Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và phát triển ngành dệt may Việt Nam - 6 potx

Nguyên vật liệu xơ: được nhập khẩu từ Hàn Quốc và Đài loan
Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất thuốc nhuộm dùng cho các công đoạn
tẩy nhuộm in làm bóng vải và các nguyên liệu khác phục vụ cho quá trình sản xuất
kinh doanh.
Như vậy, giá cả xuất khẩu của công ty ở hai mặt hàng trên là khá cao, khi so
sánh với đối thủ Trung Quốc thì công ty không có khả năng cạnh tranh bằng giá so với
Trung quốc, mặc dù giá sản phẩm của công ty xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản
thấp hơn mức giá trung bình của sản phẩm trên thị trường đó nhưng mức chênh lệch
không cao,ở sản phẩm dệt kim mức chênh lệch là 0,03 USD/1SP còn ở sản phẩm khăn
là 0,005 USD/1SP trong khi đối thủ Trung Quốc thì mức chênh lệch này lần lượt là
0,09 và 0,03 USD/1SP. Một phần nguyên nhân ở đây chính là về nguyên liệu. Việc
công ty phải nhập phần lớn nguyên liệu để sản xuất sẽ kéo theo hàng loạt các chi phi
về việc nhập khẩu này và là nguên nhân tăng giá thành sản phẩm. Đây là nguyên nhân
làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi trong kinh doanh vấn đề giá cả là
một trong những vấn đề được đám phán chủ yếu và lâu nhất của cuộc đàm phán. Nó
liên quan đến lợi ích kinh tế của các bên.
Năng lực của công ty được hình thành từ những kỹ năng trong việc khai thác, phối hợp
các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục tiêu sản xuất. Hay nói các khác năng
lực của công ty phụ thuộc phần lớn vào cách thức hoạt động của bộ máy quản lý của
công ty.
Dựa theo thực trạng điều hành công tác quản lý của ban lãnh đạo, có thể thấy năng lực
của công ty thể hiện khá rõ những điểm mạnh. Trước hết, ban lãnh đạo đã có những
cải tiến mang tính hiệu quả trong việc tinh giản bộ máy quản lý, phối hợp công việc
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
nội bộ, nhất quán, các quyết định đưa ra hợp lý và được thực hiện dứt khoát, triệt để.
Các phòng ban của công ty thực hiện đúng chức năng, đảm bảo tốt tiến độ công việc
cũng nhu nghĩa vụ đối với nhà nước và quyền lợi cho người lao động. Công tác giao
dịch buôn bán, thanh toán với bạn hàng được thực hiện đầy đủ và hiệu quả, đảm bảo
đủ nguyên phụ liệu cho sản xuất. Các quản đốc phân xưởng luôn thục hiện đầy đủ
nhiệm vụ, đảm bảo tiến độ sản xuất và giao hàng.
Tuy nhiên, những mặt hạn chế trong công tác điều hành, quản lý quá trình sản xuất

kinh doanh cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm. Công ty tiến
hành kinh doanh quốc tế theo hình thức tiếp cận thụ động, sản xuất theo đơn đặt hàng,
nên những phản ứng với yêu cầu của thị trường không theo một kế hoạch hệ thống và
rõ ràng. Chính vì thế hoạt động marketing ít nhiều mang tính rời rạc. Trong khi đó các
công ty dệt may khác đã điều hành linh hoạt hơn công tác nghiên cứu thị trương và các
hoạt động marketing nhằm khuyếch trương sản phẩm của mình. Như vậy công ty đã
mất đi lợi thế cạnh tranh trong khả năng tìm kiếm và tiếp cận với thị trường cũng nhu
bạn hàng mới.
4 Các biện pháp công ty đã áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh
4.1> Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty.
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay, làm
thế nào để đẩy mạnh lượng hàng dệt may ra thị trường thế giới đang là vấn đề được
ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Cụ thể là trong thời gian gần đây công ty
thành lập một tổ chuyên nghiên cứu thị trường. Bên cạnh những khách hàng truyền
thống công ty luôn nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới thông qua các ấn bản, tạp chí về
thương mại, giá cả. Công ty tổ chức quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên phương tiện
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
thông tin đại chúng đặc biệt là các Catalo về thương mại. Ngoài ra công ty còn tham
gia vào các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị bán hàng để giới thiệu cho các
khách hàng biết đến thế mạnh của mình nhằm kí kết hợp đồng. Trong đợt triển lãm
hàng chất lượng cao tại Việt Nam năm 1999, sản phẩm của công ty được Bộ Công
Nghiệp trao bằng khen là 1 trong 10 sản phẩm của ngành dệt may Việt Nam có chất
lượng cao. Và liên tiếp 2 năm liền năm 2000 và năm 2001 sản phẩm của công ty đã
nằm trong số những sản phẩm nội địa được ưa chuộng nhất của năm. Thêm vào đó
công ty gửi thư chào tới các khách hàng giới thiệu về công ty, về năng lực sản xuất và
các mẫu mã sản phẩm.
Tuy nhiên công ty mới có quảng cáo trên báo, trên mạng mà chưa biện pháp quảng cáo
mạnh như quảng cáo trên truyền hình, pano, áp phích tại các nơi công cộng. Tình hình
này chắc chắn sẽ thay đổi trong tương lai vì nếu không thực hiện tốt công tác tiếp thị
thì công ty sẽ khó mở rộng thị trường cuả mình và sản phẩm của công ty sẽ bị đối thủ

