NGHIÊN cứu ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NHU cầu đào tạo dựa TRÊN NĂNG lực (TNA) CHO đào tạo cán bộ CÔNG CHỨC tại TỈNH bắc GIANG

Hình 1: Quy trình đào tạo 4
Figure 2: Khung năng lực lãnh đạo khu vực công của Chính phủ Canada 14
Hình 3: Khung năng lực dịch vụ dân sự của Vương Quốc Anh 15
Hình 4: Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực (do các tác giả
thực hiện) 18
Hình 5: Tầm quan trọng của các năng lực đối với công việc (n=50) 20
Hình 6: Năng lực cho khu vực công tại huyện Lục Nam (n=50) 20
Hình 7: Các năng lực cần thiết đối với công chức tại huyện Lục Nam (2014)
21
Hình 8: Cán bộ – khoảng cách về năng lực và nhu cầu đào tạo (n=40) 22
Hình 9: Quản lý – khoảng cách về năng lực và nhu cầu đào tạo (n=10) 23
Hình 10: Trở ngại đối với việc đào tạo công chức tại Lục Nam (n=5) 24
Danh sách các bảng
Bảng 1: Một số thông tin về tỉnh Bắc Giang 1
Bảng 2: Những người cung cấp thông tin trong cuộc khảo sát 17
Bảng 3: Nhu cầu đào tạo trong năm 2014 23
Mc lc
Danh sách các bảng 1
Mục lục 2
3
Bản tóm tắt 3
I. Giới thiệu 1
1.1. Cải cách hành chính khu vực công tại Bắc Giang 1
1.2. Tổng quan về tình hình đào tạo công chức tại tỉnh Bắc Giang 2
I. Cơ sở lý luận 4
2.1. Phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực (TNA) 4
2.2. Hướng tiếp cận đào tạo dựa trên năng lực hoặc tiếp cận đào tạo truyền
thống 6
2.3. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực 11
2.4. Khung năng lực cho cán bộ khu vực công tại tỉnh Bắc Giang 12
III. Các mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 16

3.1. Mục tiêu 16
3.2. Câu hỏi nghiên cứu 16
3.3. Kết quả kỳ vọng 16
IV. Phương pháp nghiên cứu 17
4.1. Phương pháp nghiên cứu 17
4.2. Khảo sát 17
4.3. Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực 18
4.4. Quản lý và phân tích dữ liệu 19
V. Kết quả 19
5.1. Khung năng lực cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang 19
5.2. Mức độ yêu cầu về năng lực đối với công chức tại Bắc Giang 20
5.3. Khoảng cách về năng lực cần thiết và nhu cầu đào tạo 21
V. Kết luận 24
VI. Tài liệu tham khảo 25
VII. Phụ lục 26
Phụ lục 1: Khung năng lực dịch vụ dân sự của Vương Quốc Anh 26
Phụ lục 2: Bảng hỏi 41
1. Bảng hỏi để xác định các năng lực cần thiết đối với khu vực công tại tỉnh
Bắc Giang 41
2. Các cấp độ năng lực cần thiết đối với công chức tại tỉnh Bắc Giang (nhân
viên, quản lý, lãnh đạo huyện) 41
3. Nhu cầu đào tạo 41

Bản tóm tắt
Tên luận văn:
Nghiên cứu ưng dụng phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực
(TNA) cho đào tạo cán bộ công chức tại tỉnh Bắc Giang (Việt Nam)
Tác giả: Đinh Văn Tuấn, Đặng Văn Nhàn
Người hướng dẫn:
Giáo sư trường ĐH Uppsala: Giáo sư Sven-Erik Svärd

Người hướng dẫn trong nước: PGS.TS Lê Quân
Thời gian trình bày luận văn: 16/05/2013
Mục tiêu:
Ứng dụng những lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại vào nâng cao năng lực
cán bộ khu vực công là xu hướng phổ biến trong suốt hai thập niên qua tại nhiều nước phát
triển. Trong đó, ứng dụng khung năng lực vào xây dựng chuẩn và tuyển dụng, quy hoạch,
đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá và đãi ngộ cán bộ khu vực công là nội dung quan trọng nhất.
Trong phạm vi luận văn này, chúng tôi nghiên cứu giải pháp áp dụng khung năng lực hỗ
trợ công tác đào tạo cán bộ khu vực công tại tỉnh Bắc Giang. Nghiên cứu hướng tới các
mục tiêu sau:
Mục tiêu chung: nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ khu vực công phục vụ cải cách
hành chính tại tỉnh Bắc Giang
Mục tiêu cụ thể:
• Đề xuất khung năng lực phục vụ cải cách hành chính tại tỉnh Bắc Giang
• Đề xuất giải pháp triển khai áp dụng phương pháp phân tích nhu cầu đạo tạo
dựa trên năng lực nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ khu vực công phục
vụ cải cách hành chính tại tỉnh Bắc Giang
• Xác định nhu cầu đào tạo phục vụ cải cách hành chính tại Bắc Giang năm 2014
Phương pháp luận:
Để phát triển khung năng lực và giải pháp áp dụng phương pháp phân tích nhu cầu
đào tạo dựa trên năng lực cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang, chúng tôi đã kết hợp cả
nghiên cứu lý thuyết và khảo sát thực tiễn.
Việc nghiên cứu lý thuyết nhằm xây dựng một bản phác thảo khung năng lực sát
với nhu cầu hỗ trợ cải cách hành chính tại tỉnh Bắc Giang.
Khảo sát thực tiễn được thực hiện với bảng hỏi tại một huyện Lục Nam của tỉnh
Bắc Giang nhằm xác định các năng lực cần có phục vụ cải cách hành chính (từ bản phác
thảo khung năng lực) và nhu cầu đào tạo cũng như các trở ngại trong đào tạo cán bộ khu
vực công tại tỉnh Bắc Giang. Khảo sát được thực hiện với hai nhóm:
• Nhóm 1: các công chức làm việc tại huyện Lục Nam để xác định các năng lực
cần thiết theo yêu cầu công việc (phục vụ cải cách hành chính) và nhu cầu đào

tạo trong năm 2014
• Nhóm 2: các cán bộ công chức làm việc tại Phòng nhân sự của huyện Lục Nam
(những người phụ trách công tác đào tạo cán bộ tại huyện Lục Nam) để xác
định các trở ngại liên quan đến việc thiết kế chương trình đào tạo
Các bảng hỏi được thiết kế cho hai nhóm. Trong quá trình thiết kế bảng hỏi, chúng
tôi dựa theo khung năng lực của Vương Quốc Anh. Qua đó, chúng tôi xây dựng được một
bản thảo danh sách khung năng lực phục vụ hỗ trợ cải cách hành chính công tại tỉnh Bắc
Giang. Ngoài ra, chúng tôi đã tham khảo bảng hỏi khảo sát cải cách hành chính do UNDP
thực hiện tại Việt Nam vì tính khả thi (bảng hỏi của UNDP đã được kiểm chứng thực tế).
Kết quả và kết luận:
Kết quả đạt được:
• Khung năng lực cho cán bộ khu vực công tại tỉnh Bắc Giang
• Giải pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên yêu cầu năng lực cán bộ khu vực
công tại tỉnh Bắc Giang
• Các nhu cầu đào tạo chính cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang vào năm 2014.
Kết luận:
Trong cả khu vực tư và công, phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) được xem là công
cụ hữu hiệu để xác định đúng nhu cầu đào tạo của các đối tượng khác nhau. Trong khuôn
khổ luận văn này, chúng tôi nghiên cứu giải pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa theo
khung năng lực với mục đích nâng cao năng lực cán bộ phục vụ chương trình cải cách
hàng chính của Tỉnh Bắc Giang. Như đã đề cập, một trong những thách thức lớn trong
nâng cao năng lực cán bộ phục vụ cải cách hành chính là nâng cao nhận thức và thái độ
của cán bộ. Theo đó, khi nghiên cứu xây dựng khung năng lực cho cán bộ khu vực công
tỉnh Bắc Giang, chúng tôi tập trung vào các năng lực thái độ - hành vi và năng lực quản trị
sự thay đổi hơn là chuyên môn thuần túy (technical skills).
Một thách thức khác là các vị trí công việc trong khu vực công tại Bắc Giang
thường không có mô tả công việc chi tiết và rõ ràng tới mức tác nghiệp. Điều đó đồng nghĩ
với việc không có mô tả yêu cầu năng lực chi tiết theo vị trí công việc. Thông qua luận văn
này, chúng tôi giới thiệu giải pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa theo khung năng lực và
chi tiết khung năng lực cho cán bộ công với hy vọng sẽ hỗ trợ Bắc Giang xây dựng các

