Chiến lược Marketing của Cty Vật tư bưu điện VNPT trong thời gian tới - 5 potx

+ Các dây chuyền sản xuất, chuyển giao công nghệ cho ngành công nghiệp
(Dây chuyền sản xuất cáp, dây chuyền lắp ráp SKD, CKD, IKD, các thiết bị chuyển
mạch và truyền dẫn của các hãng Fujitsu, LG );
+ Các phương tiện chuyên dùng cho ngành bưu chính (Xe vận chuyển thư, xe
cân đo, xe nâng hàng);
+ Các thiết bị khác như các loại cáp treo của Goldstar và Deasung, Oki
b. Mặt hàng tự kinh doanh.
Công ty Vật Tư Bưu Điện I là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực
thuộc VNPT do vậy hoạt động tự kinh doanh là hoạt động mang lại lợi nhuận chủ yếu
cho Công ty, góp phần giải quyết công ăn việc làm và ổn định đời sống cho cán bộ
công nhân viên. Mặt hàng tự kinh doanh của Công ty là các sản phẩm như điện thoại
các loại, máy Fax, tổng đài, dây cáp, dây điện thoại được nhập khẩu trực tiếp từ các
hãng lớn trên thế giới và thu mua từ sản xuất trong nước. Với mong muốn thoả mãn
thật tốt nhu cầu của các tầng lớp nhân dân, các tổ chức, đơn vị trong và ngoài ngành,
Công ty đã liên tục phát triển sản phẩm, đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh và nâng
cao chất lượng dịch vụ. Tính đến nay danh mục mặt hàng của Công ty đã lên đến
hàng trăm chủng loại sản phẩm với nhiều mẫu mã hình thức hấp dẫn.
c. Mặt hàng xuất khẩu.
Năm 2002 là năm thứ ba Công ty VTBĐ I thực hiện nhiệm vụ xuất khẩu đây là
một nhiệm vụ quan trọng phức tạp, đòi hỏi phải có sự chuẩn bị hết sức chu đáo. Công
ty thực hiện công tác xuất khẩu bắt đầu từ năm 1999, Tổ xuất khẩu được thành lập để
đón nhận nhiệm vụ mới mà lãnh đạo Tổng công ty giao cho Công ty. Đứng trước
nhiệm vụ hết sức nặng nề, số lượng cán bộ nhân viên phần lớn làm nhân viên kiêm
nhiệm, trực thuộc Phòng NVPCNT do đồng chí lãnh đạo phòng trực tiếp điều hành,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

nhưng với tinh thần trách nhiệm cao Tổ xuất khẩu dưới sự chỉ đạo thường xuyên của
l•nh đạo ngành, của các cơ quan quản lý Nhà nước, cùng với sự phối hợp của các đơn
vị bạn, sự cố gắng của ban l•nh đạo công ty, cán bộ công nhân viên các đơn vị mà
trực tiếp là phòng NVPCNT, tổ chức tìm kiếm nguồn hàng, đàm phán với phía đối

tác, ký kết hợp đồng thương mại, nên trong các năm qua Công ty đã thực hiện rất tốt
hoạt động xuất khẩu. Năm 1999 đã thực hiện xuất khẩu sang phía Irăc, năm 2000 xuất
khẩu 36 tỷ đồng
Mặt hàng mà công ty xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm công nghiệp sản xuất
trong nước tạo được vị trí tại thị trường nước bạn. Việc xuất khẩu hàng công nghiệp
Việt Nam trước mắt là sang thị trường các nước trong khu vực đã mở ra cho Công ty
những cách thưc làm ăn mới khó khăn hơn, phức tạp hơn nhưng nếu thành công sẽ
đem lại lợi ích vô cùng to lớn không những cho bản thân Công ty mà đối với toàn
ngành công nghiệp non trẻ Việt Nam.
Như vậy trong tương lai chính sách sản phẩm của Công ty cần được thay đổi
phù hợp với yêu cầu thực tế. Sản phẩm cần thoả m•n tốt nhu cầu khách hàng, đảm bảo
các chỉ tiêu về chất lượng, tính năng sử dụng, phương cách sử dụng và mức độ thoả
m•n yêu cầu. Công ty cần đầu tư vào công tác tạo nguồn mua hàng để tìm kiếm được
nguồn hàng tốt, phù hợp đồng thời gia tăng khối lượng giá trị của nhà thương mại
trong bộ phận cấu thành sản phẩm và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm sao cho có
lợi cho Công ty nhất.
3.2- Phân tích chu kỳ sống của các sản phẩm chủ yếu của Công ty.
Như trên đã phân tích, việc nhập khẩu uỷ thác là hoạt động nhập khẩu theo nhu
cầu của các bạn hàng, theo chỉ đạo của VNPT nên ta chỉ xét chu kỳ sống của các sản
phẩm kinh doanh chủ yếu của Công ty. Các mặt hàng Công ty đang kinh doanh đang
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