cạnh tranh bỏ lại phía sau trong lĩnh vực này .
Nhưng quan trọng vẫn là việc nắm bắt thông tin và nhu cầu từ phía khách hàng. Nó
đòi hỏi không những phải có thông tin kịp thời, chính xác mà còn cần sự chi tiết và
đầy đủ bởi thông tin là yếu tố mang tính chất quyết định trong hoạt động nghiên cứu
thị trường của bất cứ một công ty nào tham gia vào việc kinh doanh trên thị trường,
nhất là đối với các doanh nghiệp tham gia thị trường quốc tế. Hoạt dộng nghiên cứu thị
trường và tìm kiếm khách hàng mới của công ty được thực hiện thông qua việc thu
thập các thông tin sơ cấp và thứ cấp.
Các nguồn thông tin sơ cấp công ty có được chủ yếu qua các bản báo cáo, thông báo
của các đối tác phía nước ngoài. Sau khi đã có được những thông tin tương đối đầy đủ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
về các khách hàng sẽ đặt hàng sắp tới và lượng hàng dệt may mà họ có nhu cầu tiêu
dùng, những đối tác này sẽ có những bản báo cáo chi tiết về cho công ty để từ đó công
ty sẽ có những chuyến chào hàng thử nghiệm. Phương pháp này tuy không tốn nhiều
chi phí song chỉ có thể áp dụng trong trường tìm kiếm thị trường mới.
Các nguồn thông tin thứ cấp được công ty thu thập qua các tạp chí kinh tế và các tài
liệu có liên quan khác. Đặc biệt mạng Internet là một trong những nguồn cung cáp
thông tin quan trọng nhất Ngoài ra một nguồn cung cấp thông tin khá phong phú khác
là có được từ chính những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đối thủ cạnh tranh
và các quan chức nhà nước .
Để tăng cường công tác tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm của mình, công ty đang gấp rút
chuẩn bị thành lập một phòng Marketing với chức năng và nhiệm vụ đúng với tên gọi
của nó. Với chính sách này sẽ giúp công ty xây dựng được chiến lược marketing phù
hợp, giới thiệu hình ảnh của công ty và sản phẩm của công ty sẽ được nhiều khách
hàng ở trong và ngoài nước biết đến , nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của công ty.
4.2> Hoạt động phân phối
Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã cố gắng phát triển mạng lưới
phân phối hàng hoá. Hiện nay công ty vẫn đang sử dụng cả bốn kênh phân phối cho
qua trình phân phối sản phẩm.
Đối với kênh 1 là kênh phân phối trực tiếp, công ty đưa sản phẩm đến tận tay

người tiêu dùng không thông qua hệ thống trung gian. Những sản phẩm này thường là
những sản phẩm may mặc dệt kim nội địa, phế phẩm không đủ tiêu chuẩn.
Đối với kênh 3 kênh phân phối gián tiếp còn lại, công ty thường bán cho các
doanh nghiệp (các doanh nghiệp thương mại trong nước và nước ngoài) đại lý, người
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
bán buôn, người bán lẻ. Các sản phẩm phù hợp với kênh phân phối này là sợi, vải như
vải mộc hay vải thành phẩm, khăn và sản phẩm may .
Mục tiêu của công ty đối với thị trường nội địa là mỗi tỉnh, thành phố phải có ít nhất
một điểm bán hàng. Công ty thường chọn các công ty thương mại Nhà Nước đang
đứng vững trong cơ chế thị trường làm đối tác của mình điển hình là trung tâm thương
mại Minh Khai ở Hải Phòng Công ty cũng đang có kế hoạch thêm 1 cửa hàng lớn tại
trung tâm Hà Nội để tăng cường việc giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng cũng
như thu hút sự chú ý của khách hàng. Với chính sách phân phối này công ty đã tạo ra
một mạng lưới phân phối khá rộng khắp và đưa ra một kết quả khả quan đối với công
ty. Việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp tại thị trường nội địa sẽ giúp công ty có thể
tiếp súc trực tiếp với khách hàng từ đó có thể tìm hiểu và nắm được những nhu cầu và
mong muốn từ phía khách hàng từ đó có thể đưa ra những cải tiến về mẫu mã sản
phẩm. Cùng với kênh phân phối này công ty công ty có thể sử dụng nó như một công
cụ để xây dựng hình ảnh của công ty trên thị trường nội địa, việc phát triển trên thị
trường nội địa sẽ giúp công ty giảm thiểu những rủi ro, biến động khách quan từ bên
ngoài. Còn đối với 3 kênh phân phối còn lại sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn
họ tự làm lấy, khai thác đuợc kinh nghiệm trong việc bảo quản vận chuyển và cất dữ
hàng hoá. Đồng thời thông qua các kênh phân phối này sẽ giúp công ty trong việc tạo
dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Việc sử dụng cả 4 kênh
phân phối sẽ giúp công ty đạt được mức bao phủ thị trường nhanh chóng. Với sự linh
hoạt trong việc sử dụng các kênh phân phối, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu đa dạng của
thị trường là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu đối với công ty.
(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
4.3 > Chính sách giá cả

Ngày nay trên thế giới, cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ thời gian cung cấp
hàng hoá và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu. Nhưng giá cả vẫn có vai
trò nhất định thậm chí còn diễn ra gay gắt. Đối với thị trường Việt Nam, thu nhập dân
cư chưa cao, yêu cầu về chất lượng và chủng loại hàng hoá còn rất thấp thì cạnh tranh
bằng chiến lược giá cả vẫn được coi là vũ khí lợi hại giúp cho các doanh nghiệp chiến
thắng trong cạnh tranh.
Công ty định giá bán bằng cách cộng thêm mức lãi 10-15% vào tổng chi phí . Giá
bán trên thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường. Giá xuất khẩu dựa trên
thông tin do VINATEX (Tổng công ty dệt may Việt Nam) cung cấp (ước tính) và chủ
yếu từ các khách hàng (như khách hàng Indonesia và ấn Độ) giá tham khảo quốc tế và
từ tạp chí ngooại thương nhưng để đưa ra được mức giá xuất chuẩn thì công ty cần
hiểu rõ về giá thành sản xuất, giá thị trường và giá hiện tại đang bán của công ty và giá
của các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại giá xuất khẩu của công ty thấp hơn giá bán trên thị
trường nội địa vì áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế cao mà mạnh nhất là
Trung Quốc
Xác định rõ vai trò của giá cả, ngoài việc định giá Công ty còn áp dụng các hình
thức chiến lược giá cả :
+ Chiến lược ổn định giá
+ Chiến lược giảm giá
+ Chiến lược phân biệt giá
- Chính sách ổn định giá: sử dụng chiến lược này công ty muốn duy trì cho được
mức giá hiện đang bán để một mặt đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
đa hoá doanh thu và giữ được uy tín cho công ty. Công ty đã áp dụng chiến lược giá ổn
định đối với các sản phẩm của công ty.
- Chính sách giảm giá: vào các ngày lễ, tết, các ngày có ý nghĩa trong sinh hoạt
chính trị, văn hoá kinh tế của đất nước công ty chủ trương áp dụng hình thức giảm giá,
tức là hạ thấp giá bán của doanh nghiệp nhằm lôi kéo sự chú ý của khách hàng tới sản
phẩm dịch vụ của mình.
- Chính sách phân biệt giá : Công ty sử dụng chiến lược phân biệt giá theo khối

