Giáo trình hướng dẫn cách hoàn thiện về mạng lưới phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp phần 5 docx

Líp C«ng nghiÖp 40A
53

xa Tỉnh Phú thọ. Khối lượng giấy mỗi lần mua của loại khách này không lớn
và chi nhánh có thể tổ chức cung ứng được .

Kênh 6 : Cũng như kênh 1 khách hàng chủ yếu các loại kênh này là các
công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công giấy vở loại nhỏ. Nhưng
những khách hàng này ở tỉnh Phú Thọ hoặc các tỉnh lân cận không có điều
kiện mua hàng trực tiếp từ công ty hoặc chi phí mua hàng từ công ty cao hơn
là mua từ các đại lý.

Kênh 7 : Khách hàng của các kênh này là các nhà xuất bản sách, báo,
tạp chí, các công ty văn phòng phẩm lớn, và các cơ sở gia công xén kẻ nằm
trên địa bàn tỉnh Phú Thọ. Số lượng mua của loại khách hàng này trong mỗi
lần mua là lớn và họ thường đòi hỏi phải cung ứng theo tiến độ của họ. Đây
là các loại khách hàng quan trọng (nhất là các nhà xuất bản) vì sản phẩm của
họ phục vụ cho sự nghiệp giáo dục, do vậy đối với loại khách hàng là các
nhà xuất bản thì công ty phải cung cấp trực tiếp không qua trung gian nào.

Các kênh 2,3,4,5 : Đây là các kênh dành cho hàng hoá là giấy thành
phẩm của công ty. Các kênh 2,3 dành cho những khu vực thị trường ở xa
công ty và nằm trong phạm vi hoạt của chi nhánh(những chi nhánh hoạt
động như là một lực lượng bán hàng của công ty họ có nhiệm vụ tổ chức
mạng lưới bán hàng của mình để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm). Các
kênh 4 và 5 cho những khu vực thị trường ở gần công ty và các đại lý trong
kênh này thuộc sự kiểm soát trực tiếp của công ty.

2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian.
Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt

công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy
việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ.

Líp C«ng nghiÖp 40A
54


Đối với các đại lý trực thuộc công ty.
Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt
việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài
chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ
tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với
những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ… Tuy nhiên hiện
nay do nhu cầu về giấy cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc
tiêu thụ giấy của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty chưa thực sự
quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm
đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ
điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm
tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các
phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có.

Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra
một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài
chính) do Phòng Thị trường quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm
tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ giấy trên các
phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng
của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý… xem có đảm
bảo yêu cầu hay không.

Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa

lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ
tăng lên(do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị
xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ
nhu cầu của thị trường. Công ty(mà trực tiếp là Phòng Thị trường) phải cử
nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ

Líp C«ng nghiÖp 40A
55

sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với
ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không.

Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên
cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng Thị trường sẽ cử nhân viên đến
kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm
tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những
đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn
không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy
trì đại lý đó hay không. Đối với những đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn
của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công
ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý.



3. Mở thêm đại lý.
Căn cứ của kiến nghị:
- Các giải pháp về mở thêm đại lý căn cứ vào thực trạng hệ thống đại
lý của công ty tại khu vực.
- Mức tiêu thụ dự kiến của các đại lý dựa trên tình hình tiêu thụ sản
phẩm của công ty trong năm 2001.

- Sản lượng dự kiến sản xuất và tiêu thụ.

Một số chỉ tiêu dùng để tính hiệu quả:
-Tổng giá thành sản phẩm dự kiến năm 2002:
690.267.905.443(đồng).
- Sản lượng dự kiến tiêu thụ năm 2002: 70.000 tấn.
- Giá thành bình quân một tấn giấy: 9.860.970 đồng.
- Giá bán bình quân một tấn giấy: 10.520.000 đồng.

Líp C«ng nghiÖp 40A
56

(Các số liệu trên căn cứ vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh năm
2002).
Hiện nay công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty hoạt
động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có
khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực
miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế.

3.1.Đối với khu vực thị trường miền Bắc: Hầu hết các đại lý của công ty
tập trung ở các tỉnh Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây… (tại
Hà Nội có một chi nhánh), các tỉnh miền núi hầu như mỗi tỉnh chỉ có một
hoặc hai đại lý của công ty. Do vậy để phát triển hoạt động tiêu thụ ở các
tỉnh miền núi phía Bắc thì công ty có thể mở thêm một số đại lý tiêu thụ giấy
ở các tỉnh này( hoặc phối hợp với các khách hàng công nghiệp khác là các
cơ sở xén kẻ giấy giúp họ phát triển bán hàng tại các khu vực này). Cụ thể
thể như sau: Mở thêm hai đại lý tại tỉnh Tuyên Quang, ở các tỉnh Lào Cai,
Yên Bái, Hoà Bình và Bắc Ninh mở thêm một đại lý ở mỗi tỉnh(các đại lý
nhận hàng trực tiếp từ công ty).
Dự kiến mức tiêu thụ của mỗi đại lý như sau:

- Hai đại lý ở Tuyên Quang tổng mức tiêu thụ:1.500 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Lào Cai mức tiêu thụ: 300 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Yên Bái mức tiêu thụ: 500 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Hoà Bình mức tiêu thụ: 300 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Bắc Ninh mức tiêu thụ: 250 tấn/năm.