chương trình đào tạo hàng năm đúng với nhu cầu thực tế. Cụ thể, thông qua phân tích
“khoảng cách năng lực – gaps analysis”, các nhà quản lý công tác đào tạo sẽ nhận diện
được nhu cầu đào tạo, từ đó tổ chức đào tạo hoặc đặt hàng đối tác bên ngoài cung cấp khóa
đào tạo phù hợp.
Sản phẩm nghiên cứu trong luận văn này là khung năng lực cho cán bộ công tỉnh
Bắc Giang phục vụ cải cách hành chính. Vì chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực cán bộ
công ở Việt Nam, chúng tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và tham khảo khung năng lực của
Vương Quốc Anh để dự thảo khung năng lực cho tỉnh Bắc Giang. Bản dự thảo này có thể
chưa đáp ứng chính xác yêu cầu thực tế, vì sự khác biệt về văn hóa, bối cảnh, chiến lược
phát triển kinh tế - xã hội và nền tảng năng lực cán bộ hiện thời giữa khu vực công của
Vương Quốc Anh và tỉnh Bắc Giang.
Do đó, dự định nghiên cứu trong thời gian tới của chúng tôi là xác định và cải tiến
những nội dung chưa phù hợp với yêu cầu thực tế. Ngoài ra, chúng tôi cũng muốn đi sâu
nghiên cứu hiệu quả thực tế của giải pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa theo khung năng
lực thông qua đánh giá hiệu quả trong và sau đào tạo, cũng như sự hài lòng của cán bộ,
công dân.
Hạn chế:
• Kích thước mẫu khảo sát nhỏ (sample size) và được chọn ngẫu nhiên nên có thể
chưa đủ đại diện cho toàn thể đối tượng nghiên cứu (population).
• Không thể phát triển giải pháp nhằm xây dựng một kế hoạch đào tạo tổng thể
cho công chức tại tỉnh Bắc Giang do thiếu chuyên môn về thiết kế chương trình
đào tạo.
• Khái niệm về năng lực và phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực còn khá
mới mẻ tại tỉnh Bắc Giang nên có thể còn sai sót trong quá trình cung cấp thông
tin (hiểu và điền bảng hỏi).
Đóng góp của đề tài:
Phương pháp và thực tiễn xây dựng khung năng lực và áp dụng khung năng lực
trong phân tích nhu cầu đào tạo cho cán bộ khu vực công tại tỉnh Bắc Giang (Việt Nam).
Từ khóa:
Công chức, năng lực, mô hình năng lực, phân tích nhu cầu đào tạo (TNA), khoảng

cách về năng lực, kế hoạch đào tạo tổng thể.
I. Giới thiệu
1.1. Cải cách hành chính khu vực công tại Bắc Giang
Mục tiêu tổng thể trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội (SEDS) của Việt Nam
giai đoạn 2011-2020 là “Đến năm 2020, Việt Nam sẽ trở thành một nước công nghiệp hóa
hiện đại; ổn định về mặt xã hội và chính trị, dân chủ, có trật tự và đồng thuận; đời sống vật
chất và tinh thần của người dân được cải thiện rõ rệt”.
Để góp phần thực hiện chiến lược đó, ngày 8/11/2011 Chính phủ đã ban hành
chương trình tổng thể cải cách hành chính (PAR) giai đoạn 2011-2020 (Nghị quyết số
30c/NQ-CP). Chương trình cải cách hành chính đã nêu ra một mục tiêu quan trọng cần
hoàn thành trong 10 năm tới là “xây dựng và tăng cường chất lượng đội ngũ công chức,
chú trọng đặc biệt đến cải cách tiền lương trong khu vực công nhằm đưa ra các hình thức
khuyến khích thực tế nhằm tạo động lực thúc đẩy cán bộ công chức cung cấp các dịch vụ
công với chất lượng và hiệu quả cao; tăng cường chất lượng quản lý hành chính cũng như
chất lượng dịch vụ công”.
Tỉnh Bắc Giang có nhiều nét đặc thù về điều kiện tự nhiên, trình độ phát triển kinh
tế xã hội, nhu cầu, bối cảnh và các lợi thế so sánh để thực hiện các hoạt động cải cách hành
chính. Các đặc tính phổ biến bao gồm sự chủ động, quyết tâm cao và định hướng rõ ràng
đối với việc cải tiến liên tục khung thể chế, tạo môi trường ngày càng thân thiện cho người
dân, nhà đầu tư và các doanh nghiệp nhằm không ngừng cải thiện các dịch vụ công cho
công dân. Những đặc điểm này được phản ánh một phần thông qua các chỉ số nhận thức
của giới doanh nghiệp – Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) và kinh nghiệm của
người dân –Chỉ số Hiệu quả Quản trị và Hành chính công cấp tỉnh (PAPI).
Bảng 1: Một số thông tin về tỉnh Bắc Giang
Chỉ số Đơn vị Số liệu
Diện tích Ha 3,827.8
Tổng dân số
Trong đó: Nam
Nữ
Nghìn người

%
%
1,556.9
49.57
50.43
Tỷ lệ nghèo đói % trong tổng số hộ dân 16
HDI 45
Các lĩnh vực kinh tế chính Công nghiệp – công nghiệp nhỏ và
thủ công; nông – lâm – ngư
nghiệp; thương mại, dịch vụ, tài
chính, ngân hàng
Số cơ quan hành chính cấp
huyện
10
Tăng trường GDP trong năm
2011
% 10,5
Tăng trưởng GDP trong năm
2012
% 9,7
1
Số lượng cán bộ và công chức
nhà nước
2.116
Thứ bậc PCI trong năm 2011 23/63
Thứ bậc PCI trong năm 2012 31/63
Hầu hết các vấn đề cấp bách liên quan đến cải cách hành chính mà tỉnh Bắc Giang
đang phải đối mặt đều nằm trong các ưu tiên cải cách hành chính giai đoạn 2011-2020.
Trong số những vấn đề đó, vấn đề lớn nhất là chất lượng và hiệu quả làm việc của đội ngũ
công chức còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của cơ quan và kỳ vọng của người dân.

Vấn đề trên xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
- Thiếu động lực cho đội ngũ công chức do cơ cấu lương trong khu vực công chưa
hiệu quả; cơ chế tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng và đề bạt chưa dựa trên kết quả đánh
giá thực hiện công việc theo từng vị trí. Quy trình và thủ tục tuyển dụng, đề bạt hiện nay
vẫn chủ yếu dựa trên bằng cấp, chứng chỉ, thâm niên công tác. Những yếu tố này không
hẳn đóng vai trò cốt lõi tạo ra hiệu quả công việc của cán bộ.
- Thiếu chuyên nghiệp, kiến thức chuyên sâu và các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết.
Thực trạng này chủ yếu là do sự không tương xứng và những hạn chế liên quan tới đào tạo
công chức. Các chương trình đào tạo chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu thực tế của các
vị trí công việc. Thời gian đào tạo, bằng cấp và chứng chỉ trong nhiều trường hợp không
phản ánh hết được kỹ năng và kinh nghiệm tác nghiệp của cán bộ. Ngoài ra, tỉnh Bắc
Giang còn phải đối mặt với một khó khăn khác. Đó là nhiều cán bộ làm việc trực tiếp liên
quan cải cách hành chính nhưng lại chưa được đào tạo chuyên sâu về các vấn đề liên quan
đến cải cách hành chính.
1.2. Tổng quan về tình hình đào tạo công chức tại tỉnh Bắc Giang
Tỉnh Bắc Giang đã đạt được những tiến bộ vượt bậc về phát triển kinh tế và xã hội.
Những thành tích mà Bắc Giang đã đạt được trong vòng 5 năm qua đã thể hiện sự đầu tư
hiệu quả của tỉnh, đặc biệt là đầu tư vào cải cách và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong khu vực công. Trên thực tế, cải cách chất lượng nguồn nhân lực là một phần quan
trọng trong chương trình cải cách hành chính tổng quát giai đoạn 2011 - 2020 do Chính
phủ ban hành tại Nghị quyết 30c/NQ-CP. Với bản Nghị quyết này, Chính phủ yêu cầu chỉ
giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực của cán bộ.
Đánh giá các chương trình đào tạo mà Bắc Giang đã triển khai trong thời gian qua,
chúng ta có thể thấy nhiều kết quả rất đáng khích lện, đóng góp vào nâng cao chất lượng
nhân lực tỏng lĩnh vực công. Tuy nhiên, để hoàn thành các chỉ tiêu phát triển kinh tế xã hội
giai đoạn 2013-2020 mà Thủ tướng chính phủ đặt ra, tỉnh Bắc Giang cần phát triển các
2
chương trình đạo tạo không những đáp ứng được nhu cầu hiện tại mà còn các yêu cầu thực
thi nhiệm vụ chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong 5 và 10 năm tới (2013-2020).
Khi nghiên cứu thực trạng đào tạo trong khu vực công của tỉnh Bắc Giang, chúng

tôi thấy có “một khoảng cách lớn” giữa nhu cầu thực tế và khả năng thực hiện. Thực tế
ngày nay, đội ngũ công chức cần có khả năng làm việc trong môi trường ngày càng phức
tạp và cung cấp dịch vụ làm sao đáp ứng được kỳ vọng của người dân, trong khi lại không
thường xuyên được hưởng các khóa đào tạo chất lượng và phù hợp. Theo quan sát của
chúng tôi, các lý do chính dẫn đến thực trạng này là:
- Tỉnh đang thiếu một chương trình đào tạo tổng thể khiến các chương trình đào tạo
hàng năm chưa được gắn kết, nối tiếp nhau
- Tỉnh chưa thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo, do đó nội dung đào tạo chưa hoàn
toàn đáp ứng được yêu cầu công việc thực tế và khả năng của cán bộ
- Tỉnh chưa ban hành các chính sách nhân lực khuyến khích và thúc đẩy đào tạo
hiệu quả, cũng như chưa thực hiện đánh giá hoàn thành công việc một cách định lượng.
Trên cơ sở nhận định đó, chúng tôi quyết định tiến hành nghiên cứu xây dựng giải
pháp phân tích nhu cầu đào tạo (training need analysis) dựa trên năng lực. Đây là một giải
pháp đào tạo được sử dụng phổ biến trên thế giới, trong cả khu vực công và tư. Mục đích
nghiên cứu là đề xuất một giải pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực cho tỉnh
Bắc Giang nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo công chức phục vụ cải cách hành chính.
3
I. Cơ sở lý luận
2.1. Phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực (TNA)
Đánh giá nhu cầu là quá trình đánh giá tổ chức, cán bộ công chức và công việc của
cán bộ công chức nhằm xác định loại hình và nội dung đào tạo cần thiết (Noe và các cộng
sự, 2009). Khái niệm ‘đánh giá nhu cầu’ cũng có thể được hiểu là quá trình xác định xem
việc đào tạo có cần thiết không (Noe, 2000).
Hình 1: Quy trình đào tạo
Như thể hiện trong Hình 1, phân tích nhu cầu là bước đầu tiên trong quy trình đào
tạo. Nếu bước này không được thực hiện tốt, cho dù phương pháp đào tạo hoặc môi trường
học tập có tốt như thế nào, việc đào tạo cũng sẽ khó mang lại kết quả hoặc hiệu quả tài
chính như kỳ vọng. Trên thế giới, phân tích nhu cầu còn được biết đến như “phân tích đầu
cuối’ hoặc “phân tích nhu cầu đào tạo, tiếng Anh là Training Need Analysis, TNA”. Phân
tích nhu cầu do đó là một bộ phận cấu thành của một quy trình đào tạo. Thông qua phân

tích nhu cầu, tổ chức xác định được đối tượng, nội dung, thời gian và địa điểm đào tạo.
Theo Swist (2002), các tổ chức tiến han phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) vì những
lý do sau:
- Để xác định nội dung đào tạo nào phù hợp với yêu cầu công việc
- Để xác định chương trình đào tạo nào giúp nâng cao hiệu quả công việc
- Để xác định tính cần thiết, cấp thiết tiến hành đào tạo (việc đào tạo có tạo nên sự
khác biệt hay không)
- Để phân biệt nhu cầu đào tạo với các vấn đề khác của tổ chức
- Để kết nối mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc với các mục tiêu khác của tổ
chức.
Việc đánh giá bắt đầu với bước “phân tích nhu cầu” thường được mô tả là “tìm ra
khoảng cách hay thiếu hụt” giữa khả năng hiện tại của cán bộ, công chức so với yêu cầu
công việc hiện tại hoặc tương lai. Khoảng cách này có thể là sự khác biệt giữa những gì tổ
chức mong muốn và kết quả thực tế, giữa hiệu quả công việc mong muốn và hiệu quả thực
tế, giữa các năng lực & kỹ năng mà một cán bộ, công chức mong muốn và năng lực & kỹ
4
Phân tích nhu
cầu
Đánh giá
Phát triển và thực
hiện đào tạo
năng đang có ở hiện tại
1
. Do đó, trong bối cảnh này, TNA được hiểu là “phân tích khoảng
cách”.
Brinkerhoff, (1986) đã chỉ ra những phương pháp xác định nhu cầu phổ biến như:
- Thực hiện công việc: xác định thực hiện công việc và thực hiện công việc có hiệu
quả
- Dân chủ: xác định nhu cầu theo ý thích của nhân viên đối với chương trình đào
tạo

- Chuẩn đoán: xác định các yếu tố và điều kiện tạo ra và đảm bảo việc thực hiện
công việc hiệu quả
- Phân tích khoảng cách: đây là phương pháp mới và được cho là thích hợp với xác
định nhu cầu đào tạo.
Các nhu cầu được giải quyết từ khía cạnh phân tích và chuẩn đoán là chủ động nhờ
tập trung vào phòng ngừa các vấn đề, cải thiện việc thực hiện công việc và nâng cao năng
suất. Tuy nhiên, một tổ chức vẫn có thể xem xét kết hợp áp dụng cả bốn phương pháp trên
khi tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo.
Việc đánh giá nhu cầu thường được thực hiện qua ba cấp độ, đó là phân tích nhu
cầu tổ chức, nhiệm vụ và công việc cá nhân. Việc phân tích tổ chức xem xét tổ chức như
một tổng thể và mục đích chủ yếu của hoạt động phân tích này là nhằm xác định xem hoạt
động đào tạo nào của tổ chức nên/có thể được thực hiện. Việc phân tích nhiệm vụ giúp xác
định các tiêu chuẩn công việc và năng lực cần thiết cho công chức để thực hiện công việc
của họ một cách đầy đủ. Việc phân tích cá nhân giúp trả lời câu hỏi ai cần được đào tạo và
loại hình đào tạo là gì? (Stone, 2000).
Nhìn chung, có nhiều phương pháp thu thập các thông tin phục vụ đánh giá nhu cầu
đào tạo:
- Các cuộc phỏng vấn là một phần không thể thiếu trong quy trình đánh giá nhu cầu
đào tạo. Các cuộc phỏng vấn có thể cung cấp thông tin phản hồi về nhu cầu đào tạo giúp
việc thiết kế và thực hiện đúng đắn. Nghiên cứu đã cho thấy các cuộc phỏng vấn cá nhân
(bao gồm các câu hỏi trực tiếp giữa cán bộ phụ trách nhân sự và công chức có nhu cầu
nâng cao năng lực) là phương thức hiệu quả nhất để thu thập các thông tin phản hồi phục
vụ xây dựng nội dung đào tạo (Bloom, 1988);
- Các cuộc khảo sát hoặc các bảng hỏi thường được sử dụng bao gồm việc dự thảo
một danh sách các năng lực cần thiết để thực hiện các công việc cụ thể một cách hiệu quả
và yêu cầu các người trả lời xác định các năng lực mà họ cần được đào tạo nâng cao. Hầu
1
/>5
hết các tổ chức thường sử dụng các nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện khảo sát thái độ và
lựa chọn của cán bộ để nhận diện nhu cầu đào tạo;

- Việc theo dõi nhu cầu đào tạo đòi hỏi các cá nhân được đào tạo về quan sát hành
vi của nhân viên và biến những hành vi quan sát được thành những nhu cầu đào tạo cụ thể.
Những người được đào tạo về phân tích công việc cần có chuyên môn về việc quan sát để
xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức.
- Việc kiểm tra tài liệu bao gồm kiểm tra các hồ sơ về tình trạng nghỉ việc, doanh
thu và các thông tin đánh giá thực hiện công việc để xác định các vấn đề đang tồn tại và
chỉ ra vấn đề nào có thể được giải quyết thông qua đào tạo (Rue, 2000)
Trên hết, bất kể sử dụng phương pháp nào, bản đánh giá nhu cầu cần được thực
hiện một cách có hệ thống và chính xác trước khi bắt đầu thiết kế chương trình đào tạo.
Kết luận:Ứng dụng phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) là một quá trình xác định
khoảng cách giữ năng lực cần có để đáp ứng yêu cầu công việc thực tế và năng lực hiện
có của cán bộ, từ đó xác định nhu cầu đào tạo. Việc đào tạo có thể được mô tả như “lĩnh
hội các kỹ năng, kiến thức và/hoặc thái độ để phục vụ thự thi công việc theo đúng yêu cầu
của tổ chức”. Phân tích nhu cầu đào tạo xem xét các khía cạnh của năng lực (kỹ năng,
kiến thức và thái độ) trong một hệ thống để từ đó xác định một cách đúng đắn nội dung và
hình thức đào tạo.
2.2. Hướng tiếp cận đào tạo dựa trên năng lực hoặc tiếp cận đào tạo truyền thống
Năng lực là gì?
Kết quả của một công việc là "sản phẩm đầu ra". Cán bộ thực hiện "các nhiệm vụ"
- thường được coi là các đơn vị của công việc; và việc hoàn tất các nhiệm vụ này sẽ dẫn
đến một hoặc nhiều kết quả hoặc đầu ra kỳ vọng của họ. Việc thực hiện công việc bị chi
phối bởi cách thức mà mọi người sử dụng năng lực của họ - những thứ phải có và cần được
sử dụng đúng cách nhằm đạt được những kết quả công việc theo quy định. Những yếu tố
đó bao gồm kiến thức của một người hoặc khối lượng kiến thức, kỹ năng, cách nghĩ, quan
điểm, vai trò xã hội hoặc lòng tự trọng. Nếu các năng lực không được sử dụng ở mức độ
hợp lý, sẽ không thể đạt được hiệu quả công việc. Các chuyên gia nhân sự đã đặt ra một từ
viết tắt đó là ASK (Thái độ, Kỹ năng, và Kiến thức) để đặc trưng cho yếu tố năng lực con
người. Trong khái niệm này, chúng ta có thể thấy rằng yếu tố “thái độ” tương đối phức tạp
và không được phép đơn giản hóa trong quá trình xác định và xây dựng các năng lực cần
thiết để thực hiện thành công bất kỳ nhiệm vụ nào. Những năng lực mà người thực hiện

cần có để thực hiện công việc nào được xác định theo đúng yêu cầu công việc và được sắp
6
xếp thành một nhóm năng lực theo vị trí công việc, gọi là mô hình năng lực hay khung
năng lực. Trong mô hình năng lực, mỗi năng lực lại thường bao gồm từ một đến năm cấp
độ năng lực, từ thấp đến cao, ví dụ từ cấp cơ bản đến cấp chuyên gia. Các mô hình năng
lực không chỉ đơn giản là bản mô tả nội dung các năng lực mà người thực hiện cần có để
thực hiện công việc thành công; mà còn bao gồm các hướng dẫn sử dụng và cập nhật khi
bối cảnh tổ chức hoặc công việc thay đổi.
Hướng tiếp cận đào tạo truyền thống
Việc đào tạo có thể được lên kế hoạch từ trước hoặc không có kế hoạch. Khi việc
đào tạo không được lên kế hoạch, những người tham gia sẽ được yêu cầu làm theo những
người đã có kinh nghiệm. Việc này ít có hiệu quả bởi vì con người không thể học cách
thực hiện công việc chỉ bằng cách quan sát người khác thực hiện. Khi đào tạo được lên kế
hoạch, việc đào tạo này có thể theo một hướng tiếp cận dựa trên Mô hình thiết kế dạy học
(ISD)
2
. Mô hình ISD là một hướng tiếp cận phổ biến, có hệ thống đối với việc đào tạo. Các
bước triển khai trong mô hình ISD:
Bước 1: Áp dụng mô hình ISD để phân tích hiệu quả công việc, tìm kiếm và xác
định nguyên nhân của vấn đề. Vấn để đó có phải là do các nhân tố như thiếu kiến thức, kỹ
năng, thái độ đúng đắn hay do các nguyên nhân khác? Nếu người thực hiện công việc đã
được quan sát làm việc đúng cách, vấn đề đó có thể không xuất phát từ việc thiếu các
ASK. Các nguyên nhân đó cần phải được xử lý thông qua giải pháp tăng cường quản lý
thay vì đào tạo.
Bước 2: Với những vấn đề liên quan đến thiếu kiến thức, kỹ năng và thái độ thì cần
xem xét các yêu cầu về tổ chức hoặc công việc. Các câu hỏi chính cần xem xét trong bước
này:
- Các điều kiện làm việc mà cán bộ kỳ vọng để áp dụng được những gì họ được đào
tạo là gì và những điều kiện đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc áp dụng kết quả đào
tạo?

- Các yêu cầu về công việc là gì, và mọi người hiểu rõ kết quả mà họ được kỳ vọng
như thế nào?
- Việc đào tạo nhắm tới ai, và có thể đưa ra những những giả thiết hợp lý nào về
những gì họ đã biết liên quan đến chủ đề đào tạo?
Câu trả lời cho những câu hỏi đó và các điều kiện liên quan giúp làm rõ bối cảnh
trong đó hoạt động đào tạo nào sẽ được thực hiện.
2
/>7
Bước 3: Đánh giá về nhu cầu đào tạo, qua đó xác định những gì cán bộ cần biết,
cần thành thạo để hoàn thành được công việc được giao. Một bản đánh giá nhu cầu sẽ được
thực hiện để xác định những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng và thái độ có thể được
giải quyết được thông qua đào tạo.
Bước 4: Xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo, khi được đáp ứng, sẽ
đáp ứng nhu cầu đào tạo. Qua đó, mục tiêu này sẽ khắc phục những thiếu hụt về kiến thức,
kỹ năng hoặc thái độ. Nhu cầu đào tạo là một vấn đề và mục tiêu đào tạo là một giải pháp.
Các mục tiêu đào tạo nên được đặt ra để đạt được các kết quả và nên được định hướng theo
các kết quả. Tổ chức nên coi một mục tiêu đào tạo là những gì mà cán bộ có thể làm sau
khi hoàn tất khóa đào tạo.
Bước 5: Xác định giữa tự thiết kế nội dung đào tạo hoặc hợp tác với đối tác bên
ngoài để đạt được các mục tiêu đào tạo. Nhiều nhà quản lý đào tạo lựa chọn hợp tác với
đối tác bên ngoài để có sự hiệu quả hơn về mặt chi phí hoặc có thể nhanh chóng yêu cầu
thay đổi nội dung đào tạo cho phù hợp với văn hóa tổ chức. Các chương trình đào tạo
riêng, mang tính đặc thù thường được thiết kế nội bộ.
Bước 6: Quyết định hình thức đào tạo. Cần sử dụng phương tiện/các phương tiện
truyền đạt nào? Lớp học, học trực tuyến, hoặc video? Việc lựa chọn phương tiện/các
phương tiện truyền đạt dựa trên việc cân bằng giữa chi phí và hiệu quả đào tạo.
Bước 7: Thực hiện đào tạo thử. Đây là việc kiểm soát thử hoạt động đào tạo, thực
hiện việc này nhằm loại bỏ các điểm chưa phù hợp với thực tế trước khi tiến hành đào tạo
chính thức.
Bước 8: Thực hiện đào tạo.

Bước 9: Thực hiện đánh giá tổng thể, đánh giá cuối cùng về hiệu quả đào tạo và sự
hài lòng của người học, cũng như khả năng áp dụng cái mới vào công việc.
Mô hình ISD cho thấy tính khả thi và hiệu quả trong hỗ trợ đào tạo. Tuy nhiên, mặc
dù hướng tiếp cận này khá phổ biến, hạn chế của nó là đặt quá nhiều trách nhiệm lên vai
người quản lý và tổ chức đào tạo (thực hiện đầy đủ các khâu phân tích, thiết kế, thực hiện
và đánh giá đào tạo). Để giải quyết vấn đề này, các tổ chức cần thử nghiệm hướng tiếp cận
mới làm sao liên kết mạnh hơn việc xác định nội dung đào tạo với nhu cầu và thái độ của
người người học, qua đó phát huy được sáng kiến và đóng góp của người học.
Hướng tiếp cận đào tạo dựa trên năng lực
Các tổ chức có thể tiếp cận đào tạo dựa trên năng lực theo các hướng sau:
- Sửa đổi mô hình ISD
8
- Tập trung vào đào tạo nhằm xây dựng năng lực cá nhân liên quan đế mô hình
năng lực dành cho việc thực hiện công việc mẫu
- Xây dựng năng lực cá nhân trong bối cảnh làm việc theo nhóm
3
.
Các hướng tiếp cận đó không loại trừ nhau, nhưng chúng nhấn mạnh các yếu tố
khác nhau. Ví dụ với cách tiếp cận sửa đổi mô hình ISD. Việc này yêu cầu xây dựng năng
lực thay vì biến các khả năng của cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc. Theo nghĩa
đó, điểm mấu chốt đối với trong sửa đổi là bước thứ ba (nhắc lại bước thứ ba trong mô
hình ISD: đánh giá về nhu cầu đào tạo, qua đó xác định những gì cán bộ cần biết, cần
thành thạo để hoàn thành được công việc được giao). Một bản đánh giá nhu cầu sẽ được
thực hiện để xác định những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng và thái độ có thể được
giải quyết được thông qua đào tạo). Sau đó so sánh những yêu cầu từ công việc với những
gì mà cán bộ thực đang có. Bản đánh giá nhu cầu cần tập trung vào việc xác định các
khoảng cách về những năng lực giúp thực hiện công việc (các thiếu sót về thái đội, kỹ năng
hoặc kiến thức) có thể nâng cao được thông qua đào tạo.
Trọng tâm của bản đánh giá nhu cầu đào tạo thay đổi khi hướng tiếp cận đào tạo
dựa trên năng lực được áp dụng. Do các mô hình năng lực bao gồm tất cả các yếu tố,

không chỉ ASK; những yếu tố nền tảng đằng sau việc thực hiện công việc hiệu quả, sự
khác biệt (khoảng cách thực hiện công việc) phải được xác định và có hệ thống theo các
phương pháp thay vì chỉ chú trọng trực tiếp đến các ASK. Tóm lại, trong hoạt động đào tạo
dựa trên năng lực, cần có một quan điểm rộng hơn về ý nghĩa của hoạt động đào tạo thay
vì chỉ cung cấp kiến thức, xây dựng kỹ năng và cải thiện thái độ.
Một vấn đề quan trọng đó là trả lời câu hỏi “Điều gì giúp các cá nhân thực hiện
công việc của họ?” Để trả lời câu hỏi đó, các nhà quản lý và tổ chức đào tạo cần xây dựng
được một mô hình năng lực (hay còn gọi là khung năng lực) đối với mỗi vị trí công việc.
Rõ ràng, không thể sử dụng cách tiếp cận đào tạo dựa trên năng lực khi mà tổ chức không
xác định được mô hình năng lực cho vị trí công việc.
Chìa khóa để thực hiện đào tạo dựa trên năng lực tập trung vào quy trình đánh giá
nhu cầu đào tạo và là trọng tâm của quy trình này. Thay vì giới hạn trọng tâm vào các yêu
cầu của công việc theo hướng tiếp cận truyền thống; mục tiêu là nhận diện ra những sự
khác biệt giữa những người thực hiện và những người thực hiện thành công. Do đó, việc
đào tạo có thể yêu cầu nhiều hơn các trọng tâm truyền thống như cung cấp kiến thức, xây
dựng kỹ năng hoặc thay đổi thái độ. Trên thực tế, việc này có thể bao gồm nhiều hoạt động
3
/>9
mang tính thách thức, không đi kèm với việc đào tạo theo truyền thống, thay đổi mức độ
khuyến khích cá nhân và phát triển các tố chất cá nhân.
Một cách khác để thực hiện đào tạo dựa trên năng lực là tập trung vào xây dựng
năng lực cá nhân. Theo hướng tiếp cận này, trách nhiệm đối với việc đào tạo & các hoạt
động liên quan và đối với việc xây dựng năng lực sẽ dịch chuyển từ tổ chức sang cá nhân.
Trong khi tổ chức vẫn chịu trách nhiệm chính xác định các năng lực cần thiết để thực hiện
công việc, các cá nhân được kỳ vọng sẽ tham gia sâu hơn vào quy trình này.
Thuận lợi và thách thức khi tiếp cận dựa trên năng lực
Hướng tiếp cận dựa trên năng lực đối với việc đào tạo có một số thuận lợi và thách
thức. Theo mô tả trong phần trước, có ba cách để chuyển đổi đào tạo truyền thống thành
đào tạo dựa trên năng lực là sửa đổi mô hình ISD; chú trọng đào tạo để xây dựng năng lực
cá nhân, hoặc xây dựng năng lực cá nhân trong bối cảnh làm việc theo nhóm. Với phương

pháp sửa đổi mô hình ISD, các thuận lợi và thách thức là:
Thuận lợi:
- Mô hình năng lực bổ sung một khía cạnh lớn đối với kết quả phân tích công việc
truyền thống. Nó mô tả các năng lực trong các thời kỳ cụ thể của tổ chức. Tóm lại, các mô
hình năng lực thể hiện tốt hơn so với các mô tả công việc truyền thống trong việc gắn kết
đào tạo vào văn hóa doanh nghiệp.
- Mô hình ISD đem lại một hướng tiếp cận truyền thống đối với việc thiết kế, phát
triển và thực hiện hoạt động đào tạo. Việc này có lợi ích gia tăng đó là nó mô tả cách thức
những người thực hiện mẫu đạt được thành công.
- Việc sử dụng các mô hình năng lực như một nền tảng giúp tăng cường khả năng
sáng tạo của người thiết kế chương trình bằng cách cung cấp một phạm vi rộng hơn đối với
các lựa chọn về xây dựng năng lực thay vì chỉ tập trung vào đào tạo. Do vậy, các mô hình
năng lực cung cấp một hướng tiếp cận toàn diện hơn là việc mô tả công việc. Các mô hình
năng lực có thể chỉ ra rằng các phạm vi của việc thực hiện công việc có thể vượt quá phạm
vi kiến thức, kỹ năng hoặc thái độ.
Thách thức:
- Các nguồn lực và thời gian cần thiết để nghiên cứu mỗi mô hình năng lực.
- Chương trình đào tạo dựa trên năng lực yêu cầu những người đào tạo tạo ra một
hình mẫu dịch chuyển từ việc hướng dẫn giúp cho học viên nắm bắt được từng mục tiêu về
hành vi đến việc hình thành được các năng lực và áp dụng vào việc thực hiện công việc
một cách thành thạo.
10
- Hiệu quả của việc đầu tư vào đào tạo dựa trên năng lực khi có một số lượng nhỏ
học viên và chu kỳ đào tạo ngắn.
2.3. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực
Quá trình toàn cầu hóa có ảnh hưởng lớn đến cách thức các tổ chức quản lý nhân
lực của họ. Phát triển năng lực được coi là câu trả lời trong bối cảnh toàn cầu hóa. Thông
qua sự kết nối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực, những cá nhân có khả năng (sở hữu
các năng lực mà tổ chức cần) sẽ được tuyển dụng và nhiều khả năng của họ sẽ được tiếp
tục phát huy thông qua đào tạo và sau đó được khen thưởng nhờ các năng lực đã được

chứng minh và năng lực tiềm ẩn của họ.
Hoạt động quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực được nhiều quốc gia áp dụng
như Mỹ, Anh, Hà Lan, Bỉ, Phần Lan, và nhiều quốc gia khác từ những năm 1980
4
.
Hoạt động quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực sử dụng khung năng lực
(năng lực giúp phân biệt những người có thành tích cao và thành tích trung bình trong
hoạt động của tổ chức) như nền tảng cho việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, phát triển,
khen thưởng và các khía cạnh khác trong hoạt động quản lý nhân viên (Horton, 2000).
Hoạt động quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực cung cấp hai hình thức hội
nhập – hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang. Hội nhập theo chiều dọc gắn
kết cá nhân các công chức và hành vi của họ với mục tiêu chiến lược của tổ chức trong khi
hội nhập theo chiều ngang kết nối các hoạt động quản lý nguồn nhân lực với nhau một
cách chặt chẽ trong một khung tham khảo và ngôn ngữ (Brans và Hondeghem, 2005).
Do đó, các hoạt động quản lý nguồn nhân lực gần giống một hệ thống kiểm soát để
bảo đảm có sự gắn kết và tiêu chuẩn hóa trong hệ thống và do đó, giúp đạt được các kết
quả kỳ vọng và mục tiêu của tổ chức.
Ngoài ra, trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực, năng lực
được gắn kết với mỗi hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở cả cấp độ đầu vào và đầu ra. Ở
cấp độ đầu vào, các năng lực cần thiết cho tổ chức để đạt được các mục tiêu sẽ được xác
định. Như đã đề cập, danh sách các năng lực này chính là các mô hình năng lực hay khung
năng lực. Khung năng lực là cơ sở cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như lựa
chọn, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và khen
thưởng cán bộ, công chức.
4

/>Government.pdf
11
Trong số các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực trên, chúng tôi
muốn nghiên cứu áp dụng phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực tại Tỉnh Bắc

Giang, một tỉnh phía bắc cách thủ đô Hà Nội 30km nơi chúng tôi đang công tác.
2.4. Khung năng lực cho cán bộ khu vực công tại tỉnh Bắc Giang
Năng lực là khả năng áp dụng hoặc sử dụng các kiến thức, kỹ năng, khả năng, hành
vi và các tố chất cá nhân nhằm thực hiện thành công các nhiệm vụ quan trọng, chức năng
cụ thể hoặc thực hiện các nhiệm vụ của vai trò hoặc vị trí được giao.
Mô hình năng lực là một công cụ mô tả nhằm xác định các năng lực cần thiết để
thực hiện một vai trò cụ thể. Nói một cách đơn giản hơn, một mô hình năng lực là một bản
mô tả hành vi công việc phải được xác định đối với mỗi chức năng nghề nghiệp và mỗi
công việc. Tùy theo môi trường và yêu cầu công việc mà một cá nhân cần từ 5 đến 10 năng
lực để hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao.
Để biết được yêu cầu năng lực với một vị trí công việc, người ta thường sử dụng
bản đồ năng lực hay chuẩn năng lực theo vị trí.
Mỗi tổ chức có một số năng lực cốt lõi mà mọi thành viên của tổ chức cần có. Các
năng lực cốt lõi này bao gồm các kiến thức, kỹ năng, khả năng.
Giá trị của các mô hình năng lực là việc đánh giá toàn bộ con người hoặc đánh giá
toàn diện (Mansfield, 1989) có thể được phát triển để kiểm tra các năng lực mà một cá
nhân đang sở hữu và có thể cần bổ sung thêm theo yêu cầu của một công việc nhất định.
Các thông tin sau đó có thể được hoạt động phát triển nguồn nhân lực (HRD) sử dụng
thành công trong các ứng dụng khác nhau. Ví dụ, một mô hình năng lực có thể phù hợp để
“hội nhập vào hoạt động đào tạo, kết hợp cả với nhu cầu của thị trường lao động và thúc
đẩy sự thay đổi [và minh bạch] đối với các cá nhân (ví dụ hội nhập theo chiều dọc như tiến
bộ nghề nghiệp, hội nhập song phương như sự dịch chuyển giữa các khu vực). Do vậy,
hoạt động đào tạo dựa trên năng lực đang được phát triển.
Kể từ những năm 1990, các năng lực đã trở thành các từ khóa đối với hoạt động
quản trị nhân sự và quản trị chiến lược đối với hoạt động tuyển dụng, tuyển chọn và đào
tạo đối với công chức trong cả khu vực tư nhân và khu vực công. Khi một mô hình năng
lực được phát triển cho mỗi vị trí trong một tổ chức, nguồn nhân lực, đào tạo, quản lý và
nhân viên cần kết hợp để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Bằng cách hiểu rõ yêu cầu chuẩn năng lực đối với một vị trí hoặc một tổ chức, các
cá nhân có thể nắm bắt được các sản phẩm đầu ra của vị trí công việc thực hiện, và do đó

có một “đích đến cho quá trình nâng cao năng lực bản thân” (Rothwell, 2002).
12
Mô hình năng lực có thể được sử dụng để hướng dẫn sự phát triển chuyên môn của
một các nhân cũng như hỗ trợ các nhà cung cấp dịch vụ giáo dục và đào tạo trong việc phát
triển các chương trình giảng dạy đáp ứng được các nhu cầu của người sử dụng lao động
(Rothwell, 2004). Các mô hình năng lực là các hướng dẫn hoặc các phương án hướng dẫn
đào tạo.
Trong khu vực công, có xu hướng ưa chuộng hướng tiếp cận nguồn nhân lực một
cách cá nhân hóa đối với các năng lực thay vì hướng tiếp cận năng lực cốt lõi trong quản
trị chiến lược của tổ chức (Hood, 2004). Các tổ chức ở khu vực công thuộc cấp độ vi mô
cũng như các dịch vụ công ở cấp độ vĩ mô cần chú trọng xác định và cải thiện các thuộc
tính hành vi cá nhân có thể giúp phân biệt việc thực hiện công việc ở cấp độ xuất sắc và
tốt. Hondeghem (2002) cho rằng các nguyên nhân đằng sau các ý kiến và phương pháp
thực hiện phổ biến trong khu vực công này liên quan đến thực tế là khu vực công đang
thay đổi khá nhanh chóng và khó có thể tuyển dụng và giữ chân các công chức và do vậy,
cần phải xác định các kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm, giá trị và kiến thức mà khu vực
công cần. Các mô hình năng lực cũng được sử dụng như một phương tiện để kết nối các
chiến lược với hiệu quả công việc của cán bộ và tổ chức. Ngoài ra, quản lý năng lực cũng
được coi là một phương tiện để thay đổi các tổ chức hiện tại theo hướng hiện đại và linh
hoạt hơn. Các mô hình năng lực cũng có thể được sử dụng để đạt được những thay đổi
trong văn hóa tổ chức. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực (HRM) trong khu vực công
thường được xem là thiếu hiệu quả. Để cải tiến điều này, tiếp cận dựa trên năng lực được
xem là một trong những hướng đi mới và hiệu quả (Cooper và các cộng sự, 1998).
Khung năng lực cho cán bộ khu vực công thể hiện chuẩn cần đạt được với mỗi
chức danh. Phát triển năng lực cán bộ khu vực công, đặc biệt là cán bộ quản lý và lãnh đạo
dựa trên tiếp cận khung năng lực được rất nhiều quốc gia sử dụng, thậm chí tại một số
quốc gia đây là một trong những nhiệm vụ được ưu tiên. Chính phủ Mỹ, Anh đã triển khai
chiến lược phát triển năng lực lãnh đạo công hiện tại và tương lai, Singapore và Canada đã
thành lập trung tâm quốc gia nghiên cứu về lãnh đạo công. Tại Pháp, Học viện Hành chính
Quốc gia Pháp sử dụng khung năng lực để xây dựng các chương trình đào tạo đạt chuẩn

cho cán bộ. Theo Tony Bovaird và Elke Loffer (2009), từ những năm 70, khung năng lực
được áp dụng như một trong những tiêu chí quan trọng nhất cho việc tuyển chọn và phát
triển cán bộ.
Tại Anh, theo CIPD (2001), sáu năng lực cốt lõi của cán bộ trong khu vực công là:
1/ Xác định rõ mục đích và định hướng tổ chức theo mục đích; cụ thể hóa bằng các năng
lực tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn; 2/Gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gương;
13
3/Tư duy chiến lược; phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu;
4/Khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt thành tích tốt nhất;
5/Học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả; 6/Hướng đích: đạt được kết quả cuối
cùng. Nhà lãnh đạo luôn phải đạt chuẩn trên 5 nhóm năng lực này mới đảm bảo được sự
thành công trong công việc. Các chương trình đào tạo đạt chuẩn lãnh đạo công của Anh
cũng hướng tới những chuẩn này.
Tại Canada, Chính phủ đưa ra khung năng lực gồm 4 cấp, chi tiết hóa cho từng vị
trí trong bộ máy nhân sự khu vực công. Có 4 nhóm năng lực được mô tả trong hình 1 bao
gồm: 1/Đạo đức và chuẩn mực; 2/Chiến lược; 3/Cam kết và trách nhiệm; 4/Hiệu quả và
năng lực thực thi. Theo đó, đạo đức và chuẩn mực là nhóm năng lực nền tảng với tất cả các
cấp lãnh đạo. Năng lực thực thi hay khả năng quản lý điều hành hướng theo mục tiêu của
tổ chức được coi là phần ngọn.
Figure 2: Khung năng lực lãnh đạo khu vực công của Chính phủ Canada
Qua tìm hiểu và nghiên cứu khung năng lực dành cho cán bộ công trên thế giới,
chúng tôi nhận thấy khung năng lực dịch vụ dân sự (civil service) của Vương Quốc Anh là
phù hợp hơn cả với mục tiêu nâng cao năng lực cán bộ phục vụ cải cách hành chính tại tỉnh
Bắc Giang. Và do đó, chúng tôi đi sâu vào nghiên cứu nội dung và đối tượng áp dụng của
khung năng lực này để tìm ra những năng lực phù hợp với mục tiêu và điều kiện của tỉnh
Bắc Giang. đối tượng và mục tiêu nghiên cứu.
14
Khung năng lực dịch vụ dân sự (civil service) của Vương Quốc Anh
Hình 3: Khung năng lực dịch v dân sự của Vương Quốc Anh
Đây là khung năng lực hỗ trợ kết hoạch cải cách dịch vụ dân sự và hệ thống quản lý

thực hiện công việc mới tại Vương Quốc Anh. Khung năng lực chỉ ra tại sao chúng ta
muốn những người phụ trách dịch vụ dân sự làm việc. Các năng lực là các kỹ năng, kiến
thức và hành vi dẫn tới việc thực hiện công việc thành công. Khung năng lực liệt kê 10
năng lực được xếp thành 3 nhóm nêu trên. Mỗi năng lực đều bao gồm mô tả về ý nghĩa của
năng lực trong thực tiễn và một số ví dụ về hành vi hiệu quả và không hiệu quả tại tất cả
các cấp độ. Các năng lực này thường riêng rẽ và được tích lũy, với mỗi cấp độ được xây
dựng từ các cấp độ thấp hơn, ví dụ một người chứng tỏ năng lực ở cấp độ 3, tất yếu nên
chứng tỏ năng lực ở cấp độ 1 và 2. Các chỉ số về hành vi không được thiết kế toàn diện,
nhưng chúng cung cấp nhận thức rõ ràng hơn và nhất quán hơn về những gì được kỳ vọng
đối với các cá nhân làm dịch vụ dân sự.
Xem chi tiết hơn về các năng lực trong Phụ lục 1.
15
Các giá trị của
dịch v dân sự
Kết quả thực hiện
Đạt được hiệu quả hợp tác
công tư
Đạt được hiệu quả cao về
kinh tế
Quản lý dịch vụ có chất
lượng
Thực hiện đúng tiến độ
Đặt ra định hướng
Cái nhìn tổng quát
Thay đổi và cải tiến
Đưa ra các quyết định hiệu quả
Khuyến khích mọi
người
Lãnh đạo và giao tiếp
Cộng tác và phối hợp

Xây dựng năng lực cho
tất cả
III. Các mc tiêu và câu hỏi nghiên cứu
3.1. Mục tiêu
Ứng dụng những lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại vào nâng cao năng lực
cán bộ khu vực công là xu hướng phổ biến trong suốt hai thập niên qua tại nhiều nước phát
triển. Trong đó, ứng dụng khung năng lực vào xây dựng chuẩn và tuyển dụng, quy hoạch,
đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá và đãi ngộ cán bộ khu vực công là nội dung quan trọng nhất.
Trong phạm vi luận văn này, chúng tôi nghiên cứu giải pháp áp dụng khung năng lực hỗ
trợ công tác đào tạo cán bộ khu vực công tại tỉnh Bắc Giang. Nghiên cứu hướng tới các
mục tiêu sau.
Mục tiêu chung: nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ khu vực công phục vụ cải cách
hành chính tại tỉnh Bắc Giang
Mục tiêu cụ thể:
• Đề xuất khung năng lực phục vụ cải cách hành chính tại tỉnh Bắc Giang
• Đề xuất giải pháp triển khai áp dụng phương pháp phân tích nhu cầu đạo tạo
dựa trên năng lực nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ khu vực công phục
vụ cải cách hành chính tại tỉnh Bắc Giang
• Xác định nhu cầu đào tạo phục vụ cải cách hành chính tại Bắc Giang năm 2014
3.2. Câu hỏi nghiên cứu
• Các năng lực cần có để đẩy mạnh cải cách hành chính ở tỉnh Bắc Giang là gì?
• Áp dụng phương pháp phân tích nhu cầu đạo tạo dựa trên năng lực tại tỉnh Bắc
Giang như thế nào?
3.3. Kết quả kỳ vọng
• Khung năng lực phục vụ cải cách hành chính cho cán bộ khu vực công tại tỉnh
Bắc Giang
• Giải pháp triển khai phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực
nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ khu vực công phục vụ cải cách hành
chính tại tỉnh Bắc Giang
• Các nhu cầu đào tạo phục vụ cải cách hành chính của cán bộ khu vực công tại

tỉnh Bắc Giang trong năm 2014.
16
IV. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu
Để phát triển khung năng lực và giải pháp áp dụng phương pháp phân tích nhu cầu
đào tạo dựa trên năng lực cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang, chúng tôi đã kết hợp cả
nghiên cứu lý thuyết và khảo sát thực tiễn.
Việc nghiên cứu lý thuyết nhằm xây dựng một bản phác thảo khung năng lực sát
với nhu cầu hỗ trợ cải cách hành chính tại tỉnh Bắc Giang.
Khảo sát thực tiễn được thực hiện với bảng hỏi tại một huyện của tỉnh Bắc Giang
(huyện Lục Nam) nhằm xác định các năng lực cần có phục vụ cải cách hành chính (từ bản
phác thảo khung năng lực) và nhu cầu đào tạo cũng như các trở ngại liên quan tới đào tạo
cán bộ tại tỉnh Bắc Giang. Khảo sát được thực hiện với hai nhóm khác nhau để xác định
các năng lực cần thiết để cải cách hành chính công (từ bản phác thảo khung năng lực) và
nhu cầu đào tạo cũng như các trở ngại trong đào tạo cán bộ khu vực công.
4.2. Khảo sát
Mục đích:
Sau khi xây dựng một bản thảo danh sách khung năng lực dự định áp dụng cho cán
bộ công của tỉnh Bắc Giang, để đánh giá khả năng áp dụng thực tế, chúng tôi đã tiến hành
khảo sát thái độ của cán bộ tại một đơn vị cụ thể. Chúng tôi chọn UBND huyện Lục Nam
(một trong mười huyện của tỉnh Bắc Giang). Mục tiêu của cuộc khảo sát này nhằm xác
định các năng lực cần thiết trong thực tế và nhu cầu đào tạo cán bộ công phục vụ cải cách
hành chính.
Mẫu khảo sát:
Khảo sát được thực hiện với hai nhóm:
• Nhóm 1: các công chức làm việc tại huyện Lục Nam để xác định các năng lực
cần thiết cho theo yêu cầu công việc và nhu cầu đào tạo trong năm 2014
• Nhóm 2: các cán bộ công chức làm việc tại Phòng nhân sự của huyện Lục Nam
(những người phụ trách công tác đào tạo cán bộ tại huyện Lục Nam) để xác
định các trở ngại liên quan đến việc thiết kế chương trình đào tạo.

Bảng 2: Những người cung cấp thông tin trong cuộc khảo sát
Quy mô Kích
thước
mẫu
Công chức làm việc tại Lục Nam 330 50
Công chức phụ trách việc đào tạo cán bộ công tại Lục Nam 15 5
17
Bảng hỏi:
Các bảng hỏi được thiết kế cho hai nhóm. Trong quá trình thiết kế bảng hỏi, chúng
tôi dựa theo khung năng lực của Vương Quốc Anh. Qua đó, chúng tôi xây dựng được một
bản thảo danh sách khung năng lực phục vụ hỗ trợ cải cách hành chính công tại tỉnh Bắc
Giang. Ngoài ra, chúng tôi đã tham khảo bảng hỏi khảo sát cải cách hành chính do UNDP
thực hiện tại Việt Nam vì tính khả thi (bảng hỏi của UNDP đã được kiểm chứng thực tế).
4.3. Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực
Nghiên cứu này được thực hiện theo phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực.
Nghiên cứu này tiến hành theo 6 bước:
Hình 4: Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực (do các tác giả thực hiện)
Bước 1: phân tích tầm nhìn, kế hoạch tổng thể về phát triển kinh tế xã hội đến năm
2020 của tỉnh Bắc Giang, các yêu cầu trong kế hoạch tổng thể về cải cách hành chính công
của chính phủ và chức năng & nhiệm vụ của huyện Lục Nam để xác định các yêu cầu đối
với năng lực.
Bước 2: xem xét cơ sở lý luận và các hoạt động quốc tế liên quan đến khung năng
lực trong khu vực công, đặc biệt là khung năng lực dịch vụ dân sự tại Vương Quốc Anh, để
phát triển một bản thảo về các năng lực cho khu vực công (để nâng cao chất lượng của đội
ngũ công chức) tại Bắc Giang.
Bước 3: xác định các năng lực cần thiết cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang (dựa
trên kết quả trong bước 1 và 2).
Bước 4: tiến hành khảo sát nhằm xác định khoảng cách về các năng lực cần thiết và
các nhu cầu & rào cản đối với hoạt động đào tạo
18

Tầm nhìn và kế hoạch
tổng thể về phát triển
kinh tế xã hội
Chức năng và nhiệm
vụ
Phát triển và thực
hiện nội dung đào tạo
Yêu cầu công việc
Kế hoạch đào tạo
tổng thể
Năng lực cần thiết
Phân tích khoảng
cách
Lý thuyết và thực tiễn
về khung năng lực
Khảo sát về nhu cầu
năng lực và nhu cầu
đào tạo
Ngân sách và chính
sách
Đánh giá đào tạo
Bước 5: thiết kế một kế hoạch tổng thể cho công chức đối với khu vực công có thể
giúp xử lý các khoảng các về năng lực cần thiết cho hoạt động cải cách hành chính công
(dựa trên kết quả trong bước 4).
Bước 6: phát triển các chương trình đào tạo (bao gồm nội dung và phương pháp)
dựa trên kế hoạch đào tạo tổng thể.
4.4. Quản lý và phân tích dữ liệu
Sau khi hoàn thành việc khảo sát, các dữ liệu sẽ được kiểm tra, mã hóa và xử lý với
công cụ SPSS. Để phân tích dữ liệu, chúng tôi sử dụng phương pháp thống kế và phương
pháp chuyên gia.

V. Kết quả
5.1. Khung năng lực cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang
Đây là khung năng lực cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang. Khung này bao gồm
10 năng lực.
Tất cả những người cung cấp thông tin (100%) đồng ý rằng “Đưa ra các quyết định
hiệu quả” và “Đạt được các kết quả thương mại” là rất quan trọng đối với công việc của
họ. Tuy nhiên, khi xét đến năng lực “Cái nhìn tổng quát”, chỉ có 10% số người cung cấp
thông tin xem là rất quan trọng, trong khi tới 90% coi là quan trọng. Nhiều người giải thích
rằng “Cái nhìn tổng quát” là cần thiết đối với các lãnh đạo hơn là các nhân viên.
Gần ½ số người cung cấp thông tin xem việc “Thay đổi và cải tiến” là quan trọng
(40/50 số người cung cấp thông tin chọn “khá quan trọng” trong khi chỉ 4 người cung cấp
thông tin cho là “quan trọng”).
Trên hết, chúng tôi quyết định sử dụng tất cả 10 năng lực được phát triển bởi Dịch
vụ dân sự của Vương Quốc Anh nhằm xây dựng giải pháp phân tích nhu cầu đào tạo dựa
trên năng lực cho khu vực công tại tỉnh Bắc Giang.
19
Hình 5: Tầm quan trọng của các năng lực đối với công việc (n=50)
Xem chi tiết về các năng lực cần thiết đối với khu vực công tại Phụ lục 1.
Hình 6: Năng lực cho khu vực công tại huyện Lc Nam (n=50)
5.2. Mức độ yêu cầu về năng lực đối với công chức tại Bắc Giang
Theo kết quả nghiên cứu tất cả các nhân viên làm việc trong khu vực công tại Bắc
Giang đều được yêu cầu đạt cấp độ 2 đối với tất cả các năng lực, trong khi đó quản lý (từ
cấp Phó phòng tại các huyện của tỉnh Bắc Giang trở lên) đòi hỏi đạt cấp độ 2 đối với “Cái
nhìn tổng quát, “Thay đổi và cải tiến” and “Lãnh đạo và giao tiếp” và cấp độ 3 đối với các
năng lực khác.
20
Không khả dụng
Không quan trọng lắm
Khá quan trọng
Quan trọng

Rất quan trọng
Cái nhìn tổng quát
Thay đổi và cải
tiến
Đưa ra các quyết định
hiệu quả
Lãnh đạo và giao
tiếp
Cộng tác và phối
hợp
Xây dựng năng lực cho tất cả
Đạt hiệu quả cao về
hợp tác công tư
Đạt hiệu quả cao về
kinh tế
Quản lý dịch vụ có chất
lượng
Thực hiện đúng tiến độ
Thực hiện đúng tiến độ
Quản lý dịch vụ có chất lượng
Đạt hiêu quả cao về kinh tế
tiền bạc
Đạt được hiệu quả cao về hợp tác
công tư
Xây dựng năng lực cho tất cả
Cộng tác và phối hợp
Lãnh đạo và giao tiếp
Đưa ra các quyết định hiệu quả
Thay đổi và cải tiến
Cái nhìn tổng quát