hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viglacera tiên sơn

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
7 . Kết cấu của bài luận văn 3
3.1.2 Mục tiêu trước mắt 62
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Stt Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1.1 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
8
2 Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER. 10
3 Sơ đồ 1.3 Ma trận cơ hội. 17
4
Sơ đồ 1.4 Ma trận nguy cơ
18
5 Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT 24
6 Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 25
7 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 31
i
DANH MỤC CÁC BIỂU
Stt Nội dung các bảng
Tran
g
1 Bảng 2.1 Một số dự án lớn điển hình mà công ty đã cung cấp sản
phẩm.

47
2 Bảng 2.2 Danh mục về biến động tài sản của công ty trong 3 năm
(2009-2011)
48
3 Bảng 2.3 Danh mục sử dụng nguồn vốn của công ty trong 3 năm
(2009-2011)
50
4 Bảng 2.4 Số lượng lao động của toàn công ty tính đến đầu năm 2012. 51
5 Bảng 2.5 Kết quả từ hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm
2009 - 2011
55
ii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, sự phát triển của công nghệ
không ngừng biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết các
doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách
quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống
thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn
và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao
cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với
sự thay đổi.
Hơn thế nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng phương hướng mục tiêu đầu tư, biện pháp sử
dụng các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, doanh
nghiệp cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn là một công ty hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó khăn
và thử thách. Với các chiến lược kinh doanh Công ty đã và đang áp dụng

phần nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bộc lộ nhiều hạn
chế. Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường
kinh doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong nghành,
công nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thay
đổi chiến lược kinh doanh phù hợp.
Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”
1
2. Tình hình nghiên cứu.
Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với
sự phát triển của mỗi công ty. Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả đã chọn đề tài
hoạch định chiến lược kinh doanh, như: Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh
doanh Eximbank đến năm 2010 của tác giả Trần Minh Khoa năm 2010, Đề
tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA S-
Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Thị Bích Nhung năm
2010,… Tuy nhiên, việc chọn đề tài hoạch định riêng với Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tài nghiên cứu luận tốt nghiệp. Do vậy tác
giả đã quyết định chọn nghiến cứu đề tài này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản
xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn từ năm 2009 đến
năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết
hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, tổng hợp, so

sánh, phân tích nhằm phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh
của Công ty.
2
5. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty, những khó khăn và
thuận lợi từ những nhân tố bên trong và bên ngoài đem lại. Bằng phương
pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để đánh giá kết quả đạt được và những
tồn tại trong đường lối chiến lược phát triển của Công ty.
Đánh giá sơ bộ và đưa ra những đường lối sách lược định hướng các
bước phát triển trong tương lai cho Công ty.
6. Những đóng góp mới của luận văn.
Phân tích thực trạng tình hình phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera
từ năm 2009 đến năm 2011, trong đó tập trung vào tình hình phát triển thị
trường, doanh thu và tình hình tài chính.
Trên cơ sở những phân tích, đề xuất ra một số chiến lược kinh doanh
mới có tính đóng góp cho việc hoạch định chiến lược của Công ty trong năm
tiếp theo.
7 . Kết cấu của bài luận văn.
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, danh
mục các bảng và tài liệu tham khảo. Nội dung chính của luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn.
Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.
3
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận chiến tranh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó
những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh,
điểm yếu của quân thù kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hòa để
đưa ra những quyết định quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của
quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trị
cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước
khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời câu
hỏi này trước hết cần phải hiểu chiến lược kinh doanh là gì?
Theo định nghĩa ở nguồn trang web : Chiến
lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị
trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để
tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Mặt khác, Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành
động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguông lực của doanh nghiệp đáp
ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy theo định nghĩa này thì:
- Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới mục tiêu
của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có
4
điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu
khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh
hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
hành động hướng mục tiêu cụ thể, tức là làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
- Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành

động riêng lẻ đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho
Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp
các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả
hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường.
- Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được
điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ
môi trường, ĐIểm đó sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp tìm được
những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh
nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước các đối thủ cạnh
tranh.
- Điểm thứ tư là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng
thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng
nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.
5
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược
dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó
còn gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh
nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời
kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát
huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
6
1.2. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố
tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào họa động sản xuất kinh doanh. Chúng
ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là
một hệ thống mở, tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một
liên kết logic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ
thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác
hữu cơ tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi
trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính
và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác
được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào
hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp
thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều

thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có
một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn
rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức
độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi
trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận
dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
7
Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích
môi trường vi mô.
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
(trích “Giáo trình quản trị chiến lược” của Ngô Kim Thanh”
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp
và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ
các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực hay tiêu cực
đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực
8
Môi trường vĩ mô:
1.Các yếu tố kinh tế
2.Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3.Các yếu tố xã hội
4.Các yếu tố tự nhiên
5.Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp
(ngành)
1.Các đối thủ cạnh tranh