Dự kiến hiệu quả của phương án :
Các khoản thu.
- Tổng lượng giấy tiêu thụ bình quân: 2.850 tấn/năm.
- Doanh thu bình quân: 29.982.000.000 đồng/năm.(=giá bán bình
quân x lượng tiêu thụ bình quân)

Líp C«ng nghiÖp 40A
57


Chi phí.
- Chi phí cho cán bộ đi nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đại lý:
15.000.000 đồng.
- Phí đại lý: 29.982.000.000 x 0.8% = 239.856.000 đồng.
- Giá thành bình quân: 9.860.970 x 2.850 = 28.103.764.500 đồng.
- Chi khác: 150.000.000 đồng

Lợi nhuận bình quân:( = doanh thu bình quân - chi phí bình
quân) = 29.982.000.000 – 28.508.620.500 = 1.473.379.500 đồng.

3.2.Khu vực miền Trung: Về nguyên tắc để khuyến khích các chi nhánh
tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường của mình công ty không
ký hợp đồng đại lý và hợp đồng bán giấy cho khách hàng trong khu vực
kiểm soát của chi nhánh. Tuy nhiên, chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập,

mạng lưới bán hàng tại khu vực này chưa được tổ chức tốt. Vì vậy để có thể
tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của
chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý
trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh
còn yếu. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý
được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho
chi nhánh.

Theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến năm 2002 thì chi nhánh Đà Nẵng được
giao tiêu thụ 10.000 tấn giấy(trong khi đó năm 2001 chi nhánh Đà Nẵng chỉ
tiêu thụ được:1.500 tấn giấy) do vậy để hoàn thành nhiệm vụ tiêu thụ đề ra
ngoài hệ thống phân phối của chi nhánh kiến nghị mở thêm 6 đại lý tại khu
vực miền trung cụ thể như sau: Hai đại lý tại Đà Nẵng, T.P. Huế và tỉnh

Líp C«ng nghiÖp 40A
58

Khánh Hoà mỗi địa phương ba đại lý(các đại lý nhận hàng thông qua chi
nhánh Đà Nẵng).

Dự kiến mức tiêu thụ như sau:
- Hai đại lý tại Đà Nẵng tiêu thụ 1.500 tấn/năm.
- Ba đại lý tại T.P Huế tiêu thụ tổng cộng 1.700 tấn/năm.
- Ba đại lý tại tỉnh Khánh Hoà tiêu thụ 1.200 tấn/năm.

Doanh thu.
- Tổng lượng giấy tiêu thụ: 4.400 tấn/năm.
- Doanh thu bình quân: 46.288.000.000 đồng.

Chi phí dự kiến:

- Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng.
- Phí đại lý: 370.304.000 đồng.
- Giá thành bình quân dự kiến: 43.388.268.000 đồng.
- Chi khác: 200.000.000 đồng.
Lợi nhuận dự kiến (= Doanh thu – Chi phí ): 2.317.428.000 đồng.
3.3.Đối với khu vực phía Nam: Đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm
năng, là nơi tập trung nhiều trường đại học, nhiều cơ quan xí nghiệp do vậy
mà nhu cầu về giấy ở đây rất lớn. Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm ở đây
còn yếu và gặp nhiều khó khăn do ở đây có hai nhà máy lớn là nhà máy giấy
Tân Mai và công ty giấy Đồng Nai và do chính sách điều tiết thị trường của
Công ty giấy Việt Nam. Cho nên để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại khu vực
thị trường này kiến nghị ngoài mạng lưới tiêu thụ đã có nay mở thêm tại T.P
Hồ Chí Minh 3 đại lý, tại hai tỉnh Vĩnh Long và Cần Thơ mỗi tỉnh 3 đại
lý(các đại lý này nhận hàng tại chi nhánh T.P Hồ Chí Minh).

