẫn thách thức. Một trong số đó l à những

thách thức về nguồn nhân lực nh ư: thiếu hụt nguồn lao động cấp trung v à cấp
cao, chất lượng nguồn lao động, áp lực cạnh tranh nguồn lao động, việc tranh
giành người tài ngày càng gay gắt hơn.
Để có thể đứng vững và thành công trên thương trư ờng đầy biến động,
các doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ
2
thống phân phối, đặc biệt đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực đ ược xem là
một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Một khảo sát được thực hiện bởi Careebuider - một website về lĩnh vực
việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đã tăng lên trong giới
làm công: Cứ bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc
làm của mình, số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm
gần đây, có sáu trong số m ười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công
việc hiện tại để tìm đến một bến đổ khác trong v òng hai năm tới. Bên cạnh đó,
trên thực tế hiện nay tình trạng “chảy máu chất xám, nhảy việc” chiếm tỷ lệ
cao, các vụ đình công của người lao động không ngừng tăng qua các năm,
năng suất và hiệu quả làm việc giảm sút…
Trước những thực trạng tr ên, thiết nghĩ việc tìm lời giải cho bài toán
nhân lực quả là rất cần thiết đối với các nh à quản trị. Họ cần phải nghiên cứu
sự thỏa mãn của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, giữ chân ng ười
tài, gia tăng sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.
Kết quả nghiên cứu của đề tài thực sự quan trọng đối với thực tiễn quản
trị về sự động viên, sự thỏa mãn cho nhân viên. Nó cung c ấp cho các nhà
quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ thỏa m ãn của người lao động trên
cơ sở khoa học, từ đó có biện pháp v à chính sách động viên hợp lý, đáp ứng
nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động.
Với đặc thù là một Công ty Cổ phần đang hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị ,
trong thời gian qua cũng đã và đang có những bước phát triển mới về nguồn
nhân lực cả về cơ cấu, số lượng lẫn chất lượng. Công ty đã thực hiện nhiều

chính sách quản lý, sử dụng lao động v à các chính sách khuyến khích nhằm
phát huy tối đa năng lực của cán bộ công nhân vi ên, thu hút nhân tài v ề làm
việc tại công ty. Tuy nhi ên, vẫn còn nhiều bất cập diễn ra: không ít cán bộ
3
công nhân viêc có tư tưởng ỷ lại, ý thức làm việc chưa cao, các chính sách
lương thưởng, chế độ đãi ngộ nhiều lúc chưa sát và đúng với kết quả lao động
của công nhân viên, cấp quản lý chưa nắm bắt kịp thời tâm t ư, nguyện vọng
của công nhân viên để đặt ra cho họ những mục tiêu cụ thể trong công việc,
chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân vi ên có
chí hướng phấn đấu, hăng say l àm việc hơn nữa.
Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động,
sự di chuyển lao động giữ a các doanh nghiệp có xu hướng gia tăng. Người lao
động sẽ chuyển tới những doanh nghiệp n ào theo họ là “hấp dẫn hơn”. Đây
cũng chính là nguy cơ tiềm ẩn mà lãnh đạo công ty cần phải chú ý đến.
Từ những vấn đề bất cập n êu trên, cộng với niềm đam mê của bản thân
em đã quyết định chọn đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công
nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần gạch ngói Quảng Trị”, làm
đề tài cho luận văn tốt nghiệp của m ình. Mong muốn kết quả của đề t ài giúp
cho công ty có cái nhìn sâu s ắc, chính xác hơn về các yếu tố chính tác động
đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân vi ên đối với tổ chức tại công ty. Từ đó
đưa ra các quyết định, chính sách quản lý, động vi ên, duy trì và phát tri ển đội
ngũ cán bộ công nhân vi ên hợp lý giúp cho công ty hoạt động ngày càng có
hiệu quả hơn.
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố n ào tác động đến sự thỏa mãn của
cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng
Trị?
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là: Xác định những yếu tố n ào tác
động đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân vi ên (CBCNV) đối với tổ chức
tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị.