2.Khách hàng
3.Người cung cấp
4.Các đối thủ tiềm ẩn
5.Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
1Nguồn nhân lực
2Nghiên cứu và phát triển
3Sản xuất
4Tài chính , kế toán
5Marketing
6.Tổ chức
Lề thói tổ chức
- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp
này đều là cơ hội hay đe dọa. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tới
doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới các lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
Môi trường kinh tế: Bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu
thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số liệu thống kê
này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng; tỷ lệ

lạm phát; tỷ giá hối đoái; tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ thất nghiệp, năng suất
lao động…
Môi trường chính trị, pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của
nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi đồng thời cũng làm
phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề
pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các bộ máy chính quyền,
quản lý.
Môi trường văn hóa xã hội: Được hiêu như những giá trị sống tinh thần
cảu mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu
dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp
bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh
khỏi những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là
những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng
dạng với nhau để tập trung khai thác.
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố về tự nhiên luôn có tác động đến nguồn
cung ứng nguyên liệu là đầu vào cho các công ty trong ngành, do vậy nó cũng
ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành cũng như chất lượng sản phẩm của các
công ty.
9
Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ
đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới
với nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những
doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi
kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu
cầu của người dân từ thấp đến cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nỗ lực lớn về
công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó.
1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành.
Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động
trực tiếp. Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp

đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với
doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER.
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
10
Khách
hàng
Nhà cung
cấp
Các đối thủ mới tiềm
ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sản phẩm,dịch vụ
thay thế
Thị trường nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh
nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp
nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như
vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp. Một lựa
chọn không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được
đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình. Hoặc
một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung cấp cũng có thể làm gián đoạn sự liên
tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như nhà cung cấp giao hàng
không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.
Do vậy doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính

sách lựa chọn các nhà cung cấp theo nguyên tắc không bỏ tất cả trứng vào
một giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại
từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt
khác cần lực chọn những nhà cung cấp truyền thống đảm bảo cho doanh
nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giam chi phía nghiên
cứu đầu vào, nợ đầu vào đểu quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các
nhà cung cấp cũng là những điều kiện tốt cho doanh nghiệp xác định được
chất lượng cũng như giá cả của đầu vào.
Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các
chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập
thị trường mới… Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là
thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu
cầu đó, họ sẽ chuyển sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa
chọn hàng hóa của doanh nghiệp khác để thỏa mãn như cầu của họ với chi phí
11
thấp nhất. Điều đó lại làm cho doanh nghiệp tăng chi phí cho nghiên cứu để
tìm ra sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm
những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng
năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn
giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu doanh nghiệp không làm được điều
đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thấp và doanh nghiệp dễ
bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là
người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng
vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm. Làm được như vậy doanh
nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của
mình. Việc xác lập những nhóm khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm
năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các

nhóm khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan đến khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu… để
đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực chung của các doanh nghiệp chứ không của riêng doanh nghiệp nào. Với
một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia
phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có mối quan tâm để
khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Giống như quy
luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường
cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải
lựa chọn cho mình những cách thức riêng có thể chống chọi với các đối thủ
cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những
ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính
sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp
12
ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của
doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối
thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho
các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô
và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh
nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyển
hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với các
doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung
khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính
sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại…
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của
khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như
gạo, nước… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu
dùng một loại sản phẩm mới có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.
Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ

có một bộ phận khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ. Điều đó
sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo
cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm
thế nào chống chọi được với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp
không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công nghệ mới
khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc
tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài sản phẩm cải tiến để níu
giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh
vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại
nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, tạo lên sự khắc
nghiệp trong lĩnh vực đó
13
1.2.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải
căn cứ trên khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực
tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng
các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực
mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài. Các
nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh
nghiệp không hoạt động được. Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả
hoặc không tùy thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh. Sự
tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải
cân bằng. Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên một sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu
các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng
nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu quả của các nguồn lực ấy. Các
nguồn lực được chia làm hai loại:
Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân
lực khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tang,
các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp… tất cả

thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai
thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về
nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các
doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh.
Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tàu chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt
động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới…tạo ra những
đặc điểm riêng sản phẩm của mình. Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn
khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là ưu thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh
thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do đó mọi
14
hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại các doanh
nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những
tiềm năng đó như trí tụy, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh
tranh.
Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức
mạnh của mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài
có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải
doanh nghiệp nào mong muốn có được. Ví dụ sự trợ giúp của ngân hàng tạo
điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi làm tăng
nguồn vốn của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính.
1.2.3. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
a- Chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mà, kiểu dáng, màu sắc,
chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài
ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo nhóm
khách hàng. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng
nhóm khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.
Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm

nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm
mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…
b- Chính sách về giá:
Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù
hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của
khách hàng ngoài chất lượng. Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có
15
giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo. Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên
tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tùy thuộc vào mục đích của doanh nghiệp mà
doanh nghiệp có cách định giá thích hợp. Ví dụ doanh nghiệp muốn xâm nhập
thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp, hoặc áp dụng phương
pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hóa. Với những sản phẩm mới doanh
nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốn
nhanh…
c- Chính sách phân phối:
Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp. Trong các
kênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh đem lại hiệu quả
nhất cho tiêu thu hàng hóa. Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hóa mà
lựa chọn kênh phân phối thích hợp. Ngày nay các doanh nghiệp biết khai thác
lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị
trường. Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công
trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có mạng lưới
bán hàng rộng khắp.
d- Chính sách marketing đối với sản phẩm:
Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm
mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Các
thông tin qua các hoạt động quản cáo đem lại những thông điệp rằng khách
hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được
hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của các doanh
nghiệp khác.

1.2.4. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục
tiêu
16
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được
giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương
pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy
phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị
kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể
xảy ra.
Ma trận cơ hội: Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan
trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó.
Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới
bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung
bình.
Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội.
Ưu tiên cao

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất
mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ
ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
17
Cao
Trung
bình
Thấp
Xác suất
doanh
nghiệp

có thể tận
dụng được
cơ hội
Miề
n ưu tiên
thấp
Ưu tiên trung
bình
Tác động của cơ hội
Cao Tr.bình Thấp
Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp
cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét
bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ
chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh
tranh.
1.2.5. Xây dựng chiến lược.
18
Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ
Sự tác động của nguy cơ
Cao
Trung
bình
Thấp
Xác suất

có thể xảy
ra nguy
cơ
Vùng khẩn
cấp
Mức cao
Trung
bình
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:
hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong
lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh
doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục
tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một
tổ chức như: bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài
chính kế toán, công nghệ thông tin.
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những
lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc
tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh
hay ngành cụ thể.
Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanh
nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược. Quá trình xây dụng chiến lược phải
đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là các yếu tố đảm bảo thực hiện
chiến lược bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho
tàng nhà xưởng…
- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh

nghiệp.
- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và ảnh
hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp.
19
- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản
phẩm, giá, phân phối… đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.
1.2.6. Ra quyết định hoạch định chiến lược
Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể, các nhà
quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược. Từng công việc
cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định. Kết quả
sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược. Điều đặc biệt trong quá trình
hoạch định chiến lược, các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham
gia đóng góp ý kiến, đưa ra những quan điểm của mình trong cách nhìn nhận
riêng về chiến lược.
1.2.7. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập mục
tiêu, đánh giá vị trí hiện tại, xây dựng chiến lược, chuẩn bị và thực hiện kế
hoạch chiến lược, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu của công ty.
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt
được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng
hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình
hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị
phần, tái đầu tư. Những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
• Nguyện vọng của cổ đông.
• Khả năng tài chính
• Cơ hội
Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại.
20
Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường kinh doanh và đánh

giá nội lực:
• Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường
kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện
tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của
công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu
tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị
trường, quan hệ và xã hội.
• Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm
yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài
chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược.
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai
đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như
các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những
thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy
nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần
chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới
khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau
nhưng lại liên quan với nhau: : giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và
các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức
năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
21
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà
quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình
thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình

kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô.
1.2.8. Đánh giá chiến lược.
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tùy thuộc
vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không
đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.2.9. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong
kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại
chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát
bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao
gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
22