lượng hàng mua và phương thức thanh toán: khách hàng mua số lượng hàng hoá nhiều
hay thanh toán nhanh, trả ngay bằng tiền mặt sẽ nhận được sự ưu đãi về giá so với
khách hàng khác. Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng khác nhau như: khách
quen, các đơn vị kinh tế thuộc tổ chức từ thiện, trường học công ty sẽ bán với mức
giá ưu đãi hơn.
Đối với mỗi sản phẩm công ty đều tiến hành áp dụng linh hoạt cả ba chiến lược
giá này. Chẳng hạn đối với sản phẩm dệt kim là sản phẩm xuất khẩu chiếm tỷ lệ khá
lớn so với toàn bộ kim ngạch xuất khẩu công ty tiến hành áp dụng chính sách giá cả ổn
định thường là mức giá bán mà công ty cộng thêm mức lãi 10-15% vào tổng chi phí.
Với phẩm sợi là sản phẩm công ty chủ yếu tiêu thụ tại thị trường nội địa, công ty áp
dụng chiến lược giảm giá nhằm tác động nên tâm lý của khách hàng trong nước là các
doanh nghiệp mua sợi về để sản xuất ra vải, việc giảm giá này giúp công ty tăng số
lượng sợi bán ra đồng thời lôi kéo được khách hàng tới sản phẩm của mình. Đối với
hầu hết các sản phẩm công ty thực hiện chính sách giá phân biệt. Chẳng hạn, đối với
sản phẩm khăn, việc bán hàng cho các khách hàng quen lâu năm công ty thường thực
hiện giảm giá 5% so với các khách hàng khác, và với mỗi phương thức thanh toán
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
khác nhau, mỗi luợng hàng mua khác nhau công ty lại có một sự ưu đãi khác nhau về
giá. Với các chính sách giá linh hoạt này giúp công ty khắc phục phần nào sự yếu hơn
trong cạnh tranh về giá so với đối thủ khác ở trong và ngoài nước đồng thời tạo được
một luợng doanh thu ổn định, duy trì được các bạn hàng truyền thống và thu hút thêm
được nhiều khách hàng mới.
4.4> Chính sách sản phẩm
Có thể nói đây là chính sách quan trọng hàng đầu trong chiến lược Marketing của
công ty. Từ những tìm hiểu về thị trường, công ty thiết kế và tạo mẫu kiểu dáng quần
áo, mẫu thêu, nhu cầu về loại sợi. Sau đó công ty cho sản xuất thử mỗi lô tối đa là 500
sản phẩm. Bước tiếp theo, công ty tung ra thị trường những loại sản phẩm này để tìm
thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhân viên tiếp thị lành nghề. Từ đó sẽ
có quyết định sản xuất tiếp hay không và nếu tiếp tục sản xuất thì với số lượng là bao
nhiêu. Để phát triển các sản phẩm của mình. Công ty đã áp dụng biên pháp sau:

Thiết kế mẫu mới: trong điều kiện kinh doanh mang tính cạnh tranh quyết liệt
như hiện nay thì điều tất yếu là nếu công ty không đưa ra những sản phẩm mới mà chỉ
dựa vào những sản phẩm truyền thống thì chắc chắn sẽ đi tới thất bại. Lí do là mong
muốn và nhu cầu của người mua không ổn định cho nên chu kỳ sống của sản phẩm
cũng bị rút ngắn theo. Tuy nhiên việc thiết kế mẫu mới là một công việc rất khó thực
hiện và mang lại rủi ro cao. Nhận thức được tầm quan trọng của công việc này, năm
1997 qua nghiên cứu thị trường trong nước, công ty đã phải đi đến sản xuất sản phẩm
mới: đó là sợi cotton chải kỹ và sợi Peco chải kỹ có chất Parajin với các tỉ lệ trộn khác
nhau để tung vào thị trường phía Nam đặc biệt là thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh,
nơi tập trung nhiều xí nghiệp dệt may có nhu cầu sử dụng loại sản phẩm này.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Trước năm 1997, sản phẩm sợi của công ty chủ yếu là các sản phẩm cotton chải
thô và Peco chải thô. Cùng với việc nghiên cứu nhu cầu thị trường , từ năm1997 đến
nay công ty đã đưa ra thị trường các sản phẩm Peco chải kỹ và cotton chải kỹ nhằm
đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mặc dù sản phẩm sợi chủ yếu là kinh doanh
trên thị trường nội địa nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ trong nước là
khá cao. So sánh chủng loại sản phẩm sợi của công ty với công ty dệt 8/3 thì công ty
dệt 8/3 chỉ có 18 chủng loại sản phẩm sợi trong đó có 8 chủng loại sợi PE (N12, N34,
N36, N54, N71, N76, N81, N86, N100) và 8 chủng loại sợi cotton với các ký hiệu
tương tự. Với việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm sợi giúp cho công ty tăng doanh
thu từ đó tăng lợi nhuận và có thêm được nhiều bạn hàng mới kể cả ở trong nước và
ngoài nước
Sao chép sản phẩm xuất khẩu và bán ở thị trường nội địa. Đây là một biện pháp
có thể khắc phục được nhược điểm của phương án trên. Vì công ty không phải mất
thêm chi phí và thời gian vào thiết kế mẫu mới cho nên khả năng rủi ro ở đây là rất
thấp. Hơn nữa đây là những sản phẩm xuất khẩu đang được chấp nhận trên thị trường
quốc tế cho nên kiểu dáng mẫu mã rất phù hợp với trào lưu hiện đại. Từ đó làm cho
khả năng thành công trên thị trường nội địa là rất lớn.
Nghiên cứu tạo mốt (model) trên thế giới: dựa vào kiểu dáng của những nhà tạo
mốt nước ngoài, công ty đưa ra những mẫu phù hợp với khả năng của mình để tạo ra

