Các Vấn đề Quyết định và Các Thủ tục Ra Quyết định

Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

Phần Một: Các Vấn đề Quyết định và Các Thủ tục Ra Quyết định
Phần Một giới thiệu về việc ra quyết định. Sau khi học hết Phần Một, bạn sẽ có khả năng trả
lời những câu hỏi sau đây:
Vấn đề quyết định là gì và có những loại vấn đề quyết định gì?
Các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề là gì? Những hệ thống này đóng
góp như thế nào vào việc giải quyết các vấn đề quyết định?
Những đặc điểm của một quyết định hợp lý là những đặc điểm nào?
Thủ tục ra quyết định là gì và hiện có những loại thủ tục ra quyết định nào?
Ở đây có bốn chương:
Chương Một giới thiệu về các vấn đề quyết định. Trước tiên, định nghĩa về các vấn đề
quyết định được đưa ra và sau đó là phần trình bày bốn phương pháp cơ bản để giải quyết
các vấn đề như thế. Trong số bốn phương pháp này, chúng tơi nêu bật phương pháp có
tính hệ thống và hợp lý. Chương này kết thúc với phần tổng quan về những loại vấn đề
quyết định khác nhau.
Chương Hai tập trung vào các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề.
Chương này bắt đầu bằng việc giải thích tại sao các hệ thống này thật là quan trọng trong
việc phát hiện các vấn đề quyết định. Tiếp theo là trình bày về những khía cạnh khác nhau
của các mục tiêu và các hệ thống mục tiêu. Cuối cùng, chương này giải thích về các hệ
thống phát hiện vấn đề và những loại khác nhau của các hệ thống như thế. Ngoài ra, trong
chương này có đưa ra một số ví dụ.
Chương Ba xem xét những đặc điểm của các quyết định hợp lý. Chương này bắt đầu với
một ví dụ, mơ tả q trình của một trường hợp ra quyết định cụ thể. Trên cơ sở ví dụ này,

chương này cho thấy những yêu cầu phải được đáp ứng để một quyết định được xem là
hợp lý. Phần cuối của chương này thảo luận về việc khoa học quản lý có thể cung cấp sự
hỗ trợ gì cho các nhà quản lý để giúp họ đưa ra các quyết định hợp lý.
Chương Bốn, đây là chương cuối cùng trong Phần Một, thảo luận về các thủ tục ra quyết
định. Chương này bắt đầu bằng việc giải thích những thuật ngữ quan trọng nhất trong hệ
phương pháp ra quyết định và bằng việc định nghĩa thủ tục ra quyết định là gì? Kế đó,
chương này trình bày những loại thủ tục ra quyết định khác nhau và giải thích các loại này
bằng cách đưa ra các ví dụ.
1.

Các Vấn đề Quyết định

1.1.

Vấn đề Quyết định

Ở thiên đàng khơng có vấn đề quyết định. Thiên đàng mang lại một cuộc sống tuy hạnh phúc
nhưng không có mục đích. Các vấn đề quyết định chỉ có thể xuất hiện khi một người hay một
nhóm người – cả hai được gọi là “tác nhân” trong hệ phương pháp quyết định – tạo ra một ý

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

1

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

tưởng có ý thức về một tình trạng đáng mong muốn. Tình trạng này thường khác biệt với tình
trạng hiện tại hay có thể trở nên khác biệt trong tương lai. Vì thế cho nên địi hỏi tác nhân
phải hành động. Tác nhân này phải thay đổi tình trạng hiện tại thành tình trạng mục tiêu hay
bảo đảm rằng trong dài hạn sẽ đạt được tình trạng mục tiêu.
Bản thân sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu không cấu thành một vấn
đề quyết định. Vấn đề quyết định chỉ nảy sinh khi có nhiều cách thức khác nhau có thể khắc
phục sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Như thế, tác nhân đối mặt
với vấn đề là nghĩ ra và đánh giá những phương cách hành động khác nhau. Điều thường xảy
ra là, khi mới xem xét lần đầu thì chỉ xác định được một phương cách hành động khả dĩ để
giải quyết sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Nhưng trong hầu hết
tình huống đều có nhiều hơn một phương án chọn lựa. Vì thế, khơng nên thỏa mãn với
phương cách hành động được xác định ban đầu mà nên tìm tịi một cách có hệ thống các
phương án chọn lựa và chọn phương án tốt nhất trong các phương án đó. Bằng cách này, chất
lượng của giải pháp đối với vấn đề được xét đến thường được cải thiện đáng kể.
Điều nói trên có nghĩa là một vấn đề quyết định có những đặc điểm sau đây:
Có sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu.
Ít nhất là có hai phương án hành động để đạt mục tiêu.
1.2.

Những cách thức giải quyết các vấn đề quyết định

Một vấn đề quyết định hiện diện khi sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục
tiêu có thể được làm giảm và/hoặc khắc phục thông qua những phương cách hành động khác

nhau. Có một số cách thức rất khác nhau theo đó chúng ta có thể xác định nên chọn phương
cách hành động nào. Quyết định có thể được tiếp cận:
thuần túy theo trực quan mà không cần suy nghĩ kỹ lưỡng về vấn đề được xét đến.
thông qua việc nhờ cậy thường lệ đến những thủ tục được sử dụng trong quá khứ.
bằng cách chấp nhận và thực hiện một cách không thắc mắc các giải pháp do chuyên gia
đề nghị.
bằng cách chọn một cách ngẫu nhiên.
trên cơ sở suy nghĩ hợp lý có hệ thống được hỗ trợ bởi thông tin liên quan.
Tất cả những cách thức tiếp cận trên đây đều xảy ra trong thực tiễn và nhận được sự quan
tâm của các nhà nghiên cứu về quản lý doanh nghiệp nhằm mục đích mơ tả và giải thích các
quyết định của các nhà doanh nghiệp. Điều này được biết đến như là lý thuyết về quyết định
có tính mơ tả (Gäfgen, 1974, trang 50 ff.). Cuốn sách này đưa ra những đề nghị để cải thiện
việc ra quyết định trong những tình huống vấn đề thực tiễn chứ không phải tập trung vào sự
mơ tả các q trình quyết định trong q khứ. Vì thế cuốn sách của chúng tơi liên quan đến lý
thuyết về quyết định có tính qui tắc (Gäfgen, 1974, trang 50 ff.)
Phần giải thích thêm 1.1. trình bày rõ thêm về lý thuyết về quyết định có tính mơ tả và lý
thuyết về quyết định có tính qui tắc cũng như so sánh hai cách tiếp cận này với một loại lý
thuyết về quyết định thứ ba – đó là lơgic quyết định.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

2

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

Phần giải thích thêm 1.1: Lý thuyết về quyết định có tính mơ tả, lý thuyết về quyết
định có tính qui tắc và lôgic quyết định.
Như Gäfgen (1974, trang 50 f.) cho thấy, người ta có thể xây dựng các mơ hình về sự
chọn lựa hợp lý mà khơng xét đến những vấn đề có thực. Các mơ hình này chỉ là những
thí nghiệm theo suy nghĩ, những suy diễn hợp lôgic từ những giả định được coi như là
đúng, mà các kết quả của các mơ hình này chỉ đúng thuần túy theo lôgic. Nếu các tiêu
chuẩn về lôgic được tuân thủ nghiêm ngặt, thì tuyệt đối chắc chắn rằng những định đề
mới được suy ra từ những tiên đề cho trước là đúng (Gäfgen, 1974, p. 50 f.)
Ta có thể sử dụng một mơ hình thuộc loại này để làm rõ những ý nghĩa của một giả định
cho trước, trong trường hợp của chúng ta là giả định về sự chọn lựa hợp lý. Trên quan
điểm lôgic, những ý nghĩa này là hiển nhiên, nhưng thường khó đạt đến những ý nghĩa
này và chúng mới mẻ về mặt tâm lý. Một nhà khoa học thường sẽ chỉ từ bỏ một giả định
một khi nhà khoa học ấy hiểu được tất cả điều được hàm ý – đôi khi thật đáng ngạc nhiên
– bởi giả định đó. Các mơ hình quyết định cho thấy hành vi hợp lý của cá nhân ra sao và
trong sự trải nghiệm hàng ngày, tính hợp lý và tính khơng hợp lý có thể xảy ra ở đâu
(Gäfgen, 1974, trang 1 f.)
Tuy nhiên, ngoài việc cho thấy hành vi hợp lý của cá nhân giống như thế nào, lơgic quyết
định cũng có thể dùng làm cơ sở để tìm hiểu theo cách thực nghiệm việc các quyết định
được đưa ra trong thực tiễn như thế nào. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói lên lý
thuyết về quyết định có tính mơ tả (Gäfgen, 1974, trang 52.)
Lơgic quyết định cũng có thể được sử dụng làm cơ sở để xây dựng các mơ hình về quyết
định có tính qui tắc. Các mơ hình này chứa đựng những điều chỉ dẫn hành động để đưa ra
các quyết định hợp lý và được xếp vào đề mục lý thuyết về quyết định có tính qui tắc
(Gäfgen, 1974, trang 52).