nằm ở những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống và ở các đoạn thị trường khác nhau
thì giai đoạn sống lại khác nhau.
Nhìn vào biểu trên ta thấy rằng nói chung các mặt hàng của Công ty đang ở
giai đoạn phát triển mạnh mẽ, nhất là ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà
Nẵng, Vinh và Thành phố Hồ Chí Minh Nhu cầu của khách hàng đối với các mặt
hàng này đang gia tăng và có xu hướng tăng mạnh trong những năm sắp tới không chỉ
ở các thành phố, trung tâm mà ngay cả trong thị trường các tỉnh, nông thôn miền núi.
Tuy vậy, trong các giai đoạn này cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, khách hàng

sẽ có nhiều cơ hội chọn lựa hơn và họ sẽ mua hàng ở nơi mà họ cảm thấy thoả mãn
nhất. Vì thế, Công ty cần có những kế hoạch sản phẩm thích hợp với cơ hội phát triển
này.
3.3- Xu thế sản phẩm hiện tại.
Cách mạng khoa học kỹ thuật đang phát triển mạnh như vũ b•o đặc biệt là
trong lĩnh vực BCVT, sản phẩm hàng hóa mà Công ty đang kinh doanh đang thay đổi
từng ngày, từng giờ. Những hàng hoá mà hôm nay còn mới, hiện đại thì ngày mai có
thể đã lạc hậu, không những thế chất lượng, hình thức, mẫu m• tính năng của các sản
phẩm đang có những thay đổi nhanh chóng trong đó hàm lượng khoa học kỹ thuật
chiếm phần lớn trong bộ phận cấu thành sản phẩm. Mặt khác ngành hàng càng phát
triển mạnh càng thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất, kinh
doanh làm cho chủng loại sản phẩm, danh mục sản phẩm gia tăng đáng kể. Một sản
phẩm ngoài việc bị cạnh tranh bởi các sản phẩm cùng loại còn bị cạnh tranh bởi các
sản phẩm có khả năng thay thế hoặc bị bỏ qua trong sự lựa chọn có giới hạn bởi năng
lực tài chính. Việc bán được hàng ngày nay đã là khó, việc lấy lòng tin khách hàng và
giữ được họ còn khó khăn hơn nhiều. Hơn nữa, khách hàng sẽ chấp nhận sản phẩm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

của doanh nghiệp với chất lượng và giá cả tương đuơng nhưng có nhiều hỗ trợ, dịch
vụ khách hàng hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm thiết bị BCVT có xu thế gia tăng hàm lượng khoa học kỹ thuật, tính
đồng bộ (là yêu cầu không thể thiếu) và ngoài phần vật chất, sản phẩm cần có thêm
các yếu tố dịch vụ, đây chính là chức năng nhiệm vụ và nằm trong khả năng của các
doanh nghiệp thương mại. Yếu tố dịch vụ sẽ quyết định trong việc trả lời câu hỏi:
Khách hàng sẽ mua hàng của doanh nghiệp nào?
4. Phân tích giá.
4.1- Phân tích mục tiêu định giá của Công ty.
Bất kỳ Công ty nào cũng đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn nên
mục tiêu định giá cũng nhằm mục đích đạt lợi nhuận tối đa trong dài hạn. Công ty
VTBĐ I đã đề ra mục tiêu định giá nhằm thực hiện mục đích đó.

Trong thời kỳ kinh tế mở, giá cả là giá của thị trường, Công ty phải định giá
sao cho giá của mình không cao hơn giá của các đối thủ cạnh tranh cùng kinh doanh
một mặt hàng hoặc giá tương quan thấp hơn các sản phẩm có khả năng thay thế. Hiện
nay Công ty áp dụng cách thức định giá khá đơn giản:
(Tính theo đơn vị sản phẩm)
Nhìn vào các bộ phận cấu thành giá ta thấy rằng Công ty đang theo đuổi mục
tiêu đạt được lợi nhuận mục tiêu trên tổng vốn đầu tư. Với cách định giá như vậy về
cơ bản giúp Công ty thu hồi vốn đã đầu tư, trang trải chi phí kinh doanh đồng thời thu
được một khoản lợi nhuận nhất định. Bên cạnh đó giá nhập của Công ty có thể thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh do là Công ty Nhà nước trực thuộc VNPT có uy tín, được
ưu đãi hơn- đây là lợi thế mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có được.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, việc định giá như
vậy sẽ dẫn đến kém hiệu quả kinh doanh. Thứ nhất, Công ty định giá mà không chú ý
đến nhân tố cầu, độ co dãn của cầu theo giá, khả năng chi trả của người tiêu dùng và
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến doanh số bán hàng bị giảm sút- đây là vấn
đề chung mà không ít các doanh nghiệp gập phải và chỉ có thể giải quyết được với
nguồn ngân sách lớn, trình độ tiên tiến, quy mô kinh doanh rộng. Thứ hai, cách định
giá của Công ty không phản ánh được đẩy đủ cạnh tranh. Công ty sẽ kém lợi hơn các
doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ, có cơ cấu gọn nhẹ, có chi phí quản lý, chi phí kinh
doanh thấp, có thể nhập hàng chốn thuế gian lận thương mại hoặc chấp nhận đạt mức
lợi nhuận thấp.
4.2- Các yếu tố ảnh hưởng đến giá của Công ty.
a. ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh.
Trong quá trình định giá, Công ty cũng chịu ảnh hưởng của rất nhiều bởi môi
trường cạnh tranh. Với số lượng đối thủ cạnh tranh lớn, gồm nhiều Công ty Nhà nước
và tư nhân mà mức độ tập trung của các đối thủ cạnh tranh lại nằm ở các thành phố
lớn, địa bàn hoạt động của Công ty. Trong tương lai, các đối thủ cạnh tranh vẫn tiếp
tục gia tăng cả về số lượng lẫn vị thế và quy mô hoạt động bởi ngành BCVT là một