Dự kiến mức tiêu thụ:

Líp C«ng nghiÖp 40A
59

- Ba đại lý tại T.P Hồ Chí Minh tổng mức tiêu thụ: 1.500 tấn/năm.
- Ba đại lý tại tỉnh Vĩnh Long tổng mức tiêu thụ: 1.000 tấn/năm.
- Ba đại lý tại tỉnh Cần Thơ tổng mức tiêu thụ: 1.200 tấn/ năm.
- Tổng mức tiêu thụ: 3.700 tấn/năm.
- Doanh thu bình quân: 38.924.000.000 đồng.

Chi phí dự kiến.
- Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng.
- Phí đại lý: 38.924.000.000 x 0.8% = 311.392.000 đồng.
- Giá thành bình quân: 3.700 x 9.860.970 = 36.485.589.000 đồng.

- Chi khác: 150.000.000 đồng.

Lợi nhuận bình quân: 1.965.019.000 đồng.

4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh.
Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập
hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục
đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành
viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào.

Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai
loại xung đột chính. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý
trong việc thanh toán tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý
bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ
được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại vin vào lý do
này để chiếm dụng vốn của công ty. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu
thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không
bán hoặc bán được rất ít hàng.


Líp C«ng nghiÖp 40A
60

Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ
xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh
toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán
được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên
1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.

Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc

tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc(chủ
yếu ở các khu vực trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo
trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu
của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua
sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức
độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giưã các trung gian trong việc tiêu thụ sản
phẩm.



KẾT LUẬN.

Kể từ khi thành lập tới nay, Công ty Giấy Bãi Bằng không ngừng phát
triển. Năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh và là doanh nghiệp
sản xuất giấy lớn nhất Việt nam, để có được điều này một phần là nhờ vào
việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những
thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn
một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị
trường.


Líp C«ng nghiÖp 40A
61

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối
của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa
hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do
kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót.

Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài
này hoàn chỉnh hơn.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng
viên Khoa QTKDCN&XD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ
nhân viên Công ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian
thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này.

Líp C«ng nghiÖp 40A
62



MỤC LỤC

Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN

1. Khái niệm
2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1. Vai trò của kênh phân phối
2.2. Chức năng của kênh phân phối
3. Các dòng chảy trong kênh
4. Các loại kênh phân phối
4.1. Kênh trực tiếp
4.2. Kênh gián tiếp
4.3. Kênh hỗn hợp
5. Các thành viên của kênh

5.1. Người sản xuất
5.2. Người bán buôn
5.3. Người bán lẻ
5.4. Người đại lý
5.5. Chi nhánh đại diện
5.6. Người phân phối công nghiệp
5.7. Người tiêu dùng
II. CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG VIỆC TỔ CHỨC VÀ
QUẢN LÝ KÊNH

1. Quyết định về thiết kế kênh

Líp C«ng nghiÖp 40A
63

2. Quyết định tìm kiếm thành viên kênh
3. Đánh giá hoạt động của kênh
4. Giải quyết các sung đột trong kênh
CHƯƠNG II: TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN
PHỐI Ở CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG

I. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH

1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1. Quá trình hình thành
1.2. Quá trình phát triển
2. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.1. Tình hình sản xuất
2.2. Tình hình kinh doanh

II. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN
PHỐI

1. Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh
1.1. Yếu tố sản phẩm
1.2. Yếu tố môi trường
1.3. Năng lực tài chính của Công ty
2. Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở Công ty
2.1. Mạng lưới kênh phân phối
2.2. Lựa chọn thành viên kênh
3. Hoạt động của mạng lưới kênh phân phối
III. ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI

1. Ưu điểm
2. Nhược điểm
2.1. Việc thiết kế kênh chưa thật sự hợp lý

Líp C«ng nghiÖp 40A
64

2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý
2.3. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu
CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY
GIẤY BÃI BẰNG

I. Ý NGHĨA VÀ MỤC TIÊU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN
KÊNH PHÂN PHỐI

1. ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối
2. Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối
II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI

1. Hoàn thiện việc tổ chức kênh
2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian
3. Mở thêm đại lý
4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh
5. KẾT LUẬN



Líp C«ng nghiÖp 40A
65


TÀI LIỆU THAM KHẢO.

1. Quản lý kênh marketing - PTS Nguyễn Văn Thường, Trương Đình
Chiến - NXB thống kê - Hà Nội 1996.
2. Marketing căn bản - NXB thống kê.
3. Nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler - NXB TPHCM 1994.
4. Quản trị Marketing - Philip Kotker - NXB Thống kê.
5. Quản trị bán hàng.
6. Giáo trình lý thuyết Marketing.
7. Tài liệu của Công ty giấy Baĩ Bằng.
8. Tạp chí chuyên ngành giấy.
9. Tạp chí thị trường và giá cả.