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

3

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Lơgic
quyết định

Lý thuyết về
quyết định
có tính mơ tả

= Sự
= Sự

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

Các
nguồn khác

Lý thuyết về
quyết định có
tính qui tắc

phụ thuộc quan trọng
phụ thuộc khác

Hình 1.1: Các loại nghiên cứu về quyết định khác nhau và sự phụ thuộc của chúng.
Lôgic quyết định chắc chắn là cơ sở quan trọng cho hệ phương pháp quyết định có tính
qui tắc. Nhưng lơgic quyết định khơng phải là cơ sở duy nhất của hệ phương pháp này.
Để xây dựng các thủ tục ra quyết định có thể sử dụng, thì cần phải có kiến thức hồn hảo
về các ngun tắc phỏng đốn (Xem phần giải thích thêm 5.1) cùng với kinh nghiệm thực
tiễn về các quá trình giải quyết vấn đề. Chúng ta cũng có thể tìm thấy thơng tin liên quan
đến việc xây dựng các mơ hình quyết định có tính qui tắc trong lý thuyết về quyết định có
tính mơ tả.
Hình 1.1 cho thấy những sự phụ thuộc giữa các loại nghiên cứu về quyết định khác nhau.
Cuốn sách này tập trung độc nhất vào lý thuyết về quyết định có tính qui tắc. Bởi vì người
ta thường hiểu một lý thuyết là sự giải thích một phần thực tế và bởi vì lý thuyết về quyết
định có tính qui tắc chứa đựng những lời khuyến cáo để định hình các hành động chứ
khơng phải những lời giải thích, nên chữ “lý thuyết” có lẽ không tuyệt hảo. Hệ phương
pháp quyết định dường như là cách diễn đạt thích hợp hơn.
Hệ phương pháp quyết định có tính qui tắc tập trung vào các quyết định hợp lý có tính hệ
thống. Điều này khơng có nghĩa là các tác giả của cuốn sách này xem hiểu biết trực quan và
kinh nghiệm của các nhà điều hành là không quan trọng. Ngay cả khi tiến hành một cách hợp
lý, thì thơng tin khơng hồn hảo về một số phương diện của tình huống, và đặc biệt hơn, việc
thiếu sự chắc chắn về các tác động của những phương cách hành động khả dĩ, có nghĩa là
người ra quyết định phải nhờ cậy đến kinh nghiệm và hiểu biết trực quan. Nếu – như thường
xảy ra trong thực tiễn – quyết định phải được đưa ra dưới sức ép, thì việc bù đắp cho thơng

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

4

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

tin bị thiếu bằng những phán đoán dựa trên hiểu biết trực quan và kinh nghiệm cá nhân thậm
chí cịn trở nên quan trọng hơn. Đôi khi điều khôn ngoan là kết hợp những giải pháp được
phát hiện thuần túy do trực quan vào trong quá trình ra quyết định và so sánh các giải pháp
này với những phương cách hành động được tìm ra một cách có hệ thống. Điều này đặt việc
tìm kiếm giải pháp trên một cơ sở rộng hơn. Vì thế cho nên một mặt là hành động hợp lý và
mặt khác là hành động được hậu thuẫn bởi kinh nghiệm có tính trực quan khơng phải là hai
mặt đối nghịch; chúng bổ trợ cho nhau.
1.3

Các loại vấn đề quyết định

Chúng ta có thể sử dụng một số tiêu chí để phân biệt giữa các loại vấn đề quyết định khác
nhau (hãy xem Rühli, 1988, trang 186 ff.). Dưới đây là các tiêu chí và đặc điểm, mà chúng

ta sẽ quay trở lại để thảo luận sau trong cuốn sách này.
Hình 1.2 trình bày tổng quan về các thông số và các giá trị quan trọng nhất của các vấn đề
quyết định.
Dựa theo mức độ khó khăn của vấn đề (thơng số 1 trong Hình 1.2), chúng ta phân biệt giữa
các vấn đề đơn giản và phức tạp. Vấn đề quyết định phức tạp hiện diện khi nào một hay
nhiều hơn một điều kiện sau đây xảy ra đồng thời:
Vấn đề này có nhiều khía cạnh, một số trong các khía cạnh đó chỉ có thể được mơ tả theo
cách định tính.
Các thơng số khác nhau của vấn đề này phụ thuộc lẫn nhau. Điều này dẫn đến một cấu
trúc không rõ ràng của vấn đề.
Hơn một phịng, ban trong cơng ty liên quan đến vấn đề này.
Một số lượng lớn các phương án chọn lựa về giải pháp khả dĩ hiện hữu.
Những diễn biến về môi trường có tính khơng chắc chắn.
Nếu khơng có đặc điểm nào như trên, thì vấn đề đang xét là một vấn đề quyết định đơn giản.
Như tựa đề nêu rõ, cuốn sách này xử lý những vấn đề quyết định phức tạp. Như thế, sự phân
biệt giữa vấn đề quyết định đơn giản và vấn đề quyết định phức tạp thật là quan trọng trong
việc xác định đề tài của cuốn sách này.
Việc phân loại thành vấn đề quyết định được cấu trúc tốt và vấn đề quyết định được cấu trúc
kém (thơng số 2 trong Hình 1.2) là do Simon và Newell (1958, trang 4 f.) khởi đầu. Chúng ta
có thể gọi một vấn đề là được cấu trúc tốt nếu chúng ta có thể tìm thấy giải pháp cho vấn đề
này bằng cách sử dụng một quá trình ra quyết định theo phân tích. Trong trường hợp khơng
đúng như thế, thì chúng ta có vấn đề được cấu trúc kém. Ở đây không thể đưa ra một định
nghĩa chính xác hơn về cấu trúc tốt và cấu trúc kém, bởi vì cơ sở khái niệm của định nghĩa
này chưa được giới thiệu. Chúng ta sẽ quay trở lại vấn đề này trong Chương 4, Phần Giải
thích Thêm 4.1.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

5

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

Sự phân biệt giữa vấn đề chọn lựa và vấn đề thiết kế (thơng số 3 trong Hình 1.2) do Simon
(1996, trang 1 ff.) đề nghị. Các vấn đề chọn lựa là những vấn đề mà trong đó các phương án
chọn lựa được biết ngay từ đầu. Ví dụ, nếu có ba nhà cung ứng tiềm năng cho một chiếc máy
chuyên dụng, thì tác nhân có ba phương án chọn lựa. Trong số các phương án này, tác nhân
phải chọn phương án tốt nhất. Ngược lại, tình hình hồn tồn khác nếu một trụ sở mới của
công ty sẽ được xây dựng. Cho dù vị trí khu đất đã được quyết định rồi, thì vẫn cịn một số
hầu như vơ hạn các khả năng về kết cấu và cách bố trí tịa nhà. Người ta chỉ có thể giải quyết
được vấn đề này khi phân chia vấn đề này ra thành các tiểu vấn đề (vấn đề phụ) liên tiếp và
song song sao cho trụ sở mới được lập kế hoạch từng bước một.
Thơng số

Giá trị

(1) Mức độ khó khăn

Đơn giản

Phức tạp

(2) Cấu trúc của vấn đề

Được cấu trúc tốt

Được cấu trúc kém

(3) Đặc trưng vấn đề I

Vấn đề Chọn lựa

Vấn đề Thiết kế

(4) Đặc trưng vấn đề II

Vấn đề Đe dọa

Vấn đề Cơ hội

(5) Liên kết với các vấn
đề quyết định khác

Vấn đề Độc lập

Vấn đề trong một chuỗi
các quyết định

(6) Mức độ của vấn đề

Vấn đề Gốc

Siêu-vấn đề, ví dụ: Vấn
đề thu thập thông tin

(7) Loại tác nhân

NgườI ra quyết định
riêng lẻ

NgườI ra quyết định
tập thể

(8) Số mục tiêu phải
theo đuổi

Một (Đơn)

Nhiều (Đa)

(9) Khả năng tiên đoán
kết quả

Các kết quả
được tiên đoán
chắc chắn

Các kết quả
khả dĩ khác
nhau với

xác suất cho
mỗi kết quả

Các kết quả
khả dĩ khác
nhau mà
khơng có xác
suất

Hình 1.2: Các thông số của các vấn đề quyết định và những giá trị đi kèm.
Từ những điều đã được trình bày cho đến bây giờ, có lẽ người đọc đã hiểu được rằng những
loại vấn đề khác nhau không phải là không liên quan. Các vấn đề quyết định đơn giản luôn
luôn là các vấn đề chọn lựa và thường đáp ứng yêu cầu của vấn đề quyết định được cấu trúc
tốt. Các vấn đề phức tạp thường là các vấn đề thiết kế và luôn luôn được cấu trúc kém. Hình
1.3 minh họa những mối liên quan này.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

6

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

Các vấn đề
quyết định
đơn giản
thường là

Các vấn đề được
cấu trúc tốt

luôn luôn là

Các vấn đề chọn lựa

Các vấn đề
quyết định phức tạp
luôn luôn là

Các vấn đề được
cấu trúc kém

hầu như là

Các vấn đề thiết kế

Hình 1.3: Các loại vấn đề quyết định và những mối liên quan giữa chúng
Khi chúng ta nói về một vấn đề theo lời lẽ của người khơng chun mơn, chúng ta hầu như
ln ln có ý nói đến việc khắc phục một mối nguy hiểm, hay nói cách khác (phù hợp với
thơng số thứ tự trong Hình 1.2), một vấn đề đe dọa. Trong cuốn sách này, thuật ngữ “vấn đề”