trong những ngành Nhà nước đã, đang mở rộng phát triển, không hạn chế đối tượng
tham gia. Vì thế, Công ty sẽ phải điều chỉnh mức giá của mình nhằm cạnh tranh có
hiệu quả nhất.
b. ảnh hưởng của nhà cung cấp.
Việc tạo nguồn mua hàng của Công ty được thực hiện dưới hai hình thức nhập
khẩu và mua của các đơn vị sản xuất, kinh doanh trong nước. Công ty nhập khẩu các
thiết bị BCVT từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như Siemens, Panasonic, Hi Com,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Nex các h•ng này có thị trường rất rộng, có uy tín và chất lượng cũng như giá thành
tương đối ổn định, việc bị áp giá hoặc các điều kiện bất lợi là không xảy ra. Mặc dù
vậy với hàng hóa nhập khẩu, do điều kiện địa lý, tình hình biến động của thị trường và
chính trị thế giới, độ trễ của việc chuyển giao công nghệ kỹ thuật sẽ gây không ít khó
khăn cho Công ty nhất là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của ngành công nghệ BCVT.
Hoạt động tạo nguồn mua hàng trong nước, Công ty có một lợi thế rất lớn đó là thành
viên của VNPT nên có thể mua hàng trong nước với những ưu đãi nhất định. Tuy
nhiên, rong thời gian tới, theo cơ chế thị trường và dưới áp lực từ nhiều phía, nhà
cung cấp sẽ có những ảnh hưởng không nhỏ đến Công ty.
4.3- Bảng giá của một số mặt hàng của Công ty so với các đơn vị khác.
Nhìn vào bảng so sánh trên ta thấy rằng giá của Công ty luôn cao hơn giá của
các Công ty khác đặc biệt cao hơn các hàng nhái, sai quy cách, nhập lậu, chốn
thuế Nhưng cũng cần nói thêm rằng các sản phẩm của Công ty đảm bảo chất lượng,
đúng h•ng và được bảo hành còn thực tế trên thị trường vẫn tồn tại nhiều mặt hàng
nhái, kém phẩm chất đơn cử như máy điện thoại so sánh ở trên máy Simene bán nhiều
trên thị trường nhưng nhiều sản phẩm lại thiếu chữ “e. Nói chung giá của Công ty cần
phải được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và cạnh tranh được với
các đối thủ nhưng vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi. Đây là vấn đề hết sức khó khăn cần
được Công ty đầu tư nghiên cứu thoả đáng.
5. Phân tích Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối.
Sau hơn 50 năm hoạt động, mạng lưới kênh phân phối của Công ty đã được

thiết lập rộng khắp cả nước, xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng
lực, nhiệt tình với công việc, hoạt động phân phối được thực hiện với nhiều phương
thức khác nhau. Hệ thống kênh phân phối của Công ty được thiết lập rất quy mô rộng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

