QUẢN LÝ ĐÀO TẠO TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ THEO KẾT QUẢ (RBM)

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC







TRẦN VĂN TÙNG








QUẢN LÝ ĐÀO TẠO TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ THEO KẾT QUẢ (RBM)



Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 62 14 05 01

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC









HÀ NỘI - 2013












2

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC, ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa hoc: PGS. TS. Nguyễn Tiến Đạt
TS. Nguyễn Bá Thái




Phản biện 1: GS. TS. Phan Văn Kha - Giáo dục học , Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam
Phản biện 2: PGS. TS. Nguyễn Công Giáp - Kinh tế học, Học viện Quản lí giáo dục
Phản biện 3: PGS. TS. Nguyễn Văn Lê - Giáo dục học, Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương





Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Đại học Quốc gia
Họp tại………………………………………………………………
Vào hồi giờ ngày tháng năm






Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Trung tâm Thông tin - Thư viện, Đại học Quốc gia Hà Nội
- Phòng tư liệu của Trường Đại học Giáo dục.

3

CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Trần Văn Tùng (2011), “Quản lí hướng vào chất lượng đào tạo tại các
Trường Đại học Việt Nam trong giai đoạn hiện nay", Tạp chí Khoa học Giáo
dục (65), tr.18 - 21.
2. Trần Văn Tùng (2012), “Chất lượng giảng viên và chất lượng đào tạo đại
học”, Tạp chí Khoa học Giáo dục (83), tr. 33-38.
3. Trần Văn Tùng (2012), “Các mô hình quản lí giáo dục đại học hiện nay và
bài học kinh nghiệm cho Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Đào tạo Ngân Hàng
(124), tr.73 -77.




1

MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Hội nhập và cạnh tranh toàn cầu là xu thế tất yếu của lịch sử nhân loại. Sự cạnh tranh
về hàng hóa và công nghệ tất yếu sẽ dẫn đến cạnh tranh nguồn nhân lực, do vậy cải cách
giáo dục là hệ quả tất yếu nhằm thúc đẩy phát triển giáo dục đáp ứng nhu cầu về nhân lực
của xã hội. Cạnh tranh giáo dục theo khía cạnh nguồn nhân lực chủ yếu là cạnh tranh về
chất lượng và hiệu quả giáo dục ở bậc đại học và sau đại học.
Cạnh tranh giáo dục trực tiếp dẫn đến đổi mới quản lí giáo dục nhằm tạo động lực

phát triển mới cho toàn bộ hệ thống giáo dục và tạo động lực phát triển cho từng cơ sở giáo
dục, cho từng trường đại học.
Do nhu cầu luôn nâng cao về cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực từ khu vực sử
dụng lao động tốt nghiệp đại học, do vậy đổi mới quản lí đào tạo trong các trường đại học là
khâu đột phá đầu tiên nhằm tạo động lực phát triển mới cho các trường đại học và trực tiếp
tạo ra chất lượng và hiệu quả đào tạo của nhà trường.
Luận án tiến sĩ quản lí giáo dục: Quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
với tiếp cận quản lí theo kết quả. Đây là đề tài khoa học có đóng góp và tạo phần đổi mới
quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam, thiết thực góp phần nâng cao năng lực
quản lí, nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo nhằm đáp ứng sự phát triển của đất nước
trong thời kì công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
Đề tài xuất phát từ 3 lí do cơ bản như sau:
1. Căn cứ các chủ trương của Đảng, Chính phủ Việt Nam về đổi mới quản lí
giáo dục và quản lí giáo dục đại học
Đây là những đòi hỏi có tính pháp lí nhằm nâng cao năng lực quản lí của các trường đại học
Việt Nam, thiết thực nâng cao chất lượng đào tạo và hiệu quả đào tạo gắn với nhu cầu xã hội.
2. Căn cứ vào thực trạng và nhu cầu đổi mới quản lí đào tạo trong các
trường đại học Việt Nam
Chất lượng và hiệu quả đào tạo của các trường đại học Việt Nam hiện nay chưa thực
sự đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và đang gặp nhiều thách thức lớn: từ bên ngoài
và cả từ bên trong. Sinh viên ra trường chưa đáp ứng yêu cầu công việc của các công ty, đặc
biệt là của khu vực các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, sự yếu kếm bộc lộ cả trong
lĩnh vực chuyên môn, ngoại ngữ và kĩ năng giao tiếp.
Như vậy, nhu cầu nâng cao chất lượng đào tạo, nhu cầu nâng cao hiệu quả đào tạo
đáp ứng nhu cầu xã hội tất yếu dấn đến việc đổi mới kiểu quản lí đào tạo trong các trường
đại học Việt Nam nhằm tạo ra một động lực phát triển mới, trực tiếp nâng cao năng lực
quản lí nói chung và quản lí đào tạo nói riêng là một tất yếu. Vấn đề còn lại là lựa chọn kiểu
quản lí nào phù hợp với yếu cầu và đặc điểm của các trường đại học Việt Nam.
3. Căn cứ vào các thành tựu và xu hướng áp dụng ngày càng mở rộng về quy
mô và chiều sâu của phương thức quản lí theo kết quả đã được áp dụng rộng rãi

trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo
Xu hướng phát triển của phương thức quản lí theo kết quả đang tạo ra cơ hội đổi mới
quản lí giáo dục nói chung và quản lí đào tạo trong các trường đại học nói riêng.
Căn cứ vào cơ hội đổi mới quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam khi
ứng dụng cách tiếp cận quản lí theo kết quả nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo,
đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất quy trình và giải pháp quản lí đào tạo với tiếp cận quản lí theo kết quả nhằm
nâng cao năng lực quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam nhằm phục vụ nhu cầu
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

2

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
Khách thể (contrasted to subject) nghiên cứu của luận án là các trường đại học công lập ở
Việt Nam. Đề tài lựa chọn các khách thể nghiên cứu theo cơ cấu vùng miền (Bắc - Trung-
Nam), các loại hình trường đại học (Đại học Quốc Gia, trường đại học Kinh Tế, đại học vùng,
trường đại học Kĩ Thuật ) nhằm có những cơ sở thực tế phù hợp với hoàn cảnh Việt Nam
Đối tượng (object) nghiên cứu của luận án là quy trình quản lí đào tạo trong các
trường đại học công lập Việt Nam (Quy trình thực hiện là một tiêu chí khoa học có giá trị
ứng dụng mang tính bản quyền)
4. Giả thuyết khoa học
Công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam có được những thay đổi
bằng cách tiếp cận phương thức quản lí theo kết quả với những nguyên tắc và quy trình
quản lí gắn kết quả đào tạo với lợi ích của nguời học và của xã hội thì năng lực quản lí đào
tạo, chất lượng đào tạo trong các trường đại học Việt Nam sẽ tăng lên và điều này trực tiếp
đáp ứng nhu cầu phát triển nhân lực chất lượng cao ở trình độ đại học, đáp ứng kịp thời yêu
cầu cấp thiết của xã hội Việt Nam trong thời kì công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài có các nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản như sau:

1. Các nhiệm vụ nghiên cứu lí luận
Nghiên cứu quản lí đào tạo đại học, nghiên cứu quản lí theo kết quả, các yếu tố quyết
định và tác động đến quản lí đào tạo trong các trường đại học, quản lí đào tạo theo tiếp cận
quản lí theo kết quả.
2. Các nhiệm vụ nghiên cứu thực tiến
Nghiên cứu thực trạng quản lí đào tạo trong các trường ĐH VN, nghiên cứu nhu cầu
đổi mới quản lí đào tạo trong các trường ĐH VN.
3. Nghiên cứu đề xuất các giải pháp
Nghiên cứu các nguyên tắc định hướng xây dựng các giải pháp, đề xuất các giải
pháp, phân tích tính khả thi của các giải pháp.
4. Phân tích tác độngcủa các giải pháp
Phân tích tác động của các giải pháp trong lĩnh vực quản lí đào tạo trong
nhà trường, phân tích tác động đối với xã hội.
5. Nhiệm vụ thử nghiệm
Xây dựng phương án thực nghiệm tại trường đại học Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh,
triển khai thực hiện thử nghiệm, đánh giá kết quả thử nghiệm.
6. Các kết luận của luận án
7. Các khuyến nghị của luận án
Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo, đối với trường ĐH Giáo dục, ĐH QG Hà Nội.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Cách tiếp cận của đề tài
Tiếp cận từ thực tế, tiếp cận từ kinh nghiệm quốc tế, tiếp cận từ sự tổng hợp và so
sánh ưu khuyết điểm của các phương thức quản lí.
6.2. Các phương pháp lý thuyết
Thu thập thông tin tư liệu khoa học, các bài báo khoa học, phân tích, tổng hợp các
thông tin, tài liệu khoa học.
6.3. Phương pháp điều tra xã hội học
Điều tra về thực trạng quản lý đào tạo tại một số trường đại học Việt Nam hiện nay,
đề tài đã tiến hành nghiên cứu tại: đại học Hồng Bàng, đại học Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh,
đề tài nghiên cứu công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học trên 3 miền: miền Bắc,

3

miền Trung, miền Nam của Việt Nam hiện nay như: đại học Quốc gia Hà Nội, đại học Đà
Nẵng, đại học Cần Thơ.
6.4. Phương pháp thực nghiệm khoa học
Triển khai thực nghiệm tại trường đại học Ngân Hàng Tp Hồ Chí Minh.
“Xây dựng khung chất lượng phát triển trường đại học Ngân Hàng Tp Hồ Chí Minh
với mô hình quản lí theo kết quả”
6.5. Phương pháp chuyên gia
Tổ chức hội thảo khoa học và phỏng vấn các đối tượng liên quan, xin ý kiến tư vấn
và đánh giá của các chuyên gia, các nhà quản lí giáo dục.
7. Giới hạn và phạm vi nghiên cứu
Luận án giới hạn phạm vi nghiên cứu chỉ trong lĩnh vực quản lí đào tạo trình độ đại
học trong các trường đại học công lập ở Việt Nam.
8. Những luận điểm bảo vệ
Luận án tập trung làm rõ các luận điểm cơ bản sau:
Các lí do cấp thiết xác định yêu cầu đổi mới quản lí đào tạo đại học trong các trường đại
học Việt Nam hiện nay. Xác định cụ thể các lĩnh vực cần thay đổi biện pháp quản lí trong quản lí
đào tạo của các trường đại học Việt Nam, thực trạng quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt
Nam có những điểm mạnh, điểm yếu gì hiện nay. Làm rõ các vấn đề cấp bách liên quan đến khâu
yếu của quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt nam hiện nay là chất lượng đào tạo.
9. Đóng góp mới của luận án
Luận án có những đóng góp mới như sau:
Luận án đã có nghiên cứu và tổng quan về quản lí theo kết quả, đây là công việc rất mới ở
Việt Nam vì quản lí theo kết quả là thành tựu mới của khoa học quản lí và chỉ mới bước đầu áp
dụng vào Việt Nam trong các dự án tài trợ của quốc tế; Xây dựng quy trình quản lí đào tạo
trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả; Xây dựng giải pháp quản
lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả.
10. Cấu trúc của luận án

Luận án có 4 chương với nội dung cụ thể sau:
Chương 1. Cơ sở lí luận của công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt
Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả.
Chương 2. Cơ sở thực tiễn của công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt
Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả.
Chương 3. Xây dựng các giải pháp quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt
Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả.
Chương 4. Kết quả thử nghiệm. Phần kết luận và khuyến nghị
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC LÍ LUẬN CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÍ
ĐÀO TẠO TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM THEO TIẾP CẬN
QUẢN LÍ THEO KẾT QUẢ
1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Vấn đề nghiên cứu ngoài nước
Về các nghiên cứu ngoài nước ta có các tác phẩm liên quan như:
- Paul R Niven. Balanced Scorecarramework NXB TH TP HCM2006
- Hubert K. Rampersad. Personal Balanced Scorecard. NXB KHXH 2007
- Dalhousie University. REsults- Based Accountrbility Framework. 2007.
- Jody Zall Kusek; Ray C. Rist: Ten Steps to A Results- Based Monitoring and
Evaluation System, The World Bank, Washington D.C, 2004.

4

- Performance Management Cycle (a/SPA), Office of Human
Resources, University of North Caronina, 2004.
1.1.2. Vấn đề nghiên cứu trong nước
- Nghiên cứu từ Dự án SREM. Dự án: Hỗ trợ đổi mới quản lí giáo dục Việt Nam
(SREM) do liên minh châu Âu tài trợ chủ yếu phục vụ cho khu vực giáo dục phổ thông.
- Nghiên cứu từ Dự án VIE 01-024 B. Là người làm cho dự án VIE- 01- 024 B (2006)
chủ nhiệm đề tài đã tiếp thu được kinh nghiệm từ dự án này mà chủ yếu là việc xây dựng
bản đồ kết quả (Results Map), ma trận khung lôgic.

- Các tác giả trong nước
+ Nguyễn Thị Mỹ Lộc; Nguyễn Quốc Chí: Lý luận đại cương về quản lý, Hà Nội, 2000.
+ Nguyễn Thị Mỹ Lộc; Nguyễn Quốc Chí: Những xu thế quản lí hiện đại và việc vận
dụng vào quản lí giáo dục, Khoa sư phạm đại học QGHN, 2005.
+ GS. TS. Nguyễn Đức Chính và tập thể tác giả: Kiểm định chất lượng trong giáo dục
và đào tạo, NXB đại học QG Hà Nội, 2002.
+ Đặng Bá Lãm: Kiểm tra – đánh giá trong dạy - học đại học, NXB GD, 2003.
+ Đề tài khoa học cấp Bộ B 2008-37-65; Nghiên cứu, ứng dụng phương thức quản lí
theo kết quả nhằm nâng cao năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam; đề tài do
TS. Nguyễn Bá Thái, Viện KHGD Việt Nam làm chủ nhiệm.
1.2. Các khái niệm cơ bản
1.2.1. Quản lí đào tạo trong trường đại học
- Thuật ngữ: Training Management in University. Quản lí đào tạo trong trường đại học là
hoạt động quản lí trọng tâm của nhà trường nhằm thực hiện chức năng phát triển giáo dục
đại học, phục vụ nhu cầu phát triển của xã hội.
- Mục tiêu của công tác quản lí đào tạo trong trường đại học: Tạo ra môi trường học tập và
giảng dạy phù hợp nhằm đạt được các chỉ số phát triển về quy mô, chất lượng và hiệu quả
đào tạo, đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội.
- Quy trình quản lí đào tạo trong trường đại học: Quản lí đào tạo trong trường đại học được triển
khai qua 4 giai đoạn với 4 nhiệm vụ trọng tâm là: Lập kế hoạch đào tạo, tổ chức mạng lưới đào
tạo, lãnh đạo, điều phối hoạt động đào tạo, đánh giá và điều chỉnh hoạt động đào tạo.
Bảng 1.2. So sánh đặc điểm 2 mô hình quản lí đào tạo trong trường đại học
Đặc điểm quản lí đào tạo Mô hình quản lí đào tạo
theo chế độ niên chế
Mô hình quản lí đào tạo
theo chế độ tín chỉ
Đối tượng phục vụ Áp dụng cho các trường
đại học truyền thống
Cho một số nguời học hạn
chế (đại học tinh hoa)

Áp dụng cho các trường đại
học mở rộng phục vụ nhu
cầu học đại học của đại
chúng nhân dân, phục vụ xã
hội học tập
Mục tiêu quản lí Lấy việc duy trì chế độ quản
lí của nhà trường là trung tâm
Lấy lợi ích nguời học là
trung tâm
Nội dung quản lí Mọi yếu tố quản lí đào tạo từ
đầu vào đến đầu ra đều theo
chế độ năm học
Mọi yếu tố quản lí đào tạo
đều lấy việc phục vụ điều
kiện và nhu cầu đăng kí của
nguời học
Mô hình nhà trường Nhà trường là cơ quan quyền
lực tối cao đối với sinh viên
Nhà trường là trung tâm
phục vụ sự truyền đạt và
phát triển tri thức và kĩ năng
sinh tồn cho mọi nguời

5

1.2.2. Quản lí chất lượng đào tạo đại học
Quản lí đào tạo không thể tách rời mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo. Chất lượng
đào tạo là mục tiêu lớn của mọi mô hình quản lí giáo dục đại học. Mô hình RBM muốn ứng
dụng thành công và có hiệu quả trong các truờng đại học Việt Nam thì bắt buộc phải nghiên
cứu các vấn đề liên quan đến quản lí chất lượng đào tạo đại học.

Chất lượng (Quality)
Chất lượng là những phẩm chất của sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng đòi hỏi của đối
tượng phục vụ.
1. Chất lượng đào tạo đại học
Chất lượng đào tạo đại học là chất lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của trường đại học
bao gồm: Chất lượng sinh viên khi ra trường, năng lực sinh tồn của sinh viên, năng lực phát
triển của sinh viên và những đóng góp của sinh viên khi ra trường.
2. Kiểm soát chất lượng đào tạo đại học (Quality control)
Kiểm soát chất lượng là quan điểm cổ nhất về quản lý chất lượng nhằm phát hiện và
loại bỏ các thành tố hoặc sản phẩm cuối cùng không đạt chuẩn qui định, hoặc làm lại nếu có
thể. Thanh tra (Inspection) và kiểm tra (Test) là hai phương pháp phù hợp nhất được sử
dụng rộng rãi trong giáo dục để xem xét việc thực hiện các chuẩn đề ra như: các chuẩn đầu
vào, chuẩn quá trình đào tạo và chuẩn đầu ra.
3. Đảm bảo chất lượng đào tạo (Quality Assurance- QA)
Đảm bảo chất lượng là cam kết của tổ chức hay cá nhân về sản phẩm của mình đối
với xã hội hay đối tượng phục vụ.
Đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống được tiến
hành trong hệ thống chất lượng, và được chứng minh là đủ mức cần thiết để khách hàng
thoả mãn các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng đào tạo trong trường đại học là cam
kết về kết quả đào tạo của nhà trường với xã hội, về chất lượng sinh viên khi ra trường, đó
là năng lực nghề nghiệp và nhân cách đạo đức của người sinh viên.
Hệ thống quản lí bảo đảm chất lượng:
Đó là một mô hình quản lí nhằm đưa ra những sản phẩm có chất lượng đúng như cam
kết của tổ chức. Hệ thống quản lí bảo đảm chất lượng bao gồm các thành tố chủ yếu sau: chỉ
số chất lượng sản phẩm đầu ra phục vụ xã hội, tổ chức mô hình hoạt động nhằm đạt chất
lượng cao, quy trình kiểm ta đánh giá, kiểm định chất lượng, các nguồn lực cần thiết bảo
đảm cho chất lượng đầu ra.
- Năng lực quản lí và quản lí đào tạo của trường đại học
Để hoàn thành các chức năng trên theo nhu cầu phát triển của xã hội luôn đổi mới
với quy mô và chất lượng ngày càng cao, điều này đòi hỏi nhà trường đại học phải có một

năng lực thực sự và trước hết nhà trường phải có một năng lực quản lí đáp ứng với mọi đòi
hỏi của nhu cầu phát triển xã hội trong đó quản lí đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm, then chốt
của công tác quản lí trường đại học.
Vậy năng lực quản lí đào tạo của trường đại học là gì?
Làm thế nào để nâng cao năng lực quản lí đào tạo cho một trường đại học?
Đó là những câu hỏi mà đề tài hướng tới để giải quyết.
Như vậy năng lực quản lí đào tạo trường đại học là một tổng thể các yếu tố từ năng
lực đội ngũ lãnh đạo, mô hình quản lí nhà trường đang vận hành, hiệu quả quản lí của nhà
trường đến mô hình đánh giá kết quả hoạt động đào tạo.
1.2.3. Quản lí theo kết quả
1.2.3.1. Mô hình là gì?

6

Mô hình thuật ngữ tiếng Anh là: Mode: a way of operating, living or behaving (Tr
813, Cambrigdge Advanced Learners Dictionary. Cambrigdge University, 2006. Mode có
nghĩa là chế độ, là quy trình hay con đường hoạt động, là quy trình sinh sống hoặc quy trình
của các hành vi trong tổ chức. Model là kiểu dáng bên ngoài, thời trang.
1.2.3.2. Quản lí theo kết quả là gì?
Mô hình quản lí là phương thức phân loại kiểu quản lí với các đặc trưng khác biệt về
kiểu kết hợp khác nhau các yếu tố của quản lí như: mục tiêu quản lí, tổ chức mạng lưới quản
lí, triết lí quản lí và hiệu quả quản lí.
Quản lí theo mô hình chỉ huy theo chiều dọc: mô hình quản lí chỉ huy từ trên xuống
nhằm đạt mục tiêu của chủ thể quản lí (chưa chắc đã vì lợi ích xã hội), triết lí của mô hình
này là trung thành và chấp hành tuyệt đối mệnh lệnh chỉ huy cấp trên.
Quản lí theo mô hình mạng theo chiều ngang: là mô hình quản lí với mục tiêu vì lợi
ích của toàn cộng đồng, quản lí theo chức năng hoạt động và chấp nhận các đề xuất đổi mới
của mọi thành viên nhằm đảm bảo sự thích nghi và phát triển bền vững của tổ chức trong
môi trường cạnh tranh nhiều rủi ro.
1.2.3.3. Mô hình quản lí theo kết quả (RBM )

Về mặt lịch sử: quản lí theo kết quả (Results Based Management - RBM) là mô hình
quản lí được ra đời từ những năm 1980 của thế kỉ 20. Mô hình quản lí này ra đời nhằm đáp
ứng việc kiểm soát và nâng cao hiệu quả xã hội thiết thực của các dự án đầu tư của các tổ
chức quốc tế như WB, ADB, UNDP, CIDA Canada, các dự án đầu tư và tài trợ của chính
phủ Hoa Kì. Mô hình quản lí này với phiên bản đầu tiên là hệ thống quản lí việc thực hiện
(Performence Management System - PMS). Đây là phiên bản nhấn mạnh việc kiểm soát
hiệu quả việc thực hiện các dự án, các chiến lược đã được xây dựng. Mô hình PMS thực sự
đã góp phần làm cho nhiều chiến lược, nhiều dự án được kiểm soát tốt hơn, có hiệu quả thiết
thực hơn cho lợi ích của xã hội. Sau đó, các tổ chức quốc tế đã phát triển mô hình PMS
thành các phiên bản mới và hình thành mô hình quản lí theo kết quả RBM.
Về sau, các công cụ mới như: khung lôgíc (Logical frameworks) nhằm cụ thể hóa các
bước triển khai của mô hình quản lí theo kết quả, bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
nằm đưa ra các chỉ số thực hiện và quản lí các chiến lược theo 4 tiêu chí cơ bản đem lại sự
cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức - bảo đảm sự phát triển bền vứng
cho mọi tổ chức trong quá trình thực hiện các dự án, các chiến lược phát triển.
Các tên khác: quản lí theo kết quả RBM (Results Based Management - RBM), quản lí
theo kết quả phát triển (MfDR), quản lý dựa trên kết quả (Results-based management), kết quả
dựa vào quản lý (results - based management), quản lý thực hiện và đánh giá (Management
implementation and evaluation), hệ thống quản lí việc thực hiện (Performence Management
System). Quản lý theo kết quả phát triển (Managing for Development Results, MfDR) là một
mô hình quản lý do ADB đề xuất với một sự tập trung vào quản lý hiệu quả bên ngoài tổ chức.
Quản lý theo kết quả RBM là mô hình quản lí đại diện cho một quá trình thay đổi lớn
trong một tổ chức để cơ cấu lại, sắp xếp lại các giá trị nội bộ, văn hóa, chính sách, chiến
lược và thực hành, nó bao gồm cả việc thiết kế và xác định nhằm vào kết quả bên ngoài có
có ý nghĩa phát triển xã hội.
1.2.3.4. Quản lý theo kết quả còn là phương pháp quản lí mới
RBM cải thiện hiệu năng tổ chức bằng cách áp dụng các công cụ quản lí như: Kế
hoạch chiến lược, bản đồ kết quả, hệ thống theo dõi và đánh giá kế hoạch chiến lược trong
bối cảnh hiện tại của mô hình phân cấp, phân bổ trách nhiệm cho cá nhân và tổ chức, mạng
thông tin vận hành quản lí, ứng dụng tính linh hoạt và quá trình tham gia của các bên đối

tác, các bên liên đới cùng như tính công khai, bình đẳng, dân chủ trong phân bổ nguồn lực.
Những phương pháp hay các công cụ quản lí này luôn đồng hành cùng với mô hình RBM.

7

1.2.3.5. Sự hình thành mô hình quản lí theo kết quả
- Quản lí theo mô hình chỉ huy áp đặt từ trên xuống (những năm 1960): management based
on power (commander). Mối quan tâm quan trọng rất nhất trong các tổ chức này là "làm những
điều đúng theo quy định cấp trên "hơn là" làm đúng những điều có ích cho xã hội.”
- Quản lý theo mục tiêu (những năm 1970): Management by objectives (MBO) đã được
giới thiệu trong các tổ chức khu vực công trong những năm 1970, với nhiều nhà quản lý học tập
để thiết lập mục tiêu và xác định các chỉ số thực hiện, điều này cải thiện đáng kể khả năng của
các tổ chức để quản lý và giao trách nhiệm cho phù hợp theo các mục tiêu đã định.
- Quản lí hoạt động (những năm 1970-1980): "Chương trình quản lý của hoạt động
program management by activity" là phương pháp được phát triển mạnh những năm 1970-
1980. Trong số các công cụ quản lí đã nổi lên là những phân tích cơ cấu làm việc, biểu đồ
Gantt, phương pháp con đường quan trọng và chương trình đánh giá và kỹ thuật xem xét -
the program evaluation and review technique (PERT).
- Quản lí theo kết quả ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu về hiệu quả ngoài, hiệu quả kinh tế
xã hội của các chi phí công. Sau đó nó thâm nhập vào các lĩnh vực kinh tế, kinh doanh, giáo
dục và với nhiều công cụ quản lí mới ra đời như BSC (Baland Scord Card), khung logic
(Logical frameworks) đã nhanh chóng được chấp nhận như là công cụ có giá trị để cải
thiện quy hoạch và quản lí việc thực hiện. Quản lí theo kết quả chứa đựng các yếu tố nhân
bản và khoa học của nhân loại tiến bộ.
1.2.3.6. Các ứng dụng của mô hình quản lí theo kết quả RBM
Với hiệu quả của mô hình quản lí theo kết quả đã dẫn đến việc chuyển đổi các mục
tiêu thành các kết quả cụ thể đã định hướng trong các mục tiêu Thiên niên kỷ (MDGs) được
thông qua bởi 189 quốc gia vào năm 2000. Gần đây, Tuyên bố Paris của tổ chức phát triển
liên hiệp quốc U N D P đã nhấn mạnh vai trò của mô hình quản lí theo kết quả phát triển
được tổ chức tại Paris trong thời gian 28 tháng hai đến 2 tháng ba năm 2005 với năm

nguyên tắc xác định bảo đảm cho sự phát triển bền vững là: quyền sở hữu quốc gia, liên kết,
hài hòa, quản lý theo kết quả phát triển, và trách nhiệm chung là cốt lõi của chương trình
nghị sự phát triển toàn cầu.
1.2.3.7. Các thành tố và quy trình áp dụng của mô hình quản lí theo kết quả
Cách tiếp cận:
RBM là một cách tiếp cận tập trung vào kết quả phát triển xã hội trong suốt chu trình
quản lý, nó cho phép thông báo các quyết định bằng cách tích hợp và tập trung vào kết quả
trên bốn chức năng cốt lõi của quản lý: Xác định kết quả và kết quả đầu ra là giá trị của một
tổ chức với các chỉ số đo lường được và các mục tiêu ràng buộc thời gian, và thống nhất các
hoạt động liên quan dẫn đến kết quả. Phân bổ nguồn lực công khai, minh bạch, bình đẳng để
hoạt động đồng bộ toàn tổ chức nhằm bảo đảm tập trung cho kết quả. Thực hiện lãnh đạo,
kiểm soát các hoạt động đã đồng thuận và theo dõi tiến độ các mục tiêu, và các kết quả theo
theo thời gian đã đăng kí đối với các cá nhân và các đơn vị thành viên. Đánh giá hiệu quả xã
hội của các kết quả so với mục tiêu đề ra, so với đòi hỏi của xã hội.
1.2.3.8. Quy trình chung áp dụng của mô hình quản lý theo kết quả
Quản lí theo kết quả đòi hỏi phải phân tích sâu sắc, lập kế hoạch cẩn thận, và tập
trung rõ ràng vào các hoạt động dẫn đến kết quả. Quá trình này có thể được hình dung như
là một chu trình liên tục liên quan đến tám giai đoạn, là tiến hành theo một trình tự hợp lý.
Lập kế hoạch chiến lược, phân bổ nguồn lực, lựa chọn chỉ số và mục tiêu thực hiện, xác
định rõ trách nhiệm, triển khai thực hiện và thông tin về kết quả, sử dụng hiệu quả thông tin,
báo cáo kết đầu vào, kết quả và các bên liên quan.
1.2.3.9. Những đặc điểm của mô hình quản lí theo kết quả

8

· Quản lý theo kết quả không giống như MBO (Quản lí theo mục tiêu của chủ thể
quản lí): Mọi mô hình quản lí đều là quản lí theo mục tiêu
· Quản lý theo kết quả có mô hình đánh giá hiệu quả khác biệt với mô hình đánh
giá truyền thống: Đánh giá truyền thống thường chỉ sau khi hoàn thành một dự án hoặc
chương trình được hoàn thành.

· Quản lý theo kết quả không phải chỉ là một công cụ thiết kế duy nhất cứng nhắc
mà thích ứng theo môi trường áp dụng với nội dung áp dụng có sự khác biệt
Khung lôgíc ban đầu được phát triển để sử dụng của Hoa Kỳ bởi Cơ quan Phát triển Quốc tế
Hoa Kỳ (USAID) vào đầu năm 1970. Kể từ đó, các khung đã trở thành một quy hoạch trọng điểm
và công cụ quản lý cho nhiều cơ quan: Anh phát triển mô hình DFID, CIDA Canada, Australia là
mô hình AusAID, và Đức là mô hình GTZ, đó chỉ là một vài ví dụ cụ thể.
· Quản lí theo kết quả là một cách tiếp cận hợp lý quan hệ nhân quả trong xã hội
Cốt lõi của "kết quả suy nghĩ" là khái niệm của chuỗi kết quả, một minh họa sơ đồ
của các mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố khác nhau dự định theo thời gian.

Tập trung vào các kết quả, lãnh đạo, học tập nâng cao kiến thức và kĩ năng cho mọi
người trong tổ chức, học tập kinh nghiệm các tổ chức khác, tích hợp các bên liên quan và
khách hang, cải cách là bắt buộc, trách nhiệm, mở rộng đối tượng khách hàng, sắp xếp quy
trình hoạt động, phân cấp và phân quyền, làm việc trong quan hệ đối tác chiến lược, nhân
viên được khuyến khích sáng kiến và đào tạo nâng cao, thay đổi tổ chức.
1.2.3.10. Các điều kiện thành công của quản lí theo kết quả
Kinh nghiệm từ một số quốc gia và tổ chức thực hiện các quản lý theo kết quả là tất
cả các điểm đến văn hóa, lãnh đạo, và các hệ thống tổ chức như là chìa khóa để thành công.
· Lãnh đạo: Tạo sự chuyển tiếp từ đầu vào đến kết quả, quá trình quản lý đòi hỏi
phải có một cam kết dài hạn của tổ chức, với việc quản lý về vai trò của lãnh đạo phải thật
sự mạnh mẽ.
· Tổ chức văn hóa: Chỉ xem xét một cam kết về kết quả quản lý là không đủ. Thành
công của mô hình quản lí theo kết quả phụ thuộc đáng kể vào việc phát triển một văn hóa tổ
chức theo định hướng kết quả.
· Hệ thống quản lí: Thực hiện quản lý theo kết quả đòi hỏi các hệ thống thông tin quản lí
phải đáng tin cậy để đảm bảo thu nhận, mã hóa, phân tích và báo cáo các dữ liệu hiệu suất.
· Tập trung sức mạnh toàn hệ thống: Quản lý cấp cao cần phải đi đầu trong việc
giao tiếp rõ ràng các mục đích chính và chức năng của tổ chức.
· Tùy biến với bối cảnh cụ thể: Mặc dù các yếu tố cốt lõi của bất kỳ kết quả áp
dụng phương pháp tiếp cận quản lý theo kết quả về cơ bản giống nhau trong bất kỳ tổ chức,

chương trình, dự án.
Đầu vào
inputs

Tài chính
Nhân lực
Nguồn
lực vật
chất
Pháp lí

Hoạt
động
activities

Nhiệm vụ
nhận làm
để chuyển
đổi từ đầu
vào đến sản
phẩm

Sản phẩm

Outputs

Sản phẩm
và các sản
phẩm dịch
vụ

Kết quả
đầu ra
outcames

Hiệu quả
đem lại
cho khách
hàng hay
đối tượng
phục vụ

Tác
động
impact

Cải tiến,
đổi mới
dài hạn
phục vụ
xã hội


9

· Giữ những điều đơn giản: Điều quan trọng là không để cố gắng làm quá nhiều
cùng một lúc hoặc để phát triển quá mức và toàn diện các hệ thống phức tạp trong ngắn hạn.
· Xây dựng quyền sở hữu thông qua sự tham gia: Thực hiện quản lý kết quả tốt
nhất là thực hiện bằng cách sử dụng một hỗn hợp tham gia từ trên xuống và từ dưới tiếp cận
lên nhằm bảo đảm tính đồng thuận trong thể chế dân chủ lành mạnh.