được hiểu theo cách trung tính là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu.
Theo đó, khơng những có các vấn đề đe dọa mà cịn có các vấn đề cơ hội. Vấn đề phức tạp
thường chứa đựng các tiểu vấn đề thuộc cả hai loại và điều quan trọng, trên quan điểm thực
tiễn, là không được tự hạn chế trong phạm vi các tiểu vấn đề thể hiện sự đe dọa.
Thêm vào đó, có một sự khác biệt quan trọng được tạo ra giữa các vấn đề có thể được giải
quyết một cách độc lập và các vấn đề được giải quyết theo một chuỗi quyết định (thông số 5
trong Hình 1.2). Một vấn đề độc lập là một vấn đề trong đó tác nhân có thể lựa chọn một tập
các phương án có các kết quả đã được thiết lập. Ngược lại, một chuỗi quyết định sẽ xảy ra
nếu một hay nhiều phương án khơng chỉ có các kết quả mà còn dẫn đến các quyết định xa
hơn trong tương lai. Tuy nhiên, trong việc ra quyết định chỉ có thể xem xét đến các quyết
định tương lai nếu chúng có thể được lường trước.
Trong Phần II của cuốn sách này, chúng ta sẽ xem xét đến các vấn đề phức tạp, nhưng giới
hạn ở những vấn đề độc lập. Chuỗi quyết định sẽ thảo luận sau ở Chương 10 của Phần III.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

7

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 1: Các Vấn đề Quyết định

Chúng ta cũng có thể phân biệt giữa hai mức độ khác nhau của vấn đề: các vấn đề quyết định
gốc và các siêu vấn đề (thơng số 6 trong Hình 1.2). Phần II sẽ xử lý các vấn đề quyết định
gốc.
Sau đó, ở Chương 11 của Phần III, chúng ta sẽ xử lý việc tìm kiếm thong tin như một siêu
vấn đề quan trọng.
Tác nhân đưa ra quyết định và chọn phương án sẽ được thực hiện. Ở đây có sự phân biệt
giữa quyết định cá nhân và quyết định tập thể (thơng số 7 trong Hình 1.2). Một quyết định cá
nhân không loại trừ sự tham gia của người khác ở giai đoạn phân tích vấn đề và trong quá
trình xây dựng và đánh giá các phương án chọn lựa. Một quyết định tập thể chỉ tồn tại khi
một số người cùng chịu trách nhiệm về việc chọn lựa phương án sẽ thực hiện.
Ở phần II của cuốn sách này, chúng ta đưa ra giả định tác nhân là một cá nhân. Các quyết
định tập thể sẽ được thảo luận ở Chương 12 của Phần III của sách này.
Nếu tác nhân chỉ theo đuổi một mục tiêu (thông số 8 trong Hình 1.2), thì chúng ta có vấn đề
quyết định đơn mục tiêu. Chúng ta cũng có thể nói đến vấn đề quyết định đơn mục tiêu khi
tác nhân theo đuổi hơn một mục tiêu, nhưng những mục tiêu này có quan hệ số học với nhau.
Ví dụ, điều này đúng với doanh thu rịng và chi phí biến đổi, từ đó có thể dễ dàng tính ra hiệu
số gộp. Tuy nhiên, thường thì trong quyết định có một số mục tiêu được xét đến mà khơng có
quan hệ số học nào với nhau; đây được gọi là quyết định đa mục tiêu.
Đối với mỗi phương án quyết định, người ta có thể tiên đốn các tác động hay các kết quả
của phương án đó, với mức độ chắc chắn cao hay thấp (thơng số 9 trong Hình 1.2). Việc tiên
đốn được hồn tồn chắc chắn các kết quả này là một trường hợp ngoại lệ. Thường thì
những đặc điểm của tình trạng, vốn có ảnh hưởng cơ bản đến các kết quả của những phương
án chọn lựa, có thể phát triển theo những cách khác nhau. Đôi khi người ta có thể ấn định xác
suất cho các kết quả không chắc chắn, điều này cho phép định lượng rủi ro liên quan đến
quyết định. Những quyết định thuộc loại này được gọi là các quyết định có rủi ro. Tuy nhiên,
thường không thể gắn xác suất cho các kết quả khơng chắc chắn bởi vì tác nhân có q ít
thơng tin.
Sáu loại vấn đề quyết định sẽ được trình bày trong Chương 5. Các loại này được phân biệt
trên cơ sở phân biệt sự khác nhau giữa quyết định đơn mục tiêu và quyết định đa mục tiêu và

sự khác nhau giữa các quyết định chắc chắn, có rủi ro và khơng chắc chắn.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

8

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

2.

Hệ thống mục tiêu và Hệ thống tìm ra vấn đề như là những yêu cầu của việc
phát hiện các vấn đề quyết định.

2.1.

Các chức năng của hệ thống mục tiêu và hệ thống tìm ra vấn đề trong việc phát
hiện các vấn đề quyết định.

Cả hai hệ thống mục tiêu và hệ thống tìm ra vấn đề đều là những điều kiện tiên quyết đối

với việc phát hiện các vấn đề quyết định. Nhưng hai hệ thống này thực hiện những chức
năng khác nhau, như chương này sẽ cho thấy.
Một tác nhân có vấn đề quyết định chỉ khi tác nhân này có ít nhất là một ý tưởng chưa rõ
ràng về điều có thể đáng mong muốn hay về một tình trạng nên giống như thế nào. Một vấn
đề chỉ hiện diện nếu (1) có sự khác biệt xuất hiện giữa tình trạng mong muốn hay mục tiêu
và tình trạng hiện tại hay đang phát triển, và (2) nếu sự khác biệt này có vẻ đủ nghiêm trọng
để biện minh cho sự can thiệp của tác nhân là xác đáng. Nếu có nhiều hơn một điểm khởi
đầu hay khả năng để khắc phục những sự khác biệt nói trên, thì vấn đề này có thể được xem
là một vấn đề quyết định.
Trong khoa học quản lý, người ta gọi những tình trạng mục tiêu được nhận thức là những
mục tiêu. Các công ty thường có nhiều mục tiêu, cả đối với tồn bộ cơng ty lẫn đối với các
chức năng riêng lẻ, như mua sắm, sản xuất và tiếp thị. Các mục tiêu này cùng nhau tạo
thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Các hệ thống mục tiêu là điều kiện cần tiên
quyết để phát hiện các vấn đề quyết định.
Những sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu có thể được phát hiện theo
cách đặc biệt, đột xuất. Ví dụ, trong một chuyến đi quan sát thường lệ bộ phận của mình,
giám đốc sản xuất có thể để ý thấy một số máy móc nhất định khơng chạy đúng cách. Hoặc
là một giám đốc phụ trách sản phẩm có thể chú ý thấy có nhiều, một cách bất thường, lời
than phiền từ các khách hàng về chất lượng của một sản phẩm cụ thể. Những nhà điều hành
giàu kinh nghiệm và được đào tạo tốt chắc chắn có khả năng phát hiện những vấn đề cơ bản
theo cách này. Nhưng rõ ràng vẫn còn rủi ro rằng không phải tất cả vấn đề cơ bản đều sẽ
phát hiện được theo cách đặc biệt, đột xuất và rằng vấn đề sẽ không được phát hiện đúng lúc
để tiến hành sự can thiệp hiệu quả. Để làm giảm mối nguy hiểm này, nhiều doanh nghiệp
tận dụng các hệ thống tìm ra vấn đề, làm cho họ có thể phát hiện các vấn đề quyết định một
cách có hệ thống và xác định các vấn đề đó vào giai đoạn sớm hơn so với trường hợp không
sử dụng hệ thống đó. Ví dụ đơn giản nhất về hệ thống tìm ra vấn đề thuộc loại này là ngân
sách chi phí và doanh thu; các con số trong ngân sách này được theo dõi đều đặn để biết
chắc liệu có đạt được các khoản doanh thu hay khơng và có giữ được các khoản chi phí
trong các giới hạn được xác định trước hay không.
Không giống như các hệ thống mục tiêu, các hệ thống tìm ra vấn đề khơng phải là điều kiện

cần tiên quyết đối với việc phát hiện các vấn đề tiếp theo sau. Tuy nhiên, trên quan điểm
thực tiễn, các hệ thống này là những công cụ quan trọng cho việc xác định sớm và đáng tin
cậy các vấn đề quyết định.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

1

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

2.2.

