Quản lý thay đổi trong tổ chức những điều cần cân nhắc

QUẢN LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
NHỮNG ĐIỀU CẦN CÂN NHẮC




ThS. NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG
Bộ môn Anh văn
Khoa Khoa học Cơ bản
Trường Đại học Giao thông Vận tải


Tóm tắt:
Bài báo giới thiệu các mô hình quản lý thay đổi diễn ra trong tổ chức do các nhà nghiên cứu
về phát triển tổ chức trên thế giới xây dựng cùng một vài nhận xét, phân tích nhằm đưa ra nguồn tham khảo
hữu ích, giúp các nhà quản lý Việt Nam xây dựng mô hình quản lý thích hợp cho đơn vị mình.

Summary:
The article introduces various models for Leading and Managing Organizational Change
developed by researchers on Organizational Development worldwide together with some critical remarks,
which serve as useful reference for Vietnamese managers to develop a sensible model for their own
organization.


CT 2
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Liệu có ai, có điều gì đứng ngoài vòng quay của Trái Đất, bất chấp sự luân chuyển của vũ
trụ và không thay đổi? – Không, chắc chắn là không có ai và chẳng có điều gì là bất biến. Tất cả
chúng ta, dù là một cá nhân hay một tổ chức đều phải thay đổi, thay đổi để sống sót, để tồn tại
và để phát triển. Tục ngữ của người Anh có câu: “He who does not go forward stays behind”.

Tạm dịch là: “Nếu bạn không tiến lên phía trước thì sẽ bị lùi lại phía sau”. Darf (1999) thậm chí
còn lấy tiêu đề “Change or Perish” (Thay đổi hay Lụn bại) cho một cuốn sách của ông về công
tác quản lý. Có thể nói thay đổi chính là mấu chốt cho bất kỳ sự tồn tại và phát triển nào.
Việc tạo ra thay đổi và điều khiển sự thay đổi đó theo hướng tích cực là rất cần thiết. Tuy
nhiên, “không phải lúc nào thay đổi cũng thành công” (Darf, 1999:426). Quá trình diễn ra một
thay đổi từ lúc bắt đầu cho đến khi đã định hình và được khẳng định thường rất dài và phức tạp.
Quá trình này có thể bắt đầu với việc phân định một vấn đề nào đó cần thay đổi, một mối đe dọa
nào đó đang rình rập hay đơn giản chỉ là sự cần thiết phải thay đổi. Trong suốt quá trình tạo ra
thay đổi, thường xuyên có vô số những thách thức chắn đường. Chẳng hạn như những ý kiến,
thái độ chống đối, bất hợp tác với sự thay đổi, hay sự thiếu hụt kinh phí để chi cho quá trình tạo
ra thay đổi. Sự khác biệt về tập tục, quan niệm giữa các vùng, miền, giữa các dân tộc cũng có
thể gây trở ngại lớn cho tiến trình thay đổi. Cách đối mặt với những thách thức và xử lý chúng
Tạp chí
KHOA HỌC

GIAO THÔNG VẬN TẢI

Số 21 - 03/2008


như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào trình độ quản lý của các nhà lãnh đạo trong các tổ chức
khác nhau. Thực tế là không có một mô hình nào về tạo ra sự thay đổi và quản lý thay đổi có thể
phù hợp cho hai hay nhiều tổ chức, đơn giản là vì không có các tổ chức nào giống y hệt nhau.
Do vậy, “quá trình tạo ra và khẳng định sự thay đổi sẽ không thể thành công, trừ phi ta có thể
xây dựng được một mô hình cụ thể cho một hoàn cảnh nhất định nào đó” (Hương, 2006: 10).
Đây chính là lý do chúng tôi giới thiệu những mô hình về Quản lý Thay đổi đã được các
nhà nghiên cứu về Phát triển Tổ chức trên thế giới xây dựng như là một nguồn tham khảo hữu
ích.
II. NỘI DUNG
Sau đây là những mô hình về Quản lý Thay đổi mà người viết có dịp được tiếp cận trong

chương trình Thạc sĩ về Quản lý Giáo dục tại Đại học Quốc tế RMIT Việt Nam.
1. Mô hình Quản lý Thay đổi Trong Tổ chức của Robbins S.P.

CT 2


Chiến thuật thực hiện

Can thiệp
Tham gia
Thuyết phục
Ra lệnh
Hiệu quả của tổ chức
Vấn đề cần thay đổi
Thay đổi
Cần thay đổi
điều gì?
Cơ cấu?
Công nghệ?
Các quy trình
của tổ chức?
Tiến trình thay đổi

Thả nổi  Xê dịch  Siết chặt
Các yếu tố
khơi gợi sự thay đổi

Yếu tố quyết

định
Đề xuất thay đổi
Chiến lược can thiệp
Thực hiện

Kết quả
Nguồn: Robbins, S.P. Organizational Theory: Structure designs and applications. 3
rd
ed. 1990, 386.
Prentice Hall.
Tạp chí
KHOA HỌC

GIAO THÔNG VẬN TẢI

Số 21 - 03/2008

Có thể nhận thấy ngay rằng đây là một mô hình khép kín; những phản hồi sau thay đổi
được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi. Bằng cách này, sự thay đổi diễn ra
không ngừng trong tổ chức. Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường
như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục”. Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là một
tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện
hơn.
Tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng,
xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990:
393). Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược
can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó. Trong quá trình thực hiện thay
đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc
liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi
mong muốn.
Sau thay đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt
được, đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo. Một nguồn lực tài
chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu óc cởi mở, dám
đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành công của mô hình quản lý này.
2. Mô hình Các giá trị Cốt lõi của Whiteley A.


CT 2








Tầm nhìn

Nhiệm vụ
Chiến lược
Chính sách
Thể hiện một hệ thống giá trị ổn định, hướng về tương lai
Xác định mô hình hoạt động của tổ chức trong tương lai
Lựa chọn giải pháp, ưu tiên và phân bổ các nguồn lực
Diễn giải chiến lược đã xác định thành các quy trình

và mệnh lệnh
Nguồn: Whiteley, A. Managing Change – A Core Values Approach. 1995. South Melbourne: MacMillan
Education Australia.
Đây là một mô hình đơn giản, dễ hiểu, dễ xây dựng, với bốn thành phần cơ bản là Tầm
nhìn, Nhiệm vụ, Chiến lược và Chính sách, được coi là những giá trị cốt lõi của bất cứ quy trình
tạo ra thay đổi và quản lý thay đổi nào. Tầm nhìn, một khi được xác định rõ ràng, sẽ cung cấp
các thông số về giá trị của Nhiệm vụ, theo đó, các mục tiêu được đề ra để tổ chức phấn đấu.
Chiến lược trên thực tế là một Kế hoạch hành động, nêu chi tiết các hoạt động theo thứ tự ưu
Tạp chí
KHOA HỌC

GIAO THÔNG VẬN TẢI

Số 21 - 03/2008


tiên mà tổ chức sẽ thực hiện trong khoảng thời gian đã định. Và cuối cùng, Chính sách sẽ giúp
ban lãnh đạo bố trí nhân sự, phân bổ công việc, nguồn lực cho từng giai đoạn thực hiện. Đồng
thời Chính sách cũng xác định ranh giới, trách nhiệm của từng người trong từng công việc và
xây dựng hệ thống báo cáo để kiểm soát tiến trình thay đổi. Với những ưu điểm trên đây, mô
hình này hiện nay vẫn đang được áp dụng phổ biến ở các cơ sở giáo dục trên thế giới, như
Trung tâm Tiếng Anh khu vực (RELC) ở Singapore, Học viện Công nghệ Hoàng gia Melbourne

(RMIT) của Australia, Học viện Kỹ thuật Châu Á (AIT) ở Thái Lan. Tại RELC, Tầm nhìn và
Nhiệm vụ của cơ sở này được thể hiện bằng những hàng chữ i-nôx mạ vàng gắn nổi trên nền đá
gra-nít đỏ sẫm ở vị trí trang trọng ngay tiền sảnh, và dĩ nhiên là những nội dung này cũng được
nêu rõ trong tờ gấp giới thiệu về Trung tâm. Điều này phản ánh quyết tâm và cam kết thực hiện
đúng nhiệm vụ đề ra của Trung tâm, và làm tăng thêm sự tin cậy của các học viên đến với
Trung tâm.
Tuy thế, mô hình này cũng có những bất cập nhất định. Tầm nhìn thường chỉ phản ánh một
giai đoạn nhất định, có thể 5 hay 10 năm. Nhiệm vụ được đề ra cho giới hạn thời gian đó và là
cơ sở để xây dựng các chiến lược và chính sách thích hợp để thực hiện nhiệm vụ. Mô hình mang
tính đơn chiều và bó hẹp trong khung thời gian. Do vậy, khi có những biến động khách quan,
bên ngoài tổ chức tác động thì bộ máy quản lý cần phải có thời gian để có thể ứng phó với hoàn
cảnh mới được. Như vậy, công tác quản lý thiếu đi tính linh hoạt, năng động và khả năng cập
nhật thời cuộc. Đã thế, mô hình lại không thể hiện sự đánh giá phản hồi trong từng giai đoạn,
nhằm có những cải tiến tốt hơn. Có thể nhận xét rằng, mô hình này ‘tĩnh’, đồng nghĩa với việc
tạo ra sự ổn định nhất định cho tổ chức trong từng giai đoạn, trong một số năm nhất định.
Nhưng điều đó cũng có nghĩa là tổ chức đang tự tách mình đứng ra ngoài, hay bước chậm hơn
trong cuộc vận động không ngừng của thế giới, nhất là trong xu thế hội nhập và cạnh tranh toàn
cầu hiện nay.
CT 2
3. Mô hình Những khía cạnh cần thay đổi của Robbins và Coulter
Mô hình này ra đời những năm đầu thế kỷ 21 khi mà các mô hình của Whiteley A. và
Robbins S.P. mô tả trên đây tỏ ra không còn thích ứng với thời đại của những thay đổi chóng
mặt đang diễn ra hiện nay.
Chuyên môn hóa công việc, phân chia
phòng ban, cơ cấu điều hành, báo cáo,
ban
hành mệnh lệnh, bố trí lại công việc, hoặc
thi
ết kế lại cơ cấu tổ chức
Cơ cấu