4
 Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa m ãn của CBCNV trong
công ty đối với tổ chức của họ.
 Đo lường và xác định thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa
mãn của cán bộ công nhân vi ên với tổ chức.
 Đề xuất một số kiến nghị nhằm ho àn thiện và nâng cao mức độ thỏa
mãn cho CBCNV tại công ty.
3. Đôí tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cán bộ công nhân viên hiện đang
làm việc tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị.
Địa chỉ: Km 10, Quốc lộ 9, Cam Hiếu, Cam Lộ, Quảng Trị.
Đề tài này được thực hiện tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị.
4. Phương pháp nghiên c ứu
Đề tài sử dụng phương pháp: Đưa ra mô hình nghiên cứu đo lường mức
độ thỏa mãn của người lao động khi làm việc dựa vào các tài liệu thứ cấp và
các cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu được thế giới công nhận
Thu thập dữ liệu qua bảng hỏi, sử dụng ph ương pháp nghiên cứu định
lượng để kiểm định thang đo và đo lư ờng mức độ thỏa mãn của người lao
động đối với tổ chức của họ.
Phương pháp phân tích s ố liệu thông qua phần mềm SPSS 16.0
Trên cơ sở các giả thuyết đã được nghiên cứu về người lao động chưa
thỏa mãn về các điều kiện như:
 Môi trường làm việc chưa đảm bảo
 Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng thỏa mãn công
nhân viên
 Chưa công bằng trong đối xử (trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật)
 Các mối quan hệ nội bộ có nhiều trục trặc
 Các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng tốt
5
 Cơ hội thăng tiến chưa phù hợp

 Văn hóa doanh nghiệp, các hoạt động của tổ chức,… ch ưa làm
cho công nhân viên cảm thấy hài lòng.
5. Nội dung của đề tài:
Chương 1: Thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty Cổ phần
gạch ngói Quản Trị
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên c ứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Đề xuất và kiến nghị.
6. Đóng góp của đề tài
a. Về mặt lý thuyết
Nghiên cứu này sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về sự thỏa m ãn
của nhân viên đối với tổ chức, góp một p hần cơ sở lý thuyết cho các nh à
nghiên cứu, học viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghi ên cứu tiếp theo
về lĩnh vực này.
b. Về mặt thực tiễn
Đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức là đề tài khá
mới mẻ trong ngành công nghi ệp sản xuất vật liệu xây dựng nói chung v à
Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị nói ri êng. Đề tài nghiên cứu này nhằm
giúp cho công ty xác đ ịnh được những nhân tố cần quan tâm trong việc nâng
cao sự thỏa mãn cho cán bộ công nhân viên. Từ đó, tạo được sự trung thành
của nhân viên, đây là n ền tảng cho lợi thế cạnh tranh của công ty trong thời
gian tới.
Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh h ưởng
đến sự thỏa mãn của người lao động và mức độ thỏa mãn của từng nhân tố sẽ
giúp cho công ty có nh ững biện pháp cụ thể để năng cao sự thỏa m ãn của
6
người lao động đồng thời cung cấp những thông tin có giá trị cho các nh à
quản lý nhân sự trong quá tr ình xây dựng chính sách quản lý về nhân sự,
chính sách về động viên khích lệ người lao động. Các doanh nghiệp sản xuấ t