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

Các hệ thống mục tiêu

2.2.1. Các hệ thống mục tiêu như là những kết hợp của các mục tiêu riêng lẻ.
Các hệ thống mục tiêu là những kết hợp của các mục tiêu riêng lẻ. Do đó, đầu tiên chúng ta
phải làm rõ mục tiêu là gì và những khía cạnh của mục tiêu là gì.
Mục tiêu là sự nhận thức về tình trạng được mong muốn mà tác nhân cố gắng đạt được
(Heinen, 1976, trang 45). Việc mơ tả đầy đủ về mục tiêu địi hỏi phải có những thành phần

chủ yếu sau đây (Stelling, 2000, trang 7 f.):
phát biểu về nội dung mục tiêu hay biến mục tiêu
phát biểu về mức độ cần thiết của việc đạt được mục tiêu này
phát biểu về hiệu lực liên quan đến thời gian của mục tiêu này
phát biểu về phạm vi áp dụng của mục tiêu này.
Bốn thành phần nói trên sẽ được giải thích sau đây.
Chắc chắn là thành phần quan trọng nhất trong bản mô tả mục tiêu là cơ sở nội dung của
mục tiêu hay biến mục tiêu. Phổ (dãy) các mục tiêu khả dĩ cực kỳ rộng. Những mục tiêu
kinh doanh được theo đuổi hiện nay có thể được phân chia thành ba lĩnh vực chính: các mục
tiêu về thành quả thực hiện (chất lượng, mức sử dụng công suất, năng suất, thị phần), các
mục tiêu về tài chính (lợi nhuận, suất sinh lợi từ đầu tư, khả năng thanh khoản) và các mục
tiêu về xã hội (sự hài lòng của người làm công, trách nhiệm của công ty) (Stelling, 2000,
trang 7 f.).
Thành phần thứ hai trong bản mô tả mục tiêu liên quan đến mức độ của việc đạt được mục
tiêu. Chúng ta phân biệt giữa mục tiêu tối ưu hóa và mục tiêu cần thỏa mãn. Với các mục
tiêu tối ưu hóa, biến mục tiêu được tối đa hóa hay tối thiểu hóa. Các mục tiêu về tài chính,
như lợi nhuận, suất sinh lợi từ đầu tư hay giá trị cổ đơng, thường là những mục tiêu tối ưu
hóa. Ngược lại, các mục tiêu cần thỏa mãn sẽ đưa ra tiêu chuẩn phải đáp ứng. Ví dụ, cơng ty
có ảnh hưởng tồn cầu có thể qui định một mức doanh thu tối thiểu cho một thị trường mới
theo địa lý. Nếu không đạt được mức tối thiểu này, chẳng hạn trong vịng ba năm kể từ khi
gia nhập thị trường, thì các hoạt động ở quốc gia này sẽ bị từ bỏ (Stelling, 2000, trang 7).
Mỗi mục tiêu phải có tham chiếu đến thời gian đạt mục tiêu đó. Ví dụ, phải làm rõ khung
thời gian cho việc đạt được mức gia tăng năng suất đã qui định. Sự phân biệt giữa các mục
tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn đã trở nên chuẩn mực trong thông lệ quản lý doanh nghiệp
(Grünig, 2002, trang 41 ff; Stelling, 2000, trang 7 ff.).
Cuối cùng, phạm vi của mục tiêu cần được nêu rõ. Mục tiêu có thể đề cập đến những đơn vị
được xác định về mặt địa lý (quốc gia hay khu vực), thực thể pháp lý (công ty con) hay đơn
vị của một tổ chức (bộ phận, phòng, ban) (Stelling, 2000, trang 7 ff.).
Tình trạng mục tiêu của một cơng ty hầu như luôn luôn bao gồm một số thành phần khác
nhau. Trên thực tế, tác nhân hầu như chưa từng theo đuổi một mục tiêu riêng lẻ mà gần như

luôn luôn theo đuổi một tập hợp mục tiêu rộng hơn hay một hệ thống mục tiêu. Một hệ
thống mục tiêu khơng ln ln hồn tồn chính xác về mọi phương diện và thường có thể
thể hiện những mâu thuẫn bên trong. Vì thế, thật là an tồn khi giả định rằng những nhận
Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

2

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

thức của một cơng ty về tình trạng mục tiêu sẽ lộn xộn trong một số lĩnh vực và có thể chứa
đựng những quan điểm mâu thuẫn nhau. Một người bạn chuyên về thần học có lần đã nói
rằng chính những mâu thuẫn tồn tại trong con người định hình chúng ta nhiều nhất và làm
cho chúng ta trở nên độc đáo.
2.2.2. Phương pháp phân loại các hệ thống mục tiêu
Trong tiểu mục trên đây, chúng ta đã trình bày những đặc điểm của các hệ thống mục tiêu:
Các hệ thống này thường khơng chính xác, ít nhất trong một số lĩnh vực
Các hệ thống này có thể chứa đựng những mâu thuẫn bên trong.
Mục tiêu của cuốn sách này là đưa ra những khuyến nghị hữu ích để sử dụng trong thực
tiễn. Vì thế điều quan trọng là cơng nhận tính phức tạp của thực tế và không bị lôi cuốn vào

việc đề ra những giả định đơn giản hóa. Tuy nhiên, để tạo ra cơ sở cho việc giải quyết tính
phức tạp này, bây giờ chúng tôi sẽ cung cấp một số ý tưởng cho việc phân loại các hệ thống
mục tiêu.
Trên quan điểm thực tiễn, có bốn khía cạnh thiết yếu trong việc phân biệt giữa các loại mục
tiêu khác nhau.
Tầm quan trọng: Mục tiêu có thể được chia thành các loại, như rất quan trọng, quan
trọng và những mức độ khác. Tuy nhiên, thơng thường chỉ có hai loại được sử dụng – đó
là mục tiêu chính và mục tiêu bổ sung.
Phạm vi: Điều hữu ích là phân biệt giữa các mục tiêu chung của công ty và các mục tiêu
riêng lẻ của các đơn vị tách biệt như bộ phận sản phẩm, đơn vị vùng hay đơn vị chức
năng.
Thời gian: Các mục tiêu có thể được chia thành mục tiêu dài hạn (thường là cho đến khi
có thơng báo thêm), mục tiêu trung hạn (2 đến 5 năm), và mục tiêu ngắn hạn (một năm
hay dưới một năm).
Mức độ đạt được: Phân biệt giữa mục tiêu tối ưu hóa và mục tiêu cần thỏa mãn.
Bốn tiêu chí này có thể được áp dụng đồng thời để cấu trúc một hệ thống mục tiêu. Hình
2.1 trình bày một ví dụ. Đây là một hệ thống mục tiêu, với mục tiêu chính là tối đa hóa suất
sinh lợi từ vốn cổ phần và một số mục tiêu bổ sung. Những mục tiêu bổ sung này khơng
phải tất cả đều liên quan đến tồn bộ công ty, mà chỉ liên quan đến những lĩnh vực chức
năng chuyên biệt. Với ngoại lệ là mục tiêu chất lượng sản phẩm trên trung bình – theo
nghiên cứu PIMS, chất lượng sản phẩm trên trung bình dẫn đến khả năng sinh lời trên trung
bình (Buzzell/Gale, 1989, trang 89 ff.) – các mục tiêu bổ sung đều có tác động tiêu cực đến
mục tiêu chính là suất sinh lợi từ vốn. Tuy nhiên, các mục tiêu bổ sung này mang lại lợi ích
là làm giảm những rủi ro và chặn trước được những khó khăn với các đối tác quan trọng:
Tăng trưởng diễn ra chậm, chỉ trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và trên cơ sở tính cơng
bằng mạnh. Điều này sẽ làm giảm rủi ro.
Các mục tiêu về xã hội và sinh thái thúc đẩy các mối quan hệ tốt với người làm công,
các tổ chức bảo vệ môi trường và các cơ quan thẩm quyền của nhà nước.
Hệ thống mục tiêu được trình bày trong Hình 2.1 có định hướng dài hạn. Vẫn cịn phải xác
định mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn của cơng ty này là gì.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

3

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

Hình 2.1: Ví dụ về hệ thống mục tiêu

2.3 Các hệ thống tìm ra vấn đề
Để theo dõi có hệ thống và sớm nhận ra các vấn đề, các công ty xây dựng các hệ thống tìm
ra vấn đề. Theo Kühn & Walliser (1978, trang 227 ff.), hệ thống tìm ra vấn đề có thể được
định nghĩa là:
các hệ thống phụ của hệ thống thông tin công ty
các hệ thống phụ này thu thập, xử lý và lưu trữ thông tin
nhằm phát hiện các vấn đề quyết định và khởi động các qui trình đưa ra giải pháp cho vấn
đề (đây có thể khơng phải là chức năng duy nhất của các hệ thống phụ này).

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

4

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

Mọi doanh nghiệp đều có một cơng cụ cần thiết hợp pháp – đó là kế tốn tài chánh. Ngồi
việc cung cấp tài liệu chứng minh về tài chính, cơng cụ này cịn có thể dùng làm một cơng
cụ tìm ra vấn đề. Tuy nhiên, với tư cách là một hệ thống tìm ra vấn đề, kế tốn tài chính
chậm chạp trong việc cung cấp thơng tin và khởi động q trình phân tích và quyết định cần
thiết. Vì lý do này, hầu hết cơng ty thiết lập các hệ thống, khác với mục đích duy nhất là để
tìm ra vấn đề. Cũng như các phương pháp kế tốn, chẳng hạn kế tốn chi phí và giám sát
ngân lưu, các hệ thống sử dụng được thiết kế đặc biệt để cho biết những thay đổi trong mơi
trường. Các hệ thống tìm ra vấn đề này có thể nêu bật những thay đổi trong thị trường và về
công nghệ cũng như trong các điều kiện pháp lý, xã hội và sinh thái nền tảng. Các hệ thống
này thường có thể cho biết các vấn đề sớm hơn các cơng cụ dựa vào dữ liệu nội bộ. Vì lý do
này, các hệ thống tìm ra vấn đề cịn được biết đến dưới tên gọi là các hệ thống cảnh báo
sớm.
Thành phần chính của hệ thống tìm ra vấn đề là tập hợp các chỉ báo về vấn đề. Chỉ báo về
vấn đề là một biến số; khi giá trị của biến số này thay đổi, thì tác nhân biết rằng, hay có thể
giả định rằng, sự thay đổi đó có thể báo hiệu có vấn đề (Kühn & Walliser, 1978, trang 229).

