Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam.doc

Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
Ngày 28 tháng 11 trên thời báo điện tử VNeconomy hôm nay tôi tình
cờ đọc được một bài báo với nhan đề “Tương lai ngành ôtô: Hai nguy cơ và
một cây gậy” tôi nhận ra rằng nội dung của bài báo chính là những gì mà tôi
đã băn khoăn về ngành ôtô của Việt Nam. Hai nguy cơ này là gì? Liên doanh
–phân phối và đổ vỡ hàng loạt đó chính là những gì mà tôi đã tưởng tượng khi
mà chúng ta bước vào năm 2009 không xa xôi gì nữa chỉ còn vẹn vẹn có 1
năm 2 tháng nữa. Năm 2009 thời điểm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài (FDI) được quyền nhập khẩu và phân phối ôtô nguyên chiếc theo nội
dung cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) nguy cơ thứ
nhất, Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí Mercedes-
Benz – PV các công ty này chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối ôtô một
cách thuần túy, công ty có số bán cao và vẫn “sống tốt (như Toyota, Honda,
GM-Daewoo – PV sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp có tỷ lệ nội địa hóa cao tại
một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số mẫu xe được tính
toán có doanh số thấp. Thế còn các doanh nghiệp nội địa sẽ thế nao? họ rơi
vào nguy cơ thứ 2-đổ vỡ hàng loạt. khoảng 50 doanh nghiệp trong nước với
công suất 200.000 xe/năm chủ yếu công nghệ Trung Quốc, một vài từ Hàn
Quốc hay Liên Xô cũ :như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam
(Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập
đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư
khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh
Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) … vì sao lại như
vậy? Vì họ không thể có đủ sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc
nghiệp không cái ô “bảo hộ” không có hàng rào che chắn là “thuế nhập khẩu
ngất ngưởng” như xưa nữa. Có thể nói rằng nền công nghiệp ôtô của ta còn
1
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
rất yếu kém về công nghệ về trình và quản lý tổ chức. Nhưng chắc yếu tố

“quản lý tổ chức” chính là cái mà các nhà quản lý các nhà lãnh đạo các doanh
nghiệp ôtô Việt Nam cần phải có cái nhìn đúng đắn hơn, họ muốn tồn tại họ
phải thay đổi, phải cơ cấu lại bộ máy tổ chức phương thức sản xuất không thể
để tình trạng lạc hậu kéo dài, khi mà chưa quá quá muộn.
Trong những tháng vừa qua trong nước có nổi lên một hình mẫu về đổi
mới cách thức tổ chức, quản lý: Toyota Bến Thành. Họ đã có được những
thay đổi đáng kể về năng suất chất lượng. Họ đã áp dụng JIT (Big JIT) . Một
chiết lý, một quy tắc, một hệ thống tổ chức đã rất thành công trong hệ thống
sản xuất Toyota- một thương hiệu mà cả thế giới biết đến, nhằm đảm bảo
cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm
và đúng số lượng mà họ mong muốn những luận điểm này đã thực sự thu hút
tôi. Và tôi đã quyết định tìm hiểu kĩ hơn về vấn để này với mong muốn tìm ra
biện pháp thiết thực để có thể đẩy lùi cái nguy cơ “đổ vỡ” mà kéo theo nó là
số phận của hàng ngàn người lao động Việt Nam. Với mong muốn như vậy
tôi xin được trình bày những hiểu biết của mình về JIT và “Điều kiện, khả
năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất
và lắp ráp ô tô Việt Nam”.

2
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được gửi lời cảm ơn đặc biệt đến thầy giáo của tôi. Thầy giáo :
Trương Đoàn Thể người đã giúp tôi định hướng bài viết của mình thầy đã
giúp đỡ tận tình trong quá trình chỉnh sửa chắt lọc nội dung bài viết.
Trong quá trình thực hiện bài viết này chủ yếu các tài liệu thu thập
bằng tiếng Anh chính vì thế trong quá trình dịch tài liệu sẽ không tránh khỏi
những sai sót, những lỗi diễn đạt, nhiều thuật ngữ tiếng anh khó chuyển tải
sang ngôn ngữ Việt vì vậy tôi xin được sử dụng từ gốc tiếng anh.
Tất cả những nhận định về thực trạng, dự báo tương lai của công
nghiệp ôtô Việt Nam cũng như khả năng áp dụng JIT là ý kiến cuả cá nhân tôi

vì vậy chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những nhận định chủ quan mang tính
chất cá nhân. Vì thực sự quan tâm đến đề tài này nên tôi rất mong có được
những nhận xét, bình luận từ phía người đọc. tôi xin chân thành cảm ơn. Mọi
ý kiến xin gửi về điạ chỉ :


3
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
NỘI DUNG
I.Thế nào là hệ thống JIT ?
1, Đinh nghĩa
1.1Định nghĩa:
- Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với
đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ,
mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà
công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia
tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản
xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.Nói cách
khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa
và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế
hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi
quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình
trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có
đầu vào vận hành.
- Just-in-Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất "Pull", sản xuất Pull chủ
`của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của
công đoạn kế tiếp.
- JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty
sản xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp
ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng .Nói một các đơn giản just in time là giao

đúng sản phẩm, đúng thời gian với đúng số lượng. thế mạnh của JIT là nó cho
đáp ứng được việc vận chuyển hàng hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng,
chính là những gì mà Toyota cần. the preceding process must always do what
the subsequent process says. (công đoạn trước luôn luôn phải thực hiện những
gì mà công đoạn sau yêu cầu) đó chính là thuật ngữ có ý nghĩa nhất trong just
in time (the Toyota way trang: 48)
- JIT chính là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng nhằm cung cấp cho
khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số
4
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
lượng mà họ mong muốn . bổ xung nguyên vật liệu phụ theo yêu cầu chính là
nguyên tắc chủ đạo trong JIT (Jeffrey K.Liker)
-Như đã xem xét ở trên đã có nhiều định nghĩa, trên nhiều cách tiếp cận
khác nhau nhưng chúng đều có đặc điểm chung: Just in time (vừa đúng lúc) :
nó như là một chiết lý trong sản xuất dựa trên nền tảng cốt lõi loại bỏ lãng phí
và cải tiến liên tục, nâng cao năng suất.Nó cũng được coi như một phương
pháp tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng chủng loại đúng nơi và đúng
lúc. (just in time: kịp thời) . lãng phí chính gây ra bơỉ bất cứ hoạt động nào
làm tăng thêm chi phí mà không tạo ra giá trị. Ví dụ sự di chuyển không cần
thiết của nguyên vật liệu, tông kho quá mức, hay áp dụng những phương thức
sản xuất sai lầm taọ ra các sản phẩm phải sửa chữa lại sau này . Jit (cũng được
hiểu như là sản xuất tinh gọn hay, phương pháp sản xuất không tồn kho) làm
tăng lợi nhuận và tái đầu tư bằng cách giảm thiểu mức tồn kho, (tăng số chu
kì tồn kho lên), giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm giảm
thời giam chết trong sản xuất và phân phối và giảm các chi phí khác (ví dụ
các chi phí có liên quan đến vận hành và hỏng hóc các thiết bị) . Trong hệ
thống JIT sử dụng quá mức khả năng được sử dụng thay vì tồn kho quá mức
để đối mặt với các vấn đề có thể sảy ra.
-Hiện nay xuất hiện thêm một khái niệm mới về JIT : BIG- JIT (lean
production) là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận

được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết
bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các
chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá
trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu
của thị trường. đây là một khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little
JIT) . BIG JIT lần đầu tiên xuất hiện trong tập đoàn Toyota. BIG JIT hay lean
production (thuật ngữ này đựơc sử dụng nhiều hơn) lấy nền tảng từ Little JIT,
cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka - lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ
trong Toyota Production System (TPS) . Trong bài viết này tôi được xin giới
thiệu chủ yếu về JIT nhưng nhân đó tôi cũng xin đưa ra một số những đặc tính
ưu việt của BIG-JIT.
5
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố)
1.2.1. Bình chuẩn hoá lượng công việc (heijunka in Japanese) :
“ nhìn chung khi cố gắng áp dụng jit điều đầu tiên bạn phải làm là dàn
đều hay chuẩn hoá sản xuất, đó là trách nhiệm chính của việc kiểm soát sản
xuất hay của người quản lý sản xuấ. định mức sản xuất và tồn kho có thể phải
giao hàng sớm hoặc hoãn việc giao hàng hoặc có thể phải yêu cầu vài khách
hàng chờ đợi trong một thời gian ngắn. một khi định mức sản xuất ít, nhiều,
tương đồng hoặc không đổi trong cả tháng thì bạn phải áp dụng nhiều hệ
thống kéo và cân bằng dây truyền. Nhưng nếu mức sản xuất thay đổi hàng
ngày thì chẳng có ý nghĩa gì khi cố gắng áp dụng những hệ thống khác, vì bạn
chỉ đơn giản là không thể thiết lập công việc được chuyển hoá trong hoàn cảnh
ấy”
(Fuji CHO - chủ tịch tập đoàn ô tô Toyota)
Tạo ra số lượng chuẩn trong tất cả các trung tâm công việc xuyên xuốt
ổn định sản xuất hàng ngày (thiết lập các cửa sổ lạnh (freeze window) để
ngăn ngừa các sự thay đôỉ trong kế hoạch sản xuất trong một số giai đoạn của
qúa trình sản xuất.) và mô hình chuỗi hỗn hợp (sản xuất cố định hỗn hợp các

sản phẩm như nhau mỗi sản phẩm, sử dụng trình tự lặp lại nếu như một số sản
phẩm được sản xuất trên cùng một dây truyền.) thỏa mãn nhu cầu thay đổi
thông qua thay đổi trong sản phẩm lưu kho cuối cùng hơn là thông qua sự
thay đổi trong sản xuất. sử dụng lịch sản xuất ổn định cũng cho phép sự hữu
dụng để quản lý sản phẩm tồn kho.
Theo sau tập đoàn máy tính Dell và một số công ty thành công khác,
hàng loạt các công ty Mỹ theo đuôi sản xuất theo đơn đặt hàng nhưng chớ
trêu thay việc dự đoán nhu cầu của khách hàng lại rất khó khăn. điều này có
thể dẫn đến tình trạng quá tải trong giai đoạn cầu khách hàng lớn, ngược lại
cũng có thời gian lại quá rảnh rỗi do khách hàng đặt hàng ít .mô hình sản xuất
theo đơn đặt hàng nghiêm ngặt rõ ràng là không đem lại hiệu quả : tạo ra rất
nhiều hàng tồn đọng những khó khăn tiềm ẩn và chất lượng cuối cùng rất
kém, cuối cùng thì thời gian bắt đầu và kết thúc quá trình sản xuất mới có su
hướng tăng lên vì nhà máy không được tổ chức và hỗn loạn. Áp dụng JIT
6
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
người ta phân cấp danh mục các sản phẩm và không phải luôn luôn làm theo
đơn đặt hàng để có thể vận hành có hiệu quả .
Những nhà quản lý và nhân viên của Toyota dùng thuật ngữ Muda của
người Nhật khi họ nói về sự lãng phí và loại bỏ Muda là trọng tâm của hầu
hết các nỗ lực sản xuất sao có lợi nhất.
Heijunka Bình chuẩn hoá hay dàn đều sản xuất và kế hoạch
Heijunka là việc bình chuẩn hoá sản xuất ở cả số lượng sản phẩm hỗn
hợp. nó không tạo ra các sản phẩm theo đúng các đơn đặt hàng của khách
hàng. Những đơn đặt hàng này có thể lên cao xuống thấp rất bất ngờ, mà lấy
tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian, dàn đều chúng và sản
xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày .để bình chuẩn hoá bạn lấy nhu cầu
thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn và xây dựng kế
hoạch đều cho mỗi ngày, .
1.2.2 .Giảm thiểu hoặc loại bỏ thời gian lắp đặt:

Mục tiêu cho thời gian là số hàng đơn vị (nhỏ hơn 10 phút) hoặc là “
one-touch” lắp đặt. Điều này có thể thực hiện đựơc một cách tốt hơn thông
qua việc lập kế hoạch, thiết kế quá trình, hoặc thiết kế sản phẩm. Một thí dụ
điển hình cho khả năng phát triển tiềm năng của thời gian khởi động có thể
tìm thấy trong các cuộc đua mô tô. Nơi mà một NASCAR có thể vặn một
chiếc đinh ốc của mình có thể tháo rời cả bốn bánh và đổ đầy bình xăng chỉ
trong vòng 20s . (bạn nghĩ rằng phải mất bao lâu để mình có thể tháo rời một
chiếc bánh xe của bạn ?) hiệu quả của chiếc ốc vít kia chính là kết quả của nổ
lực của toàn đội cùng sử dụng những thiết bị chuyên dùng và phối hợp ăn ý,
đó là cả một quá trình được đào tạo và tập dượt lâu dài.
1.2..3 . Giảm thiều quy mô lớn (sản xuất và mua hàng)
Giảm thời gian giảm thời gian chờ cho phép sản xuất một cách kinh tế
với lô nhỏ, hợp tác chặt chẽ hơn với nhà cung ứng là rất cần thiết để đạt được
sự giảm bớt đặt hàng với số lượng lớn hàng cần mua, Từ đó sẽ cần có sự giao
hàng thường xuyên hơn.
1.2.4, giảm thời gian trễ (trong sản xuất và giao hàng)
Giảm thời gian chờ trong sản xuất có thể được thực hiện thông qua di
chuyển nơi làm việc gần nhau hơn, sử dụng những nhóm công nghệ và khái
7
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
niệm mạng sản xuất, giảm bớt sự xếp hàng chờ, (giảm bớt số lượng công việc
chờ để tiếp tục trong những máy móc thiết bị nhất định), và tăng cường sự
phối hợp giữa những quy trình, thời gian trễ trong giao hàng có thể giảm thiểu
bằng mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng, có thể tiến hành thuyết phục
các nhà cung ứng chuyển tới vị trí gần nhà máy của mình hơn
1.2.5.Liên tục phòng ngừa:
Sử dụng máy móc và nhân công trong lúc nhàn rỗi để bảo trì thiết bị và
ngăn ngừa hỏng hóc
12.6. lực lượng lao động di chuyển dễ dàng :
Công nhân nên được đào tạo điều hành một số máy móc, để thực hiện

nhiệm vụ bảo trì, và tiến hành kiểm tra giám sát các vấn đề chất lượng. Nói
một cách chung nhất Just in time yêu cầu công nhân làm việc theo nhóm
thành thạo về chuyên môn, được trao quyền những người sẽ có trách nhiệm
nhiều hơn trong công việc của chính họ. trong quan niệm của mình The
Toyota Production System “tôn trọng con người” chính là khái niệm góp phần
rất lớn trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công nhân và đội ngũ
quản lý.
1.2.7. Yêu cầu sự đảm bảo về chất lượng của các nhà cung cấp và tiến
hành chương trình chất lượng:
Lỗi bằng không .những sai lỗi dẫn đến những khuyết điểm của sản
phẩm phải được triệt tiêu, từ đó sẽ không còn tồn tại vật đệm của những thành
phần quá mức. chương trình chất lượng từ nguồn lực (tự kiểm lỗi của Jikoda)
phải được tiến hành để có thể trao trách nhiệm trực tiếp đến từng cá nhân về
chất lượng công việc mà chính họ tiến hành, mà tinh thần của chương trình là
không bao giờ để cho một phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo đồng thời
không để cho con người quá ỉ lại vào máy móc. Một thuật ngữ về kĩ thuật “
JIT lights” (ánh sáng của JIT- thông báo dây truyền đang chậm lại hay dừng)
và ‘ tally boards” (bảng kiểm kê- để ghi lại và phân tích nguyên nhân của sự
dừng lại và chậm trễ tạo điều kiện dễ dàng hơn trong hoạt động khắc phục sau
này) có thể được sử dụng
8
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.2.8. kích cỡ lô nhỏ : (single unit sản xuất lô nhỏ : sử dụng hệ thống
kiểm soát như thẻ kaban (kanban card) (hoặc hệ thống báo hiệu)
Để vận chuyển những thành phần giữa những nơi làm việc với khối
lượng nhỏ (một cách lý tưởng 1 đơn vị trong một lần) . Xét với nghĩa rộng
nhất của nó, JIT không phải là một hệ thống Kanban, và một hệ thống Kanban
có thể không thực sự cần thiết phải được yêu cầu khi thực hiện JIT (một số
công ty tiến hành xây dựng một trương trình JIT theo hệ thống MRP- hệ
thống cung cấp nguyên vật liệu), mặc dù vậy JIT là thực sự cần thiết khi tiến

hành xây dựng Kanban, và hai khái niệm này thường xuyên bị đánh đồng là
một.các hệ thống JIT giảm được chi phí và gia tăng sự thích ứng của hệ thống
đối với những thay đổi về nhu cầu bằng cách sử dụng kích cỡ lo sản xuất nhỏ
(và khi thích hợp thì sử dụng kích cỡ lô “chuyển giao” nhỏ hơn do đó phần sản
xuất từ một công đoạn có thể chuyển sang một giai đoạn khác cho việc sử lý trước
khi chạy một toàn bộ hệ thống sản xuất được hoàn thành ở công đoạn đầu)
Theo chiết lý JIT lô sản xuất lý tưởng là số lượng không phải lúc nào
cũng có thể đạt được trong việc xem xét lô sản xuất tối thiểu . mục đích đặt ra
vẫn là làm cho kích thước lô càng nhỏ càng tốt.Lô nhỏ cả trong quá trình sản
xuất, cung cấp và phân phối sẽ làm cho lợi ích của JIT . tạo nên hiệu quả của
toàn bộ hệ thống . Trước hết, vơí lô sản xuất nhỏ chuyển dịch trong toàn bộ
hệ thống, tồn kho trong toàn bộ hệ thống cũng giảm đi . Điều này làm giảm
chi phí lưu trữ tồn kho, yêu cầu không gian và điểm bố trí nơi làm việc. thêm
vào đó chi phí kiểm tra và tái chế tạo khi có tình trạng chất lượng giảm thấp
do có ít chi tiết trong lô kiểm soát và sản xuất lại .Lô sản xuất nhỏ cũng làm
cho tiến độ được linh hoạt hơn. Hệ thống lặp lại điển hình yêu cầu ít số lượng
các loại sản phẩm.
9
Minimizing Waste: Kanban
Production Control Systems
Storage
Part A
Storage
Part A
Machine
Center
Assembly
Line
Material Flow
Card (signal) Flow

Withdrawal
kanban
Once the Production kanban is
received, the Machine Center
produces a unit to replace the
one taken by the Assembly Line
people in the first place
This puts the
system back
were it was
before the item
was pulled
The process begins by the Assembly Line
people pulling Part A from Storage
Production kanban
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.3. Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT
 1.3.1 Kanban –card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban trong JIT
và hệ thống kéo (Pull system)
Kanban Production Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống
kiểm soát sản xuất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di
chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng như các trung tâm
sản xuất bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi
đến cho trung tâm công việc tiếp theo.
10
JIT Demand-Pull
Logic
Customer
s
Sub

Sub
Fab
Fab
Fab
Fab
Vendor
Vendor
Vendor
Vendor
Final
Assembly
Here the customer starts
the process, pulling an
inventory item from Final
Assembly…
Here the customer starts
the process, pulling an
inventory item from Final
Assembly…
Then sub-assembly
work is pulled
forward by that
demand…
Then sub-assembly
work is pulled
forward by that
demand…
The process continues
throughout the entire
production process and

supply chain
The process continues
throughout the entire
production process and
supply chain
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “biển báo”
(signboard), hay báo hiệu nhìn) lấy từ biển báo của một cửa hàng được nối
với các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực chất là một cái thẻ hay nhãn
dán vào các chi tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một chi tiết sẽ bóc
nhãn (thẻ đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xuất trứơc sản xuất .
Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các biển (lấy ví dụ như sử dụng
những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng cửa hiệu có bán sơn) . khi tiến hành
áp dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ
được đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở. Nó xác
định số lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có
được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu hơn, các biển hiệu dễ
quan sát gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu.
Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota . có hai loại thẻ
Kanban:
 thẻ Kanban sản xuất : tín hiệu báo hiệu sự nhu cầu để sản xuất thêm
phụ tùng.
11
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
 Thẻ rút Kanban: (Cũng được gọi là kanban “di động” hay “ vận
chuyển”) báo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công
việc và chuyển đến bước tiếp theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản
xuất ở khá xa nhau.
Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng
thay cho hệ thống kanban. Ví dụ như, một congteno rỗng đơn chiếc ( cùng với

một thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một
phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn
dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của
shop. Nếu như chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra
nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di
chuỷển lên đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng.
Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo. bởi vì thẻ kanban
được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình
sản xuất chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với
bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó
kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật
liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì
vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi
mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu
cầu để được gửi đến. Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xuất nguyên vật
liệu đoán trứơc nhu cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là
nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá
trình phải được định mức trước. một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá
mức và khoảng cách giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều. Điểm yếu
của hệ thống kéo là nó nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết,
rất cần thiết. Đặc biệt là liên quan đến các yếu tố như thời gian lắp đặt, và
kích thước lô nhỏ. bời vì mỗi bước trong quá trình sản xuất phải được liên kết
chặt chẽ để có thể phản ứng đựơc ngay khi được yêu cầu.
Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản: các hộp rỗng và
các xe thồ rỗng được gọi là Kanban. Kanban có nghĩa là dấu hiệu, bảng hiệu,
thẻ báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các
12
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
loại báo hiệu khác. Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là tín hiệu để làm đầy
chiếc hộp này với số lượng thiết bị nhất định hoặc gửi trả lại thẻ với các thông

tin chi tiết về phụ tùng và vị trí của nó. tất cả các quy trình sản xuất của
Toyota đều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống Kanban để quản lý
và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống sản xuất JIT
 1.3.2 Tổ chức lao động và bố trí mặt bằng trong JIT
 Tổ chức lao động trong JIT:
Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao đông trong hệ thống sản xuất JIT :
tiêu chuẩn hoá các công việc và trao quyền cho người lao động.
Nguyên tắc 1:Trong việc tiêu chuẩn hoá công việc, việc xây dựng các
bản hướng dẫn công việc trong hệ thống Jit dựa trên : thời gian chuẩn (thời
gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng)
; trình tự thao tác hay theo quy trình; lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi
công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình.
Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống sản xuất JIT tiếp thu có chọn
lọc và khắc phục được những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn
tại : ví dụ như phương pháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương
pháp sản xuất của Ford, hay một ví dụ kinh điển về chương trình huấn luyện
trong sản xuất của quân đội Mỹ trong WWII (Training Within Industry) làm
nền tảng trong mối hệ hợp tác giữa công nhân và quản lý.
Trong hệ thống sản xuất JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc
như một công cụ khuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên
chứ không phải ép buộc để đem lại sự trì trệ trong sản xuất và cung ứng.
Nguyên tắc thứ 2: trao quyền cho nhân viên : điều này nghe có vẻ
giống như điểm thứ 12 trong chiết lý của Deming cha đẻ của quản lý chất
lượng hiện đại. Và đây cũng là nguyên tắc bất di bất dịch trong TQM.
Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của
Fredrick Taylor: ông coi công nhân của mình như những chiếc máy cần được
vận hành càng hiệu quả càng tốt khác với mô hình này người lao động trong
hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá nhân để từ đó tạo ra
một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ, mà trong nó mỗi thành viên lao
13

Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
động tích cực, thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng
mục tiêu hướng tới khách hàng.
Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi
một quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển.
Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý không
để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của
nó minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên -
quản lý tồi tệ thế nào .


Tổ chức mặt bằng sản xuất trong JIT:
Bố trí sản xuất theo quá trình .hệ thống sản xuất định hướng theo
khách hàng nên bố trí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các nơi
làm việc của khách hàng là ngắn nhất. Vời mục tiêu là tối thiểu hoá khoảng
cách, tối thiều hoá chi phí vận chuyển . Xây dựng thành các luồng công việc
càng gần nhau càng tốt .
Trong hệ thống sản xuất JIT. Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xuất
theo luồng, theo chuỗi . điều này cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong
các giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. thế nào là sản
xuất theo chuỗi : “chuỗi chính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt
đầu bằng việc thu mua nguyên vật liệu đủ dùng .Nguyên vật liệu thô ngay lập
tưc sẽ được chuyển đến nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho
khách hàng. Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính
là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho
khách hàng.Tất cả các quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày.
Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là việc chế tạo từng sản phẩm
một theo tốc độ yêu cầu của khách hàng hay còn được gọi là Takt –time
(nhịp) . Sử dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự chữ an toàn) sẽ giúp cho
việc phát hiện sai lỗi nhanh chóng, đảm bảo sự tham gia sửa lỗi của nhiều

người. đảm bảo sai lỗi không đến đựơc đến khâu tiếp theo của quá trình sản
xuất. điều này bắt nguồn từ thuyết 14 điểm của Edward Deming “ làm đúng
ngay từ đầu” Khi tiến hàng luồng một sản phẩm có nghĩa là đang thực hiện
giảm thiểu lãng phí- tinh thần của JIT. Trong cách bố trí này khác với tinh
thần của phương pháp sản xuất đại trà.
14
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.3.3.quản lý kaizen (cải tiến liên tục) :
Trong hệ thống sản xuất JIT Một cách đơn giản, Kaizen có nghĩa là
cải tiến liên tục. Trong tiếng Nhật “ Kai” có nghĩa là “ tách ra từng phần” (To
take part) và Zen có nghĩa là “ tạo ra cái tốt” (To make good) . hai từ này
ghép lại có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng
phần) và làm cho nó tốt đẹp hơn . Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp
phân tích khoa học. một phương pháp mà bạn sẽ tiến hành phân tích những
nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có thể hiểu được
chúng hoạt động ra sao? Và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cải tiến
chúng chúng (make it better) . sản xuất tinh gọn (lean production) được xây
dựng trên quan điểm của Kaizen- cải tiến liên tục (continuous improving) -
những sự thay đổi nhỏ, dần dần, rồi lớn dần áp dụng trong một khoảng thời
gian dài và dần dần tạo ra tạo ra tác động to lớn đến kết quảkinh doanh của
doanh của doanh nghiệp.
Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào
muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Đặc
biệt trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được.
Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia,
học hỏi không ngừng của đôị ngũ lao động. Họ được trao quyền, điều này
khuyến khích họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện cho họ sáng
tạo hết mình. vấn đề ở đây là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một
nền văn hóa doanh nghiệp riêng, trong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm
nền tảng giá trị cho nền văn hoá ấy

Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục một quy tắc phải tuân theo
như tôi đã nói ở trên tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục . phải
chuẩn hoá quá trình trước khi tiến hành cải tiến liên tục. nếu như tiến hành cải
tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗi nơi một ít. hoạt đông cải tiến liên tục
này chẳng có ý nghĩa gì cả. Nó phải được tiêu chuẩn hoá. Sau đây là 7 bước
trong cải tiến liên tục mà có thể các bạn cũng đã biết nhưng tôi vẫn xin giới
thiệu ở đây:
15
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp
như : Benchmarking, 6-sigma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến
những phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt
động cải tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm
chỉ, tỉ mẩn và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động
cải tiến liên tục.
Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen:
Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí
có thể tồn tại trong quá trình sản xuất
Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá
trình sản xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản
phẩm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn
nhất có thể.
Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trong
nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu.
16
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.3.4 Quan hệ JIT và các mô hình khác:
- Mối quan hệ giữa JIT và MRP
Kế hoạch huy động nguồn lực sản xuất (Manufacturing Planning
(MRPII) . Vào những năm 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏi

sự liên tục thích nghi lại với sản xuất, cũng như sự không phù hợp của các
tham số gắn với hệ thống. đưa đến một quan niệm mới vể MPP một thuật ngữ
mới ra đời MRP2.
17
Kế hoạch sản xuất chính

MRP
Đặt hàng
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
Material Requirement Planning (MRP) là một phần mềm dựa trên kế
hoạch sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu đã được sử dụng để quản lý trong
quá trình sản xuất. Mặc dù vậy nó không được sử dụng phổ biến ngày nay.
người ta cũng có thể điều khiển được bằng tay.
Một hệ thống MRP được mở rộng để có thể đạt được đồng thời 3 mục tiêu:
+ Đảm bảo rằng nguyên vật liệu và sản phẩm luôn luôn sẵn sàng cho
sản xuất và phân phối đến tận tay khách hàng.
+ Duy trì mức tồn kho tối thiểu .
+ Lập kế hoạch các hoạt động sản xuất, lịch phân phối và các hoạt
động mua
* Những vấn đề với hệ thống MRP :
Vấn để lớn nhất mà một hệ thống MRP có thể gặp phải là tính không
chính xác của thông tin . Nếu như có lỗi trong dữ liệu thông tin tồn kho,
những hoá đơn nguyên vật liệu (BOM) hoặc kế hoạch sản xuất và sau đó là
đầu ra có thể bị sai lỗi .
Một vấn đề lớn khác với hệ thống MRP là những yêu cầu cái mà người
sử dụng xác định ró phải mất bao lâu để một sưởng sản xuất tạo ra một sản
phẩm từ những vật liệu cấu thành (giả sử rằng tất cả đều có sẵn) . thêm nữa,
hệ thống thiết kế cũng ngầm định rằng “ lead time” này trong sản xuất sẽ là
như nhau trong mỗi lần một sản phẩm được tạo ra, không quan tâm đến chất
lượng được tạo ra, hoặc các khoản mục khác đang được tạo ra đồng thời trong

nhà máy.
Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nhiều thành phố khác
nhau thậm các nước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nói
rằng chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu. Tất cả hệ thống ERP cần
có khả năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các
yếu tố hợp thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh doanh .
Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải
làm việc một cách đúng đắn cả trước khi tiến hành MRP và cho cả tương lai.
Lấy ví dụ như một hệ thống được cân nhắc thiết kế chế tạo nhiều một hệ
thống mà có thể đảm bảo rằng sản phẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần
được quan tâm.
18
Kế hoạch sản xuất chính

MRP
Đặt hàng
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xuất
chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách,
các phương pháp như DDB cân bằng phần- theo giai đoạn; thuật toán Wagnes
Whiten cả hai phương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn.
Khi sử dụng MRP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật
liệu cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các
thông tin ngược để theo giõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều
chỉnh các đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế.
Trong một số trường hợp việc thiết lập kế hoạch JIT có thể không
mang lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại . Một trường hợp rõ
rang nhất là một hệ thống sản xuất mà sản xuất đa dạng và nhiều sản phẩm
19
Các giao dịch

tồn kho
Kế hoạch sản xuất chính

Số liệu tồn kho
và tình trạng dự
kiến.
MRP
Tài liệu kĩ thuật
Nhu cầu các nvl
mua ngoài
Nhu cầu sx
nội bộ
Đặt hàng
Phản hồi từ nhà cung cấp
Hoạch định nhu
cầu, năng lực
Kkế hoạch sx chi
tiết
Kiểm soát các hoạt
động sản xuất và tình
trạng hiện thời
Kế hoạch sản xuất
Dự báo
Kế hoạch kd
Điều kiện hiện thời
Kiểm tra sơ bộ nvl