kinh doanh vật liệu xây dựng (sản xuất gạch, ngói) có thể sử dụng kết quả
nghiên cứu này để giải quyết các vấn đề quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.
7
CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH NGÓI QUẢN G TRỊ
1.1. Giới thiệu chung về Công ty
Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị l à tên gọi mới của Xí nghiệp
gạch ngói Vĩnh Đại. Được thành lập theo quyết định số 1397/QĐ -UB ngày
08/06/1996 của UBND tỉnh Quảng Trị.
Đến ngày 05/11/2001 Công ty đ ã đổi tên thành Công ty Cổ phần gạch
ngói Quảng Trị theo quyết định số 2773/QĐ -UB Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng
Trị. Nhằm phù hợp với tình hình kinh tế trong nước, hội nhập với nền kinh tế
khu vực và thế giới.
Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị
Trụ sở chính: Km 10, Quốc lộ 9, Cam Hiếu, Cam Lộ, Quảng Trị.
Điện thoại: 053.3583344 – 053.3584928
Fax: 053.3583344
Diện tích: 36000 m
2
Xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp gạch Tuynel Hải Chánh, Hải Lăng,
Quảng Trị.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu : Sản xuất và kinh doanh sản phẩm
gạch nung Tuynel theo dây chuyền công nghệ hiện đại.
Công ty là một doanh nghiệp có t ư cách pháp nhân đ ấy đủ theo quy
định của pháp luật Việt Nam, có con dấu ri êng, độc lập về tài sản, hạch toán
kinh tế độc lập. Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam v à điều
lệ của công ty đã được Đại hội đồng cổ đông th ành lập thông qua.
1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a. Chức năng
Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển như ngày hôm nay

Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị đ ã thực hiện chức năng sản xuất và
8
kinh doanh sản phẩm gạch nung Tuynel đ ược sản xuất theo dây chuyền công
nghệ hiện đại.
b. Nhiệm vụ
Căn cứ vào quyết định thành lập công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau :
+ Tổ chức kinh doanh đúng ng ành nghề đã đăng ký kinh doanh, ch ịu
trách nhiệm trước cổ đông về kết quả kinh doanh, đồng thời chịu trách nhiệm
trước khách hàng về sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp.
+ Giải quyết công ăn việc l àm, chăm lo cải thiện điều kiện l àm việc cho
cán bộ công nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động. Đảm bảo cho
người lao động tham gia quản lý công ty thông qua bản thỏa ước lao động tập
thể và nội quy, quy chế của công ty đề ra.
+ Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi tr ường, bảo vệ an ninh trật tự x ã
hội.
+ Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội
ngũ cán bộ công nhân vi ên.
+ Thực hiện các chế độ báo cáo thống k ê, kế toán báo cáo định kỳ theo
quy định của Nhà nước và báo cáo bất thường theo yêu cầu của Đại hội cổ
đông, chịu trách nhiệm về tính chính xác của báo cáo.
+ Chịu sự thanh tra, kiểm tra của các cơ quan quản lý nhà nước theo
quy định của pháp luật.
1.3. Cơ cấu tổ chức (phụ lục số 01)
 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty có quyền nhân danh
công ty để quyết định thực hiện quyền v à nghĩa vụ của công ty, không
thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông.
 Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát hội đồng quản trị , tổng giám đốc
trong việc quản lý và điiều hành công ty, chịu trách nhiệm trước đại hội
cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ đ ược giao.
9

 Giám đốc: Là người đại diện pháp lý của doanh ngh iệp, người có quyền
cao nhất trong công ty, có đầy đủ quyền lực để điều khiển mọi hoạt
động của công ty. Chủ động giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Chịu trách nhiệm tr ước hội đồng
quản trị và pháp luật về hoạt động của đơn vị mình.
Giám đốc có những quyền hạn sau:
+ Là người đại diện trước pháp luật trong mọi giao dịch của công ty.
+ Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen th ưởng đối với các cán bộ
công nhân viên cấp dưới thuộc quyền quản lý.
+ Trên cơ sở chiến lược phát triển của tổng công ty, xây dựng kế hoạch
phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm: dự án đầu tư mới và đầu tư chiều
sâu, dự án liên doanh để trình công ty duyệt.
+ Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, ti êu chuẩn sản phẩm, đơn
giá tiền lương, nhãn hiệu hàng hoá phù hợp với quy định của tổng công ty.
+ Ban hành quy chế tiền lương, khen thưởng, kỉ luật Phó Giám Đốc v à
Kế toán trưởng.
+ Báo cáo với công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về kết
quả hoạt động sản xuất kinh do anh, báo cáo tài chính tổng hợp, bảng cân đối
tài sản của công ty (theo pháp lệnh báo cáo thống kê).
+ Chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần, điều kiện l àm việc của
người lao động theo quy định của Luật lao động v à Luật công đoàn.
+ Được áp dụng các biện pháp v ượt thẩm quyền của mình trong trường
hợp khẩn cấp: thiên tai, dịch hoạ… chịu trách nhiệm về các quyết định đó,
đồng thời phải báo cáo về tổng công ty v à các cơ quan Nhà nước có thẩm
quyền để giải quyết tiếp.
+ Các quyền và nhiệm vụ khác thục hiện theo đúng quy định pháp luật
và quy định cụ thể của Hội đồng quản trị.
10
- Phó giám đốc: Một người do Giám đốc công ty đề nghị, cấp tr ên bổ
nhiệm và bãi nhiệm. Phó giám đốc công ty giúp giám đốc công ty điều h ành