Chúng ta có thể phân biệt bốn loại chỉ báo về vấn đề (Kühn & Walliser, 1978, trang 229 ff.):
Các chỉ báo mục tiêu tổng quát, như suất sinh lợi từ vốn cổ phần.
Các biến số có mối quan hệ số học với chỉ báo mục tiêu tổng quát. Các biến số này có
thể gọi là chỉ báo mục tiêu phân biệt. Ví dụ, doanh thu tồn bộ là một chỉ báo mục tiêu
tổng quát, chỉ báo này có thể được phân chia thành doanh thu của các nhóm sản phẩm,
các nhóm khách hàng, hay các vùng. Mỗi giá trị trong các giá trị tách biệt này của doanh
thu đều có mối quan hệ tốn học với doanh thu tồn bộ, vì thế các giá trị này sẽ là các chỉ báo mục
tiêu phân biệt.

Các chỉ báo về nguyên nhân hoạt động. Các chỉ báo này gồm có các biến số có mối quan
hệ nhân quả với chỉ báo mục tiêu và cho thấy những vấn đề ở cấp độ hoạt động. Phần giải
thích thêm 2.1 giới thiệu những chỉ báo do Parfitt và Collins (1968, trang 131 ff.) đề xuất.
Các chỉ báo này cho biết những vấn đề về thị trường đối với hàng tiêu dùng trước khi
doanh thu bắt đầu giảm xuống.
Các chỉ báo về ngun nhân chiến lược. Vì mục đích của việc quản lý chiến lược là xây
dựng và bảo vệ những tiềm năng thành công, nên các chỉ báo này cho thấy những thay
đổi về vị trí trên thị trường, về những lợi thế cạnh tranh trong chào hàng, và về lợi thế
cạnh tranh trong nguồn lực. Phần giải thích thêm 2.2 trình bày những chỉ báo về
nguyên nhân chiến lược đối với một nhà xuất bản học thuật.

Phần giải thích thêm 2.1: Các chỉ báo về nguyên nhân hoạt động của Parfitt và Collins
Thị phần là một thước đo quan trọng cho việc lập kế hoạch và giám sát vị trí trên thị trường
của hàng tiêu dùng. Parfitt và Collins đã xây dựng hệ thống chỉ báo của họ để có thể tiên
đốn những thay đổi trong thị phần và có thể phản ứng sớm trong trường hợp có sự sụt
giảm thị phần. Hệ thống này dựa trên bốn chỉ báo định lượng.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

5

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

Tất cả các chỉ báo nói trên liên quan đến một thời kỳ nhất định t, ví dụ một tháng hay một
q.
Bốn chỉ báo này có quan hệ tốn học với nhau:

Điều này có nghĩa là khi nào các giá trị của chỉ báo được xác định theo thực nghiệm thì các
kết quả này có thể được chứng nhận là đúng (Kühn & Walliser, 1978, trang 237ff.; Parfitt
& Collins, 1968, trang 131 ff.)
Bây giờ chúng ta có thể đưa ra một ví dụ về việc hệ thống chỉ báo này hoạt động như thế
nào. Hình 2.2 trình bày thị phần mục tiêu định lượng và giá trị của bốn chỉ báo vấn đề của
Parfitt và Collins đối với một nhóm sản phẩm của cơng ty.
Q

1

2

3

4

Thị phần mục tiêu tính theo đơn vị

10%

10%

10%

10%

Thị phần hiện hành tính theo đơn vị

10%

10%

10%

10%

Mức thâm nhập thị trường tích lũy
hiện hành

40%

42%

50%

52%

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

6

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

Tỷ lệ mua lặp lại hiện hành

40%

35%

32%

30%

Chỉ số tỷ lệ mua hiện hành

0,625

0,680

0,625

0,641

Hình 2.2: Bốn chỉ báo của Parfitt và Collins đối với một nhóm sản phẩm
(phỏng theo Grünig, 2002, trang 36; Kühn & Walliser, 1978, trang 239)
Một mình thị phần khơng đem lại lý do gì để lo lắng trong suốt bốn quý. Ngược lại, tỷ lệ
mua lặp lại giảm xuống, chỉ ra vấn đề sự thỏa mãn của khách hàng sụt giảm dần. Vấn đề
này chưa có tác động tiêu cực đối với doanh thu, bởi vì chiến dịch quảng cáo trong các quý
2, 3 và 4 đã thu hút những người mua mới và làm tăng mức thâm nhập thị trường tích lũy.
Nhưng sau khi kết thúc chiến dịch quảng cáo này, mức thâm nhập thị trường tích lũy có lẽ
sẽ giảm xuống đến mức ban đầu là 40 %. Ngay cả khi tỷ lệ mua lặp lại vẫn là 30% như cũ
và chỉ số tỷ lệ mua vẫn là 0,641 như cũ, thì thị phần trong quý tiếp theo cũng sẽ giảm
xuống còn 76%. Như thế, các chỉ báo của Parfitt và Collins cho phép phát hiện được những
vấn đề về vị trí trên thị trường trước khi thị phần bị ảnh hưởng và vấn đề trở nên trầm
trọng.
Phần giải thích thêm 2.2: Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược của công ty xuất bản
Bigler là một nhà xuất bản tiếng Đức chuyên về tài liệu giảng dạy sinh học và y học. Thị
trường phụ đối với sách cấp đại học thật là quan trọng đối với cả doanh thu lẫn hình ảnh
của cơng ty. Hình 2.3 cho thấy các chỉ báo về vấn đề được Bigler sử dụng để giám sát vị trí
của mình trong thị trường phụ quan trọng này. Như có thể thấy trong phần minh họa (Hình
2.3),
hai nhóm chỉ báo đầu giám sát sự phát triển của thị trường và vị trí của các đối thủ cạnh

tranh với các sản phẩm thay thế.
ba nhóm chỉ báo kia cho thấy vị trí trên thị trường của Bigler, khơng phải ở cấp độ thị
phần mà ở một cấp độ làm nền tảng cho thị phần. Ví dụ, nếu các nhà học thuật nổi tiếng
bắt đầu từ chối sử dụng nhà xuất bản Bigler và xuất bản các cuốn sách giáo khoa của họ
với các đối thủ cạnh tranh của Bigler, thì điều này sẽ có ảnh hưởng trung hạn làm giảm
thị phần của Bigler.
Việc giám sát định kỳ và có hệ thống các chỉ báo, như trong ví dụ này, chắc chắn sẽ dẫn
đến một số chi phí nghiên cứu nhất định. Mặc dù phải chấp nhận điều nói trên để có được
hệ thống cảnh báo sớm chiến lược, nhưng khơng nên ước lượng q cao chi phí này.
Thường thì chi phí do vịng đầu tiên cao hơn rõ ràng so với việc xác định giá trị các chỉ báo
được tiến hành sau đó.
Những chỉ báo về nguyên nhân trong trường hợp này dựa trên kiến thức của những nhà
quản lý đáng tin cậy. Ta cũng có thể sử dụng các mơ hình nhân quả đã được xác nhận là
đúng theo thực nghiệm. Tuy nhiên, trong thực tiễn điều này hiếm khi được thực hiện.
(1) Số sinh viên sắp xếp vào các trường đại học nói tiếng Đức để
học
Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

7

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 2

sinh học như là một mơn học chính
sinh học như là một mơn học bổ sung
y học.
(2) Các tỷ lệ phần trăm sách bằng tiếng Anh bắt buộc và được
khuyên nên đọc trong khóa học tại 10 đại học được chọn một
cách ngẫu nhiên
trong các khóa học sinh học tại các trường đại học nói
tiếng Đức
trong các khóa học y học tại các trường đại học nói tiếng
Đức
(3) Tỷ lệ phần trăm trong 100 nhà học thuật nổi tiếng nhất xuất
bản một cách độc nhất hay hầu hết với Bigler so với các đối
thủ cạnh tranh của Bigler
các nhà sinh học nói tiếng Đức
các chuyên gia y học nói tiếng Đức
(4) Số sách mới tính theo tỷ lệ phần trăm trong danh mục sách có
sẵn của nhà xuất bản Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của
Bigler.
đối với sách sinh học tiếng Đức
đối với sách y học tiếng Đức
(5) Số lượng bản được in ra, bao gồm những lần tái bản sau đó,
đối với sách xuất bản của Bigler so với các đối thủ cạnh tranh
của Bigler.
đối với sách sinh học tiếng Đức
đối với sách y học tiếng Đức
Hình 2.3: Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược của nhà xuất bản Bigler để giám sát
tài liệu, sách giảng dạy đại học của Bigler.

Rõ ràng là các hệ thống cảnh báo sớm dựa trên hết vào các chỉ báo về nguyên nhân, trong
khi các hệ thống tìm ra vấn đề của nghề kế tốn chủ yếu là các chỉ báo mục tiêu tổng quát
và chỉ báo mục tiêu phân biệt. Những điểm lợi và điểm bất lợi cốt yếu của các chỉ báo về
nguyên nhân và mục tiêu và của các hệ thống tìm ra vấn đề dựa trên các chỉ báo này được
tóm tắt trong Hình 2.4. Minh họa này cho thấy hai xu hướng trái ngược nhau:
Một mặt, các chỉ báo về nguyên nhân, và các hệ thống cảnh báo sớm dựa trên các chỉ
báo này, phản ứng sớm và chỉ ra các vấn đề trước khi các vấn đề này leo thang quá xa
(trở nên quá nghiêm trọng). Điều này đem lại thời gian quý báu cho tác nhân xử lý vấn
đề và áp dụng giải pháp đã chọn. Ngược lại, các chỉ báo mục tiêu phản ứng chậm. Do
đó, tác nhân có thể phải đương đầu với vấn đề khi đã q trễ đến nổi khơng thể có được
những biện pháp hữu hiệu.
Mặt khác, với các chỉ báo về nguyên nhân thì có rủi ro báo động lầm, dẫn đến chi tiêu
khơng cần thiết về việc phân tích và về việc giải quyết vấn đề tưởng tượng. Với các chỉ
báo mục tiêu, rủi ro này hầu như không tồn tại. Khi nào các chỉ báo mục tiêu này phản
ứng, thì có khả năng cao là có vấn đề quyết định.
Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

8

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một

Chương 2

Hình 2.4: Những điểm lợi và điểm bất lợi của các loại khác nhau của các hệ thống tìm
ra vấn đề và các chỉ báo về vấn đề
(phỏng theo Kühn & Walliser, 1978, trang 231)

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

9

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

3. Các Quyết định Hợp lý
3.1. Trình tự các sự kiện trong các thủ tục ra quyết định như là một khuôn khổ cho
các quyết định hợp lý.
Trong thực tiễn, việc tìm được giải pháp cho một vấn đề quyết định thường mất nhiều thời
gian. Điều này là do cần phải có nhiều suy nghĩ từ khi phát hiện vấn đề đó đến khi chọn lựa
hành động tối ưu. Cần thời gian để hiểu thấu vấn đề đó, tìm ra những cách tiếp cận có ý
nghĩa đối với giải pháp cho vấn đề đó và biết chọn lựa phương án nào. Vì thế cho nên điều

thích hợp là nhìn vào các quyết định như là các quá trình suy nghĩ và nhận thấy các quyết
định hợp lý như là kết quả của các thủ tục ra quyết định hợp lý. Chúng ta bắt đầu bằng cách
cho thấy các thủ tục ra quyết định hoạt động như thế nào và các loại cân nhắc kỹ lưỡng nào
có tác động trong các thủ tục ra quyết định này.
Chúng ta hãy bắt đầu với một ví dụ về việc thủ tục ra quyết định có thể hoạt động như thế
nào trong thực tiễn. Ông Mordasini là người đứng đầu phụ trách sản xuất tại Công ty
Autotech Inc., một công ty công nghiệp chế tạo Thụy Sĩ chuyên sản xuất các bộ phận
bằng kim loại của ơ tơ. Ngồi việc cai quản xấp xỉ 100 công nhân sản xuất và trơng coi
việc lập kế hoạch sản xuất, ơng Mordasini cịn chịu trách nhiệm về việc vận hành và bảo
trì nhà máy. Đối với việc gia công kim loại, phân xưởng sản xuất có một số máy tiện, máy
phay và máy khoan. Phân xưởng sản xuất cũng có thiết bị đánh bóng các chi tiết kim loại
và những bể dung dịch để mạ các chi tiết cho khỏi bị ăn mòn, gỉ sét.
Vào một buổi chiều thứ Hai, lúc 4 giờ 15 chiều, chỉ mười lăm phút trước khi kết thúc ngày
làm việc, ông Mordasini được gọi vào bộ phận tiện. Một trong năm chiếc máy tiện bị
cháy! Khi ông đến nơi, thì ơng Jäk, đốc cơng của bộ phận này, đã dập tắt xong ngọn lửa ở
động cơ điện của chiếc máy tiện bị cháy bằng cách sử dụng một bình chữa lửa. Một giờ
sau đó, chiếc máy tiện này đã nguội bớt đủ để cho ông Mordasini và ông Jäk có thể xác
định mức độ hư hỏng. Ngọn lửa làm cháy động cơ điện đã làm cho chiếc máy tiện này
nóng lên đến mức các chi tiết máy riêng lẻ đã bị biến dạng. Hai ông đồng ý ngay lập tức
rằng chiếc máy tiện này sẽ không bao giờ sản xuất ra các chi tiết kim loại đạt chất lượng
cần thiết như trước nữa và vì thế giá trị của chiếc máy này bị giảm xuống còn giá trị kim
loại phế liệu.
Do bộ phận tiện hoạt động với mức 100% công suất, nên ông Mordasini ra lệnh áp dụng
giờ làm việc mới từ Thứ Tư. Ông Jäk phải đảm bảo vào Thứ Ba rằng một trong những
chiếc máy tiện còn lại được vận hành thêm từ 5 giờ sáng đến 7 giờ sáng và từ
4 giờ 30 chiều đến 9 giờ tối, kể từ Thứ Tư trở đi. Hơn nữa, công nhân ở bộ phận tiện sẽ
phải làm việc thêm ngoài giờ vào các buổi sáng Thứ Bảy, nếu cần thiết.
Vào sáng Thứ Ba, ông Mordasini báo ngay cho giám đốc điều hành, ông Kämpf, về sự cố
đã xảy ra và các biện pháp đối phó. Hai ơng đồng ý rằng chiếc máy bị hư hỏng này, vốn

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

1

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Haøo Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

đã được bảo hiểm, phải được thay thế. Ơng Kämpf cịn tin rằng có thể thay thế chiếc máy
tiện điều khiển bằng tay đã bị phá hỏng này bằng một chiếc máy tự động hay bán tự động.
Ơng Kämpf giao cho ơng Mordasini nhiệm vụ xây dựng và đánh giá những phương án
chọn lựa khác nhau. Ơng Kämpf trơng đợi nhận được một đề án tồn diện từ ơng
Mordasini càng sớm càng tốt.
Ơng Mordasini bắt đầu công việc được giao ngay lập tức và xác định những điều kiện cơ
bản cho chiếc máy tiện mới:
Trong những năm gần đây, công suất của bộ phận tiện, với năm chiếc máy tiện, ln
ln được sử dụng hồn tồn. Bộ phận này mang lại khoản lợi nhuận gộp là 1.776,500
frăng Thụy Sĩ vào năm vừa qua, với năm chiếc máy tiện điều khiển bằng tay hoạt
động 220 ngày, mỗi ngày 8,5 giờ. Như thế mỗi máy tạo ra 190 frăng Thụy Sĩ lợi
nhuận gộp mỗi giờ. Sau khi thảo luận với ông Kessler, giám đốc bán hàng của công ty
Autotech, ơng Mordasini biết rõ là có thể nhận được các đơn đặt hàng bổ sung, tương

đương xấp xỉ với khoản lợi nhuận gộp của một năm là 600.000 frăng Thụy Sĩ. Để
không phải đưa ra những khoản giảm giá, sự gia tăng khối lượng hàng được đặt mua
cần phải xảy ra dần dần trong ba năm. Để được an tồn, ơng Kessler và ơng Mordasini
quyết định tính đến khối lượng hàng được đặt phụ trội chỉ có giá trị tương đương với
khoản lợi nhuận gộp 300.000 frăng Thụy Sĩ.
Về đặc tính chính xác của chiếc máy này, ơng Mordasini nhận thấy khơng có lý do gì
để thay đổi so với tiêu chuẩn trước đây là 1/100mm.
Chính sách của cơng ty là chỉ mua và sử dụng máy móc đáp ứng hồn tồn u cầu về
an tồn của cơng ty bảo hiểm tai nạn Thụy Sĩ.
Sau khi tham khảo ý kiến cấp trên, cuối cùng ông Mordasini quyết định phải thay thế
chiếc máy tiện trong vòng ba tháng. Thật là khơng hợp lý khi địi hỏi cơng nhân của bộ
phận tiện làm việc ngoài thời gian lâu hơn ba tháng.
Theo đó, ơng Mordasini liên hệ với ba nhà sản xuất máy tiện cũng như một nhà buôn bán
máy đã qua sử dụng. Bởi vì nhà bn bán này khơng có chiếc máy tiện nào trong kho đáp
ứng bốn yêu cầu nói trên, nên đã được loại khỏi danh sách các nhà cung ứng tiềm năng.
Các đại diện của ba nhà sản xuất kia đến thăm công ty Autotech nội trong tuần lễ mà ông
Mordasini liên hệ và, nhớ rõ mức độ khẩn cấp của tình hình, hứa hẹn sẽ gởi văn bản chào
giá chậm nhất là cuối tuần tiếp theo.
Bản chào giá đến đúng lịch biểu. Trước tiên, ông Mordasini kiểm tra xem liệu các bản
chào giá này có đáp ứng các điều kiện cơ bản do ông ấn định khơng và ơng tìm thấy tất cả
đều đáp ứng đầy đủ. Kế đó, ơng Mordasini lập một bảng, cùng với giám đốc tài chính, ơng
Wälti, như trong Hình 3.1, cho thấy số năm sử dụng và những tác động tài chính của mỗi
phương án. Chiếc máy tiện điều khiển bằng tay từ nhà cung ứng trước đây là phương án
gần giống nhất với chiếc máy bị phá hỏng và thể hiện sự thay thế đơn giản. Khoản đầu tư
180.000 frăng Thụy Sĩ được trang trải bởi hợp đồng bảo hiểm hỏa hoạn. Chiếc máy tiện
bán tự động từ Kunz có cùng công suất như chiếc máy điều khiển bằng tay và vì thế đủ

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

2

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

tiêu chuẩn là một đầu tư hợp lý hóa. Cuối cùng, chiếc máy tự động từ Hinz chắc là thể
hiện sự đầu tư cho cả hợp lý hóa lẫn mở rộng.
Như có thể thấy trong hình minh họa, Phương án A dùng làm phương án tham chiếu.
Doanh thu và chi tiêu hàng năm của các phương án B và C khơng được biết hồn tồn,
nhưng gia tăng doanh thu và gia tăng hay sụt giảm chi tiêu có thể xác định so với phương
án A.
Bởi vì trong bất cứ trường hợp nào thì chiếc máy tiện bị hư hỏng cũng phải được thay thế
và việc thay thế này sẽ do công ty bảo hiểm chi trả, nên Phương án A là phương án zero
đối với Mordasini. Phương án A sẽ được chọn nếu khơng có phương án nào trong hai
phương án kia chứng tỏ là có lợi hơn về mặt kinh tế so với việc thay thế đơn giản. Ông
Mordasini đánh giá tác động kinh tế của các phương án B và C, như thường lệ ở cơng ty
Autotech, bằng cách tính tốn các giá trị hiện tại rịng. Hình 3.2 cho thấy kết quả của
những tính tốn này. Những điểm sau đây đáng nêu ra:
Các giá trị hiện tại rịng được tính tốn dựa trên nội suất sinh lợi (nội suất thu hồi vốn)
là 10%. Con số này không chỉ đủ trang trải lãi suất trên vốn đầu tư mà còn bao gồm
một khoản phụ thu để bù rủi ro.

Bởi vì trong bất cứ trường hợp nào cũng phải thay thế chiếc máy tiện bị hư hỏng và
khoản đầu tư cần thiết là 180.000 frăng Thụy Sĩ được trang trải bởi bảo hiểm, nên ông
Mordasini giảm khoản chi tiêu đầu tư của phương án B và phương án C trong tính
tốn một lượng bằng số tiền 180.000 frăng này.
Như hình minh họa cho thấy, cả hai phương án đều mang lại giá trị hiện tại ròng
dương. Giá trị hiện tại ròng của phương án C tốt hơn giá trị hiện tại ròng của phương
án B. Điều này đúng không những xét theo giá trị tuyệt đối mà còn tương đối so với số
tiền được đầu tư.
Trên cơ sở những tính tốn này, ơng Mordasini khun giám đốc điều hành, ơng Kämpf,
chọn phương án C. Ơng Kämpf chấp nhận đề nghị này. Theo đó, ơng Mordasini gởi đơn
đặt hàng cho Hinz, tổ chức việc loại bỏ chiếc máy tiện cũ và thuê những nhà xây dựng địa
phương chuẩn bị móng và các đầu nối điện và nước, cho chiếc máy mới. Ơng giám sát
cơng việc chuẩn bị và lắp đặt, thử nghiệm và chính thức nghiệm thu chiếc máy tiện mới
cũng như kiểm tra các hóa đơn liên quan.
Các
phương án
chọn lựa

Số năm
sử dụng

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

Đầu tư
bao gồm
cả lắp đặt
tính bằng
nghìn
frăng
Thụy Sĩ

Chênh
lệch chi
phí nhân
sự hàng
năm tính
bằng
nghìn
frăng
Thụy Sĩ

Chênh
lệch
doanh thu
hàng năm
tính bằng
nghìn
frăng
Thụy Sĩ

3

Chênh
lệch chi
phí năng
lượng và
bảo trì
hàng năm
tính bằng
nghìn

frăng

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

Thụy Sĩ
A:
Máy tiện
điều khiển
bằng tay
từ nhà
cung ứng
trước đây

8

C:
Máy tiện
tự động từ
Hinz

0

0

0

8

B:
Máy tiện
bán tự
động từ
Kunz

180

360

0

–40

0

–60

+10

6

Năm 1:
+100
Năm 2:
+200
Năm 3 +
những
năm sau
đó: +300

1070

Giá trị âm: tiết kiệm chi phí, so với phương án A
Giá trị dương: doanh thu gia tăng hay chi phí gia tăng so với phương án A

Hình 3.1: Số năm sử dụng và các tác động tài chính của ba phương án chọn lựa.
Phương
án
chọn
lựa

Giá
trị
hiện
tại
rịng

Các khoản chênh lệch doanh thu/chi phí của phương án B và
phương án C so với phương án A trong các năm 0 đến 8
0

1

2

3

4

5

6

7

8

–

-180

+40

+40

+40

+40

+40

+40

+40 +40

+34

-180

+36

+33

+30

+27

+25

+23

+21 +19

–

-890

+150 +250 +350 +350 +350 +350

–

–

+369

-890

+136 +207 +263 +239 +217 +197

–

–

B

C

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

4

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

Con số phía trên = Các khoản chênh lệch doanh thu/chi phí tính bằng nghìn frăng
Thụy Sĩ
Con số phía dưới = Các khoản chênh lệch doanh thu/chi phí tính bằng nghìn
frăng Thụy Sĩ đã được chiết khấu bằng nội suất sinh lợi là
10%.

Hình 3.2: Kết quả tính tốn giá trị hiện tại rịng của phương án B và phương án C
Trên đây, chúng ta đã mô tả cách thức xử lý một vấn đề quyết định cụ thể. Bây giờ chúng ta
sẽ đưa ra một mô hình có tính mơ tả tổng qt về thủ tục ra quyết định, mơ hình này cho
phép hệ thống hóa cách thức có thể tiếp cận việc ra quyết định trong thực tiễn.
Trong mơ hình có tính mơ tả của chúng ta về thủ tục ra quyết định, trước hết chúng ta phải
phân biệt giữa tác nhân và tình trạng liên quan đến quyết định:
Khi chúng ta nói đến tác nhân, chúng ta đề cập đến người hay nhóm người phân tích,
đánh giá và hành động. Cho dù người đốc công, ông Jäk, giám đốc bán hàng, ông
Kessler, giám đốc tài chính, ơng Wälti, và giám đốc điều hành, ơng Kämpf, đều tham
gia một phần vào công việc này, nhưng chỉ có ơng Mordasini là tác nhân trong ví dụ
này. Với tư cách là người đứng đầu phụ trách sản xuất, ông Mordasini áp dụng các
biện pháp khẩn cấp, phân tích vấn đề, xây dựng các phương án giải quyết vấn đề và
đánh giá các phương án này. Trên thực tế, ông là người ra quyết định và tổ chức việc
thực hiện quyết định tiếp theo sau đó.
Tình trạng liên quan đến quyết định bao gồm tất cả những lĩnh vực và những đặc điểm
của tình trạng mà liên quan đến quyết định đó. Những lĩnh vực và đặc điểm này sẽ
thường bao gồm những bộ phận nhất định của cơng ty, các thị trường cụ thể và ngồi
ra cịn các yếu tố về môi trường liên quan đến sự phát triển của chúng. Trong một số
quyết định nhất định, những đặc điểm riêng biệt của các tác nhân cũng có thể trở thành
một phần của tình trạng liên quan đến quyết định. Điều này đúng, ví dụ như, khi một

người giám đốc tính đến khả năng và lợi ích của riêng mình trong khi soạn thảo bản
mơ tả cơng việc. Trong ví dụ của chúng ta, tình trạng liên quan đến quyết định là bộ
phận tiện với các nguồn lực, các qui trình và hiệu quả thực hiện của bộ phận này. Tuy
nhiên, những mối quan hệ giữa bộ phận tiện và các phần khác của công ty, như bộ
phận bán hàng, và những mối quan hệ với môi trường bên ngoài, như những nhà cung
ứng máy tiện, cũng là một phần của tình trạng liên quan đến quyết định.
Ngồi sự phân biệt giữa tác nhân và tình trạng liên quan đến quyết định, chúng ta cũng có
thể xác định những nhiệm vụ phụ, tiêu biểu trong quá trình ra quyết định:
Tác nhân nhận thông tin về môi trường trên cơ sở tiếp diễn. Hầu hết thông tin này
được nhận vào mà không phụ thuộc bất kỳ sự phân tích, quyết định hay hành động
nào. Tuy nhiên, một số mẫu thông tin đặc biệt, như tin tức về vụ cháy chiếc máy tiện
trong ví dụ của chúng ta, có thể có tác dụng như một chỉ báo về vấn đề và khởi động
thủ tục ra quyết định. Từ thời điểm này trở đi, phần môi trường liên quan được gọi là
tình trạng liên quan đến quyết định.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

5

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một

Chương 3

Sau khi phát hiện một vấn đề quyết định, việc tiếp theo thường là tiến hành phân tích.
Tác nhân phải hiểu vấn đề này trước khi tác nhân có thể giải quyết vấn đề. Trong ví dụ
của chúng ta, vấn đề nói trên tương đối đơn giản để hiểu và gọi tên. Vấn đề nói trên
chủ yếu là việc thay thế chiếc máy bị hư hỏng. Vì thế, ơng Mordasini có thể tập trung
vào việc qui định rõ những điều kiện cơ bản mà giải pháp của vấn đề phải đáp ứng.
Các kết quả của sự phân tích nói trên tạo nên cơ sở để xây dựng các phương án chọn
lựa về giải pháp. Trong ví dụ nói trên, ơng Mordasini liên hệ với các nhà sản xuất máy
tiện và yêu cầu họ gởi bản chào giá cho cơng ty mình. Trước khi có thể đưa ra quyết
định thì phải đánh giá các phương án chọn lựa. Trong ví dụ nói trên, ơng Mordasini
tính tốn giá trị hiện tại ròng của các phương án B và C. Việc phân tích, và việc xây
dựng cũng như đánh giá các phương án chọn lựa sau đó, khơng thể diễn ra trong một
căn phòng nhỏ yên lặng; mà đòi hỏi phải tương tác với tình trạng liên quan đến quyết
định. Đây là cách duy nhất tác nhân có thể nhận được thông tin cần thiết nhằm đi đến
một quyết định đúng đắn. Trong ví dụ nói trên, ơng Mordasini liên hệ với giám đốc
bán hàng, giám đốc tài chính và nhiều nhà cung cấp tiềm năng khác nhau.
Việc phân tích và xây dựng cũng như đánh giá các phương án chọn lựa càng tốt thì
càng dễ đi đến quyết định cuối cùng. Trong ví dụ nói trên, ơng Mordasini và ông
Kämpf chọn phương án C trên cơ sở giá trị hiện tại rịng cao của phương án này thật
khơng khó khăn gì.
Sau khi đưa ra quyết định, phải bảo đảm việc thực hiện quyết định đó. Trong ví dụ nói
trên, ơng Mordasini đảm nhiệm việc đặt hàng để mua chiếc máy tiện (tự động) mới
cũng như điều phối việc lắp đặt chiếc máy mới này.
Hình 3.3 tóm tắt những điều được trình bày ở trên dưới dạng biểu đồ. Kết quả là một mơ
hình về q trình quyết định (decision process). Mơ hình này là một cơ sở hữu ích để dựa
vào đó mà phân tích và hệ thống hóa các q trình quyết định trên thực tế. Mơ hình này
cũng sẽ chứng tỏ là hữu ích như là một cơ sở để phát triển những đề nghị có tính qui tắc
đối với giải pháp của các vấn đề quyết định. Nội dung này sẽ được thảo luận lại trong
Phần Hai của cuốn sách này.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

6

Bieân dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

Hình 3.3: Mơ hình có tính mơ tả về q trình quyết định

3.2. u cầu của quá trình quyết định hợp lý
Sau khi đã xây dựng một mơ hình có tính mơ tả về q trình quyết định dựa trên một ví
dụ, bây giờ chúng ta cần thảo luận về vấn đề khi nào thì một q trình như thế có thể được
mơ tả đặc trưng là quá trình quyết định hợp lý.
Trước hết chúng ta phải phân biệt giữa một mặt là tính hợp lý dựa trên nội dung hay thực
chất và mặt kia là tính hợp lý hình thức. (Barnberber & Coenenberg, 2002, trang 3
f..Brauchlin, 1990, p. 344 f):
Đối với tính hợp lý hình thức, yêu cầu về tính hợp lý chỉ đề cập đến q trình quyết
định nhằm mục đích đạt được một mục tiêu cho trước. Tính hợp lý của bản thân mục
tiêu này khơng được xem xét.

Ngược lại, tính hợp lý dựa trên nội dung hay thực chất đòi hỏi tiên quyết rằng mục tiêu
cũng phải được xem xét về tính hợp lý. Mục tiêu phải “đúng”; mục tiêu này là mục
tiêu duy nhất xác đáng, bên cạnh mục tiêu này, tất cả các mục tiêu khả dĩ khác có vẻ
“sai”. Trong trường hợp này, cần phải có tính hợp lý khơng những đối với q trình
quyết định mà cịn đối với mục tiêu liên quan.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

7

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi


Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khóa 2005-2006

Thẩm định dự án
Bài đọc

Phần Một
Chương 3

Hầu hết các nhà nghiên cứu giả định rằng việc chọn lựa mục tiêu trong quá trình ra quyết
định chung cuộc là một vấn đề về các giá trị chủ quan. Trên quan điểm khoa học, người ta
không thể xác định các giá trị này là đúng hay sai một cách khách quan. Đa số áp đảo các
nhà nghiên cứu xem các mục tiêu trong quá trình quyết định là được định trước; như thế
cơ sở có ý nghĩa duy nhất để xây dựng các thủ tục ra quyết định là tính hợp lý hình thức
của bản thân các quá trình quyết định. Mặc dù là những người ủng hộ tính hợp lý hình
thức, chúng tơi cũng có thể xem một số mục tiêu là khơng thể biện minh về mặt luân lý

hoặc đạo đức là xác đáng. Nhưng khi điều này xảy ra, thì cần phải hiểu đó là một sự phán
đốn chủ quan và khơng phải là một lời khẳng định có tính khoa học.
Những người xem các mục tiêu của riêng mình là các mục tiêu duy nhất đúng đang đưa ra
lời khẳng định rằng họ có lý thuyết duy nhất đúng, mà từ lý thuyết đó họ có thể suy ra các
mục tiêu này, hay lời khẳng định rằng sự phán đoán chủ quan của họ (ví dụ những phán
đốn dựa trên hệ tư tưởng hay tôn giáo) đơn giản là ưu việt hơn những mối quan tâm của
người khác. Với tư cách là những nhà nghiên cứu khoa học, các tác giả của cuốn sách này
không chấp nhận những quan điểm như thế. Vì thế, tồn bộ những thảo luận kỹ lưỡng
thêm sẽ dựa vào khái niệm tính hợp lý hình thức.
Như thế, một quá trình quyết định phải đáp ứng những yêu cầu gì nếu muốn được gọi một
cách đúng đắn là quá trình “hợp lý theo hình thức”?
Người ta thường cho rằng trong thực tiễn, chính thành cơng hay thất bại cuối cùng xác
định ngược về quá khứ một quyết định hợp lý hay khơng hợp lý là gì. Nhưng theo chúng
tơi, thành cơng hay thất bại sau đó không phải là tiêu chuẩn để đánh giá. Ta phải phân biệt
rõ ràng giữa một quyết định hợp lý và một quyết định thành công. Mặc dù hành động hợp
lý phải dẫn đến những quyết định thành công hơn, nhưng việc giả định rằng với tính hợp
lý hình thức ta có thể khắc phục được nhiều sự khơng chắc chắn cố hữu trong một quyết
định và bảo đảm thành công sẽ thể hiện một sự hiểu biết sai lầm về tính hợp lý. Eisenführ
& Weber làm rõ sự khác biệt giữa quyết định hợp lý và quyết định thành công bằng những
ví dụ đơn giản sau đây: Nếu sau khi phân tích cẩn thận, bạn thực hiện một khoản đầu tư
vào cổ phần và đầu tư của bạn sau đó bị giảm giá trị đột ngột, thì đầu tư này không trở nên
kém hợp lý hơn do việc giảm giá trị đó. Nếu một sinh viên đặt một trăm đồng euro cuối
cùng của anh ta vào số 17 trong trò chơi cờ bạc ru-lét và thật sự thắng cuộc, thì quyết định
này cũng không hợp lý hơn do sự thành cơng đó so với trong trường hợp khơng thành
cơng (Eisenführ & Weber, 1999, trang 4).
Như thế, tính hợp lý khơng liên quan đến sự thành công hay những kết quả thật sự của
phương án đã được chọn; mà tính hợp lý đề cập đến việc quá trình quyết định được tiến
hành một cách có hệ thống và kỹ lưỡng đến mức độ nào. Nhìn chung người ta giả định
rằng một quyết định có thể được mơ tả là hợp lý nếu quá trình quyết định thể hiện những
đặc điểm sau đây (Kühn, 1969, trang 6 ff.):

(1) Quá trình quyết định hồn tồn hướng về mục tiêu; q trình quyết định tập trung một
cách nhất quán vào mục tiêu hay các mục tiêu.

Rudolf Grunig and Riichard Kuhn

8

Biên dịch: Nguyễn Thị Xinh Xinh
Hiệu đính: Cao Hào Thi