Các quy trình, phương pháp, và trang thiết
bị phục vụ công việc


Thái độ, sự mong đợi, quan niệm và hành
vi ứng xử

Công nghệ
Nhân sự








Nguồn: Robbins, S.P. & Coulter, M. Management. 7
th
ed. 2002, 343. Prentice-Hall International, Inc.
Tạp chí
KHOA HỌC

GIAO THÔNG VẬN TẢI

Số 21 - 03/2008


Theo Robbins và Coulter (2002), thay đổi có thể diễn ra ở ba khía cạnh khác nhau của tổ

chức; có thể là ở cơ cấu tổ chức, trong những thành tựu khoa học công nghệ mà tổ chức đó đang
áp dụng hay sự thay đổi về nhân sự. Người quản lý sẽ quyết định thay đổi ở khía cạnh nào, thay
đổi riêng rẽ từng khía cạnh hay đồng thời ở cả ba khía cạnh. Những công việc cần làm khi tiến
hành thay đổi cũng được nêu rõ trong từng khía cạnh.
Với hai khía cạnh đầu tiên, công tác quản lý thay đổi cũng không phải khó khăn lắm bởi vì nó
đề cập cụ thể và trực tiếp với từng công việc. Chẳng hạn, áp dụng các tiến bộ về công nghệ, bố trí lại
công việc, cơ cấu lại các phòng ban, v.v. Những công việc này thường được triển khai tức thời và có
thể nhanh chóng đánh giá được hiệu quả. Tuy nhiên, những thay đổi liên quan đến con người thường
diễn ra rất lâu mới có hiệu quả, và để có được sự thay đổi vĩnh cửu trong con người dường như là
điều không tưởng. Do vậy, Robbins và Coulter nhấn mạnh đến mối quan hệ liên nhân trong công
việc và coi đây là mấu chốt quyết định thành công của bất cứ sự thay đổi nào. Các ông cũng đề xuất
những thủ thuật giúp tăng cường hiệu quả của mối quan hệ này như tăng cường các hoạt động trong
từng đội công tác, giúp các thành viên trong đội hiểu nhau hơn và phối hợp hiệu quả với nhau; tiến
hành khảo sát nhằm đánh giá thái độ, nhận thức, phân định sự khác biệt; ban lãnh đạo tham khảo tư
vấn bên ngoài tổ chức để đánh giá tác động của quan hệ liên nhân đối với cung cách làm việc và chất
lượng công việc, v.v. (Robbins và Coulter, 2002: 345)
Có thể thấy rõ trong mô hình này là con người là yếu tố quan trọng trong tiến trình thay
đổi. Quan điểm này cũng được nhiều nhà nghiên cứu khác tán thành. Carlopio (2005) tranh luận
rằng: “Tổ chức không thay đổi – Con người thay đổi” và “tổ chức chẳng là gì cả ngoài các hợp
đồng xã hội và các mối quan hệ giữa mọi người”. Điều này cũng thể hiện rõ trong mô hình quản
lý thay đổi một cách hiệu quả của Hellriegel và Slocum sau đây.
CT 2
4. Mô hình Quản lý Thay đổi hiệu quả của Hellriegel, D và Slocum, J.W.

Khuyến khích thay đổi
* Chuẩn bị sẵn sàng thay đổi
* Vượt qua trở ngại để thay đổi


Xây dựng Tầm nhìn

* Động viên sự cam kết
* Mô tả mục tiêu trong tương lai




Xây dựng chính sách hỗ trợ
* Đánh giá sức mạnh của thay đổi
* Xác định các bên tham gia
* Tác động đến các bên tham gia
Quản lý thay
đổi hiệu quả



Nguồn: Hellriegel, D. và Slocum, J.W. Organizational Behavior, 10
th
ed. 2004, 413. Cicinati: South-Western.
Duy trì tiến trình thay đổi
* Cung cấp các nguồn lực cho thay đổi
* Xây dựng hệ th
ống hỗ trợ cho các
đơn vị cần thay đổi
* Phát triển các kỹ năng mới
Quản lý tiến trình
* Lập kế hoạch hoạt động
* Lập kế hoạch cam kết tham gia
* Cơ cấu quản lý
ố
Tạp chí

KHOA HỌC

GIAO THÔNG VẬN TẢI

Số 21 - 03/2008