thẻ cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI THẺ
ĐIỂM CÂN BẲNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ngô Quý Nhâm
Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD
Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường
Đại học Ngoại thương

GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm
1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc
đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn
cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý
có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực
tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp,
các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt
Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng
rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
Tại sao Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và
rộng rãi đến như vậy?
Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các
chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các
công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản
ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước
để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối
mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng
được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công
ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài
sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các

công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành
của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các
tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.
Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE,
nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật bản. Vào thập kỷ 50,
General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem
bảng mục tiêu của GE). Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi
hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này.

Hệ thống mục tiêu của GE
CÁC MỤC TIÊU CỦA GE Loại mục tiêu theo BSC
1. Tỷ suất lợi nhuận
2. Thị phần
3. Năng suất lao động
4. Sự vượt trội của sản phẩm
5. Trách nhiệm xã hội
6. Phát triển nhân lực
7. Thái độ của nhân viên
8. Sự cân bằng giữa mực tiêu ngắn hạn và dài hạn
Tài chính
Khách hàng
Quy trình
Quy trình
Quy trình
Học hỏi & phát triển
Học hỏi & phát triển

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch
định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy
nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các

chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập
trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật bản trong việc
đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài
lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm
cân bằng ngày nay.
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính
ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển
doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức
từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh
này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân
quả (xem hình 1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự
hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các
quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển
kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân
bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các
kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan.
CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Hình 1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một
doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận
được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy
theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập
trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến
lược kinh doanh:

 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu
đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao
hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn
này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh
doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các
chủ đề tài chính:
 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng
mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định
giá lại sản phẩm dịch vụ …),
 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm
chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi
phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ
hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,
khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các
chỉ tiêu cụ thể.

Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là
các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục
tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi

nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình dưới) được sử dụng. Đây là các
mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại
tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu
mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái
niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách
hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt
giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
 Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất
lượng, giá, thời gian giao hàng.
 Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách
hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng
cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
 Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.