chính sách về sản phẩm mới. Trong năm 1997 công ty đã dựa vào thị trường các kiểu
áo mang nhãn hiệu Poloshirt, Navy, Big-star Đây là biện pháp khá đơn giản và tiết
kiệm cho khâu thiết kế nhưng nó cũng chỉ là một biện pháp trước mắt chứ không mang
tính chiến lược lâu dài .
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
4.5> Chính sách chất lượng
Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể tồn
tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu quả những
sản phẩm có chất lượng cao bằng con đường kinh tế nhất.Vì lẽ đó Công ty Hanosimex
luôn đề ra mục tiêu “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những đã điều cam kết với
khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty’’. Để đạt được mục tiêu
này Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng nhằm :
- Thoã mãn nhu cầu của khách hàng.
- Tiết kiệm chi phí .
- Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp .Đặc biệt là yếu tố con người
- Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .
Hiện nay công ty có các qui trình kỹ thuật được qui định bằng văn bản cho mỗi
loại sản phẩm và phòng kỹ thuật đầu tư chịu trách nhiệm xây dựng các tiêu chuẩn cho
mỗi loại sản phẩm. Công ty cũng đã nhận được chứng chỉ ISO cho nhiều nhà máy,
trung tâm thí nghiệm và kiểm soát chất lượng.
Bảng 13; Danh sách nhà máy đã có chứng nhận ISO 9002 (2002)
Hanosimex Đã có chứng chỉ
Nhuộm , dệt kim . hoàn tất Đã có chứng chỉ
Nhà Máy May số 1 Đã có chứng chỉ
Nhà Máy May số 2 Đã có chứng chỉ
Nhà Máy May số 3 Đã có chứng chỉ
Nhà Máy May Sợi tại Hà Nội Đã có chứng chỉ
Nhà Máy Vải Denim Đang thực hiện
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Nhà Máy May Đông Mỹ Đang thực hiện

Nhà Máy Khăn Hà Đông Đang thực hiện
Nhà Máy Sợi Vinh Đang thực hiện
Trung Tâm Thí Nghiệm Kiểm Soát Chất Lượng Đã có chứng chỉ
(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)
Tuy nhiên công ty vẫn còn một số điều cần khắc phục: số liệu được ghi chép thủ
công, không thuận tiện và cản trở việc thực hiện những phân tích về xu hướng để có
thể đưa ra những biện pháp cho các vấn đề chất lượng mang tính hệ thống; các phòng
thí nghiệm tại các nhà máy không thuộc sự quản lý của Trung tâm kiểm soát chất
lượng và không được trang bị giống như phòng thí nghiệm của trung tâm. Nếu hệ
thống kiểm soát chất lượng và hỗ trợ quản lý có thể mở rộng hơn nữa so với việc theo
dõi để tối ưu hoá các hoạt động thì Hanosimex sẽ có thể là một nhà sản xuất sản phẩm
chất lượng cao trên thị trường thế giới.
III Đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu của công ty dệt may Hà Nội.
1. Những thành tựu.
Công ty dệt may Hà Nội (HANOISIMEX) đã có 20 năm làm công tác xuất khẩu hàng
dệt may Việt Nam ra thị trường thế giới. Sự thông thạo thị trường, uy tín quốc tế lâu
năm, quan hệ bạn hàng mật thiết và có kinh nghiệm trong giao dịch, cộng với chuyên
môn và nghiệp vụ vững vàng là những lợi thế hết sức căn bản cho công ty trong việc
đẩy mạnh và phát triển công tác xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam.
Công ty đề ra chủ trương và biện pháp cụ thể để đẩy mạnh xuất khẩu, xây dựng cơ chế
và quy chế khen thưởng khuyến khích xuất khẩu. Do có sự chỉ đạo sát sao của công ty
nên hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu luôn luôn hoàn thành kế hoạch đề ra. Công
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
ty có chính sách ưu tiên trong việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ, có chương trình rõ
ràng, dành những chi phí hợp lý và cần thiết cho đào tạo.
Công ty đã phát triển mạng lưói phân phối rộng khắp nhằm xây dựng hình ảnh cuả
công ty tại thị trường trong nước và tăng mức xuất khẩu của công ty ở thị trường nước
ngoài.
Công ty đã áp dụng các chiến lược giá cả một cách linh hoạt nhằm tăng khả năng cạnh
tranh của sản phẩm công ty.