một hoặc một số hoạt động của công ty theo sự phân công hay uỷ quyền của
giám đốc, tự chịu trách nhiệm tr ước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được
phân hay uỷ quyền.
- Bộ phận chỉ đạo sản xuất : Tham mưu cho giám đốc về sản xuất kinh
doanh, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm. Chịu trách
nhiệm về quản lý chất lượng sản phẩm, trực tiếp điều h ành và quản lý vật tư
kỹ thuật, thiết bị, con người của tất cả các tổ thu ộc khu vực sản xuất. Thống
kê, báo cáo tình hình về lao động, xuất nhập sản phẩm v à chịu trách nhiệm về
sự chính xác của số liệu báo cáo.
- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất v à tiêu thụ,
nghiên cứu thị trường, tham mưu cho giám đốc đưa ra các chính sách về giá,
quảng cáo, khuyến mãi…
- Phòng Kỹ Thuật: Tham mưu cho giám đ ốc về quản lý kỹ thuật, lập
kế hoạch quản lý và bảo dưỡng máy móc thiết bị, quy trình về sản xuất. Trực
tiếp chịu trách nhiệm về quản lý chất l ượng sản phẩm.
- Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu và chịu trách nhiệm trước
giám đốc về việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người
lao động.
- Phòng kế toán tài chính: Quản lý hệ thống sổ sách kế toán về t ài sản,
tài chính của công ty, lập các chứng từ thu chi, quản lý chứng từ, thực hiện
các chức năng theo quy định của Nhà nước.
- Xí nghiệp Tuynel Hải Chánh
Thành lập bộ máy giúp việc theo quyết định của Hội đồng quản trị. Đặt
dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị v à Ban giám đốc công ty.
11
Thực hiện hạch toán báo sổ v à chịu tất cả mọi sự quản lý kiểm tra giám
sát của công ty. Quản lý điều h ành và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, tuân thủ theo quy định của pháp luật v à
các quy chế, nội quy của công ty đ ã đề ra.
1.4. Tình hình về lao động và quản lý lao động của công ty

Bảng 1.1: Cơ cấu lao động
ĐVT: người
Năm 2009
Chỉ tiêu
Số LĐ
TT(%)
Tổng lao động
487
100,00
1. Theo giới tính
487
100,00
Nam
290
59,55
Nữ
197
40,45
2. Cơ cấu lao động
487
100,00
LĐ gián tiếp
56
11,50
LĐ trực tiếp
431
88,50
3. Theo trình độ
487
100,00

Đại học
15
3.08
Cao đẳng, trung cấp
22
4,52
Cấp 3
201
41,27
Dưới cấp 3
249
51,13
4. Theo độ tuổi
487
100,00
Từ 18 – 35 tuổi
325
66,74
Từ 35 – 45 tuổi
124
25,46
Từ 45 – 60 tuổi
38
7,80
Nguồn: Phòng TC-HC
12
Lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ chỉ có 11,50% trong tổng lao
động của công ty năm 2009. Đây l à đội ngủ quản lý, nhân vi ên văn phòng…
mặc dù số lượng lao động gián tiếp không nhiều nh ưng với cơ cấu quản lý
hợp lý đã phát huy năng lực làm việc của cơ cấu này. Thêm vào đó, tu ổi đời

của lực lượng này khá trẻ cho nên họ rất năng động trong công v iệc, chính vì
thế mà hiệu quả làm việc khá cao.
Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng t ương đối cao 88,50%, trong tổng số
lao động của công ty năm 2009 v à hầu hết nằm ở các phân x ưởng sản xuất
của công ty. Đây là đội ngũ tham gia sản xuất chủ yếu của công ty
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn:
Chất lượng lao động có ảnh h ưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của
công ty. Trình độ học vấn là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá thực
trạng trình độ chuyên môn, chất lượng của công ty.
Số lượng lao động có trình độ đại học của công ty l à 15 người chiếm
3,08%; số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 22 người, chiếm
4,52%. Còn lại trình độ sơ cấp là 450 người, trong đó số lao động d ưới cấp 3
chiếm tỷ lệ cao nhất 51,13%. Hầu hết đây là lực lượng tham gia sản xuất chủ
yếu của công ty.
Do đặc điểm của ngành sản xuất vật liệu xây dựng, quy tr ình sản xuất
trải qua nhiều công đoạn khác nhau n ên đòi hỏi trình độ chuyên môn không
giống nhau ở các khâu, một số khâu không đòi hỏi công nhân có trình độ học
vấn cao nhưng để thích nghi với một xu thế p hát triển như hiện nay thì trình
độ học vấn mặt bằng chung của công ty l à chưa đạt yêu cầu. Trình độ học vấn
cao giúp cho việc thích ứng một cách năng động v à nhạy bén với những thay
đổi của môi trường. Trình độ học vấn của công ty ch ưa cao có thể ảnh hưởng
đến việc học hỏi, đổi mới nhanh chóng, đáp ứng kịp thời những biến động của
nền kinh tế trong xu thế hội nhập nh ư hiện nay.
13
Cơ cấu theo độ tuổi:
Nhóm lao động từ 18 – 35 tuổi 325 người
Nhóm lao động từ 35– 45 tuổi 124 người
Nhóm lao động từ 45 – 60 tuổi 38 người
Nhìn chung độ tuổi trung bình của công ty tương đối trẻ. Lao động ở độ
tuổi 18 - 35 chiếm tỷ lệ cao (66,74%), đây là độ tuổi có khả năng làm việc

nhanh nhẹn, sáng tạo và tốt nhất. Độ tuổi từ 35 - 45 (25,46%) chiếm một tỷ
trọng cũng tương đối trong tổng số lượng lao động của công ty, đây là lực
lượng lao động có kinh nghi ệm, năng suất lao động ổn định rất cần thiết cho
sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
1.5. Những tồn tại và thách thức về vấn đề con người
Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty trong thời gian gần
đây, nguồn nhân lực của công ty đ ã có những bước phát triển về cơ cấu và
chất lượng. Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị đ ã thực hiện nhiều chính
sách quản lý, sử dụng lao động v à một số chính sách khuyến khích ng ười lao
động nhằm phát huy tối đa năng lực của họ. Có chính sách hợp lý trong thu
hút và tuyển dụng lao động. Tuy nhi ên, trước xu thế cạnh tranh v à hội nhập
mạnh mẽ như hiện nay thì cơ cấu tổ chức và tác phong làm việc của đội ngũ
cán bộ công nhân viên vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh trong giai đo ạn mới. Thể hiện ở một số điểm nh ư sau:
Một số cán bộ công nhân vi ên có ý thức sản xuất kinh doanh ch ưa cao,
tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển của công nghệ v à sự biến
động không ngừng của thị tr ường như hiện nay.
Công ty chưa có các chính sách , biện pháp hợp lý để có thể giữ chân
người lao động. Chưa đưa ra được những đòi hỏi, yêu cầu cao hơn trong công
việc để tạo môi trường, động lực cho công nhân vi ên có chí hướng phấn đấu,
hăng say làm việc hơn nữa. Chưa nắm bắt kịp thời tâm t ư, nguyện vọng của
14
công nhân viên để từ đó có các chính sách đ ãi ngộ phù hợp làm cho người lao
động yên tâm công tác. Công ty chưa có bi ện pháp để nhìn nhận thấu suốt và
đánh giá một cách chính xác năng lực của công nhân vi ên.
Việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ có tác dụng rất lớn trong
việc khuyến khích, thu hút nguồn nhân lực v ào làm việc cho công ty. Tu y
nhiên việc trả lương, thưởng và các chế độ chính sách vẫn ch ưa chính xác
chưa đánh giá đúng k ết quả lao động. Một số ng ười có năng lực, làm việc đạt
năng suất cao vẫn chưa được đãi ngộ một cách công bằng v à hợp lý. Việc trả

lương, thưởng trong nhiều trường hợp chưa thể động viên được lòng nhiệt
tình, hăng say lao động của những người có năng lực lao động giỏi v à thực sự
có tâm huyết với công ty; ngược lại một số lao động không thực sự cố gắng
trong công việc, không chịu tiếp thu nâng cao tay nghề. Đây thậ t sự là thách
thức đối với công ty trong thời gian tới, v ì vậy công ty cần đổi mới hệ thống
chính sách cho phù hợp để có thể hoạt động một cách tôt nhất.
Với những vấn đề nêu trên công ty cần phải có những biện pháp cụ thể
trong công tác quản lý nguồn nhân lực, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để hoạt
động môt cách có hiệu quả , xây dựng được một đội ngũ lao động thật sự có
năng lực và tác phong lao động công nghiệp trong sản xuất, có tr ình độ và
nhận thức vững vàng để đáp ứng yêu cầu sản xuất, đồng thời có kế hoạch bồi
dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề để họ có đủ kỷ năng kiến thức l àm
chủ máy móc, trang thiết bị hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất lao
động và chất lượng sản phẩm. Việc thu hút lao động có năng lực v à trình độ
chuyên môn đã và đang là vấn đề mà lãnh đạo công ty hết sức quan tâm. Bên
cạnh đó, việc làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của những
lao động giỏi, có năng lực cũng l à vấn đề quan trọng hiện nay của công ty.
Công tác đào tạo lao động: Lao động là nhân tố quan trọng nhất trong
hoạt động sản xuất của công ty, l à yếu tố quan trọng ảnh h ưởng đến chất
15
lượng sản phẩm, tạo ra khả năng cạnh tranh của công ty ngày một phát triển
hơn. Vì vậy hàng năm công ty cần có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ
công nhân viên dưới nhiều hình thức như: cử người đi học một số lớp nâng
cao trình độ chuyên môn hoặc đào tạo ngay tại công ty, nhằm nâng cao tr ình
độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động.
16
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT
2.1. Giới thiệu chung
Trong chương này, em sẽ trình bày tổng quan về nội dung nghi ên cứu
bao gồm: giới thiệu một số khái niệm, c ơ sở lý luận về sự thỏa m ãn của người

lao động đối với tổ chức, qua những kết quả của các nh à nghiên cứu đã được
công nhận. Chương này gồm các phần chính như sau: (1) Lý thuyết về sự thỏa
mãn của con người; (2) Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười; (3) Các
thuyết động viên; (4) Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; (5) Các mô
hình nghiên cứu liên quan; từ đó rút ra những kết luận qua mô h ình lý thuyết
phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghi ên cứu về sự thỏa mãn của cán bộ
công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gạch ngói Quảng Trị .
2.2. Cơ sở lý thuyết.
2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người.
Hiện nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa
công việc và cuộc sống. Do đó, các nh à quản lý doanh nghiệp n ên tìm cách
giúp cho nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc v à thỏa mãn. Vậy làm cách
nào mà nhân viên cảm thấy thỏa mãn, xem công việc của công ty giống nh ư
của chính bản thân mình?
Thực tế cho thấy rằng muốn nhân vi ên được thỏa mãn, làm việc hiệu
quả hơn thì chúng ta nên tìm hi ểu nhu cầu của họ.
Nhu cầu là một số tình trạng bên trong của con người mà những tình
trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa
được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc
các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực n ày tạo ra việc tìm
kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục
tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng. Nhu cầu ở mỗi ng ười khác
17
nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng
khác nhau ở mỗi người.
Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật
trong một thời điểm nào đó. Nhu cầu mạnh nhất của con ng ười trong một thời
điểm nhất định và quyết định hành động của con người chính là động cơ.
Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ng ười và nó là
lý do hành động.

Nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩy
hành vi. Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một
chuỗi hành động. Mỗi cá nhân đều có h àng trăm nhu cầu, các nhu cầu này
luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của con người. Nhu cầu mạnh nhất tại
một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động. Bất cứ lúc nào con người đều
có thể quyết định thay đổi h ành động hay tổ hợp hành động để bắt đầu làm
việc khác.
Các loại hành vi thường gặp: Hành vi bản năng, hành vi kỹ xảo, hành
vi đáp ứng, hành vi trí tuệ.
Hình 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu ch ưa được thỏa mãn là cơ sở của hành
vi (Trích dẫn lại từ nguồn: Trương Thị Tố Nga, 2007)
Qua sơ đồ trên ta thấy khi cá nhân đạt đ ược mục đích, các nhu cầu đ ã
được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy các cá
Nỗ lực
Lựa chọn
hành vi
Căng
thẳng
Nhu cầu
chưa thỏa
mãn
Thỏa mãn
nhu cầu
Thành quả
18
nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng, hay khi nhu c ầu được thỏa mãn
nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Ngược lại, nếu ngăn
chặn hoặc cản trở việc đạt mục đí ch sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ mộng’ .
Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải
về môi trường bên ngoài. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục

trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại h ành vi một cách bất hợp
lý. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc h ình thành mục đích thay thế
hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Song hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một
vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục ti êu vẫn tiếp tục diễn ra v à sự vỡ
mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải nhữ ng hành vi ngỗ
ngược, phá hủy (gây sự, đập phá), cá nhân sẽ h ướng sự thù hằn của họ chống
lại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng.
Nhận định trên giúp chúng ta d ễ dàng lý giải được hiện tượng khi
người công nhân tức giận th ì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ
hoặc làm tổn hại tới công việc, thanh danh của ông chủ. Tuy nhi ên, trên thực
tế không phải lúc nào con người cũng có thể trực tiếp tấn công nguy ên nhân
gây ra vỡ mộng mà họ có thể tìm một cái khác để thực hiện h ành vi phá hoại
của mình. Ví dụ: Người công nhân có thể sợ ông chủ vì ông ta nắm “miếng
cơm, manh áo” của gia đình mình, nên khi ph ẫn uất sẽ “giận cá, chém thớt”
như cãi nhau với người thân, đập phá đồ đạc… để l àm dịu cơn bực bội.
Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng. Các hình
thức khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu
và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục tăng l ên, bởi người
ta sẽ mất hết hy vọng đạt đ ược mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo d ài.
Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề tr ên, đó là: điều cần thiết đòi hỏi
ở các nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng v à có thể là
những dấu hiệu tồn tại t ình trạng vỡ mộng của nhân vi ên. Hiện tượng này là
19
đặc điểm của những ng ười làm công tác đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ th ường
cam chịu thực tế, có rất ít để cải thiện môi trường làm việc của mình. Từ đó,
các nhà quản lý mới có thể có những b ước đi thích hợp trong việc định h ướng
hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt được mục đích cao nhất m à nhà
quản trị hướng tới.
Rõ ràng, khi con ng ười tham gia vào việc thiết lập mục đích ri êng, họ
sẽ gắn bó với công việc h ơn, họ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các h ành

động hướng đích. Mục đích phải đ ược thiết lập ở mức độ vừa đủ cao để ng ười
ta phải cố gắng mới đạt được, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới đ ược.
2.2.2. Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười.
2.2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow .
Abraham Maslow sinh ngày 01/04/1908, m ất ngày 08/05/1970. Là một
nhà tâm lý học người Mỹ. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về
Tháp Nhu Cầu. Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý
học. Theo Abraham Maslow, khi m ột nhóm nhu cầu đ ược thỏa mãn thì loại
nhu cầu này không còn là động cơ để thúc đẩy nữa. Ông cho rằng nhu cầu của
con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất
và ông chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao, thể hiện
qua sơ đồ sau:
Hình 2.2: Năm bước nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý: TS. Nguyễn Thường Lạng)