khắp 3 miền Nam Bắc. Các trung tâm kinh doanh, cửa hàng, kho đều ở các vị trí chiến
lược với mật độ dân số lớn, nhu cầu hết sức đa dạng phong phú, lại thích hợp với việc
vận chuyển, bảo quản và cung ứng cho khách hàng. Hàng hóa được Công ty nhập
khẩu hoặc mua từ các đơn vị trong nước được vận chuyển đến các kho, trạm trung
chuyển dự trữ, bảo quản và tuỳ theo nhu cầu của các trung tâm kinh doanh, cửa hàng
hoặc đặt hàng của khách hàng mà tiến hành phân phối. Các trung tâm kinh doanh
ngoài việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng tại đơn vị mình còn tạo thêm nhiều hợp
đồng mua bán với các đơn vị, tổ chức đặc biệt là Bưu điện các tỉnh thành. Việc
chuyên chở hàng hóa và chuẩn bị hàng hóa được được cán bộ công nhân viên các cửa
hàng, trung tâm kinh doanh, các kho trạm thực hiện và vận chuyển đến tận nơi cho
khách hàng. Đặc biệt với nỗ lực cao, nhiều hợp đồng đã được Công ty vận chuyển đến
tận chân công trình đem lại công ăn việc làm cho nhiều cán bộ công nhân viên trong
Công ty đồng thời thu được khoản lợi nhuận nhất định.
Sơ đồ 7. Mạng lưới kênh phân phối của Công ty.
Tuy nhiên, do yếu tố khách quan (chiến tranh), các kho trạm ở vào các vị trí
chưa thuận lợi, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu, trình độ tổ chức và quản lý của các
đơn vị còn thấp, chưa thực sự đem lại hiệu quả. Hơn nữa cấu trúc kênh phân phối như
vậy còn khá đơn giản có thể bỏ qua nhiều thị trường đặc biệt là các tỉnh miền Trung
và miền Nam. Hoạt động của các trung tâm kinh doanh còn mang nặng tính bao cấp,
nhân viên chưa thực sự năng động tìm kiếm nguồn hàng, đối tác. Cho nên thị phần
của Công ty hiện nay đang có xu hướng giảm.
Địa điểm đặt các cửa hàng của Công ty ở các vị trí thuận lợi song giới hạn khu
vực và giới hạn điểm có những hạn chế nhất định: Hiện nay một số tỉnh như địa bàn
Hà Nội có đến 5 trung tâm kinh doanh trong khi các tỉnh lân cận lại không bố trí một
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

cửa hàng nào. Hơn nữa, với các thành phố lớn việc bố trí các cửa hàng vẫn để trống
nhiều khu vực thị trường có tiềm năng để cho các đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh. Tuy
vậy, việc bố trí các cửa hàng gần nhau lại tạo ra cho khách hàng cảm giác tin tưởng và
nâng cao vị thế của Công ty.
Trong thời gian tới Công ty nên có những chiến lược phát triển mạng lưới kênh
phân phối của mình, có như thế Công ty mới có thể chiếm lĩnh và mở rộng thêm thị
phần của mình.
6. Phân tích hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Hiểu rõ tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong tiêu thụ sản phẩm,
Công ty đã vận dụng một cách sáng tạo lý thuyết maketing và kiến thức về thị trường,
đặc điểm riêng của nhà máy để áp dụng các biện pháp hỗ trợ sau :
Một là nhà máy đã thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm của mình trên các
thông tin đại chúng như: Tạp chí tư tưởng văn hóa, tạp chí kiểm toán, tạp chí văn
nghệ quân đội, đăng ảnh và viết bài về nhà máy trên báo ảnh Việt Nam. Đặc biệt là
vừa rồi nhà máy đã quảng cáo máy điện thoại của mình trên lịch để bàn, lịch treo
tường
Hai là Công ty đã mời các chuyên gia cùng với phòng tổ chức làm nhiều phóng
sự về Công ty và đã đưa lên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, Tivi rộng
rãi trên toàn quốc. Đây là một việc làm đạt được hiệu quả cao, gây một tiếng vang lớn
đối với Bưu điện tỉnh, góp phần không nhỏ trong việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản
phẩm.
Ba là Công ty đã cho chụp toàn bộ các sản phẩm, hệ thống lại các chỉ tiêu kỹ
thuật hiện có để in thành các cataloge nhằm phục vụ cho công tác quảng cáo bán hàng
và đấu thầu.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Bốn là Công ty đã tiến hành giới thiệu sản phẩm qua việc tổ chức các hội thảo
về sản phẩm tại nhà máy, hoặc tại các hội thảo của ngành, tham gia các hội chợ triển
lãm và hướng dẫn sử dụng các sản phẩm của Công ty tại hội chợ. Ngoài ra Công ty