Cùng với việc được cấp chứng chỉ ISO 9002, công ty cố gắng phấn đấu để có thể đáp
ứng các yêu cầu về tiêu chuẩn của mỗi thị trường nơi công ty xuất khẩu hàng hoá. Đây
cũng là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty. Với chính sách này giúp thị trường
xuất khẩu của công ty ngày càng mở rộng, đặc biệt là các thị trường lớn, ổn định và
hứa hẹn một tương lai sáng lạn của công ty như UE, Mỹ Nhật.
Công ty đã tiến hành nghiên cứu sáng tạo nhiều sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa
dạng của thị trường. Cùng với các hoạt động quảng cáo khuyếch trương sản phẩm đã
góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của công ty.
Trong những năm qua, Công ty dệt may Hà Nội luôn là một trong những doanh nghiệp
hoàn thành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. Bên cạnh đó, công ty luôn luôn
quan tâm tới các cán bộ công nhân viên của mình bởi chính họ là người làm nên thành
công của doanh nghiệp, thể hiện qua mức lương đảm bảo mức sống cho mỗi người.
Mức thu nhập của CBCNV công ty không ngừng được cải thiện. Không những ở Hà
Nội mà các khu vực khác của công ty cũng có sự gia tăng đáng khích lệ. Đây chính là
một động lực thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn khởi, tin tưởng vào sự thành
công của công ty hiện tại và tương lai.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
2 Những mặt còn tồn tại.
Trong những năm qua, công ty dệt may Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong cạnh tranh ở
ngành dệt may và đã thành công đáng kể không chỉ ở trong nước mà còn ở thị trường
quốc tế. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được công ty cồn tồn tai một số
mặt hạn chế sau:
Thứ nhất: Việc sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản cố định chưa hiệu quả gây
lãng phí và thất thoát làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Thứ hai: Công tác nghiên cứu, quản lý thị trường chưa được quan tâm đầy đủ, chưa có
nhũng cải tiến đáng kể về công nghệ sản xuất, đầu tư cho hoạt động khuếch trương sản
phẩm.
Thứ ba: Giá thành sản phẩm còn cao, khả năng cạnh tranh về giá cả công ty so với các
đối thủ trong và ngoài nước còn yếu
Thứ tư: Công tác thiết kế mẫu mốt, thời trang của công ty còn yếu, công ty không có

phòng thiết kế mẫu riêng mà chủ yếu làm hàng theo đơn đặt hàng của bạn hàng, dẫn
đến không có mẫu nhiều, đa dạng để chào bán trên thị trường nước ngoài, do vậy hoạt
động xuất khẩu chủ yếu của công ty là do phía bạn hàng đặt hàng( mẫu đối mẫu ) mà
chưa có mặt hàng chào hàng chủ động.
Thứ năm: Do trang thiết bị của công ty còn khá lạc hậu so với nhu cầu ngày càng nâng
lên của khách hàng, dẫn đến việc phải làm đi làm lại, thậm chí không ký kết được hợp
đồng do năng lực có hạn (nhất là năng lực nhuộm hoàn tất rất yếu).
Trên đây là một số mặt còn hạn chế của công ty tuy rằng quy trình xuất khẩu của công
ty đã khá hoàn thiện. Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc không
ngừng nâng cao quy trình xuất khẩu của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -