Chương 2: Chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực doc

CHƯƠNG 2
Chiến lược và Hoạch định
nguồn nhân lực
I. CHIẾN LƯỢC NNL:

Tạo ra năng lực cạnh tranh ????
Chất
lượng cao
Chất
lượng cao
Dịch vụ
tuyệt hảo
Dịch vụ
tuyệt hảo
K
h
ả

n
ă
n
g
đ
ổ
i

m
ớ
i
K
h

ả

n
ă
n
g
đ
ổ
i

m
ớ
i
Các kỹ
năng
Các kỹ
năng
Nguồn nhân
lực - Năng
lực cốt lõi
Nguồn nhân
lực - Năng
lực cốt lõi
Năng suất
I. CHIẾN LƯỢC NNL
1. Khái niệm
- Chiến lược NNL: là sự tích hợp giữa các chính sách
và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh của
DN.
- Sự tích hợp này được thể hiện ở:

+ Gắn kết các chính sách NNL với chiến lược của
DN.
+ Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau,
đồng thời khuyến khích sự linh hoạt và chất lượng
công việc của người LĐ.
2. Mối quan hệ Chiến lược NNL và chiến lược TC
Chiến lược tổ
chức
Chiến lược NL
(HR strategy)
Chiến lược tổ
chức
Chiến lược tổ
chức
Chiến lược tổ
chức
Chiến lược tổ
chức
Chiến lược NL
(HR strategy)
Chiến lược NL
(HR strategy)
Chiến lược NL
(HR strategy)
Chiến lược NL
(HR strategy)
A
C
D
Tách biệt

Tương thích
Sự trao đổi,
bổ sung
Sự thống nhất,
tổng thể
Chiến lược
Nhân lực mang
tính định
hướng
B
E
3. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC KD
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
(CORPORATE-LEVEL
STRATEGY)
CHIẾN LƯỢC CẤP NGÀNH KD
(BUSINESS- LEVEL
STRATEGY)
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
(FUNCTIONAL LEVEL)
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược ổn định
Chiến lược suy giảm
Chiến lược tập trung
Chiến lược Marketing
Chiến lược Nghiên cứu và
phát triển (R&D)
Chiến lược nguồn nhân lực

(HR strategy)
Chiến lược tài chính
PHẢN
HỒI
3.1. Chiến lược cấp công ty:
3.1. Chiến lược cấp công ty:
Điểm mạnh
có giá trị
Tình
trạng
của
doanh
nghiệp
Điểm yếu
cơ bản
Nhiều
cơ hội
Tình trạng môi trường
Nhiều đe
doạ
Chiến lược
ổn định
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược suy giảm
Mối quan hệ Chiến lược cấp Công ty và Chiến
lược NNL
CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY
CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
1. Chiến lược phát

triển tự thân
- Hoạch định NNL đảm bảo nv mới được tuyển dụng và
đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trường.
- Thông tin cho các NV biết về cơ hội thăng tiến và phát
triển.
- Đảm bảo các chuẩn mực chất lượng và thành tích được
duy trì.
2. Chiến lược phát
triển bằng mua lại
hoặc sáp nhập
- Hợp nhất 2 hệ thống nhân sự khác biệt của 2 cty.
- Cắt giảm nhân sự ntn.
3. Chiến lược ổn định - Xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lược giữ
chân người tài.
4. Chiến lược suy
giảm
- Cắt giảm nhân sự để cắt giảm CF.
- Phát triển chiến lược để quản lý “những người sống
sót”.
3.2 Các chiến lược cạnh tranh
3.2 Các chiến lược cạnh tranh
 “Bị kẹt ở giữa” (Struck in the middle)
 Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership strategy)
 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)
 Chiến lược tập trung (Focus strategy)
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
DỰA TRÊN CHÍ THẤP
•
Đầu tư dài hạn
•

Chi phí thấp cho các kênh phân phối
•
Yêu cầu phải có báo cáo chi tiết
•
Phân công trách nhiệm và trách nhiệm giải trình rõ ràng
•
Thiết kế sản phẩm đơn giản
CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN
LỰC
1
. Chú trọng nguồn bên trong
2
. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc
3
. Mô tả công việc rõ ràng
4
. Chuyên môn hoá, ít quyền hạn
5
. Đào tạo theo hướng chuyên sâu
6
. Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi
trong công việc
7
. Trả lương hướng vào sự trung thành, hình thức trả lương theo sản
phẩm
8
. Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là nhằm kiểm soát
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DỰA TRÊN
KHÁC BIỆT HÓA

•
Tăng cường tiếp thi
•
Thiết kế sản phẩm mới
•
Ưu tiên nghiên cứu và phát triển
•
Tập trung và danh tiếng, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ
•
Phải thu hút nhân lực có kiến thức và tay nghề cao
CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN
LỰC
1
. Chú trọng nguồn bên ngoài
2
. Mô tả công việc rộng
3
. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
4
. Phân quyền rộng cho nhân viên
5
. Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn
6
. Đánh giá theo kết quả
7
. Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh, hình thức trả lương
theo năng lực chuyên môn
8
. Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc nhằm để phát triển

4. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHIẾN LƯỢC (SHRM)
o
Doanh nghiệp chú trọng đến toàn bộ các yếu tố của NNL khi
phát triển chiến lược KD
o
DN có hoạch định NNL và các lãnh đạo trực tuyến tham gia rộng
rãi trong hoạch định NNL
o
Mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch NNL và kế hoạch KD
o
Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận NL và các bộ phận khác
o
Cán bộ quản lý thực hiện được vai trò hỗ trợ, trao quyền,
khuyến khích cấp dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính
sáng tạo
o
Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh
o
Các GĐ nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược với
các bộ phận chức năng khác và quản trị trực tuyến
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHIẾN LƯỢC (SHRM)
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC-
VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA
NGUỒN NHÂN LỰC
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC (HR STRATEGY)-
TỔNG THỂ VÀ CỤ THỂ
(Source: Michael Amstrong. (2009). Amstrong’s handbook of Human Resource
Management Practice (11th edition). London and Philadenphia)
Mô hình Quản trị nguồn nhân lực chiến lược
(Strategic Human Resource Management-SHRM)
II. Hoạch định NNL
1. Khái niệm
- Hoạch định NNL (HR Planning): là quá trình dự báo nhu cầu
NNL và khả năng cung cấp của DN, xác định mức độ thiếu
hụt về nguồn nhân lực, và đưa ra các kế hoạch hành động
nhằm đáp ứng những nhu cầu đó .
- Hoạch định NNL chiến lược (Strategic HR Planning): quan
tâm tới trí lý kinh doanh, mục tiêu và chiến lược, đi trước
lập kế hoạch NNL
Hoạch định chiến lược và hoạch định NNL
Hoạch định
Chiến lược
Nhà QT cấp cao xác
định các mục tiêu
của tổ chức và làm
thế nào để chúng đạt
được
Hoạch định
Nguồn nhân lực
chiến lược
Các nhà QT cấp sơ
sở và nhà QT nhân
sự tập trung liên kết
tất cả các hoạt động

nhân sự hướng tới
much tiêu chiến
lược của tổ chức
Hoạch định Nguồn nhân lực (HR planning)
Phân tích
Nhà QT xem xét mục
tiêu và chiến lược của
tổ chức để xác định
công việc nào cần làm
và ai làm
Hành động
Nhà QT quyết định lập KH
hành động để gắn kết con
người với cv xét trên:
- Số lượng
- Khả năng
- Kiến thức
- Kỹ năng
Kết quả
Chọn đúng người
- vào đúng chỗ
- vào đúng công việc
- vào đúng thời điểm
- Cấu trúc của tổ
chức
- Sự phân bổ
nhân viên
- Thiết kế cv
- Phân tích cv
- Tuyển dụng

- Tuyển chọn
- Đánh giá thành tích
- ĐT và PT
- Quản trị HT đãi ngộ
Tổ chức
- Năng suất
- Chi phí
Nhân viên
- Động viên
- Sự thỏa mãn công việc
- Niềm tin
- Thành tích
- Khả năng
- Lợi ích về thể chất và
tinh thần
Tác động Tác động Tác động
2. Mục tiêu Hoạch định NNL

Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu NNL.

Đảm bảo cho DN có đúng người (với kỹ năng phù
hợp) đúng chỗ, đúng lúc.

Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng với
những thay đổi trong môi trường.

Đưa ra định hướng và sự gắn kết các hoạt động với
hệ thống NNL
III. Quy trình hoạch định NNL
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

(HR PLANNING)
PHÂN TÍCH CẦU
NGUỒN NHÂN LỰC
PHÂN TÍCH CUNG
NGUỒN NHÂN LỰC
Dự báo nhu cầu NNL
-
Số lượng
-
Kỹ năng
-
Trình độ chuyên môn
-
Nghề nghiệp
-
Thành tích
-
Kinh nghiệm
-
Mục tiêu nghề nghiệp
Xác định khả năng cung
NNL
-
Số lượng
-
Kỹ năng
-
Trình độ chuyên môn
-
Nghề nghiệp

-
Thành tích
-
Kinh nghiệm
-
Mục tiêu nghề nghiệp
Sự dao động, sự khác biệt
Không có
Nếu thừa nhân viên Nếu thiếu nhân viên
Không có hành động
Đánh giá
môi trường
III. Quy trình hoạch định NNL
1. Đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài
2. Dự báo nhu cầu về NNL trong tương lai
3. Xác định khả năng cung NNL trong tương lai
4. Xác định thiếu hụt nhân sự
5. Phát triển kế hoạch hành động
1. Phân tích môi trường:
(Environmental Scanning)

Mục đích:
xác định và dự báo vấn đề (problems), đe doạ (threats) và cơ hội (opportunities)
đối với nhân sự.

Môi trường bên ngoài:
•
Phân tích cạnh tranh
•
Thị trường lao động: số lượng, chủng loại

•
Các quy định của pháp luật liên quan đến việc sử dụng LĐ.

Môi trường nội bộ:
•
Chiến lược
•
Công nghệ
•
Văn hoá tổ chức
2. Dự báo nhu cầu NNL:
- DN cần bao nhiêu người với các kỹ năng và năng
lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN trong thời
gian tới.

Các phương pháp:

Các phương pháp định tính

Các phương pháp định lượng
2.1. Phương pháp định tính
(judgmentaly-based method)

Dựa trên phán đoán:

Áp dụng:
•
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
•
Những bộ phận/người mới làm về hoạch định NNL

•
Khi môi trường luôn luôn biến động

Phương pháp:
•
Đánh giá của các nhà quản trị (managerial estimates)
•
Từ dưới lên
•
Từ trên xuống
•
Kỹ thuật Delphi
2.2. Phương pháp định lượng
(mathematically based methods)

Phân tích dãy số thời gian
Năm Số NV
07
08
09
10
500
550
700
???

Phân tích hồi quy:
quan hệ giữa nhân sự và doanh số,
sản lượng
* Áp dụng:

Doanh nghiệp có quy mô lớn

Phương pháp toán học đơn
giản:
 Sd hàm: Y= a +bx
Doanh số (tr đồng) Số NV
500
600
800
1200
1500
5
6
7
10
?????
 CT: y = f (X1, X2, X3…)
3.Xác định khả năng cung NNL:
khả năng cung nội bộ

Dữ liệu kỹ năng (Skills inventory)

Dữ liệu kỹ năng quản lý (management inventory)

Dự báo những thay đổi về nhân sự
Back
Các yếu tố của dữ liệu kỹ năng

Dữ liệu về quá khứ của nhân viên:


Tên và mô tả ngắn gọn các vị trí trước đây

Kỹ năng quan trọng cần có hoặc học được khi đảm nhiệm công
việc này

Học vấn

Các dự án đặc biệt đã hoàn thành.

Dữ liệu về tình trạng kỹ năng hiện tại:

Nhấn mạnh các kỹ năng liên quan

Tự đánh giá về năng lực, kỹ năng, biện pháp cải thiện

Đánh giá của cấp trên về năng lực, kỹ năng

Dữ liệu tương lai:

Mục tiêu nghề nghiệp (1 3 năm): vị trí, công việc

Đánh giá của cấp trên về cách thức để thực hiện mục tiêu

Các khoá huấn luyện và phát triển.
4. Phân tích thiếu hụt
Mục đích: So sánh giữa nhu cầu và khả năng cung
cấp
Ví dụ: Tiến hành cân đối cung cầu nhân lực của DN
Z trên cơ sở dự đoán cầu nhân lực để đạt mục tiêu
công việc năm 2009 và phân tích cung nhân lực hiện

có năm 2005, số nhân lực giảm trong giai đoạn 2004-
2009
5. Phát triển kế hoạch hành động

Thừa nhân viên?????

Thiếu nhân viên???