còn tiến hành giới thiệu sản phẩm qua việc gửi thư kèm theo cataloge tới những khách
hàng quen biết (các Bưu điện) nhằm giới thiệu sản phẩm cùng chính sách ưu đãi của
Công ty, biện pháp này được Công ty sử dụng thường xuyên, nhiều khi là nhằm thăm
dò nhu cầu của khách hàng đối với một loại sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh
hoặc chuẩn bị sản xuất. Hiên Công ty cũng đang tham gia vào lĩnh vực sản xuất dây
cáp điện thoại.
Năm là tiến hành những cuộc thăm hỏi đối với khách hàng lớn, thường là việc
cán bộ Công ty đi công tác cùng những chuyến hàng lớn hoặc để giải quyết vấn đề
xảy ra đối với sản phẩm, thông qua hoạt động này Công ty sẽ thu thập được thông tin
từ khách hàng. Ngoài những cuộc thăm hỏi trực tiếp Ban lãnh đạo Công ty còn
thường xuyên gửi thư, thiếp chúc mừng tới khách hàng nhân những dịp đặc biệt.
Công ty còn thực hiện nhiều hoạt động khác như:
+ Vận chuyển hàng hoá đến tận chân công trình, đến kho của người mua hoặc
đến địa điểm mà người mua yêu cầu.
+Thực hiện tư vấn, hỗ trợ lắp đặt bảo hành những thiết bị mà Công ty bán ra.
Đội ngũ bán buôn có tay nghề tận tình phục vụ gây thiện cảm và làm tăng uy tín của
Công ty. Các dịch vụ này đã được Công ty thực hiện khá tốt góp phần vào hiệu quả
kinh doanh chung của Công ty. Tuy vậy nhân viên bán hàng cần được đào tạo lại tay
nghề, tận tình phục vụ gây thiện cảm, để thu hút được nhiều khách hàng tăng uy tín
Công ty.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Với nhiều hoạt động kể trên Công ty đã mở rộng được thị trường tiêu thụ sản
phẩm, tạo đà cho việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy vậy hiện Công ty
vẫn không lập cho mình một kế hoạch cho hoạt động xúc tiến, hoạt động này chỉ
mang tính giai đoạn và do suy nghĩ của ban lãnh đạo chứ chưa thực sự tính toán đến
vấn đề hiệu quả. Trong thời gian tới Công ty cần có những kế hoạch cụ thể cho hoạt
động xúc tiến như tạo ngân sách cho hoạt động quảng cáo, đưa ra các dịp khuyến mại
và nhiều hình thức khác. Hoạt động phân phối phải đạt được một số chỉ tiêu như: rộng
khắp, gọn nhẹ, chặt chẽ nhưng không chồng chéo, có khả năng hỗ trợ nhau trong quá

trình hoạt động.
v. Đánh giá chung.
1. Những thành tựu đã đạt được.
Sản phẩm của Công ty được phân phối rộng rãi đến khắp các miền của tổ quốc
tuy hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu ở miền Bắc nhưng Công ty cũng đã có
những đơn đặt hàng của các tỉnh miền Trung và miền Nam, tuy chưa nhiều song cũng
đã thể hiện những cố gắng của Công ty trong việc tìm kiếm bán hàng và phát triển thị
trường. Việc sản phẩm của Công ty được phân bố rộng rãi một phần là do mạng lưới
kênh phân phối được thiết kế quy mô, một phần là do Công ty có uy tín lâu năm được
nhiều khách hàng và đối tác tín nhiệm. Công ty tự hào là một trong những đơn vị kinh
doanh thiết bị vật tư BCVT có thị phần lớn nhất đặc biệt là tại miền Bắc.
Song song với các kênh phân phối rộng khắp là các điểm bảo hành, sửa chữa,
lắp đặt vận chuyển sẵn sàng phục vụ khách hàng khi có yêu cầu. Ngoài ra còn có rất
nhiều các hoạt động hỗ trợ khách hàng, các hình thức khuyến mại, hội nghị khách
hàng được thực hiện đem lại hiệu quả cao, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh
của Công ty. Hoạt động quảng cáo thông qua báo chí của ngành, báo Tiền phong, báo
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

nhân dân của Công ty tuy diễn ra chưa nhiều song cũng đ• gây được tiếng vang lớn
đối với các khách hàng khắp ba miền tổ quốc, thu hút khá lớn khối lượng khách hàng.
Sản phẩm của Công ty dưới sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ nhân viên Công ty
luôn luôn được cải tiến và được thay thế bởi những sản phẩm mới với những hình
thức và tính năng mới. Nhìn chung, khi khách hàng đến với Công ty thường không thể
phàn nàn về tính cập nhật thường xuyên của hàng hóa.
Như vậy, các hoạt động Marketing của Công ty tuy chưa nhiều những cũng đã
đem lại hiệu quả lớn cho Công ty trong việc thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa bước đầu thực
hiện thành công mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của Công ty.
2. Những tồn tại chính.
- Chưa thành lập được phòng Marketing hoàn chỉnh. Hoạt động Marketing chủ yếu
dựa vào phòng kế hoạch và phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thương, Công ty đề ra

nhiều kế hoạch nhưng chưa thực hiện được hoặc chưa thể thực hiện.
- Công tác nghiên cứu thị trường chưa đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty, Công ty
chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh. Việc nghiên cứu thị trường hiện
nay chỉ tiến hành một cách tự phát, mỗi trung tâm kinh doanh tuỳ vào năng lực của
mình tự tìm hiểu thị trường, cân đối cung cầu để thực hiện mua hàng và tiêu thụ. Do
vậy mua hàng chưa theo kế hoạch cụ thể hàng mua về khi thì quá nhiều khi thì quá ít,
hàng để trong kho nhiều làm giảm nguồn vốn đưa vào lưu thông, giảm năng suất hiệu
quả kinh doanh. Do công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện tốt nên việc
phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm chưa được quan tâm gây ra tình
trạng đầu tư dàn trải không có trọng điểm, bỏ qua nhiều đoạn thị trường tiềm năng.
- Về tiêu thụ hàng hoá: Mạng lưới tiêu thụ hàng hóa mà trực tiếp là các trung tâm và
cửa hàng kinh doanh nằm ở vị trí thuận lợi nhưng chưa tận dụng được triệt để lợi thế
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

