Tiểu luận quản trị điều hành sản xuất đề tài ứng dụng hệ thống JIT ở công ty dell

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH – SẢN XUẤT
Đề tài:
HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME)
VÀ ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY DELL
TPHCM
MỤC LỤC
ChươngI: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME) 2
Chương II. SỰ THÀNH CÔNG CỦA DELL KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH JIT 10
5.Tận dụng được lợi thế Kéo từ nhu cầu (Quyết định càng muộn càng tốt) 18
ChươngI: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC
(JUST IN TIME)
I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
1. Khái niệm:
JIT( Just in time) là một hình thức quản lý dựa trên cơ sở cải tiến không
ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của Công ty. Mục
đích của JIT là sản xuất ra những mặt hàng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết
nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp Công ty đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng và giúp Công ty có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá
cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
Tóm lược ngắn gọn nhất là: “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại
đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”
1
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình
sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm
đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.
Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như
vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng
nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và

phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp
1

theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có
hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý,
không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
2. Lịch sử hình thành:
Hình thức sơ khai của mô hình JIT xuất phát từ những năm 1930 ở Hãng
Ford. Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ biến các dây chuyền sản
xuất trong hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên hệ thống JIT được hoàn thiện và
tổng kết thành lý thuyết là vào những năm 1970 do ông Ohno Taiichi, Phó Tổng
giám đốc sản xuất và nhiều đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor, người mà
bây giờ được xem là cha đẻ của JIT.Taiichi Ohno phát triển những triết học này
như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian
nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí
trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay
khách hàng chính xác khi họ cần đến.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không
gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất.
Điều này sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn,
sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp
hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn.
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tin gọn (Lean) hay sản
xuất không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là
giảm tồn kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu.
Điều này cần phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn
chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác,
một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.
II. Các yếu tố của hệ thống JIT
1. Mức độ sản xuất đều và cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât
liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác
phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản
xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua
hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và
phải xây dựng được lịch trình thực tế, bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp
những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở
dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng.
Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết
kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong
kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn, nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết
lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối
trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại,
không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao.
Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy
và giải quyết những khó khăn phát sinh.
3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình
sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi
ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít
hơn, so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết
kiệm diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa
lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

- Kích thước lô hàng nhỏ cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch
định. Trong nhiều hệ thống cổ điển, người ta sản xuất một lạo sản phẩm trong một
thời gian dài, sai đó mới chuyển sang một loại sản phẩm khác. Điều này sẽ làm chi
phí trải đều cho việc vận hành nhiều sản ohẩm nhưng sẽ làm thời gian thực hiện
trên một dãy sản phẩm sẽ dài hơn.
4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời
gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được
huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng
như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa
năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm
công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong
những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau
trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự
tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được
bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng
theo đối tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển
những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để
tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa
những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như
vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu.
Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho
đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và
máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong
công nhân.
6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình

bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt
động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự
cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của
mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào
sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự
phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa
chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
Cũng chú ý rằng khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực
cần cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ
thống JIT.
7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp.
Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều
khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy
đến việc bảo trì, sửa chữa… Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và
sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT
người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành.
Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa, mà được huấn luyện để
thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp
tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất
lượng công việc của mình, mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của
những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất
nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu
của hệ thống.
8. Sản xuất với mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này
được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do
chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước

các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố
xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải
tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng
xuất hiện.
Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
• Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế
cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn
hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ
và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm
tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.
• Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản
phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được
yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
• Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có
chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù
hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong
đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản
phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
9. Nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống
Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý
và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống
JIT thật sự hiệu quả.
10. Người bán hàng tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu
giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối
chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng
hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất
lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng
công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả,

vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được
chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được
chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công
nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần
có sự kiểm tra của người mua.
11. Thay thể hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm
chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công
việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối
cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc
kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi
khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động
sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như
vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công
đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc
được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn
sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại
khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công
việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông
tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc”
tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn
kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.
12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm
là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ
thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh
chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục
tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp

đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là
ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh
biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần
chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục.
Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện
được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xảy ra.
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến
liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời
gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao
hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả
thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
III. So sánh MRP và Kanban
Hoạch định nhu cầu vật tư MRP và hệ thống Kanban đều được sử dụng
trong sản xuất JIT nhằm thích nghi với sự thay đổi nhu cầu trong suốt tháng. MRP
là một hệ thống sử dụng các hoá đơn nguyên vật liệu, bản kiểm kê, dữ liệu đặt hàng
mở, thời gian sản xuất chính và chuỗi lịch trình sản xuất chính để tính toán lượng
nguyên vật liệu cần.
Hệ thống Kanban yêu cầu kế hoạch sản xuất toàn bộ phải được đưa đến tất
cả các bộ phận trước khi thật sự bắt tay vào sản xuất. Kế hoạch sản xuất toàn bộ
này tương tự như kế hoạch sản xuất chính ở MRP. Kế hoạch sản xuất chính rất
quan trọng với MRP và nó phải được tuân theo một cách nghiêm ngặt. Còn kế
hoạch sản xuất toàn bộ trong hệ thống Kanban thì không bắt buộc phải tuân theo
một cách nghiêm ngặt như vậy, nó chỉ đơn thuần đưa ra một cơ cấu để từ đó công
ty dự toán lượng nguyên vật liệu và công nhân cần phải có trong mỗi quá trình.
Do đó, ở MRP, sau một khoảng thời gian theo kế hoạch công ty phải xem
xét lại việc thực hiện, so sánh những kết quả thực tế đã làm với kế hoạch đề ra. Nếu
việc xem xét lại cho thấy có sự khác nhau giữa kế hoạch và hiện thực thì công ty
phải có hành động điều chỉnh. Kế hoạch sản xuất chính phải xem xét lại hàng tuần.
Hệ thống Kanban không yêu cầu phải so sánh giữa kế hoạch và thực tế,
những so sánh như vậy cần phải rút ra khỏi quá trình sản xuất thực hằng ngày và

sản xuất khan trương. Nếu kế hoạch sản xuất hằng ngày, chuỗi lịch trình, cần phải
được xem xét lại, thì xem xét phải dựa vào đơn đặt hàng hằng ngày của đại lý và
phản ánh điều kiện của thị trường hằng ngày. Hơn nữam khi các Kanban đi ngược
từ dây chuyền lắp ráp cuối cùng đến các quá trình trước, chỉ có dây chuyền lắp ráp
cuối cùng những thay đổi trong nhu cầu. Do đó, hệ thông Kanban được đặc trưng
bởi hệ thống kéo, trong khi các phương tiện khác của thông tin sản xuất khan
trương lại được đặc trưng bởi hệ thống kéo.
Tuy nhiên, hệ thống Kanban cũng có thể tương hợp với MRP. Sau khi MRP
tạo ra lịch trình sản xuất chính, công ty có thể áp dụng hệ thống Kanban để điều
hành sản xuất. Công ty Yamaha Motor đã áp dụng kết hợp như vậy để quản lý quá
trình sản xuất và họ đặt tên cho phương pháp sản xuất này là Pan Yamaha
Manufacturing Control (PYMAC).
Tóm lược so sánh Kanban và MRP ở bảng sau:
Chức năng Đặc tính Hệ thống
Kanban
MRP
Tỉ lệ đầu ra Họ sản phẩm San bằng Hoạch định
sản xuất
Thành phẩm Tồn kho theo
đơn đặt hàng
Kế hoạch sản
xuất tối ưu
Kế hoạch
sản xuất tối
ưu
Nhu cầu
NVL
Hai thành
phần: SX và
mua

Thẻ Kanban MRP
Yêu cầu khả
năng
Đầu ra cho
đại lí và nhà
phân phối
Rõ ràng CRP
Vận hành kế
hoạch sản
xuất
SX sản phẩm
đủ để đáp ứng
nhu cầu
Rõ ràng Kiểm soát
đầu vào/ra
Vân hành kế
hoạch vật tư-
hàng hóa sản
xuất
Thực hiện
đúng trình tự
Thẻ Kanban Báo cáo xuất
hàng
Vân hành kế
hoạch vật tư-
hàng hóa mua
Phân phối
đúng hàng
hóa
Thẻ kanban

và những đơn
đặt hàng
không chính
thức
Báo cáo mua
hàng
IV. Lợi ích của JIT
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Giảm ứ đọng về vốn
- Giảm nhu cầu về mặt bằng
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do
các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
- Giảm áp lực của khách hàng
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp
lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình
và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ
vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước
ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp hiện nay.

Ví dụ như: Toyota bình thường chỉ vài trăm ngàn công nhân nhưng qua cả
hệ thống công ty vệ tinh thì sẽ có hàng triệu triệu nhân tài toàn quốc hoặc như bây
giờ là cả thế giới tham gia vào quy trình sản xuất, các hệ thống công ty vệ tinh với
những nhân viên chuyên môn về một lĩnh vực nào đó sẽ sản xuất chi tiết chính xác
và chuyên thuộc hơn một mình Toyota ôm đồm hết ,đồng thời với việc thiết kế
phân tán các nhân tài của các công ty vệ tinh sẽ design , thiết kế nhanh hơn. Hay
như một mẫu xe mới nếu như công GMC của Mỹ với quy trình quản lý cũ là họ ôm
hết từ A đến Z thì sẽ mất 10 năm mới đổi model xe được thì với Toyota chỉ cần
một hoặc 2 năm là họ có thể thay đổi mẫu mã xe mới toàn bộ. Vòng đời sản phẩm
quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao. Giá thành sản phẩm rẻ, mẫu mã
thay đổi liên tục ,kỹ thuật mới được nghiên cứu liên tục nâng cao giá trị cạnh tranh.
V. Khó khăn gặp phải khi chuyển sang hệ thống JIT
- Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phần rất phức tạp
- Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn
- Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo:
lao động, thiết bị, nguồn vật tư.
- Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung ứng.
Yêu cầu thiết lập mối quan hệ giữa các khâu phải chặt chẽ.
- Đòi hỏi phải làm đúng ngay từ đầu.
- Rủi ro thiếu hàng khi nhu cầu tăng đột biến.
Ví dụ chỉ cần một chiếc xe giao hàng của công ty vệ tinh bị kẹt xe trên
đường không kịp giao hàng đúng giờ quy định thì toàn bộ các dây chuyền sản xuất
của Toyota trên toàn quốc phải ngừng hoạt động. Gần đây nhất là vụ bệnh SARS ở
Việt nam và Trung Quốc khi mà các nhà máy sản xuất phụ kiện của các công ty vệ
tinh của Toyota ở Trung Quốc phải đóng cửa vì lo sợ bị truyền nhiễm bệnh này đã
khiến cho các dây chuyền sản xuất của Toyota ở Nhật và toàn thế giới phải nghỉ
theo, ảnh hưởng đến hàng triệu người liên quan. Bởi vì quy trình sản xuất phân tán
nên đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty vệ tinh nghiêm ngặt nếu
không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngaòi. Ở Toyota Nhật bản nếu các kỹ sư lỡ đem một
chiếc máy laptop vào công ty thì đồng nghĩa là phải bỏ ở đó luôn cho tới lúc xử lý