· Làm thay đổi ý thức tổ chức liên tục: Các tổ chức tồn tại trong trạng thái tương
tự của thông lượng dòng chảy cuộc sống xã hội luôn thay đổi.
1.2.3.11. Những lợi ích của RBM là gì?
- Đem lại lợi ích thiết thực cho xã hội khi nó đề cao giá trị của một tổ chức là kết quả
đầu ra và tác động xã hội bởi các kết quả mà tổ chức đó mang lại.
- Thiết lập ưu tiên tốt hơn trong mục tiêu của tổ chức do đó nó cải thiện hiệu quả việc sử
dụng các quỹ nguồn lực còn hạn chế được phân bổ và sử dụng theo mục đích ưu tiên, đặc
biệt là khi quỹ này bị hạn chế.
- Cải thiện định hướng về khách hàng, sự hài lòng của họ thường sẽ là một chỉ số đánh
giá hiệu quả và giá trị kinh tế xã hội của tổ chức.
- Thêm các tư vấn và tương tác quản lí với sự tham gia với những khách hàng sử dụng
kết quả đầu ra, điều này làm cho tổ chức trực tiếp phục vụ nhu cầu của xã hội được tốt hơn.
- Chấp nhận trách nhiệm thực hiện trong các hoạt động của tổ chức sẽ đổi mới hệ thống
quản lí của tổ chức, thúc đẩy sự tiến bộ của mọi người trong tổ chức.
1.2.3.12. Các kĩ năng quản lí cần thiết để thực hiện quản lí theo kết quả
Mỗi mô hình quản lí cần những kĩ năng quản lí khác nhau. Kĩ năng quản lí của mô
hình chỉ huy cần kĩ năng răn đe cấp dưới, phát hiện những biểu hiện chống đối.
1.2.3.13. Tổng quan các đặc điểm quan trọng của quản lí theo kết quả
- Tập trung xây dựng bản đồ kết quả hoạt động hướng vào kết quả đem lại lợi ích bên
ngoài phục vụ phát triển xã hội.
- Tổ chức hệ thống quản lí theo lược đồ phân cấp tự chủ về nguồn lực và quyền lực và
chịu trách nhiệm cá nhân có tính pháp lí về kết quả hoạt động.
- Hệ thống điều phối chỉ đạo hoạt động tuân theo biểu đồ kết quả, các sáng kiến, các rủi ro cần
có sự xem xét và kết luận cụ thể và kịp thời bảo đảm sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Hệ thống đánh giá, kiểm soát kết quả hoạt động liên tục, kịp thời, chính xác kết quả
hoạt động và có kết luận cụ thể về các yêu cầu cần bổ sung, điều chình nhằm bảo đảm các
hoạt động tạo ra các kết quả phù hợp.
1.2.4. Nghiên cứu tổng quan các loại hình quản lí chất lượng đào tạo đang áp
dụng trong các trường đại học hiện nay trên thế giới
1.2.4.1. Mô hình ISO

Hầu hết các trường đại học của Hoa kì, Anh quốc đều tăng học phí đóng góp từ
sinh viên do nhu cầu học đại học bùng nổ trong thế kỉ 21 do tác động của Mô hình ISO
ISO (International Organization for Standardization) là tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế.
Được thành lập vào năm 1947, hiện nay có trên 150 quốc gia thành viên. ISO 9000:2000 là
bộ tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng, gồm:
- Tiêu chuẩn áp dụng: ISO 9001:2000
- Tiêu chuẩn hướng dẫn: ISO 9001:2000, ISO 9004:2000, ISO 19011, IWA2
8 nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, đó là:
1. Hướng về khách hàng. 2. Tính lãnh đạo. 3. Sự tham gia của mọi thành viên. 4.Tiếp
cận theo quá trình. 5. Tiếp cận theo hệ thống để quản lý. 6. Cải tiến liên tục. 7. Quyết định
dựa trên sự kiện. 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp.
1.2.4.2. Mô hình quản lí chất lượng tổng thể (TQM)

10

TQM có nghĩa là: Việc kiểm soát và cải tiến liên tục và từng bước chắc chắn để hướng
tới việc cải thiện chất lượng là phương châm hàng động của TQM. Thay đổi văn hoá tổ
chức là nhu cầu thiết yếu để thực hiện QLCLTT: Quản lý chất lượng tổng thể đòi hỏi sự
thay đổi của văn hoá tổ chức, đặc biệt là thái độ, phong cách và phương pháp làm việc của
cả cán bộ quản lý và nhân viên.
1.2.4.3. Mô hình EFQM
Hiện nay, ở châu Âu đang áp dụng mô hình EFQM (European Foundation for
Quality Management). Mô hình EFQM vận hành theo 8 nguyên tắc cơ bản: Các nguyên tắc
định hướng kết quả: Hướng về kết quả hoạt động. Hướng về thỏa mãn khách hàng. Hướng
về đáp ứng xã hội. Hướng về đáp ứng nhu cầu con người. Các nguyên tắc hỗ trợ bảo đảm
sự vận hành hệ thống: lãnh đạo hệ thống, quản lí con người, quản lí chính sách và chiến
lược, quản lí nguồn lực. Đây là mô hình tương đối hiệu quả nhưng cần có điều kiện: Nhà
trường phải tự trị và tự do học thuật - điều mà Việt Nam chưa biết bao giờ mới có được.
Trên thực tế, mô hình này phù hợp với các trường đại học: có tính tự chủ cao và tự do học
thuật, đây là các điều kiện mà Việt Nam còn chưa có.

1.2.4.4. Mô hình quản lí chất lượng đầu vào
Mô hình này là sản phẩm của chế độ chỉ huy theo kế hoạch từ đầu vào đến đầu ra.
Mô hình này chỉ quan tâm đến chất lượng đầu vào vì mọi vấn đề của quá trình đào tạo và
đầu ra theo kế hoạch và quy định của nhà nước chỉ huy. Nhà trường trên thực tế không có
nhu cầu đổi mới gì nhiều bởi không có tính cạnh tranh giữa các trường đai học bởi số sinh
viên đầu vào luôn vượt quá nhiều năng lực thu nhận theo chỉ tiêu của nhà trường. Mô hình
này luôn gây căng thẳng và tốn kém trong các kì tuyển sinh đại học và không phù hợp trong
nền kinh tế thị trường toàn cầu hiện nay.
1.2.4.5. Mô hình quản lí chất lượng đầu ra
Đây là mô hình đào tạo hình tháp với đầu vào mở rộng và đầu ra hạn hẹp, thực chất
là đào thải trong quá trình học tập. Hầu hết các trường đại học châu Âu đang sử dụng mô
hình này. Có trường đầu ra chỉ vào khoảng 20% của đầu vào. Mô hình này chất lượng tương
đối cao, chọn người có năng lực thực sự. Tuy nhiên, mô hình này gây tốn kém tiền bạc và
công sức. Nhiều học sinh bị đào thải ở những năm cuối là rất tốn kém và phi kinh tế mang
tính độc quyền của nhà trường. Đây là mô hình không phù hợp cho xã hội học tập cần sự
liên thông, liên kết trong đào tạo để giảm công sức và tiền bạc của nhân dân.
1.2.4.6. Mô hình ERP
ERP (Enteprise Resource Planning - kế hoạch hóa nguồn lực doanh nghiệp) là bộ
giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ ứng dụng quản lý sản xuất
kinh doanh vào một hệ thống duy nhất.
1.2.5. Xu hướng thay đổi mô hình quản lí các trường đại học trên thế giới hiện nay
nhằm thích ứng với nhu cầu cạnh tranh chất lượng đào tạo
1.2.5.1. Mô hình tăng học phí
Hầu hết các trường đại học của Hoa kì, Anh quốc đều tăng học phí đóng góp từ sinh
viên do nhu cầu học đại học bùng nổ trong thế kỉ 21 do tác động của hội nhập và cạnh tranh toàn
cầu đã làm cho các chính phủ không còn đủ năng lực tài chính đầu tư cho giáo dục đại học. Tuy
nhiên, giải pháp tăng học phí đang gặp làn sóng phản đối của sinh viên, nhiều cuộc biểu tình của
sinh viên đã nổ ra gây căng thẳng trong xã hội. Mô hình tăng học phí để nâng cao chất lượng của
các trường đại học thật sự chưa mang lại sự đồng thuận trong xã hội.
1.2.5.2. Mô hình doanh nghiệp

Việc tăng học phí là giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo gặp nhiều khó khăn, khi mà
ngân sách đầu tư của chính phủ ngày càng hạn hẹp. các trường đại học của Anh, Úc, Hoa Kì đã
lựa chọn mô hình biến trường đại học thành doanh nghiệp kinh doanh công nghệ và đào tạo.

11

1.2.6. Phân tích, so sánh đặc điểm của những mô hình quản lí chất lượng đào tạo trong
trường đại học
Quản lí đào tạo đại học là hoạt động trung tâm của quản lí trường đại học. Mục tiêu
của quản lí đào tạo đại học là nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo. Có nhiều mô hình
quản lí đào tạo đại học hiện nay trên thế giới.
1.3. Cơ sở khoa học phục vụ công tác quản lí đào tạo trong trường đại học Việt
Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả
Cơ sở khoa học của việc ứng dụng phương thức quản lí theo kết quả cho việc nâng
cao năng lực quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam bao gồm 4 yếu tố cơ bản
như sau: Các công cụ nhận thức, các nguyên tắc định hướng, quy trình các bước triển khai,
phục vụ quá trình xây dựng và triển khai quản lí theo kết quả ứng dụng cho công tác quản lí
đào tạo trong các trường đại học Việt Nam.
- Những dự đoán về tác động: Dự đoán về tác động của phương thức quản lí theo kết
quả khi ứng dụng vào các trường đại học Việt Nam.
1.3.1. Các thuật ngữ và công cụ cơ bản
1.3.1.1. Năng lực
Năng lực là phẩm chất của con người hoàn thành những công việc với kết quả cụ thể.
Như vậy con người có bao nhiêu phẩm chất hành động thì có bấy nhiêu năng lực như năng
lực tư duy, năng lực lao động chân tay…
1.3.1.2. Năng lực quản lí
Năng lực quản lí là khả năng hiện thực hoá các hoạt động mang tính mục đích của
một tổ chức nhằm thực hiện chức năng, sứ mệnh, nhiệm vụ của tổ chức đó với xã hội.
1.3.1.3. Mười bốn tiêu chí cơ bản đánh giá năng lực quản lí một tổ chức và của trường đại học
1. Định hướng tới khách hàng. 2. Cam kết của lãnh đạo. 3. Sự tham gia của tất

cả mọi người. 4. Phát triển năng lực. 5. Tầm nhìn xa. 6. Trách nhiệm cộng đồng. 7.
Định hướng quá trình. 8. Quản lý mang tính hệ thống. 9. Hoạt động phòng ngừa. 10.
Cải tiến không ngừng. 11. Tự học tập và học tập từ các tổ chức khác. 12. Phản ứng
nhanh hơn. 13. Quản lý bằng dữ liệu thực tế. 14. Quan hệ đối tác.
1.3.2. Những công cụ quản lí hỗ trợ áp dụng phương thức RBM trong các trường
đại học Việt Nam
Công cụ quản lí 1: Khung lôgic (logical framework) dùng cho triển khai các hoạt động
quản lí theo kết quả RBM trong các trường đại học Việt Nam.
Công cụ quản lí 2: Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
Nội dung của Bảng điểm cân bằng
Cách thức phân loại đầu tiên đã xác định được bốn khía cạnh trong các mục tiêu hiệu
quả của doanh nghiệp:
Tài chính: chúng ta tạo ra giá trị cho cổ đông như thế nào?
Khách hàng: khách hàng mới và khách hàng hiện tại có giá trị gì với chúng ta?
Nội tại: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt được những mục tiêu về tài
chính và khách hàng?
Nhận thức và đổi mới: Chúng ta có thể tiếp hoàn thiện và tạo ra giá trị trong tương lai?
1.3.3. Các nguyên tắc định hướng cho việc ứng dụng quản lí theo kết quả trong
công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
Những nguyên tắc định hướng của phương thức quản lí theo kết quả làm nâng cao
năng lực quản lí đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo cho các trường đại học Việt Nam.
Mô hình quản lí theo kết quả RBM có 6 yếu tố nguyên tắc định hướng mới nhằm
đem lại nguồn tri thức và bước đầu hình thành kĩ năng quản lí theo kết quả phát triển XH,
đóng góp nguồn động lực mới cho hệ thống quản lí của các trường ĐH Việt Nam hiện nay.

12

1. Định hướng quản lí nhà trường đại học Việt Nam theo kết quả phát triển xã hội
2. Xây dựng kế hoạch chiến lược nhà trường ĐH Việt Nam theo kết quả đầu ra hướng
vào khách hàng và các đối tượng phục vụ

3. Tổ chức hệ thống hoạt động ĐH Việt Nam căn cứ vào bản đồ kết quả, căn cứ vào
năng lực để phân công nhiệm vụ
4. Tổ chức lãnh đạo và điều phối hoạt động ĐH Việt Nam dân chủ, minh bạch, công
khai, bình đẳng nhằm tạo sự đồng thuận và động lực phát triển bền vững
5. Cung cấp phương thức kiểm soát, đánh giá kết quả hoạt động ĐH Việt Nam theo kết
quả bằng công nghệ thông tin và hệ thống phản hồi kịp thời
6. Cung cấp các công cụ quản lí chiến lược cho các trường ĐH Việt Nam như: Khung
lôgic hoạt động và kết quả, bảng điểm cân bằng, quy trình ứng dụng mô hình quản lí theo
kết qủa trong các trường ĐH VN
Các yếu tố hỗ trợ cho kết quả đầu ra của trường đại học
Minh bạch và bình đẳng trong toàn hệ thống tổ chức nhà trường, không phân biệt cao
hay thấp, tự chủ và giải trình trách nhiệm cá nhân, học tập và sáng tạo, kiểm soát và đánh
giá theo kết quả.
1.3.4. Quy trình ứng dụng phương thức quản lí theo kết quả nhằm nâng cao năng
lực quản lí, nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
Đề tài đã đề xuất quy trình ứng dụng phương thức quản lí theo kết quả trong các
trường đại học Việt Nam gồm các bước như sau: Bước 1: Xây dựng kế hoạch chiến lược
theo kết quả, bước 2: Đổi mới tổ chức, bước 3: Xây dựng văn hoá trách nhiệm, bước 4:
Phân bổ nguồn lực hoạt động, bước 5: Quản lí thực hiện chiến lược, bước 6: Quản lí kết quả
đầu ra thúc đẩy phát triển xã hội, bước 7: Thực hiện các hoạt động đào tạo nâng cao kiến
thức, kĩ năng, đời sống cho cán bộ giảng viên, nhân viên nhà trường, bước 8: Đánh giá tổng
thể việc thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường.
1.3.5. Quy trình quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí
theo kết quả
Nâng cao chất lượng đào tạo là mục tiêu quan trọng của việc ứng dụng phương thức
quản lí theo kết quả RBM nhằm trực tiếp nâng cao năng lực quản lí trong các trường đại học
Việt Nam. Việc ứng dụng RBM nhằm nâng cao chất lượng đào tạo bao gồm việc xây dựng
kết quả đào tạo gắn với nhu cầu phát triển xã hội và quy trình đào tạo theo kết quả đào tạo.
- Kết quả đào tạo: bao gồm sản phẩm đào tạo (output), kết quả đầu ra (outcame), tác
động phát triển xã hội của kết quả đầu ra (impact to Development)

- Quản lí theo kết quả trong quy trình đào tạo đại học: Đào tạo đại học là một quá
trình tuân theo những quy luật nhất định của nhận thức và hoạt động rèn luyện nhân cách
của con người nhằm cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội.
1.3.6. Phương thức quản lí RBM và tác động thúc đẩy quá trình đổi mới nâng cao năng
lực quản lí trong các trường đại học
RBM và việc xây dựng bản đồ năng lực quản lí trường đại học
Bản đồ năng lực quản lí trường đại học theo mô hình quản lí RBM là hệ thống các
tiêu chí xác định năng lực lãnh đạo nhà trường theo kết quả hoạt động, xác định hệ thống
quản lí nhà trường theo kết quả phát triển xã hội và văn hóa trách nhiệm của nhà trường đối
với kết quả phát triển của cả nhà trường và xã hội.
1.3.7. Những tác động của việc ứng dụng mô hình RBM giúp nâng cao năng lực quản lí
ĐT trong trường đại học
RBM giúp nâng cao giá trị của trường đại học, RBM giúp nhà trường có được mô hình quản
lí tiên tiến giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo, RBM thúc đẩy đổi mới tổ chức nhà
trường, RBM thúc đẩy hình thành văn hóa trách nhiệm trong nhà trường, RBM giúp chống tham
những trong trường học, giúp hình thành môi trường giáo dục nhân bản và thân thiện.

13

1.3.8. Những thách thức trong việc triển khai mô hình quản lí theo kết quả
1.3.8.1. Văn hóa tổ chức truyền thống ngăn cản đổi mới
1.3.8.2. Những người bảo thủ chống lại thay đổi
1.3.8.3. Xu hướng làm cho mọi việc phức tạp
1.3.8.4. Thiếu ưu đãi nhân viên
1.3.8.5. Thiếu đào tạo và hỗ trợ tổ chức
1.3.9. Những nguy cơ cần đề phòng khi ứng dụng mô hình quản lí theo kết quả
Nguy cơ biến dạng trong hành vi, nguy cơ thông qua quá nhiều chỉ số nhu cầu,
nguy cơ nhấn mạnh vào ghi công, mong đợi quá nhiều, quá sớm vào kết quả.
Tiểu kết chương 1
Trong chương 1, tổng quan nghiên cứu vấn đề đã nói lên vấn đề đã được nghiên cứu

ngoài nước và trong nước, đặc biệt là từ dự án VIE 01-024B (2006) và đề tài cấp bộ B 2008
– 37 – 65 do TS Nguyễn Bá Thái làm chủ nhiệm.
Phần cơ sở lý luận thực tiễn đã nêu được các khái niệm cơ bản của vấn đề nghiên cứu
như quản lí đào tạo trong các trường đại học trong đó có quản lí chất lượng đào tạo đại học,
năng lực quản lí và quản lí đào tạo của trường đại học.
Chương 1 giới thiệu quản lí theo kết quả (RBM), so sánh quản lí theo mô hình chỉ
huy theo chiều dọc và quản lí theo mô hình mạng theo chiều ngang, các ứng dụng của mô
hình quản lí theo kết quả RBM cùng với các thành tố và quy trình áp dụng của mô hình
quản lí theo kết quả; RBM gồm 5 giai đoạn chủ yếu là: đầu vào, hoạt động, sản phẩm đầu
ra, kết quả đầu ra và tác động xã hội.
Việc nghiên cứu tổng quan các loại hình quản lí chất lượng đào tạo đang áp dụng
trong các trường Đại học hiện nay trên thế giới cũng được đề cập đến như: mô hình ISO
trong đó đề ra 8 nguyên tắc quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO; mô hình quản lí chất
lượng tổng thể (TQM); mô hình EFQM; mô hình quản lí chất lượng đầu vào; mô hình quản
lí chất lượng đầu ra; mô hình ERP. Mô hình tăng học phí và mô hình doanh nghiệp là xu
hướng thay đổi mô hình quản lí các trường đại học trên thế giới hiện nay nhằm thích ứng
nhu cầu cạnh tranh chất lượng đào tạo.
Chương 1 luận án đã đưa ra cơ sở khoa học lí luận phục vụ quản lí đào tạo trong các
trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả. Thuật ngữ năng lực, năng lực quản
lí cùng với 14 tiêu chí cơ bản đánh giá năng lực quản lí của trường đại học cũng đã được nêu
lên rõ ràng. Khung lôgic (công cụ quản lí 1) và bảng điểm cân bằng (công cụ quản lí 2) là
những công cụ quản lí hỗ trợ áp dụng phương thức RBM trong các trong Đại học Việt Nam.
Luận án đã đề ra rõ các nguyên tắc định hướng và các hành động cơ bản cho việc ứng
dụng quản lí theo kết quả trong công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam; các
quy trình ứng dụng phương thức quản lí theo kết quả nhằm nâng cao năng lực quản lí, nâng cao
chất lượng đào tạo trong các trường đại học Việt Nam; phương thức quản lí RBM và tác động
thúc đẩy quá trình đổi mới nâng cao năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam.
Sau cùng chương 1 của luận án nói lên những tác động của việc ứng dụng mô hình
RBM giúp nâng cao năng lực quản lí trong trường đại học; những thách thức trong việc
triễn khai mô hình quản lí quản lí theo kết quả như là văn hóa tổ chức truyền thống ngăn cản

đổi mới, những người bảo thủ chống lại thay đổi, cũng là vấn đề được nêu rõ; những nguy
cơ cần đề phòng khi ứng dụng mô hình quản lí theo kết quả được phân tích làm rõ như nguy
cơ biến dạng trong hành vi, nguy cơ thông qua quá nhiều chỉ số nhu cầu…
Như vậy các vấn đề cơ sở khoa học lí luận được làm rõ trong chương 1 là những vấn đề
liên quan đến nghiên cứu đề tài luận án sẽ là cơ sở quan trọng và định hướng rõ ràng cho việc
triễn khai thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu của tác giả trong các phần sau của luận án.

14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÍ ĐÀO TẠO
TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM THEO TIẾP CẬN QUẢN LÍ
THEO KẾT QUẢ (RBM)
2.1. Thực trạng công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
Nghiên cứu điển hình thực trạng công tác quản lí đào tạo trong các trường
đại học Việt Nam hiện nay
Công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam hiện nay rất phong phú
và có nhiều cấp độ khác nhau tùy thuộc vào năng lực quản lí của các trường.
2.1.1. Hệ thống tổ chức bộ máy quản lí đào tạo đại học Cần Thơ
Chức năng của Phòng Đào tạo
Tham mưu cho Ban Giám hiệu về các công việc liên quan đến công tác đào tạo hệ đại
học, cao đẳng chính quy, hệ đại học văn bằng 2, hệ hòan chỉnh kiến thức cao đẳng, hệ liên
thông từ cao đẳng lên đại học; Tổ chức thực hiện đào tạo hệ đại học, cao đẳng chính quy, hệ
đại học văn bằng 2 hệ hoàn chỉnh kiến thức cao đẳng, hệ liên thông từ cao đẳng lên đại học.
Nhiệm vụ của Phòng Đào tạo: Xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo, tổ chức
thực hiện quy trình đào tạo
CHỨC NĂNG CÁC KHỐI / BỘ PHẬN CỦA PHÒNG ĐÀO TẠO
Khối phát triển đào tạo và tuyển sinh, khối xây dựng kế hoạch đào tạo, khối quản lý các hệ
đào tạo, khối dịch vụ hỗ trợ đào tạo, phần mềm quản lý đào tạo của nhà trường
Mô hình quản lí đào tạo theo chuẩn quốc tế của Đại học Quốc gia Hà Nội
(

Trong tiến trình hội nhập quốc tế, ĐHQGHN áp dụng một số giải pháp sau:
- Xây dựng và thực hiện hệ thống các văn bản pháp quy đào tạo theo các chương trình
quốc tế đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo tiếp cận chuẩn quốc tế.
- Áp dụng các phương pháp quản lý đào tạo đại học tiên tiến của nước ngoài được điều
chỉnh cho phù hợp với điều kiện của ĐHQGHN trên cơ sở tin học hóa cao độ, đảm bảo chất
lượng, hiệu quả đào tạo.
- Các chương trình đào tạo được thực hiện và quản lý theo quy định của các trường đại
học tiên tiến được kiểm tra, kiểm định chất lượng theo chuẩn quốc tế. Đơn vị đào tạo chịu
trách nhiệm tổ chức và quản lý chương trình đào tạo theo sự phân công của ĐHQGHN.
- Ở giai đoạn đầu, mời một số nhà quản lý đại học trình độ quốc tế làm cố vấn về quản lý
và tổ chức đào tạo các chương trình quốc tế.
- Sinh viên, học viên, nghiên cứu sinh theo học các chương trình đào tạo được quản lý
theo quy định của ĐHQGHN.
- Chính sách đối với sinh viên
+ Được học tập trong điều kiện từng bước tiếp cận chuẩn quốc tế.
+ Được các giảng viên giỏi trong và ngoài nước giảng dạy, hướng dẫn.
+ Có chế độ học bổng đối với các sinh viên, học viên, nghiên cứu sinh có kết quả học
tập, nghiên cứu xuất sắc.
+ Được giới thiệu đi thực tập làm nghiên cứu sớm tại các trung tâm khoa học, viện
nghiên cứu đầu ngành của cả nước.
+ Sau khi tốt nghiệp, được ưu tiên chuyển tiếp làm thạc sỹ, tiến sỹ hoặc gửi đi đào
tạo tại nước ngoài theo định hướng khoa học của chương trình.
2.1.2. Mô hình quản lí đào tạo theo chuẩn quốc tế của Đại học Quốc gia Hà Nội
Quốc tế hóa chương trình, nội dung, phương pháp đào tạo
· Quốc tế hóa giáo trình, tài liệu tham khảo, cơ sở học liệu
· Hiện đại hoá cơ sở vật chất từng bước tiếp cận trình độ quốc tế

15

· Phát triển đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý từng bước tiếp cận chuẩn quốc tế

· Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và đầu tư tăng cường năng lực các phòng thí nghiệm
đạt chuẩn khu vực và quốc tế
· Đẩy mạnh và mở rộng hợp tác quốc tế về đào tạo
· Công tác tổ chức & quản lý hội nghị, hội thảo quốc tế
· Đẩy mạnh tài trợ, viện trợ nước ngoài.
· Triển khai phần mềm quản lí đào tạo phiên bản 2 Ngày 11/8/2011, Trung tâm Ứng
dụng CNTT, ĐHQGHN tổ chức Hội nghị triển khai phần mềm quản lí đào tạo và quản lí
người học phiên bản 2.
· Chương trình 3 công khai: Chuyên đề 1: Quy mô Nâng cao chất lượng đào tạo sinh
viên tốt nghiệp sinh viên tốt nghiệp có việc làm. Chuyên đề 2: Cơ sở vật chất chất lượng
đội ngũ cán bộ. Chuyên đề 3: Thu chi tài chính học phí và thu khác.
2.1.3. Mô hình quản lí chất lượng đào tạo ở Đại học Đà Nẵng
Đại học Đà Nẵng là cơ sở đào tạo đa ngành được Bộ Giáo dục và Đào tạo phân cấp
quản lý và giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm rất cao trong công tác đào tạo: mở các
ngành đào tạo mới theo yêu cầu của xã hội, tổ chức quản lý chất lượng đào tạo và cấp văn
bằng tốt nghiệp tất cả các cấp học, chủ động trong hợp tác quốc tế về đào tạo.
Đại học Đà Nẵng công khai chuẩn đầu ra của sinh viên và các điều kiện đảm bảo
chất lượng đào tạo tại Trường kể từ khóa 2010 trở đi như sau:
I. Chuẩn đầu ra
a. Các tiêu chí đánh giá chất lượng sinh viên Đại học Đà Nẵng
1. Đạo đức, 2. Trình độ tư duy, 3. Năng lực chuyên môn, 4. Khả năng làm việc theo
nhóm, 5. Năng lực chỉ huy, lãnh đạo, 6. Khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ, 7. Khả
năng ứng xử, 8. Tự học tập nghiên cứu phát triển, 9. Tổ chức cuộc sống và thích nghi
với môi trường công tác.
b) Chuẩn đầu ra và phương pháp đánh giá
c) Xếp loại đầu ra sinh viên
d) Cam kết chất lượng
II. Các điều kiện đảm bảo chất lượng đào tạo
Nâng cao năng lưc đội ngũ cán bộ, giảng viên. Đầu tư nâng cao cơ sở vật chất và
trang thiết bị đào tạo. Nâng cao mức đầu tư tài chính cho đào tạo.

2.1.4. 10 giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo theo hệ thống tín chỉ ở Trường Đại học Vinh
2.1.5. Các phần mềm quản lí đào tạo đang được triển khai trong các trường đại học Việt
Nam hiện nay
- Phần mềm Quản lý Đào tạo EduMan 6.1


- Phần mềm Giải pháp Đào tạo theo học chế Tín chỉ UniSoft

2.2. Đánh giá của các chuyên gia quốc tế về thực trạng quản lí đào tạo đại học Việt Nam
Đề tài tổng quan những đánh giá của các chuyên gia hàng đầu của Viện Hàn Lâm
Hoa Kì về thực trạng quản lí trong các trường đại học Việt Nam theo quỹ giáo dục Việt Mĩ -
VEF. Đây là bằng chứng khoa học rất khách quan bởi nó được thực hiện bởi các chuyên gia
giáo dục hàng đầu của Hoa Kì với sự nghiên cứu trực tiếp của họ về thực trạng các trường
đại học Việt Nam, đặc biệt những khuyến nghị mà họ đưa ra cũng là những bài học kinh
nghiệm quý giá cho việc cải cách quản lí trong các trường đại học Việt Nam.

16

- Lãnh đạo và điều phối đào tạo: Không có những sự cố lớn đáng tiếc ảnh hưởng đến quy
trình đào tạo do bộ máy điều hành chỉ huy từ trường đến khoa, đến bộ môn rất thống nhất.
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt
Nam hiện nay
2.3.1. Khảo sát, đánh giá nhu cầu đổi mới năng lực quản lí đào tạo trong các trường đại
học Việt Nam
2.3.2. Đánh giá chung
Công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam hiện nay có những điểm
mạnh và điểm yếu cơ bản như sau:
Điểm mạnh và nguyên nhân
- Lập kế hoạch đào tạo: Đáp ứng công tác giảng dạy và học tập hiện tại
- Tổ chức hệ thống quản lí đào tạo: Thống nhất từ trên xuống, do cơ chế chính trị trong

nhà trường rất thống nhất và không có chống đối.
Điểm yếu và nguyên nhân
- Lập kế hoạch đào tạo
+ Chưa có chuẩn đầu ra cho kết quản đào tạo của từng ngành học, từng khóa học
+ Thiếu các thông tin về chuẩn nhân lực trong thị trường lao động trình độ đại học.
- Tổ chức hệ thống quản lí đào tạo
+ Mô hình tổ chức còn nặng về mặt hành chính mang tính chỉ huy, các đơn vị đào tạo
cấp khoa, cấp bộ môn chưa được phân cấp do vậy các hoạt động nâng cao nghề nghiệp
chuyên môn chưa được chú trọng
- Lãnh đạo và điều phối đào tạo
+ Hầu hết các trường đại học đã chuyển qua đào tạo theo tín chỉ nhưng vẫn sử dụng
giáo trình cũ của thời đào tạo theo niên chế.
- Đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo
2.4. Nhu cầu đổi mới công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
hiện nay
Đổi mới công tác quản lí đào tạo là nhu cầu cấp thiết phù hợp với chủ trương của
Đảng và Chính phủ, phù hợp với yêu cầu của xã hội và là nhu cầu cấp thiết trong quá trình
phát triển của các trường đại học Việt Nam hiện nay.
Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của việc đổi mới công tác quản lí đào tạo là: Khắc phục những yếu
kém, tạo ra động lực mới cho cán bộ giảng viên sinh viên nhà trường, xây dựng môi trường
giảng dạy và học tập phù hợp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo, đáp ứng nhu
cầu xã hội.
Các mục tiêu cụ thể
+ Đổi mới mục tiêu đào tạo hướng về nhu cầu xã hội, dạy cái mà xã hội cần không
phải cái mình có.
+ Đổi mới chương trình đào tạo, cập nhật với yêu cầu xã hội và hội nhập các chuẩn
quốc tế. Xây dựng nguồn tư liệu khoa học phục vụ đào tạo theo các chuẩn quốc tế.
Tiễu kết chương 2
Trong chương 2 luận án đã nghiên cứu điển hình thực trạng công tác quản lí đào tạo

trong các trường Đại học Việt Nam qua các trường ở 3 miền Nam Trung và Bắc như là mô
hình quản lí đào tạo ở Đại học Cần Thơ, mô hình quản lí đào tạo ở ĐHQG Hà Nội, mô hình
quản lí đào tạo ở Đại học Đà Nẳng và 10 giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo theo hệ
thống tín chỉ ở Đại học Vinh. Trong các trường này qui định rõ chức năng và nhiệm vụ của
các phòng ban, áp dụng các phương pháp quản lí đào tạo tiên tiến của nước ngoài được điều

17

chỉnh sao cho phù hợp với Đại học Việt Nam, đưa ra chương trình hành động mang tính
chiến lược, triển khai phần mềm tin học quản lí đào tạo cho chuẩn xác, công khai chuẩn đầu
ra và các điều kiện đảm bảo chất lượng Đại học.
Luận án đã triển khai khảo sát đánh giá của các chuyên gia quốc tế về thực trạng
quản lí đào tạo tại các Đại học Việt Nam như là đánh giá của các chuyên gia hàng đầu của
Viện Hàn Lâm Hoa Kì xuyên qua các trường ĐH ngành nông nghiệp, các trường ĐH ngành
công nghệ thông tin, kỷ thuật điện – điện tử, viễn thông và vật lí.
Luận án đã đánh giá thực trạng công tác quản lí đào tạo trong các trường Đại học
Việt Nam hiện nay, tìm ra được điểm mạnh và nguyên nhân, điểm yếu và nguyên nhân.
Sau cùng ở chương 2 luận án cho thấy nhu cầu đổi mới công tác quản lí đào tạo trong
các trường Đại học Việt Nam hiện nay là nhu cầu xã hội và là nhu cầu cấp thiết trong quá
trình phát triển cho các trường Đại học Việt Nam.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH VÀ CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐÀO TẠO
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÍ THEO KẾT QUẢ (ABM) NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐÀO TẠO TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM
3.1. Đề xuất quy trình quản lí trong các trường đại học Việt Nam nhằm nâng cao chất
lượng đào tạo theo tiếp cận quản lí theo kết quả (RBM)
Kế thừa những nội dung cơ bản của phương thức quản lí theo kết quả, căn cứ vào các
nghiên cứu thực tiễn tại các trường đại học Việt Nam, căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đổi
mới mô hình quản lí nhằm nâng cao năng lực quản lí cho các trường đại học Việt Nam, đề
tài đề xuất quy trình quản lí áp dụng mô hình RBM nhằm nâng cao năng lực quản lí cho các
trường đại học Việt Nam gồm 7 giai đoạn và 32 bước triển khai cụ thể.

Triển khai những nội dung cụ thể của quy trình quản lí đào tạo nhằm nâng cao năng
lực chất lượng đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
A. Giai đoạn 1: Các hoạt động tạo các yếu tố đầu vào của trường ĐH
Giai đoạn 1 gồm 8 bước hành động
Bước 1. Xây dựng cơ sở luật pháp của việc áp dụng mô hình quản lí RBM trong
trường đại học Việt Nam
Bước 2. Xây dựng nguồn lực đầu vào của việc áp dụng mô hình quản lí RBM trong
trường đại học Việt Nam
Bước 3. Công tác Tuyển sinh của việc áp dụng mô hình quản lí RBM trong trường
đại học Việt Nam
Bước 4. Xây dựng đối tác chiến lược của việc áp dụng mô hình quản lí RBM trong
trường đại học Việt Nam
Bước 5. Xây dựng kế hoạch chiến lược của việc áp dụng mô hình quản lí RBM
trong trường đại học Việt Nam
Bước 7. Khung trách nhiệm của việc áp dụng mô hình quản lí RBM trong trường
đại học Việt Nam
B. Giai đoạn 2: Hoạt động tạo ra các sản phẩm của trường ĐH
Bước 9. Quy trình ĐT theo RBM
Bước 10. Chương trình ĐT
Bước 11. Kế hoạch ĐT theo RBM
Bước 12. Hoạt động đào tạo theo mô hình RBM
Bước 13. Kiểm tra đánh giá ĐT theo RBM
Bước 14. Sản phẩm đào tạo theo mô hình RBM
Bước 15. Hiệu quả ĐT trong
C. Giai đoạn 3: Kết quả đào tạo đầu ra của trường ĐH

18

Bước 16. Kết quả ĐT mà nhà trường đem lại cho sinh viên khi họ ra trường theo
mô hình RBM

Bước 17. Tác động với phát triển xã hội của đội ngũ sinh viên nhà trường theo mô
hình RBM
D. Giai đoạn 4: Quản lí RBM các yếu tố đầu vào của trường ĐH
Bước 18. Báo cáo về Luật Pháp
Bước 19. Báo cáo nguồn lực
Bước 20. Quản lí thực hiện KH CL tổng thể (PMS)
Bước 21. Mô hình tổ chức hoạt động
Bước 22. Văn bản pháp quy về khung trách nhiệm
Bước 23. Văn bản phân bổ nguồn lực
Bước 24. Đánh giá tổng quan Đầu vào
E. Giai đoạn 5: Quản lí RBM các hoạt động tạo ra các sản phẩm ĐT của trường ĐH
Bước 25. Kiểm soát phân bổ nguồn lực
Bước 26. Đánh giá chương trình và quy trình ĐT
Bước 27. Kiểm soát hoạt động đào tạo
Bước 28. Kiểm soát việc đánh giá kết quả học tập SV
Bước 29. Đánh giá tổng quan hoạt động ĐT và nâng cao chất lượng đào tạo của
nhà trường
F. Giai đoạn 6: Quản lí RBM Kết quả đào tạo đầu ra của trường ĐH
Bước 30. Đánh giá tổng quan năng lực và nhân cách sinh viên ra trường theo thời
gian: 1 năm, 2 năm
Bước 31. Đánh giá những đóng góp của sinh viên đối với XH lâu dài
G. Giai đoạn 7: Xử lí đánh giá và quản trị rủi ro
Bước 32. Đánh giá, điều chỉnh và hỗ trợ nhằm bảo đảm chất lượng đầu ra
Đây là giai đoạn quan trọng và khác biệt của công tác quản lí theo mô hình RBM.
Kiểm soát, đánh giá, phát hiện những khiếm khuyết thường xuyên và đột xuất nhằm bảo
đảm mọi hoạt động của nhà trường đạt được các kết quả đề ra. Mọi thiếu sót cần được khắc
phục ngay, và không bao giờ để đến khi tổng kết mới phê bình và đánh giá.
Xin ý kiến đánh giá của chuyên gia về quy trình ứng dụng mô hình quản lí RBM nhằm
nâng cao năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam. (Xin xem phần phụ lục)
Các kĩ năng quản lí rủi ro, thích ứng với sự thay đổi của xã hội

- Thiết lập hệ thống thông tin phản hồi từ các đối tác, từ khách hàng, từ xã hội
- Xác định những thay đổi ngắn hạn và dài hạn tác động đến nhà trường
- Dự báo, xác định những khó khăn, thách thức, rủi ro đối với nhà trường hàng năm
- Tìm kiếm các hỗ trợ từ các đối tác, từ nhà nước… nhằm hạn chế tác động tiêu cực của
các thay đổi mang tính rủi ro cao
3.2. Đề xuất các giải pháp triển khai ứng dụng quản lí đào tạo theo tiếp cận quản
lí theo kết quả
3.2.1. Các nguyên tắc xây dựng giải pháp
Các nguyên tắc xây dựng và triển khai các giải pháp đổi mới công tác quản lí đào
tạo trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả (RBM)
3.2.1.1. Nguyên tắc khách quan
Nguyên tắc khách quan là các định hướng nhằm tránh những yếu tố chủ quan trong quá
trình xây dựng và triển khai đổi mới công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
theo tiếp cận quản lí theo kết quả (RBM) như duy ý chí, nóng vội, áp chế cực đoạn, tung hô và
thổi phồng thành tích, loại trừ bệnh thành tích mang tính cục bộ vì lợi ích cá nhân.

19

3.2.1.2. Nguyên tắc khả thi
Nguyên tắc khả thi trong quá trình xây dựng và triển khai đổi mới công tác quản lí
đào tạo trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả (RBM) là các
định hướng nhằm huy động các nguồn lực như nhân lực, vật lực, tài lực và các định chế
pháp lí phù hợp nhằm bảo đảm sự triển khai thành công các đổi mới của công tác quản lí
đào tạo trong các trường đại học Việt Nam. Đặc biệt nhấn mạnh: sự đồng thuận của các cấp
lãnh đạo, sự đồng thuận của cán bộ, giảng viên, sinh viên nhà trường, sự đồng thuận của các
đối tác và nhà tài trợ.
3.2.1.3. Nguyên tắc đổi mới
Nguyên tắc đổi mới trong quá trình xây dựng và triển khai đổi mới công tác quản lí
đào tạo trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản lí theo kết quả (RBM) là yêu
cầu mang tính chất đột biến.

3.2.1.4. Nguyên tắc hiệu quả
Nguyên tắc hiệu quả mang tính giá trị nhân bản trong quá trình xây dựng và triển
khai đổi mới công tác quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam theo tiếp cận quản
lí theo kết quả (RBM).
3.2.2. Nghiên cứu các yêu cầu cơ bản trong việc triển khai ứng dụng thành công quản lí
theo kết quả trong các trường đại học Việt Nam
Mô hình quản lí theo kết quả là một mô hình mới, hiện đại, do vậy không thể vận
dụng vào một xã hội phong kiến, xã hội độc tài hay xã hội có văn hóa thấp trong đó mọi
công dân có trình độ dân trí thấp kém.
3.2.2.1. Yêu cầu về nhận thức
3.2.2.2. Yêu cầu về tổ chức và pháp lí
Mô hình RBM là mô hình quản lí theo kết quả là thành tựu mới, do vậy muốn áp
dụng thành công vào các trường đại học Việt Nam cần có tổ chức chặt chẽ dựa trên cơ sở
pháp lí minh bạch thì mới thành công được.
Trước hết cần có sự ủng hộ của Bộ Giáo dục và Đào tạo nhằm tạo chủ trương và cơ
sở pháp lí để hành động cũng như nhận được sự tài trợ về mặt tài chính.
3.2.2.3. Yêu cầu về nguồn lực
Mô hình RBM là mô hình quản lí theo kết quả hiện đại dựa trên công nghệ thông tin để
kiểm soát và đánh giá mọi hoạt động dẫn đến kết quả, do vậy, nhà trường cần có mạng thông
tin đủ mạnh để cập nhật kết quả hoạt động theo tần suất đánh giá hàng ngày của nhà trường.
3.2.3. Các giải pháp cụ thể về quản lí đào tạo trong các trường đại học Việt Nam
theo tiếp cận quản lí theo kết quả
Nâng cao năng lực quản lí trường đại học Việt Nam theo mô hình quản lí RBM là
một quá trình lâu dài với nhiều nhóm giải pháp khác nhau với sự hỗ trợ kĩ thuật từ bên ngoài
và các nỗ lực từ bên trong nhà trường. Trong phần này, chúng tôi trình bày cả khung lôgic
thực hiện các giải pháp.
Giải pháp 1: Thành lập tổ chức triển khai dự án RBM
Mục tiêu giải pháp
Thành lập được một tổ chức đủ mạnh để chỉ đạo và điều hành việc triển khai thực
hiện mô hình ứng dụng phương thức quản lý RBM và nhà trường.

Giải pháp 2: Triển khai đào tạo mô hình RBM trong toàn trường
Mục tiêu giải pháp
Cung cấp kiến thức, kĩ năng và tạo sự đồng thuận, tạo động lực thúc đẩy việc ứng
dụng mô hình quản lí theo kết quả RBM vào trường đại học Việt Nam.
Giải pháp 3: Triển khai thí điểm và mở rộng mô hình RBM

20

Mục tiêu giải pháp
Từng bước triển khai ứng dụng mô hình RBM nhằm nâng cao năng lực quản lí trong các
trường đại học Việt Nam.
3.3. Nghiên cứu các điều kiện thuận lợi và khó khăn trong việc triển khai ứng
dụng phương thức quản lí theo kết quả trong các trường đại học Việt Nam
3.3.1. Nhận dạng những thuận lợi và khó khăn về cơ chế quản lí của các trường đại học
Việt Nam khi ứng dụng mô hình quản lí RBM
+ Đặc điểm chính trị, + Đặc điểm kinh tế - xã hội, + Đặc điểm văn hóa quan hệ.
3.3.2. Những thách thức khi áp dụng phương thức quản lí theo kết quả nhằm nâng cao
năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam
- Mâu thuẫn giữa caí mới và cái cũ
Để giải quyết thách thức này, chúng ta phải đối mặt với nó và rất cần đội ngũ lãnh
đạo thực sự có sức mạnh cả về tư duy và hành động thì mới vượt qua được.
3.3.3. Mâu thuẫn giữa cái mới và cái cũ
3.3.4. Mâu thuẫn giữa ngắn hạn và dài hạn
3.4. Đánh giá việc ứng dụng phương thức quản lí theo kết quả nhằm nâng cao
năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam
Sự thành công hay thất bại của việc ứng dụng mô hình quản lí theo kết quả nhằm
nâng cao năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
bên trong và bên ngoài, vào chủ quan và khách quan, vào môi trường xã hội.
3.5. Phân tích kết quả đổi mới của việc ứng dụng phương thức quản lí theo kết
quả nhằm nâng cao năng lực quản lí trong các trường đại học Việt Nam

Mô hình RBM là mô hình quản lí theo kết quả nếu được áp dụng sẽ có tính đổi mới,
có tác động lên nhiều mặt hoạt động của nhà trường.
- Tác động về nhận thức; - Tác động về động lực phát triển; - Tác động về giá trị
và uy tín của nhà trường; - Tác động về năng lực tổ chức; - Tác động về văn hóa nhà
trường; - Tác động về đời sống vật chất và tinh thần của nhà trường; - Tác động về
chất lượng đào tạo; - Tác động về hiệu quả đào tạo
Tiểu kết chương 3
Chương 3 đề xuất quy trình quản lí trong các trường Đại học Việt Nam nhằm nâng
cao chất lượng đào tạo theo tiếp cận quản lí theo kết quả RBM gồm 7 giai đoạn và 32 bước
triển khai cụ thể.
Giai đoạn 1: Hoạt động tạo yếu tố đầu vào của trường Đại học gồm 8 bước hành
động trong đó có bước 5 là xây dựng kế hoạch chiến lược của việc áp dụng mô hình quản lí
RBM trong trường Đại học Việt Nam. Giai đoạn 2: Hoạt động tạo ra các sản phẩm của
trường Đại học gồm 7 bước hành động. Giai đoạn 3: Kết quả đào tạo đầu ra của trường Đại
học gồm 2 bước hành động. Giai đoạn 4: Quản lí RBM các yếu tố đầu vào của trường Đại
học gồm 7 bước hành động. Giai đoạn 5: Quản lí RBM hoạt động tạo ra các sản phẩm của
trường Đại học gồm 5 bước hành động. Giai đoạn 6: Quản lí RBM kết quả đào tạo đầu ra
của trường Đại học gồm 2 bước hành động. Giai đoạn 7: Xử lí đánh giá và quản trị rủi ro
gồm 1 bước hành động.
Luận án cũng đề xuất các giải pháp triển khai ứng dụng quản lí đào tạo theo tiếp cận
quản lí theo kết quả xuyên qua các nguyên tắc xây dựng các giải pháp, nghiên cứu các yêu
cầu cơ bản trong việc triển khai ứng dụng thành công quản lí theo kết quả trong các trường
Đại học Việt Nam và đưa ra các giải pháp cụ thể về quản lí đào tạo trong các trường Đại học
Việt Nam. Sau khi có các giải pháp triển khai ứng dụng quản lí đào tạo, luận án nghiên các
điều kiện thuận lợi và khó khăn trong việc triển khai ứng dụng phương thức quản lí theo kết

21

quả trong các trường Đại học Việt Nam. Sau khi ứng dụng phương thức quản lí theo kết quả
nhằm nâng cao năng lực quản lí trong các trường Đại học Việt Nam, luận án còn đưa ra các

tiêu chí cơ bản đánh giá kết quả ứng dụng RBM.
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ THỬ NGHIỆM KHOA HỌC
4.1. Tên chuyên đề thử nghiệm
" Xây dựng khung chiến lược phát triển trường đại học Ngân Hàng thành phố Hồ Chí
Minh theo mô hình quản lí theo kết quả RBM"
1. Lí do chọn chuyên đề thực nghiệm
Đại học Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh là trường đại học đầu ngành ở phía Nam nhanh
chóng triển khai chiến lược phát triển hội nhập quốc tế.
Đề tài luận án nhận thấy nhu cầu cấp thiết của đại học Ngân Hàng và đã lựa chọn
triển khai thực nghiệm: Xây dựng khung chiến lược phát triển đại học Ngân Hàng thành phố
Hồ Chí Minh theo mô hình quản lí theo kết quả.
2. Mục tiêu
Xây dựng khung kế hoạch chiến lược trung hạn cấp trường tại Trường đại học Ngân
Hàng TP Hồ Chí Minh nhằm cung cấp cơ sở khoa học tư vấn cho nhà trường có một công
cụ hữu ích xây dựng bản kế hoạch chiến lược phát triển trong thời kì công nghiệp hóa và hội
nhập quốc tế theo mô hình quản lí theo kết quả phát triển.
3. Phạm vi thực nhiệm
Vì các lí do về thời gian, nguồn lực, cơ sở pháp lí nên đề tài giới hạn phạm vi thực
nghiệm ở mô hình khung chiến lược và trọng tâm là của bản đồ kết quả đào tạo đầu ra phục
vụ hội nhập quốc tế về ngân hang.
4. Nội dung thực nhiệm
Luận án tiến hành các nội dung nghiên cứu thực nghiệm sau:
- Nghiên cứu tổng quan đại học Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh
- Đề xuất khung kế hoạch chiến lược phát triển dựa trên mô hình quản lí theo kết quả
cho đại học Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh
4. Báo cáo kết quả thực nghiệm
4.1. Nghiên cứu tổng quan đại học Ngân Hàng
Mục đích
Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các thách thức, những nguyên nhân cơ bản trong
công tác quản lí trường đại học Việt Nam hiện nay.

Tổng quan về nhà trường, Lịch sử, Sứ mạng Nhà Trường, Mục tiêu tổng thể đến năm
2020, mục tiêu cụ thể,
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HCM
Chiến lược nâng cao chất lượng: các chỉ tiêu thực hiện
Chiến lược phát triển đào tạo: Chỉ tiêu phát triển đào tạo, loại hình đào tạo, quy mô đào
tạo, cơ cấu ngành, nội dung và chương trình đào tạo.
Chiến lược phát triển nghiên cứu khoa học – công nghệ
Chiến lược phát triển hợp tác quốc tế: phát triển hợp tác quốc tế
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực, chiến lược
sử dụng nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển cơ sở vật chất: yêu cầu, chỉ tiêu phát triển cơ sở vật chất, trụ sở
làm việc, hệ thống giảng đường, thư viện, ký túc xá sinh viên, nhà ăn, căn tin, khu
thể dục thể thao, hệ thống mạng thông tin truyền thông, kế hoạch và tiến độ
Chiến lược phát triển nguồn tài chính: các nguồn thu cần huy động
Đánh giá tổng quan về nhà trường: - Điểm mạnh

22

Trường Đại học Ngân Hàng Thành phố Hồ Chí Minh là một trường đại học từ một
trường đơn ngành đã chuyển thành trường đa ngành, mà ngành mũi nhọn tập trung là ngành
tài chính – ngân hàng, trường có bề dày lịch sử 30 năm xây dựng và trưởng thành, đã đào
tạo hàng vạn cán bộ có trình độ đại học và sau đại học cho đất nước. Nhà trường đã được
Đảng, Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý:
Ø 01 Huân chương Lao động hạng ba (1987)
Ø 01 Huân chương Lao động hạng nhì (1992)
Ø 01 Huân chương Lao động hạng nhất (2001)
Ø 01 Huân chương Độc lập hạng ba (2006)
- Các khó khăn và thách thức cơ bản
4.2. Đề xuất khung kế hoạch chiến lược phát triển trung hạn trường đại học
Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh dựa trên mô hình quản lí theo kết quả

4.2.1. Mô hình lí thuyết khung chiến lược
Định nghĩa
Bản kế hoạch chiến lược cấp trường theo mô hình quản lí theo kết quả là một chương trình
hành động trung hạn với mục tiêu đưa trường đại học ngân hàng TP Hồ Chí Minh thay đổi mọi
mặt hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu chất lượng đầu ra, góp phần thúc đẩy xã hội phát triển.
Các nguyên tắc định hướng kết quả
Muốn thành công, bản chiến lược phải tuân theo những nguyên tắc nhất định:
Bản kế hoạch chiến lược tập trung vào kết quả phát triển đầu ra, tập trung nguồn lực
cho việc đạt đuợc kết quả đầu ra cuối cùng.
Các yếu tố hỗ trợ cho kết quả
Mô hình tổ chức theo năng lực phục vụ cho việc hoàn thành kết quả; công khai, minh
bạch, bình đẳng trong phân bổ nguồn lực; xây dựng cơ chế trách nhiệm cá nhân với kết quả
hoạt động; xây dựng văn hoá trách nhiệm và hợp tác vì kết quả hoạt động của nhà trường;
thúc đẩy học tập, sáng tạo nhằm tăng năng lực và uy tín của nhà trường; đẩy mạnh đổi mới
nội bộ nhằm tạo môi trườn lành mạnh và tạo động lực lao động mạnh mẽ.
Quy trình các bước xây dựng chiến lược
1. Xây dựng cơ sở khoa học của bản chiến lược
Nhận dạng bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội đang tác động đến mọi thành viên trong
nhà trường như thế nào; cơ sở pháp lí của chiến lược; đánh giá thực trạng nhà trường; phân
tích SWOT (Mạnh, yếu, cơ hội, thách thức); nhận dạng xu hướng phát triển giáo dục đại
học; đánh giá như cầu đào tạo của nhà trường.
2. Lựa chọn mô hình và nội dung chiến lược
Tầm nhìn; tuyên ngôn; mục tiêu chiến lược; các yêu cầu của chiến lược; phân tích, đánh
giá nhu cầu đào tạo theo các chuyên ngành của nhà trường; bản đồ kết quả và sản phẩm hoạt
động của nhà trường từ đầu ra đến đầu vào; các giải pháp triển khai thực hiện; kế hoạch
thực hiện theo lộ trình và nguồn lực đáp ứng; hệ thống thông tin quản lí chiến lược; mô hình
đánh giá kết quả xây dựng và thực hiện chiến lược.
3. Xin ý kiến đóng góp cho bản chiến lược
Xin ý kiến các chuyên gia; xin ý kiến rộng rãi trong toàn trường; xin ý kiến các đối tác
và các bên liên đới; xin ý kiến lãnh đạo chính quyền; xin ý kiến các nhà tài trợ, các nhà đầu

tư giáo dục; báo cáo tổng quan các ý kiến góp ý chỉnh sử và bổ sung cho chiến lược.
4. Hoàn thiện các văn bản và phê duyệt
Các văn bản chiến lược
Văn bản tổng thể; văn bản tóm tắt; sổ tay các chỉ số thực hiện và tần suất đánh giá
kết quả thực hiện.