này. Chưa có nhiều nỗ lực trong việc cung cấp hàng hoá cho khách hàng là người tiêu
dùng cuối cùng mà chỉ chú trọng đến bán buôn. Cách tổ chức cơ sở bán hàng và nhân
viên bán hàng còn chưa hấp dẫn, hiệu quả kinh doanh chưa cao, chưa thu hút được
khách hàng. Trong kinh doanh vẫn còn tình trạng lao động làm chậm trễ trong điều
động vốn kinh doanh. Với phương thức tiêu thụ chỉ chú trọng đến bán buôn chưa chú
trọng đến bán lẻ, mạng lưới tiêu thụ tập trung chủ yếu ở khu vực miền bắc, chưa phát
triển ở miền trung và miền Nam, trong khi việc mở rộng thị trường để tăng doanh thu
là một trong những biện pháp căn bản để thúc đẩy hoạt động nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh
- Nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ đặc biệt là những kỹ năng
Marketing. Nhiều cán bộ lâu năm tuy có kinh nghiệm nhưng tỏ ra thiếu thích nghi với
cơ chế mới, với hoạt động kinh doanh trong môi trường đã thay đổi, vẫn duy trì
phương thức làm việc chủ quan , duy ý chí, thiếu năng động để làm kinh doanh trong
điều kiện cạnh tranh gay gắt, dẫn đến hạn chế về năng suất và hiệu quả làm việc.
- Vấn đề giá cả của Công ty chưa hợp lý lắm, chưa chú ý đến nhu cầu khách hàng và
khả năng thanh toán của họ và giá của các đối thủ cạnh tranh.

- Hoạt động quảng cáo, dịch vụ hậu mãi còn chưa có kế hoạch cụ thể, việc thực hiện
chủ yếu theo kinh nghiệm và nhận định của ban lãnh đạo.
- Hoạt động Marketing chưa được thực hiện một cách khoa học và đồng bộ nhiều khi
mang tính chủ quan của ban lãnh đạo hoặc dựa vào những kinh nghiệm tích luỹ trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chương III- chiến lược Marketing ở Công ty Vật Tư Bưu Điện I.
I. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
1. Chiến lược phát triển của ngành Bưu chính viễn thông.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Bưu Chính Viễn Thông (BCVT )là một ngành căn bản trong xây dựng kết cấu
hạ tầng nền kinh tế quốc dân, là một trong những ngành mũi nhọn của Việt Nam khi
tiến hành công cuộc Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa và phát triển đất nước. Ngành
BCVT cho đến nay vẫn được coi là ngành độc quyền Nhà nước vì tính chất quan
trọng và công ích của nó, tuy vậy ngành BCVT đang và sẽ có những thay đổi nhằm
thích ứng với sự phát triển của thời đại. Với chính sách “đi thẳng vào hiện đại, cập
nhật với trình độ thế giới”, phương pháp quản lý các nguồn lực kể cả con người tiên
tiến và hiệu quả, trong những năm qua Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt
Nam (VNPT) luôn hoàn thành những chỉ tiêu đặt ra.
VNPT đã thực hiện được chỉ tiêu, kế hoạch năm 2002 (Phát triển mới):
+ Máy điện thoại: 1,1 triệu thuê bao, bao gồm 0,56 triệu máy cố định và 0,54 triệu
máy di động. Đươơa tổng số máy trên toàn mạng lên 5,5 triệu máy.
+ Thuê bao Internet: 92.200 thuê bao, nâng tổng số thuê bao VNN lên 187.700 thuê
bao.
+ Doanh thu phát sinh: 19.482 tỷ đồng. Nộp ngân sách: 3.224,6 tỷ đồng.
Và đề ra Mục tiêu kế hoạch năm 2003 (Phát triển mới):
+ Máy điện thoại: 1,386 triệu thuê bao, tăng hơn 9% so với năm 2002. Năm 2003,
95% số công ty điện thoại và 90% số cuộc gọi trong ngày.
+ Thuê bao Internet: 146.300 thuê bao, tăng hơn 59% so với năm 2002.
+ Doanh thu phát sinh: trên 23.000 tỷ đồng, tăng 7,72% so với năm 2002.