rác chứ không bao giờ được đem về nhà nữa vì việc bảo mật rất kỹ.
Hơn nữa không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn áp dụng JIT là có
thể áp dụng ngay và áp dụng cho tất cả quy trình được mà cần phải có các điều kiện
cần sau:
- Tập trung vào chất lượng
- Chu kỳ sản xuất ngắn
- Chu kỳ sản xuất trôi chảy
- Vận hành sản xuất linh hoạt
Chương II. SỰ THÀNH CÔNG CỦA DELL KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH JIT
I. JIT – Mô hình kinh doanh của DELL
DELL là một công ty sử dụng trung thành hệ thống “kéo” của mô hình JIT
làm nguyên tắc đòn bẩy để thực hiện quá trình sản xuất thành công. Họ đã cách
mạng hóa việc bán máy tính cá nhân, bằng cách sử dụng một mô hình kinh doanh
trực tiếp với nguyên lý cơ bản bao gồm nhận đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng
tùy chỉnh, do đó làm giảm hàng tồn kho và phân phối hợp lý hóa. Dell luôn bám sát
nhu cầu của người mua và liên kết thông tin chặt chẽ với nhà cung ứng bằng hệ
thống tự động hóa nhằm tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu
1. Hoạt động tích hợp với người mua:
Đối với khách hàng là cá nhân, khách hàng vào website của Dell để xây
dựng máy tính với cấu hình tùy chỉnh.Sau khi, khách hàng ưng ý với máy tính mà
mình xây dựng thì cơ sở dữ liệu khách hàng của Dell sẽ ghi lại thông tin cấu hình
máy.Khách hàng cũng có thể đặt hàng qua điện thoại.Nhân viên kinh doanh của
Dell sẽ ghi nhận các đơn đặt hàng vào hệ thống. Hệ thống sẽ phân tích các linh kiện
cần thiết rồi gửi các thông tin này tới nhà cung cấp các linh kiện tương ứng. Theo
đó, các nhà cung cấp luôn trong tình trạng sẵn sàng chấp nhận các yêu cầu của Dell
và sẽ tiến hành giao linh kiện cho các nhà máy sản xuất của Dell theo số lượng đã
yêu cầu.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, có hai phương thức để mua hàng trên
Dell:
- Một là, thực hiện thông qua Premier Pages của Dell tại địa chỉ

. Dell có trên 500.000 tài khoản Premier Page của các doanh
nghiệp và công ty nhỏ và vừa trên toàn thế giới. Premier Pages hỗ trợ 13 ngôn ngữ.
Hoạt động đặt hàng tiến hành tương tự như của khách hàng cá nhân.
- Hai là, tích hợp với hệ thống của Dell. Khi mua hàng trên Dell sẽ có khác đôi chút
ở khâu đặt hàng. Thay vì đặt hàng qua website như thông thường, Hệ thống của
Dell cho phép các doanh nghiệp có thể sử dụng các ứng dụng đặt hàng từ hệ thống
ERP (Enterprise Resource Planning) của họ để đặt hàng. ERP là hệ thống ứng dụng
đa phân hệ, giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý và điều hành tài chính – kế toán,
quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản phẩm, quản
lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, các công cụ dự báo
và lập kế hoạch, báo cáo, .v.v
2.Tích hợp với nhà cung ứng (B2B Intergration)
Tương tự như hệ thống tích hợp với khách hàng, trong mối quan hệ giữa
Dell và các nhà cung cấp, Dell đã xây dựng cho mình các sự tích hợp ảo (Virtual
Intergration) với nhà cung cấp qua hệ thống SCM (Quản lý chuỗi cung ứng). Như
đã nói ở trên, Mỗi khi Dell tiếp nhận 1 đơn hàng, hệ thống xử lý sẽ bóc tách đơn
hàng thành từng phần nhỏ, tập hợp lại rồi sẽ tự động chuyển đến cho nhà cung ứng
thích hợp.
Dell sử dụng hệ thống SCM của i2 Technologies. Hệ thống cho phép, mỗi
20 giây, sẽ tiến hành tổng hợp đơn hàng, phân tích thành phần đơn hàng cần thiết,
kiểm tra tình trạng tồn kho của Dell và các nhà cung ứng, sau đó sẽ tự động tạo hóa
đơn đặt hàng các linh kiện cần thiết tới cho nhà cung ứng thích hợp. Còn hệ thống
tiếp nhận đơn hàng của nhà cung ứng sẽ tự động cập nhật 2 giờ một lần.
Sở dĩ, hệ thống có thể làm việc như vậy nhờ, Hệ thống này có thể liên kết
thẳng tới hệ thống ứng dụng trên nền tảng ERP của nhà cung ứng. Dell có sự kết
hợp với trên 20 nhà cung cấp giải pháp ERP để đảm bảo tất cả các dữ liệu giao dịch
điện tử từ các hệ thống ERP đều được Dell chấp nhận (mô hình này được gọi là
Server-to-Server communication). Các đối tác ERP của Dell như:
1. Ariba
2. Clarus/Epicor

3. Commerce One/e-Scout
4. EER
5. Great Plains/Microsoft
6. Lawson
7. Microsoft (Biztalk)
8. Oracle (custom)
9. Peoplesoft
10. Peregrine
11. Periscope/WFI
12. PurchasePro/Perfect Software
13. Rightworks/i2
14. SAP
15. Supply Access
16. webMethods
Dell có sáu nhà máy khắp thế giới –ở Limerick, Ailen; Xiamen, Trung
Quốc; Eldorado do Sul, Brazil; Nashville, Tennesee; Austin, Texas; và Penang,
Malaysia.
Quanh mỗi nhà máy của Dell trên thế giới đều có các trung tâm nhà cung
cấp hậu cần (SLC-Supplier logistics center), thuộc sở hữu của nhiều nhà cung cấp
các bộ phận máy tính Dell. Các SLC này giống như các khu vực dàn cảnh. Nếu bạn
là một nhà cung cấp cho Dell ở bất kì đâu trên thế giới, công việc của bạn là bảo
đảm SLC của bạn đầy các chi tiết cụ thể sao cho chúng có thể liên tục được chở
đến nhà máy Dell cho sản xuất kịp thời [just-in-time].
Cứ hai giờ một lần, nhà máy Dell ở Penang lại gửi một e-mail cho các SLC
khác nhau ở xung quanh để nói mỗi SLC phải gửi đến bộ phận nào, số lượng bao
nhiêu trong vòng chín mươi phút tới – và không phải một phút sau. Trong vòng
chín mươi phút, xe tải từ các SLC khác nhau ở khắp Penang chạy đến nhà máy của
Dell để giao các chi tiết được yêu cầu cho các notebook được đặt hàng trong hai
giờ vừa qua. Công việc cứ như thế suốt ngày, hai giờ một lần.Ngay khi các chi tiết
đó đến nhà máy, nhân viên của Dell mất nửa giờ để dỡ các chi tiết, ghi mã vạch, và

đưa chúng vào các thùng cho lắp ráp. Dell sử dụng nhiều nhà cung cấp cho khoảng
ba mươi bộ phận chủ chốt của notebook của mình. Bằng cách đó, nếu một nhà cung
cấp bị phá sản hay không đáp ứng được cầu tăng đột ngột, Dell sẽ không bị rơi vào
tình huống bị động.
Như vậy, nhờ sự liên kết cực kì khăng khít này, thay vì phải dự báo nhu cầu
đặt hàng, thì Dell chỉ cần chú trọng vào việc đặt hàng tức thời. Thêm vào đó, tồn
kho đầu vào luôn ở mức tối thiểu do đơn hàng của khách hàng được thực hiện ngay
khi được hoàn thành.
Ví dụ cụ thể (Trích lược trong “Thế giới phẳng” – Thomas L.
Friedman:
Máy tính của tôi (Thomas L. Friedman) được hoài thai khi tôi gọi đến số
800 của Dell ngày 2-4-2004, và được kết nối tới đại diện bán hàng Mujteba Naqvi,
người lập tức nhập đơn đặt hàng của tôi vào hệ thống quản lí đơn hàng của Dell.
Anh gõ vào đó cả kiểu máy tính mà tôi đặt và các đặc tính cụ thể mà tôi muốn có,
cùng với các thông tin cá nhân của tôi, địa chỉ giao hàng, địa chỉ thanh toán, và
thông tin về thẻ tín dụng. Thẻ tín dụng của tôi được Dell xác nhận thông qua kết
nối work flow của nó với Visa, và rồi đơn đặt hàng của tôi được chuyển cho hệ
thống sản xuất của Dell. Dell có sáu nhà máy khắp thế giới –ở Limerick, Ailen;
Xiamen, Trung Quốc; Eldorado do Sul, Brazil; Nashville, Tennesee; Austin, Texas;
và Penang, Malaysia. Đơn hàng của tôi được chuyển qua e-mail đến nhà máy
notebook tại Malaysia, ở đó các bộ phận máy tính ngay lập tức được đặt từ các
trung tâm nhà cung cấp hậu cần (SLC-Supplier logistics center) gần nhà máy
Penang. Quanh mỗi nhà máy của Dell trên thế giới đều có các trung tâm nhà cung
cấp hậu cần, thuộc sở hữu của nhiều nhà cung cấp các bộ phận máy tính Dell.Các
SLC này giống như các khu vực dàn cảnh. Nếu bạn là một nhà cung cấp cho Dell ở
bất kì đâu trên thế giới, công việc của bạn là bảo đảm SLC của bạn đầy các chi tiết
cụ thể sao cho chúng có thể liên tục được chở đến nhà máy Dell cho sản xuất kịp
thời [just-in-time].
“Trung bình một ngày chúng tôi bán từ 140.000 đến 150.000 máy tính,”
Dick Hunter, một trong ba nhà quản lí sản xuất toàn cầu của Dell, giải thích. “Các

đơn hàng đó đến từ trang web Dell.com hoặc qua điện thoại. Ngay khi đơn hàng
này tới, các nhà cung cấp của chúng tôi biết về nó. Họ được một tín hiệu dựa vào
mỗi bộ phận trong chiếc máy mà bạn đặt, nên họ biết đúng cái nào họ phải
giao.Nếu bạn chuyên cung cấp dây nguồn cho máy để bàn, bạn có thể từng phút
thấy phải giao bao nhiêu dây nguồn.” Cứ hai giờ một lần, nhà máy Dell ở Penang
lại gửi một e-mail cho các SLC khác nhau ở xung quanh để nói mỗi SLC phải gửi
đến bộ phận nào, số lượng bao nhiêu trong vòng chín mươi phút tới – và không
phải một phút sau. Trong vòng chín mươi phút, xe tải từ các SLC khác nhau ở khắp
Penang chạy đến nhà máy của Dell để giao các chi tiết được yêu cầu cho các
notebook được đặt hàng trong hai giờ vừa qua. Công việc cứ như thế suốt ngày, hai
giờ một lần.Ngay khi các chi tiết đó đến nhà máy, nhân viên của Dell mất nửa giờ
để dỡ các chi tiết, ghi mã vạch, và đưa chúng vào các thùng cho lắp ráp.“Chúng tôi
biết mỗi chi tiết của mỗi SLC ở đâu trong toàn bộ hệ thống của Dell vào bất kì thời
điểm nào,” Hunter nói.
Các chi tiết của notebook của tôi đến từ đâu?Tôi hỏi Hunter. Để bắt đầu, anh
nói, máy tính được cùng thiết kế ở Austin, Texas, và ở Đài Loan bởi một nhóm kĩ
sư Dell và một nhóm thiết kế notebook Đài Loan. “Nhu cầu của khách hàng, các
công nghệ cần đến, và những đổi mới thiết kế của Dell đều được Dell xác định
thông qua quan hệ trực tiếp của chúng tôi với khách hàng,” anh nói. “Thiết kế cơ
bản của bo mạch chủ và vỏ máy – chức năng cơ bản của máy của bạn – được thiết
kế theo các đặc tả bởi một ODM [original design manufacturer] ở Đài Loan. Chúng
tôi đưa kĩ sư của mình đến cơ sở của họ và họ tới Austin và chúng tôi thực sự cùng
thiết kế các hệ thống này. Nhóm làm việc toàn cầu này mang lại một mối lợi thêm
– một chu trình phát triển phân tán toàn cầu hầu như hai mươi tư giờ một ngày. Các
đối tác của chúng tôi làm phần điện tử cơ bản và chúng tôi giúp họ thiết kế các đặc
tính khách hàng và độ tin cậy mà chúng tôi biết khách hàng của mình muốn.Chúng
tôi biết khách hàng rõ hơn các nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của mình, vì
chúng tôi liên hệ trực tiếp với họ mỗi ngày.”Các notebook Dell được thiết kế lại
hoàn toàn đại thể mỗi mười hai tháng, nhưng các tính năng mới luôn được đưa
thêm vào trong năm – qua chuỗi cung – khi các linh kiện phần cứng và phần mềm

tiến bộ.
Khi đơn hàng notebook của tôi tới nhà máy Dell ở Penang, một chi tiết bị
thiếu – card không dây – do một vấn đề về quản lí chất lượng, cho nên việc lắp ráp
notebook của tôi bị lùi lại vài ngày. Rồi xe tải chở đầy card không dây tới. Ngày 13
tháng Tư, lúc 10:15 sáng, một công nhân Dell Malaysia lấy ra thẻ đơn đặt hàng tự
động hiện ra khi tất cả các chi tiết máy được chuyển từ các SLC đến nhà máy
Penang. Một nhân viên Dell Malaysia khác lấy một “traveler” ra– một cái khay đặc
biệt được thiết kế để đựng và bảo vệ các chi tiết – và bắt đầu ráp tất cả các chi tiết
vào notebook của tôi.
Các chi tiết đó đến từ đâu?Dell sử dụng nhiều nhà cung cấp cho khoảng ba
mươi bộ phận chủ chốt của notebook của mình. Bằng cách đó, nếu một nhà cung
cấp bị phá sản hay không đáp ứng được cầu tăng đột ngột, Dell không bị bỏ rơi
loạng choạng. Đây là các nhà cung cấp chính cho chiếc Inspiron 600m của tôi: bộ
vi xử lí Intel đến từ một nhà máy Intel hoặc ở Philippines, Costa Rica, Malaysia
hay Trung Quốc. Bộ nhớ đến từ một nhà máy do Hàn Quốc sở hữu ở Hàn Quốc
(Samsung), một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Đài Loan (Nanya), một nhà máy do
Đức sở hữu ở Đức (Infineon), hay một nhà máy do Nhật sở hữu ở Nhật Bản
(Elpida). Card đồ hoạ được chuyển đến từ hoặc một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở
Trung Quốc (MSI) hay một nhà máy do Trung Quốc vận hành ở Trung Quốc
(Foxconn). Quạt làm lạnh đến từ một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Đài Loan
(CCI hay Auras). Bo mạch chủ đến từ một nhà máy do Hàn Quốc sở hữu ở Thượng
Hải (Samsung), một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Thượng Hải (Quanta), hay một
nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Đài Loan (Compal hay Wistron). Bàn phím đến từ
một công tydo Nhật sở hữu ở Tianjin, Trung Quốc (Alps), một nhà máy do Đài
Loan sở hữu ở Thẩm Quyến, Trung Quốc (Sunrex), hay một nhà máy do Đài Loan
sở hữu ở Suzhou, Trung Quốc (Darfon). Màn hình LCD được làm hoặc ở Hàn
Quốc (Samsung hay LG.Philips LCD), Nhật Bản (Toshiba hay Sharp), hay Đài
Loan (Chi Mei Optoelectronics, Hannstar Display, hay AU Optronics). Card không
dây đến từ một nhà máy Mĩ ở Trung Quốc (Agere) hay Malaysia (Arrow), hoặc
một nhà máy Đài Loan ở Đài Loan (Askey hay Gemtek) hay Trung Quốc (USI).

Modem được sản xuất bởi một công ty Đài Loan ở Trung Quốc (Asustek hoặc
Liteon) hay một công ty Trung Quốc ở Trung Quốc (Foxconn). Pin đến từ một nhà
máy Mĩ ở Malaysia (Motorola), một nhà máy Nhật ở Mexico hay Malaysia hay
Trung Quốc (Sanyo), hoặc một nhà máy Hàn Quốc hay Đài Loan ở một trong hai
nước đó (SDI hay Simplo). Ổ đĩa cứng được làm bởi một nhà máy Mĩ ở Singapore
(Seagate), một công ty Nhật ở Thái Lan (Hitachi hoặc Fujitsu), hoặc một công ty
Nhật ở Philippines (Toshiba). Ổ đĩa CD/DVD đến từ một công ty Hàn Quốc với
các nhà máy nằm ở Indonesia và Philippines (Samsung); một nhà máy Nhật ở
Trung Quốc hay Malaysia (NEC); một nhà máy Nhật ở Indonesia, Trung Quốc hay
Malaysia (Teac); hoặc một nhà máy Nhật ở Trung Quốc (Sony). Túi đựng máy tính
được làm bởi một công ty Ailen ở Trung Quốc (Tenba) hoặc một công ty Mĩ ở
Trung Quốc (Targus, Samsonite, hoặc Pacific Design). Bộ chuyển áp được làm bởi
một nhà máy Thái Lan ở Thái Lan (Delta) hay một nhà máy Đài Loan, Hàn Quốc,
hay Mĩ ở Trung Quốc (Liteon, Samsung, hay Mobility). Dây nguồn được làm bởi
một công ty Anh với các nhà máy ở Trung Quốc, Malaysia, và Ấn Độ (Volex). Thẻ
nhớ có thể tháo lắp được sản xuất bởi một công ty Israel ở Israel (M-System) hay
một công ty Mĩ có nhà máy ở Malaysia (Smart Modular).
Bản giao hưởng chuỗi cung này – kể từ đơn đặt hàng qua điện thoại của tôi
cho đến sản xuất, rồi giao hàng đến tận nhà – là một trong những kì quan của thế
giới phẳng.
“Chúng tôi phải cộng tác rất nhiều,” Hunter nói.“Michael [Dell] đích thân
biết CEO của các công ty này, và chúng tôi liên tục làm việc với họ để cải tiến quá
trình và cân đối cung/cầu theo thời gian thực.”Định hình cầu liên tục diễn ra,
Hunter nói.“Định hình cầu” là gì? Nó hoạt động thế này: Vào 10:00 sáng giờ
Austin, Dell phát hiện rất nhiều khách hàng đặt các notebook với ổ cứng 40
gigabyte từ buổi sáng nên chuỗi cung của nó sẽ bị thiếu trong vòng hai giờ.
Ngay lập tức tín hiệu này được chuyển sang phòng marketing của Dell và
sang trang web Dell.com và đến tất cả các nhân viên trực điện thoại nhận đơn đặt
hàng. Nếu bạn tình cờ gọi điện đặt máy tính Dell vào lúc 10:30 sáng, đại diện Dell
sẽ nói với bạn, “Tom ạ, hôm nay là ngày may mắn của anh! Trong giờ tới chúng tôi

sẽ chào các ổ đĩa 60 gigabyte cho notebook anh muốn – mà chỉ với giá cao hơn loại
ổ 40 gig có 10 đôla. Và nếu anh hành động bây giờ, Dell sẽ tặng thêm anh túi xách
đi kèm, vì chúng tôi đánh giá rất cao anh như một khách hàng.” Trong vòng một
hay hai giờ, bằng cách sử dụng các khuyến mãi như vậy, Dell có thể định hình lại
cầu về bất cứ phần nào của bất cứ notebook hay máy để bàn nào để thích ứng với
cung dự định trong chuỗi cung toàn cầu của nó. Hôm nay bộ nhớ có thể được giảm
giá, ngày mai sẽ có thể là CD-ROM.
Quay về câu chuyện chiếc notebook của tôi, ngày 13 tháng Tư, lúc 11:29
sáng, toàn bộ các chi tiết đã được đặt vào các thùng kiểm kê just-in-time [kịp thời]
ở Penang, và chiếc máy được lắp bởi A. Sathini, một thành viên của nhóm, “người
tự tay bắt vít tất cả các chi tiết từ gom các bộ phận đến nhãn mác cần thiết cho máy
của Tom,” Dell nói vậy trong báo cáo sản xuất gửi cho tôi. “Sau đó máy được gửi
xuống băng chuyền để đi đến phòng thử nóng, nơi các phần mềm mà Tom muốn
được tải vào.” Dell có dãy máy chủ khổng lồ chứa các phần mềm mới nhất của
Microsoft, Norton Utilities, và các ứng dụng phổ biến khác, được tải vào mỗi chiếc
máy tính mới theo sở thích cụ thể của khách hàng.
“2:45 chiều, phần mềm của Tom đã được tải xong, và [được] chuyển bằng
tay sang dây chuyền đóng gói. 4:05 chiều, máy của Tom [được] đặt vào xốp bảo vệ
và một hộp, với một nhãn chứa số đơn đặt hàng, mã theo dõi, loại hệ thống, và mã
chuyển hàng. 6:04 chiều, máy của Tom được đưa lên một pallet với một bản kê
khai cụ thể, để thiết bị Merge biết được khi nào máy sẽ tới, nằm trên pallet nào
(trong số hơn 75 pallet, mỗi pallet chứa 152 máy), và địa chỉ mà Tom muốn máy
được chuyển tới. 6:26 chiều, máy của Tom rời [khỏi nhà máy Dell] để đi về phía
sân bay Penang, Malaysia.”
Sáu ngày một tuần Dell thuê một máy bay China Airlines 747 bay từ Đài
Loan để chuyển hàng từ Penang đến Nashville qua ngả Đài Bắc. Mỗi chiếc 747 chở
hai mươi nhăm nghìn notebook Dell, nặng tổng cộng 110.000 kg, hay 50.000
pound. Đó là chiếc 747 duy nhất từng đậu ở Nashville, ngoại trừ máy bay của Air
Force One, khi có tổng thống đến thăm. “Ngày 15 tháng Tư, 2004, vào lúc 7:41
sáng, máy của Tom đến [Nashville], cùng với những chiếc máy tính Dell khác từ

Penang và Limerick. 11:58 sáng, máy của Tom [được] cho vào một cái hộp to hơn,
đi đến dây chuyền đóng hộp để lấy thêm các phần bên ngoài cụ thể mà Tom đã
đặt.”
Mất mười ba ngày kể từ khi tôi đặt hàng. Nếu giả như không có chậm linh
kiện ở Malaysia khi đơn đặt hàng của tôi đến nơi, thì thời gian kể từ khi tôi gọi điện
đặt hàng cho đến khi notebook được lắp ở Penang và chuyển đến Nashville chỉ mất
bốn ngày. Hunter nói toàn bộ chuỗi cung cho máy tính của tôi, kể cả các nhà cung
cấp của các nhà cung cấp, dính đến khoảng bốn trăm công tyở Bắc Mĩ, châu Âu, và
chủ yếu châu Á, nhưng với ba mươi tay chơi chủ chốt. Dù vậy, bằng cách nào đó,
tất cả đều đồng bộ với nhau. Như Dell báo cáo: Ngày 15 tháng Tư, lúc 12:59 chiều,
“máy của Tom được chuyển từ [Nashville] và đến hãng giao nhận UPS (thời gian
giao hàng 3-5 ngày, tùy Tom chọn), số hiệu theo dõi của UPS là
1Z13WA374253514697. Ngày 19 tháng Tư, 2004, lúc 6:41 chiều, máy của Tom
đến Bethesda, MD, và được kí nhận.”
II. Thành công mà Dell đạt được từ việc áp dụng mô hình JIT:
Có thể nói Dell đã phát minh ra một mô hình kinh doanh mà cả thế giới
muốn học hỏi. Thế nhưng sau nhiều năm, không ai có thể sao chép hoàn toàn mô
hình này. Đối với Dell, điều đó chẳng có gì lạ bởi hiếm có hãng nào có đủ điều
kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của mình. Ngay cả khi muốn áp dụng
mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc
kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Mô hình Dell có tác dụng
khích lệ, nhưng khó sao chép nguyên xi vì nó quá độc đáo. Mô hình kinh doanh
này đã cung cấp cho Dell một lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp của nó và
tạo nên những thành công thấy rõ cho Dell. Chúng ta có thể kể đến những thành
công trực tiếp mà mô hình JIT mang lại cho công ty này như sau:
1. Giảm lượng hàng tồn kho:
"Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá
trị của nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều đó có
nghĩa đối với bất cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng không, hay thời
trang. Trong ngành công nghiệp điện tử chẳng hạn, tốc độ thay đổi công nghệ

nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị của hàng tồn kho mà bạn đang có chỉ trong
một vài ngày. Trong ngành công nghiệp thông tin, giá trị của thông tin có thể giảm
đi từng giờ hoặc từng phút, thậm chí từng giây".
Ngoài Giá trị và tầm quan trọng của việc quản lí hàng tồn kho, thì việc nâng
cao tốc độ lưu chuyển hàng hoá tồn kho không phải chỉ là một chiến lược giành
được chiến thắng mà còn là sự cần thiết: nó đánh bại sự sụt giảm nhanh chóng giá
trị của nguyên liệu và đòi hỏi ít tiền và ít rủi ro hơn.
Tại sao hàng tồn kho lại là vấn đề lớn như vậy? Hàng tồn kho tiêu tốn các
nguồn tài nguyên, làm chậm thời gian phản ứng. Hàng tồn kho ẩn đi các vấn đề về
chất lượng, dễ bị mất, giá trị thấp và dễ lỗi thời. ‘Lợi ích’ của hàng tồn kho là luôn
có nhiều hàng để bán. Nhưng ‘chi phí’ của hàng tồn kho lại luôn luôn cao hơn ‘lợi
ích’ mà nó mang lại.
Bằng cách liên kết khăng khít và có hệ thống giữa các đơn đặt hàng của
khách hàng và nhà cung cấp, Dell đã giảm lượng hàng tồn kho đến mức tối thiểu.
Chiến lược này cho phép họ chỉ giữ trong tay có 5 ngày hàng tồn kho. Trong khi đó
hầu hết các công ty trong ngành công nghiệp máy tính hiện đang nắm giữ từ 20 đến
30 ngày giá trị của hàng tồn kho.
Việc này đã giúp công ty tiết kiệm được các khoản chi phí liên quan đến
hàng tồn kho như chi phí lưu kho, chi phí bảo quản,… Do đó giá bán của máy tính
Dell sẽ thấp hơn so với sản phẩm của công ty khác tạo nên lợi thế cạnh tranh về giá
cho nó.
2. Đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng:
Với hệ thống máy móc điện tử làm việc tự động hóa và kịp thời đã đẩy
nhanh tốc độ giải quyết các khâu của quá trình. Nhờ vậy mà số lượng đơn đặt hàng
được đáp ứng cũng tăng lên.
Số liệu cho thấy vào năm 1996 năm bắt đầu hoạt động bán hàng trực tuyến
chỉ trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triệu USD một ngày
qua mạng internet đạt doanh thu 5,3 tỷ USD. Và con số này không ngừng tăng ở
những năm sau đó.
3. Đáp ứng đúng và kịp thời nhu cầu của khách hàng

Bằng cách này hay cách kia, cần thiết phải thiết lập được một cơ chế để giúp
công ty biết sản xuất những sản phẩm thực sự đáp ứng mong muốn của những đối
tượng khách hàng công ty nhắm tới. Dell chỉ sản xuất sản phẩm khi có đơn đặt
hàng. Theo tư tưởng của Marketing, “chỉ bán cái xã hội cần chứ không bán cái
mình có sẵn”.Ngoài việc loại trừ vấn đề hàng tồn kho và lưu chuyển tiền mặt, ưu
thế của phương pháp này là đảm bảo yêu cầu của khách hàng được đáp ứng một
cách chính xác.
Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách hàng,
còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì. Qua hàng trăm ngàn cú điện
thoại, thư điện tử, và fax từ khách hàng, công ty đã thu được những thông tin cần
thiết về những đặc tính của một máy tính mà người tiêu dùng sẵn lòng bỏ tiền ra
mua.
Hệ thống quản lý tiếp cận trực tiếp, linh hoạt và nhanh nhạy đã đáp ứng
đúng và kịp thời nhu cầu của khách hàng. Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới
chi nhánh Dell hay truy cập vào website để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình
mà mình mong muốn. Trong vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách
hàng và cùng một cấu hình đó.
Với sự tiện lợi và tốc độ nhanh nhạy đó, Dell đã khiến khách hàng mình
được hài lòng chưa kể ngoài ra còn có các dịch vụ đi kèm như dịch vụ bảo trì, bảo
dưỡng của Dell được đánh giá là khá hoàn hảo.
Như vậy có thể thấy rằng, nhờ vào việc áp dụng mô hình JIT trong quá trình
tiếp nhận và xử lý đơn hàng, Dell đã vượt mặt rất nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ
lớn, tìm được chỗ đứng vững chắc cho mình trên thị trường.
4. Tăng lợi thế cạnh tranh
Thành công của Dell không chỉ xuất phát từ việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu
của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất mà còn với mức giá
hợp lý nhất…Mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell kết hợp nhiều yếu tố nhằm
cung cấp những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản
phẩm được tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và
dịch vụ khách hàng hoàn hảo

Trong vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách hàng và cùng một
cấu hình đó, mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo.
Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm
tin cậy và dịch vụ hoàn hảo.
Mặc khác, Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà
phân phối trung gian. Do không phải chi trả hoa hồng cho các nhà phân phối trung
gian nào, Dell hoàn toàn có thể gián tiếp chuyển khoản tiền này tới khách hàng của
mình. Do đó giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng
sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức
giáo dục.
Đây thực sự là bài học bổ ích đối với các công ty đang hoạt động trong môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đồng thời cũng là một thị trường hết sức
nhạy cảm với giá cả. Mỗi khi một tổ chức có được những ưu thế quan trọng về chi
phí, thì tốt nhất là hãy chuyển một phần hợp lý ưu thế giá cả đó cho người tiêu
dùng. Điều này không có nghĩa là công ty không nên duy trì tỷ suất lợi nhuận biên
hợp lý, nhưng việc vắt kiệt từng đồng xu ra khỏi giao dịch có thể đưa công ty từ
chỗ có lợi nhuận vững vàng tới chỗ vấp ngã.
5. Tận dụng được lợi thế Kéo từ nhu cầu (Quyết định càng muộn càng tốt)
Thực tế, nhiều người nghĩ rằng sẽ là lý tưởng nếu phòng marketing có thể
dự báo chính xác nhu cầu của thị trường. Rất nhiều công việc cần đưa vào kỹ thuật
dự báo tinh vi để có những tiên lượng chính xác hơn trong tương lai. Rồi một ngày,
lại nhận ra rằng, việc dự đoán chính xác không phải là lý tưởng, mà lý tưởng là
chúng ta có thể giảm sự phụ thuộc vào các dự báo bằng cách làm giảm đáng kể thời
gian phản ứng để hệ thống có thể đáp ứng với thay đổi, thay vì dự đoán nó.
Trong thị trường công nghệ thay đổi nhanh, đòi hỏi phải liên tục nâng cấp
sản phẩm, Dell Computer có một lợi thế rất lớn so với đối thủ cạnh tranh bởi vì nó
không dự báo nhu cầu mà nó phản ứng lại với nhu cầu bằng cách làm theo đơn đặt
hàng trung bình trong 5 ngày. Trong khi Dell chỉ nắm giữ trung bình của 5 ngày
hàng tồn kho, đối thủ cạnh tranh phải duy trì đến 6 tuần của hàng tồn kho. Khả

năng quyết định càng muộn càng tốt của Dell tạo cho Dell một lợi thế cạnh tranh
rất lớn trong một thị trường chuyển động nhanh.
Trong thực hành phát triển phần mềm, hãy giữ sự thay đổi yêu cầu càng gần
thời điểm bàn giao sản phẩm càng tốt để có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh
đáng kể trong một thị trường biến động. Trong môi trường kinh doanh biến động,
người sử dụng không có khả năng dự báo tương lai của họ một cách chính xác.
Đóng băng sớm các thiết kế trong dự án phát triển phần mềm là một sự đầu cơ cho
việc dự báo. Phần mềm nên được thiết kế để đáp ứng với sự thay đổi, chứ không
phải dự đoán nó. Trong phát triển phần mềm, giống như việc sản xuất máy tính,
khả năng quyết định càng muộn càng tốt là một lợi thế về cạnh tranh./.