+ Nộp ngân sách: 3.450 tỷ đồng
Mục tiêu kế hoạch đến năm 2005.
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2001- 2005 đối với ngành Bưu điện, Đảng ta có
những định hướng sau:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

- Đầu tư cho lĩnh vực giao thông vận tải, Bưu điện khoảng 15% tổng số vốn đầu tư
tổng xã hội.
- Ngành công nghiệp điện tử và công nghệ thông tin, viễn thông, thực hiện đầu tư
chiều sâu, đổi mới công nghệ, hiện đại hoá những cơ sở mới để đáp ứng nhu cầu trong
nước, giảm dần nhập khẩu và tăng dần xuất khẩu.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ BCVT. Phổ cập dịch vụ điện thoại đến 100% số xã
trong toàn quốc.
- Định hướng trong 5 năm tới dành khoảng 25% dành cho các ngành giao thông, Bưu
điện, cấp, thoát nước và đô thị.
- Coi trọng nghiên cứu phát triển lĩnh vực công nghệ thông tin viễn thông, công nghệ
tự động hoá, công nghệ vật liệu mới.
- Kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả các Tổng Công ty theo mô hình Công ty mẹ -
công ty con, kinh doanh đa ngành tổng hợp trên cơ sở ngành chuyên môn hoá, gọi vốn
thuộc nhiều thành phần kinh tế cùng tham gia kinh doanh, làm nòng cốt để hình thành
một số tập đoàn kinh tế mạnh ở một số ngành và lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế
quốc dân như viễn thông, hàng không, dầu khí Xúc tiến nhanh việc ứng dụng
thương mại điện tử.
Năm 2005, Tổng cục Bưu điện ( nay là Bộ BCVT) sẽ xoá bỏ hoàn toàn độc quyền,
mở cửa thị trường Bưu chính viễn thông và Internet cho tất cả mọi thành viên tham
gia. Đã có một lộ trình rất rõ: “Phấn đấu làm sao đến năm 2005 về cơ bản không còn
doanh nghiệp độc quyền nào về BCVT ở Việt Nam và các doanh nghiệp mới phải
tham gia thị trường cho tốt ít nhất là đạt từ 25%-30% thị phần về BCVT và Internet”.
(Đây là một phần của chiến lược phát triển BCVT Việt Nam trong 10 năm tới). Tỷ lệ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

sử dụng điện thoại sẽ đạt từ 10 - 12 máy/100 người dân, còn Internet sẽ có 4 - 5% số
người sử dụng (hiện nay mới chỉ có 1.5% dân số).
Mục tiêu đề ra cho ngành Bưu điện đến năm 2010 : là “tiếp tục phát triển mạnh và
hiện đại hóa dịch vụ bưu chính, viễn thông phổ cập sử dụng Internet; điều chỉnh gía
cước để khuyến khích sử dụng rộng rãi, đến năm 2010, số máy điện thoại, số người sử
dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực”. Thị trường viễn thông
đã có nhiều thay đôỉ với việc Nhà nước chủ trương cho nhiều doanh nghiệp và các
thành phần kinh tế tham gia cung cấp dịch vụ Bưu chính viễn thông, Internet. Kinh tế,
xã hội, dân trí ngày càng phát triển khiến nhu cầu sử dụng dịch vụ Bưu chính viễn
thông, Internet ngày càng đa dạng hơn, yêu cầu mức độ phổ cập rông hơn, chất lượng
cao hơn với giá thành hạ và ngày càng rẻ hơn.
Cùng với những yêu cầu đặt ra từ thực tiễn phát triển đất nước, lĩnh vực Bưu chính
viễn thông cũng đứng trước những yêu cầu phát triển nội tại của mình. Đó là xu
hướng toàn cầu hóa và sự hội tụ về công nghệ, dịch vụ viễn thông - điện tử - tin học -
truyền thông quảng bá. Về hội nhập quốc tế, Việt Nam đã trở thành thành viên chính
thức của ASEAN, APEC; đã ký một số hiệp định thương mại song phương với các
nước trong đó có Hiệp định Thương mại Việt Mỹ và đang trong quá trình chuẩn bị gia
nhập WTO. Mặt khác, một số bộ luật được Nhà nước ban hành trong thời gian qua
như Luật Thương Mại, luật Dân sự, luật đầu tư nước ngoài sửa đổi, luật doanh
nghiệp đã phần nào tác động làm thay đổi môi trường pháp lý của hoạt động Bưu
chính viễn thông.
Mục tiêu tổng quát :
- Xây dựng cơ sở hạ tầng về thông tin liên lạc quốc gia hiện đại, đồng bộ, vững chắc,
đều khắp đủ sức đáp ứng nhu cầu thông tin ngày càng tăng của xã hội.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

- Phát triển mạng lưới viễn thông hiện đại, vững chắc, đều khắp, đạt trung bình của
những nước phát triển.
- Chậm nhất đến năm 2006 là thời gian Việt Nam xoá bỏ hàng rào thuế quan với các

nước trong khối ASEAN, công nghiệp BCVT có đầy đủ khả năng cạnh tranh khi hội
nhập.
- Quản lý Nhà nước thống nhất đối với mọi hoạt động bưu chính viễn thông trên toàn
l•nh thổ. Kết hợp hài hoà giữa kinh doanh và phục vụ, giữa độc quyền và cạnh tranh.
Tuy nhiên trước mắt vẫn giữ độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực khai thác, cung cấp
dịch vụ viễn thông từ năm 2000- 2005.
2. Chiến lược phát triển của Công ty Vật Tư Bưu Điện I.
Căn cứ vào phương hướng chiến lược phát triển thông tin Bưu điện, căn
cứ vào kế hoạch phát triển thông tin của Tổng cục (nay là Bộ Bưu chính viễn thông):
“tăng cường đầu tư phát triển nhanh và hiện đại hoá mạng luới thông tin quốc gia ”,
căn cứ vào kế hoạch phát triển của ngành giai đoạn tới, căn cứ vào nhiệm vụ được
giao và tình hình thực tế, với chức năng nhiệm vụ của mình, Công ty Vật Tư Bưu
Điện I (VTBĐ I) đã mở rộng phạm vi kinh doanh và đề ra phương hướng phát triển
trong thời gian tới là:
+ Phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất,
kinh doanh, kiện toàn bộ máy tổ chức, tăng cường phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ
sở nhằm tạo điều kiện phát huy nội lực và tính chủ động trong hoạt động sản xuất,
kinh doanh.
+ Cần mở rộng mặt hàng, nguồn hàng, ngành hàng kinh doanh, đưa hoạt
động dịch vụ, tiếp nhận, vận chuyển vào hoạt động kinh doanh nhằm đa dạng hoá các
hình thức kinh doanh, giải quyết thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

+ Điều chỉnh sửa đổi hoàn thiện quy chế hoạt động sản xuất kinh doanh,
phân phối thu nhập của Công ty theo mô hình cổ phần hóa nhằm khuyến khích người
lao động phát huy tài năng trí tuệ, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩyhd sản xuất, kinh
doanh của Công ty.
+ Tăng cường công tác tiếp thị, tuyên truyền quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các
phương tiện thông tin đại chúng nhằm mở rộng thị trường trong nước và quốc tế.
+ Thực hiện nghiêm túc các chỉ thị của lãnh đạo ngành, phối hợp tốt với

các đơn vị chức năng và các đơn vị thành viên trong Tổng công ty, giữ gìn, nânng cao
uy tín với khách hàng nhằm thực hiện thắng lợi kế hoạch phát triển mạng lưới Bưu
chính viễn thông trong giai đoạn tới, đáp ứng nhu cầu ngày một tăng về thông tin Bưu
điện.
+ Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, hướng dẫn nghiệp vụ cho
các đơn vị trực thuộc nhằm ngăn chặn kịp thời các hiện tượng tiêu cực. Kiên quyết xử
lý nghiêm khắc những sai phạm trong thực hiện quy chế hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty và các quy định của ngành, Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh
doanh.
+ Đề ra chỉ tiêu kế hoạch năm 2003:
Biểu 17: Kế hoạch năm 2003
A. Tổng doanh thu.
Trong đó: Hàng uỷ thác.
Hàng tự kinh doanh. 1000đ
B. Doanh thu thuần (Không có VAT) 1000đ
C. Các khoản nộp ngân sách.
Trong đó: Thuế GTGT.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Thuế thu nhập doanh nghiệp.
Thuế nhập khẩu.
Thuế khác.
3. Mục tiêu Marketing của Công ty trong thời gian tới.
Trong thời gian tới, (2003-2008) Công ty nên có các chính sách phù hợp để giữ
vững và gia tăng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh, bảo vệ uy tín và phát huy
thế mạnh của Công ty. Cụ thể đó là:
+ Tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hóa kinh doanh, tạo dựng vị thế
nh•n hiệu của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Tăng cường hệ thống các
đại lý, cửa hàng, kho, trạm, đội vận chuyển cơ động và phát triển đội ngũ nhân viên
bán hàng đông đảo, năng động nhiệt tình phân bố rộng rãi khắp toàn quốc. Ngoài ra,

Công ty cần thiết lập kênh phân phối vươn tới các thị trường trong khu vực.
+ Gia tăng các loại hình hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm như tăng cường
quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, thiết lập trang web và giới thiệu sản phẩm trên
mạng, tăng cường các hoạt động dịch vụ bổ sung, bảo hành, sửa chữa, tư vấn lắp
đặt Tuy phải chi phí khá lớn nhưng chắc chắn sẽ đem hiệu quả cao cho Công ty.
+ Tiếp tục giảm giá để nâng cao khả năng cạnh tranh giá của Công ty với các
đối thủ cạnh tranh.
+ Điều chỉnh hoặc thay đổi cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ của nhân sự các
phòng ban; điều chỉnh lương hợp lý.
+ Công ty sẽ đạt được thị phần lớn nhất ở miền Bắc và thị phần tương đối ở
miền Trung và miền Nam.
Việc xác định mục tiêu Marketing phải dựa theo mục tiêu kinh doanh của
Công ty và là cơ sở cho việc xác định các mục tiêu của từng tham số trong Marketing
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -