BÀI 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG doc

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 57
BÀI 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Hướng dẫn học Mục tiêu
 Giải thích thế nào là động lực của người
lao động và quá trình tạo động lực.
 So sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
khác nhau tới động lực.
 Phân biệt nội dung của các học thuyết tạo
động lực và sử dụng các học thuyết nhằm
tạo động lực cho người lao động trong bối
cảnh các doanh nghiệp Việt Nam.

Nội dung
 Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn
Phùng Minh Hằng, Chương trình đào
tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 6:
Lãnh đạo để tìm hiểu thêm về lý thuyết
nhu cầu của Maslow.
 Sử dụng các lý thuyết về tạo động lực
để phân tích thực trạng lao động trong
công ty mình hoặc công ty mình biết và
đưa ra các giải pháp để tạo động lực cho
người lao động.
 Tìm một ví dụ trong các doanh nghiệp
Việt Nam trên báo chí về cách doanh
nghiệp giải quyết vấn đề tạo động lực.
Thảo luận trong nhóm về tính hiệu quả
của các biện pháp đó và đề xuất một số

giải pháp nếu có.

Thời lượng học
8 tiết

 Khái niệm động lực.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.
 Các học thuyết về động lực.
 Các biện pháp tạo động lực.


Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

58 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống
Tập đoàn Hyatt tuyển dụng những nhân viên trẻ, nhiệt tình vào làm trong khách sạn Hyatt
Regency – một trong những công ty con thuộc tập đoàn. Trước khi trở thành những cán bộ
quản lý khách sạn, những nhân viên mới này được bố trí đảm nhận các vị trí công việc khác
nhau như nhân viên điều hành hệ thống điện tử của khách sạn, nhân viên hỗ trợ sắp xếp
phòng Những nhân viên này mong muốn được đảm nhiệm vị trí công việc phù hợp với
chuyên môn, có cơ hội phát triển và cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty. Tuy nhiên, trong
những năm làm việc tại khách sạn, họ nhận thấy con đường thăng tiến còn rất dài và khó khăn,
hoạt động của tập đoàn chậm thay đổi. Chính vì vậy, họ dự định tìm kiếm cơ hội chuyển sang
công ty khác để làm việc.
Để tránh tình trạng nhân viên bỏ công ty ra đi, Hyatt đã cho phép những nhân viên có năng lực
có thể thành lập các công ty con ở các lĩnh vực liên quan đến kinh doanh khách sạn. Với cách
này, Hyatt đã giữ được 60% số cán bộ quản lý giỏi của tập đoàn, tăng doanh thu và lợi nhuận
cho tập đoàn.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những nguyên nhân nào là quan trọng nhất dẫn đến tình trạng nhân viên của tập
đoàn muốn tìm việc tại công ty khác?
2. Công ty đã áp dụng các biện pháp nào để giữ chân người lao động? Theo bạn, công ty có
thể áp dụng thêm một số biện pháp nào nữa để tạo động lực cho người lao động?



Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 59
4.1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của cá nhân trong tổ chức
4.1.1. Động lực là gì?
Động lực của người lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Thể hiện của động lực là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động.
Khi bàn về động lực của người lao động trong
tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:
 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có
động lực chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào;
 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có
người có động lực và người không có động lực;
 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất,
hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn
đến năng suất và hiệu quả công việc bởi sự thực hiện công việc không chỉ phụ

thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương
tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;
 Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ có xu hướng ra
khỏi tổ chức.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Khi người
lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra tiềm năng nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các
bước được trình bày trong Hình 4.1.




Hình 4.1: Quá trình tạo động lực
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ
quả (tức là hệ quả của việc thỏa mãn nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích
thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm
Nhu cầu
không
được
thỏa mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động

cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu cầu
được
thỏa mãn
Giảm
căng
thẳng

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

60 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và
dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự
căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần
phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc
chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi
một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
4.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh
hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể
phân thành 3 nhóm như sau:
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:
 Thái độ, quan điểm của người lao động trong
công việc và đối với tổ chức.
 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu
cầu cá nhân.

 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
 Đặc điểm tính cách của người lao động.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
 Mức độ phức tạp của công việc.
 Mức độ chuyên môn hoá của công việc.
 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.
 Mức độ ổn định của công việc.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
 Mục tiêu, chiến lược tổ chức.
 Văn hoá của tổ chức.
 Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).
 Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức.
 Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các
chính sách về quản trị nguồn nhân lực.
4.2. Các học thuyết về tạo động lực
4.2.1. Các học thuyết về nhu cầu
4.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu sắp xếp theo thứ bậc
sau đây:
 Nhu cầu bậc thấp gồm:
o Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 61
o Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể
chất và tình cảm.
 Nhu cầu bậc cao gồm:
o Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và
tình bạn.

o Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên
trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và
các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công
nhận và được chú ý.
o Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành
những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự
tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự
tiến hành công việc.
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa
mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý
thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng: “mặc dù không một nhu cầu nào có thể được
thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra
động lực nữa”.
Tự hoàn thiện
Danh dự
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Hình 4.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong
giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính lôgíc và tính dễ dàng mà nhờ đó
người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này
được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho
người lao động.
4.2.1.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)
David McClelland và cộng sự đã đưa ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu của cá nhân
tại nơi làm việc:
 Nhu cầu về thành tích (nAch): động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo
một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
 Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử

của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
 Nhu cầu về hòa nhập (nAff): sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi giữa người với người.
Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy
rằng những người đạt được thành tích cao luôn mong muốn cải thiện việc thực hiện

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

62 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
công việc của mình, nghĩa là kết quả thực hiện công việc luôn luôn có chiều hướng tốt
hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà họ có thể có trách
nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề,
để nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết
quả hoạt động của họ và đặt ra các mục tiêu có độ khó
vừa phải.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động có
ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người
khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm
giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người
khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa
vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh
hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt độ
ng hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Hòa nhập có thể được xem
như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm
số nAff cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác
hơn là các tình huống cạnh tranh và mong muốn có các mối quan hệ hài hòa, hiểu biết
lẫn nhau giữa các cá nhân trong tổ chức.
4.2.1.3. Học thuyết ERG (Clayton P.Alderfer)
Theo Alderfer, mỗi cá nhân có ba loại nhu cầu chủ

yếu. Đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu
cầu phát triển.
 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): mong muốn
khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở,
nghỉ, đi lại …
 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): mong
muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi ngườ
i.
 Nhu cầu phát triển (Growth needs): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân.




Hình 4.3: Học thuyết nhu cầu ERG
Khác biệt với mô hình Maslow:
 Mô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau,
không cần theo thứ tự.
 Mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân
có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn.
Nhu cầu tồn tại Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu phát triển
Thỏa mãn – tiếp tục
Không thỏa mãn – quay trở lại

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 63
 Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
được quan sát. Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể
đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại.

Từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý: không phải mọi người
đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu
trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ
có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp. Nhà quản lý cần tạo
động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu
cầu cao hơn.
4.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực
4.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
 Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và
động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
o Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ
lực thực hiện công việc;
o Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được;
o Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Nỗ lực
cá nhân
Kết quả
cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Mục tiêu
cá nhân

Hình 4.4: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
 Lý thuyết này gồm ba biến số sau:
o Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực
thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm
tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để
thực hiện công việc thì họ kỳ

vọng sẽ đạt kết quả cao.
o Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng
đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng
công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì t
ừ công ty: lương, sự bảo
đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ
năng, cơ hội thăng tiến
o Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ
chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
 Các câu hỏi đặt ra khi áp dụng học thuyết kỳ vọng:
o Thứ nhất, người lao động phải nỗ lực như thế nào để đạt được những kết quả
mong muốn? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào
đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ khi cá nhân đó biết một cách rõ
ràng và đích xác mình phải làm gì và bỏ ra nỗ lực để đạt được chúng.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

64 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
o Thứ hai, khi cá nhân đạt được kết quả nhất định, họ mong muốn nhận được phần
thưởng gì từ tổ chức? Phần thưởng của tổ chức có thể là tích cực như: sự tăng
lương, cơ hội được đào tạo, cơ hội được thăng tiến, sự tôn vinh của tổ chức. Bên
cạnh đó nếu cá nhân đạt kết quả thấp, họ có thể cảm thấy mệt mỏi, nhàm chán,
thất vọng, hay bị tổ chức đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức như
thế nào về những cái mà họ có thể nhận được từ tổ chức và mối quan hệ rõ ràng
giữa kết quả thực hiện công việc với cái mà họ nhận được từ tổ chức.
o Thứ ba, cá nhân có đánh giá cao những phần thưởng họ nhận được từ tổ chức?
Nếu những cái mà cá nhân nhận được đáp ứng đúng mục tiêu cá nhân đặt ra thì
cá nhân có xu hướng đánh giá cao những phần thưởng mà họ nhận được từ tổ
chức và ngược lại. Chẳng hạn, một nhân viên nỗ lực thực hiện tốt công việc với

mục tiêu là muốn được tăng lương sau khoảng 1 năm liên tục có kết quả thực hiện
công việc tốt. Nếu sau 1 năm thực hiện công việc tốt, nhân viên này được tăng
lương thật thì nhân viên này sẽ đánh giá cao phần thưởng – sự tăng lương, mà họ
nhận được và như vậy họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn ở những lần sau.
 Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong
tạo động lực cho người lao động:
o Thứ nhất, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có
mối liên quan đến những gì nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào "tư lợi"
trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình.
Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng;
khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân
đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân
bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.
o Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý
cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở
họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
o Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì
mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì
người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết
quả làm việc, phần phưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ
không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực
của nhân viên này.
4.2.2.2. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một
công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối
chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người
khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì người ta
cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang
bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện

bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 65
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên
hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một
số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản
thân mình hay của những người khác;
 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người
khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;
 Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản
thân họ;
 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh;
 Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan
hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như
nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra
như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận
thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người
khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà
mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng
như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ
có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn
hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi
việc tự nguyện.
Lại xảy ra đình công ở Hà Nội

Lao động đình công chủ yếu yêu cầu về tăng lương, cải thiện chế độ làm việc
Trong hai ngày 5 và 6/5 năm 2010, hơn 800 công
nhân công ty Katolec (khu công nghiệp Quang
Minh – Mê Linh – Hà Nội) chuyên sản xuất vi
mạch điện tử (100% vốn Nhật Bản) đã đồng loạt
nghỉ việc, tập trung trước cổng công ty đình công.
Trước đó, tập thể công nhân công ty Katolec đã
đưa ra các kiến nghị như: tăng lương cơ bản thêm 500.000 đồng/tháng; nghỉ phép
không bị trừ tiền chuyên cần; công ty phải làm nhà để xe cho công nhân; được nghỉ
bốn ngày Chủ Nhật và hai ngày thứ Bảy trong tháng. Nếu đi làm vào những ngày
nghỉ, họ phải được tính lương bằng 200% tiền lương, tiền công… gửi lãnh đạo công
ty nhưng không nhận được “hồi âm”.
Trao đổi với phóng viên chiều 6/5, nhiều công nhân cho rằng, hiện mức lương mà
doanh nghiệp này trả cho lao động không đủ sống. Theo quy định của công ty,
lương sẽ được tăng vào tháng 4 hàng năm nhưng năm nay điều đó đã không xảy ra.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

66 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Chị Nguyễn Thị Thắm, công nhân tổ ASSY cho biết, với mức thu nhập 1,5 triệu
đồng/tháng, chị không thể trang trải được những chi phí sinh hoạt tối thiểu của một
gia đình công nhân có 2 con đang tuổi ăn học.
Theo bà Đỗ Thị Tuyết Mai, trợ lý phòng nhân sự công ty Katolec, mức lương mà
công ty bà trả cho người lao động hiện đang cao hơn mức lương tối thiểu mà Nhà
nước quy định. Người lao động không hiểu về quy định tăng lương của công ty nên
đã đình công tự phát.
“Đúng là theo quy định của Katolec, công ty định kỳ tăng lương cho công nhân vào
tháng 4 hàng năm. Tuy nhiên, năm nay do Chính phủ quy định tăng lương tối thiểu
vào đầu năm (tháng 1/2010) nên công ty đã thực hiện tăng lương từ tháng 1/2010
cho toàn bộ công nhân công ty, ngoại trừ những nhân viên từ cấp tổ phó trở lên.

Đến tháng 4/2010, công ty tiếp tục xem xét và quyết định tăng thêm một số khoản
trợ cấp làm ca cho công nhân làm việc theo ca và trợ cấp trách nhiệm cho công nhân
bậc cao. Do vậy tại thời điểm tháng 4/2010, công ty chỉ xem xét tăng lương cho
nhân viên từ cấp tổ phó trở lên và những người chưa được xem xét tăng lương trong
năm 2010 chứ không phải cho toàn bộ công nhân”, bà Mai giải thích.
Bà Mai cũng cho biết, phía công ty đã có văn bản giải thích và đồng ý với một số
yêu cầu từ lao động như chế độ nghỉ phép, làm thêm giờ… Tuy nhiên, đến cuối giờ
chiều ngày 6/5, hầu hết số lao động vẫn chưa trở lại làm việc.
QUỲNH PHẠM
(Nguồn: />lai-xay-ra-dinh-cong-o-ha-noi.htm)
4.2.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và
thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg
đã xem xét kỹ câu hỏi "Mọi người muốn gì từ công việc của mình?", ông yêu cầu mọi
người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu v
ề
công việc của mình. Những câu trả lời này được xếp thành bảng và phân theo mục.
Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ công việc, như được báo cáo trong 12 cuộc điều tra
do Herzberg tiến hành, được minh họa trong Hình 4.4.
Hình 4.4 cho thấy, một số yếu tố nhất định có xu hớng liên quan chắc chắn với sự thỏa
mãn công việc và một số khác lại liên quan đến sự không thoả mãn công việc. Có hai
nhóm yếu tố cần quan tâm. Nhóm yếu tố thứ nhất – nhóm yếu tố tạo động lực – gồm
các yếu tố bên trong như thành tích, sự công nhận và bản thân công việc, trách nhiệm
và sự thăng tiến. Nhóm yếu tố này có tác dụng tăng sự thỏa mãn công việc của cá
nhân. Nhóm yếu tố thứ hai – nhóm yếu tố điều kiện hay nhóm yếu tố duy trì động lực
gồm chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ giữa người với người và điều
kiện làm việc. Nếu muốn ngăn ngừa sự bất mãn với công việc, các nhà quản lý cần
quan tâm đến nhóm yếu tố này. Nhóm yếu tố này được coi như là các yếu tố điều
kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, cá nhân sẽ không bất mãn với công việc nhưng họ
cũng không thỏa mãn đối với công việc.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 67
Các yếu tố là đặc trưng của 1.844 sự
kiện trong công việc dẫn đến sự bất
mãn cực độ
Các yếu tố là đặc trưng của 1.753 sự kiện
tronog công việc dẫn đến sự thỏa mãn cực độ

Thành tích

Công nhận

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Thăng chức

Tăng tiến

Chính sách và cơ
chế hành chính
công ty


Giám sát

Quan hệ với giám sát viên

Điều kiện làm việc

Lương

Toàn bộ các yếu tố
góp phần vào sự
không thoả mãn
công việc
Toàn bộ các yếu tố
góp phần vào sự thỏa
mãn
công việc
Quan hệ với các đồng đẳng
Điều kiện
Đời sống cá nhân
Yếu tố tạo
động lực

Quan hệ với các thuộc cấp
80% 40 0 40 80%
Địa vị Tỷ suất và tỷ lệ phần trăm

Sự bảo đảm


50% 30 10 10 30 50%
Tần số phần trăm
Hình 4.5:

So sánh các yếu tố làm thỏa mãn và gây bất mãn
Như vậy, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình,
Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,
trách nhiệm và thăng tiến.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

68 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
4.2.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Locke
Theo Locke, nhân viên sẽ có động lực làm việc khi các nhà quản lý xác định rõ mục
tiêu mà nhân viên cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. Hơn nữa, nếu mục
tiêu đặt ra càng rõ ràng, càng cao, càng thử thách nhưng vẫn có thể đạt được, thì động
lực làm việc của cá nhân càng cao. Mục tiêu đặt ra có vai trò định hướng mọi hoạt
động của cá nhân. Cá nhân sẽ thực hiện công việc hướng tới mục tiêu đó.
4.3. Các biện pháp tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức
4.3.1. Các biện pháp kích thích vật chất
4.3.1.1. Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt
Một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản
thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tuỳ theo tình hình thực
hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ
chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân,
từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.
4.3.1.2. Các chương trình sở hữu cổ phần
Là các chương trình phúc lợi do công ty thiết lập mang lại cho các nhân viên quyền
được sở hữu cổ phần mà họ có được một phần lợi ích từ đó.
4.3.2. Các biện pháp kích thích tinh thần
4.3.2.1. Quản lý theo mục tiêu
Áp dụng biện pháp quản lý theo mục tiêu cho phép người lao động tự chủ và sáng tạo
hơn trong quá trình thực hiện công việc. Theo phương pháp này, cán bộ quản lý và
nhân viên cùng nhau thảo luận về mục tiêu của việc thực hiện công việc. Các mục tiêu

cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được và được đặt ra trong khoảng thời gian
nhất định. Khi đặt mục tiêu thực hiện công việc cho nhân viên, động l
ực làm việc của
nhân viên sẽ được tăng cường bởi họ biết rõ về những gì mà cán bộ quản lý và công ty
kỳ vọng về sự thực hiện công việc của bản thân.
4.3.2.2. Chương trình tôn vinh nhân viên
Trong nền kinh tế toàn cầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, phần
lớn các công ty chịu sức ép và khó khăn về chi phí và về tài chính. Điều này càng làm
cho các chương trình suy tôn nhân viên trở nên hấp dẫn và được sử dụng rộng rãi.
Chẳng hạn, người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng
kiến của toàn thể những người lao động trong tổ chức.
4.3.2.3. Xây dựng phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên
Hành vi của lãnh đạo công ty có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên.
Khi người lãnh đạo quan tâm đến đời sống, tâm tư tình cảm của nhân viên, giúp nhân
viên vượt qua những khó khăn và cung cấp những thông tin phản hồi kịp thời cho

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 69
nhân viên trong quá trình thực hiện công việc thì động lực và sự gắn bó của nhân viên
đối với công ty sẽ được tăng cường.
Wal-Mart - Mô hình tạo động lực cho người lao động
“Tôi đang ở cửa hàng 950 ở Memphis, ở đây Georgie có cách trưng bày rất đẹp mắt
sản phẩm dầu tắm trẻ em Equate. Tôi muốn các cửa hàng của chúng ta cùng áp
dụng cách trưng bày này.”
Sau đoạn thu âm của Sam Walton (tổng giám đốc của tập đoàn Wal-Mart), mọi
người cùng vỗ tay chúc mừng Georgie.
Theo cách nói của John Huey, một phóng viên
của báo Fortune, đây là đặc trưng phong cách
quản lý của Sam Walton – sáng lập viên đồng

thời, biểu tượng tinh thần của Wal-Mart. Trong
rất nhiều năm, mọi người đã trở nên rất quen
với việc Sam cùng chiếc máy ghi âm của mình
đến thăm các cửa hàng của công ty trên khắp
đất nước. Sam giữ thói quen đến thăm tất cả các
cửa hàng Wal-Mart ít nhất 1 lần mỗi năm cho
đến khi tập đoàn này trở thành tập đoàn bán lẻ lớn.
Đến thăm các cửa hàng và siêu thị có vai trò quan trọng như nhau với Walton cũng
như với nhân viên – những người nhận được mối liên hệ mật thiết với người quản
lý. “Đó luôn là điều quan trọng nhất tôi cần làm, đi xung quanh cửa hàng tôi có thể
làm bất cứ những gì tôi biết. Tôi nghĩ rằng tôi giúp đỡ được những nhân viên của tôi
khi tôi đến thăm các cửa hàng. Tôi biết được rất nhiều về những người làm tốt công
việc, tôi cũng thấy được những vấn đề cần giải quyết và giúp họ giải quyết vấn đề.
Bất cứ ai muốn là một nhà quản lý bán lẻ tốt đều phải làm như tôi để có thể nắm bắt
tốt sự vận hành của toàn công ty. Bạn cũng cần tạo cho thành viên trong tổ chức của
mình cách thức và thái độ đúng đắn khi làm việc với khách hàng.”
Walton với chiếc máy ghi âm là biểu tượng khẳng định sự quan tâm và lắng nghe
thường xuyên của ban lãnh đạo. Đoạn ghi âm những cuộc trao đổi tự nhiên giữa
Sam với nhân viên ở nhiều cửa hàng khác nhau không chỉ giúp ông nhớ được những
việc đã xảy ra và nhắc nhở ông những việc cần làm, mà còn trực tiếp khẳng định
ông luôn lắng nghe những điều mà đồng nghiệp của mình muốn nói. Tuy nhiên điều
quan trọng nhất mà cuốn băng ghi âm mang lại vẫn là tác dụng giúp Walton ghi nhớ
tất cả những vấn đề mà ông đã hứa sẽ giải quyết. Nhân viên công ty luôn được đối
xử với sự tôn trọng, họ được gọi là “cộng tác viên” hay “đồng nghiệp” chứ không
phải nhân viên, điều này khẳng định vai trò quan trọng của mỗi người trong công ty.
4.3.2.4. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định
Thu hút sự tham gia của nhân viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm
tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến
khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Cơ sở lô gic là ở chỗ việc đưa nhân

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

70 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát
của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động
lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn hơn với công việc của
mình. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau:
 Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản
lý có sự tham gia là việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp
dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp của
mình. Đã có lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như là một phương thuốc
chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu kém và năng suất thấp.
Nhưng quản lý có sự tham gia không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị
làm việc. Để chương trình này phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham
gia, những vấn đề mà trong đó các nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp
với họ, các nhân viên phải có năng lực tham gia (trí thông minh, kiến thức chuyên
môn và kỹ năng giao tiếp) và văn hoá của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của
nhân viên.
 Tham gia đại diện: Thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử
đại diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại diện được
gọi là "hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân viên trên
khắp thế giới." Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trong
phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những lợi
ích của giới quản lý và cổ đông.
Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là các hội đồng làm việc và các
đại diện trong ban quản lý.
o Các hội đồng làm việc tạo mối liên hệ giữa các nhân viên và ban quản lý. Đó là
các nhóm nhân viên được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những
quyết định về nhân sự đều phải bàn bạc với hội đồng này.
o Các đại diện trong ban quản lý là các thành viên trong ban giám đốc công ty và

đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong công ty.
 Vòng chất lượng là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên và giám sát viên có
cùng chung một lĩnh vực trách nhiệm.
Họ gặp gỡ thường xuyên – thường là mỗi tuần một lần, trong giờ làm việc của
công ty và tại các địa điểm của công ty – để bàn luận về các vấn đề chất lượng, tìm
nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có những hành vi
hiệu chỉnh.
Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề chất lượng và họ tự
tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình.
Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết định cuối cùng liên
quan đến việc thực hiện các giải pháp đề nghị.
Đương nhiên, không thể nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải
quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao
gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm ngưới lao động tham gia, các chiến
lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 71
Nguyên tắc lãnh đạo của cha đẻ Avatar - James Cameron
Nếu bạn xem hết danh sách dài vô tận gồm các diễn viên, đạo diễn, nhà quay
phim tham gia bộ phim Avatar, bạn sẽ thấy có khoảng 3.000 người để làm nên
thiên anh hùng ca bằng kỹ thuật CGI (công nghệ hình ảnh do máy tính tạo ra), hiện
đã đạt doanh thu hơn 2,5 tỉ đô la Mỹ trên toàn thế giới, phá vỡ kỷ lục số vé được
bán ra, giành hơn 9 đề cử giải Oscar và đưa rạp chiếu phim vào thời kỳ k
ỹ thuật số.
Ông chủ của tất cả những con người đó là đạo diễn James Cameron (…)
Một trong các những nhà làm phim có tư tưởng đổi mới nhất Hollywood, Cameron
cũng là một trong những đốc công hà khắc nhất, một người khét tiếng là đã thiết lập
những luật lệ hà khắc cho những bộ phim như The Terminator (Kẻ huỷ diệt), Aliens

(người ngoài hành tinh) và Titanic. Đứng từ góc nhìn của tôi về bộ phim Avatar,
đây là những nguyên tắc quản lý mà ông tuân theo:
Phá vỡ nền tảng mới
"Đó là bộ phim Avatar, thật vậy, không có gì hiệu quả
ngay lần đầu thực hiện", nội dung trên một tấm bảng
trắng đặt trong nhà kho dự trữ ở bang Los Angeles
được dùng làm trường quay của bộ phim khoa học viễn
tưởng này. Phá vỡ một nền tảng mới là lẽ sống của
Cameron - không gì có thể hấp dẫn người đàn ông này
trừ khi nó khó có thể làm. Nhưng đổi mới cũng trở
thành một cách để gắn kết các nhóm làm việc của ông,
cả từ bộ phim Avatar và từ việc khám phá đại dương
sâu thẳm của ông. Đạo diễn Cameron cho rằng "Chúng
tôi ra ngoài đến những vùng đất hoang vu làm việc
vượt ra ngoài biên giới những gì đã biết" một cách so sánh giữa các dự án công
nghệ hình ảnh bằng máy tính và dự án dưới biển sâu". "Chúng tôi đang làm những
điều bất th
ường mà người ngoài sẽ không thể hiểu được." Đối với đạo diễn
Cameron, khả năng khám phá không chỉ vì mục đích làm phong phú thêm sở thích
cá nhân mà nó còn là một công cụ quan trọng để khích lệ và đoàn kết các nhóm làm
việc của ông.
Bị sa thải là điều quá nhân từ
Mọi người mà đã từng tham gia các vai diễn của đạo diễn Cameron và thuộc ê kíp
làm việc cho ông đều có những câu chuyện đấu tranh cay đắng về chuyện làm việ
c
cho ông và thậm chí họ dường như đều như quên hết những chuyện đó khi họ nắm
trong tay các giải Oscar và ngân phiếu đổi ra tiền mặt. Nhiều học sinh cũ của đạo
diễn Cameron sẽ chia sẻ một câu chuyện từ bộ phim đầu tiên của họ với đạo diễn
này, một ngày họ biết chắc rằng họ sẽ bị sa thải, hầu như họ đã từng mong đợi điều
đó. Nhưng đạo diễn Cameron hiếm khi sa thải người làm. Ông cho rằng "Sa thải là

điều quá nhân từ". Thay vào đó ông thử thách lòng kiên trì của họ trong nhiều giờ,
những nhiệm vụ khó khăn và những lời phê bình gay gắt. Những người còn sót lại
thường làm chính họ ngạc nhiên do những nỗ lực cho công việc tốt nhất trong sự
nghiệp, và tiếp tục cộng tác với đạo diễn Cameron trong d
ự án tiếp theo.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

72 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Luôn là người đi tiên phong
Đạo diễn Cameron hầu như luôn hài hước trong hành động. Ông làm những việc mà
các đạo diễn tốt nhất không làm - giữ máy quay, đảm nhiệm việc điều chỉnh biên
tập phim, phác hoạ các sinh vật, tự làm trang điểm. Sự thật là, ông sẽ tự mình làm
hầu như mọi việc liên quan đến một bộ phim nếu như ông có thể. Nhưng đối với bất
kỳ bộ phim nào, ít nhiều tham vọng như bộ phim Avatar thì phải dựa vào sự cộng
tác. Buộc phải vào dựa vào những người khác, đạo diễn Cameron đặt ra tốc độ.
Trong số 3000 nghệ sỹ và kỹ sư làm việc cho ông, ông là người đầu tiên bắt đầu
một thử thách mới, là người cuối cùng ngừng làm việc khi hết một ngày, là người
vất vả nhất nhưng luôn vui vẻ (…)
Biết cách thuê người làm việc cho mình
Nhận thấy rằ
ng anh ta có thể là một người làm việc chăm chỉ để cộng tác, đạo diễn
Cameron sẽ cử những người được uỷ quyền khá dễ chịu để tiếp cận anh ta một cách
khôn khéo. Các cộng sự thân nhất của đạo diễn Cameron, nhà sản xuất Jon Landau,
và giám đốc hãng phim Rae Sanchini, đều là những người uyên bác về quản lý. Họ
biết khi nào một nhóm làm việc kiệt sức cần đến một lời động viên, khi nào lòng t
ự
trọng của nghệ sỹ bị tổn thương cần được xoa dịu, khi nào một nhà quản lý xưởng
phim luôn lo âu cần trấn tĩnh lại.
Và một tài năng chưa bao giờ được đánh giá thấp – họ biết khi nào nên gọi món

pizza và báo với ông chủ bỏ qua bữa tối.
Bài viết của Rebecca Keegan trên Harvard Business Publishing. Bà là tác giả của
cuốn sách The Futurist: The Life and Films of James Cameron.
Phương Hạnh dịch
( />cameron)
Câu hỏi gợi mở:
B
ạn hãy nêu các biện pháp mà James Cameron đã áp dụng để tạo động lực và
khuyến khích nhân viên của mình hoàn thành công việc?



Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 73
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

 Tạo động lực cho người lao động là một trong những trách nhiệm quan trọng của cán bộ quản
lý. Tuy nhiên, muốn tạo động lực cho người lao động, cán bộ quản lý cần phải hiểu người lao
động. Hơn nữa, cán bộ quản lý cần phải dành thời gian để tìm hiểu những gì là quan trọng
đối với mỗi nhân viên, từ đó có những có biện pháp tạo động lực khác nhau cho những cá
nhân khác nhau.
 Để tạo động lực cho người lao động, cán bộ quản lý có thể áp dụng các biện pháp tài chính và
phi tài chính.
 Xây dựng chương trình tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định,
chương trình tôn vinh nhân viên, xây dựng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức là
những biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động.
 Chương trình trả lương và phúc lợi linh hoạt là biện pháp kích thích vật chất nhằm tạo động
lực cho người lao động.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

74 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
CÂU HỎI ÔN TẬP
3. Thế nào là động lực, tạo động lực và quá trình tạo động lực?
4. Những học thuyết về nhu cầu có những điểm chung gì?
5. Phân biệt các nhân tố tạo động lực với các yếu tố điều kiện lao động trong học thuyết hai yếu tố.
6. Giải thích học thuyết về sự công bằng.
7. Làm sáng tỏ các mối quan hệ chủ yếu trong học thuyết kỳ vọng.
8. Những điều kiện và những điều cần lưu ý khi vận dụng các học thuyết về tạo động lực trên
thực tế trong các tổ chức ở Việt Nam?
9. Trình bày các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở
Việt Nam?



Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 75
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Làm gì với nhân viên Chinh đây?
Hường là kế toán chi phí của công ty xây dựng trong gần 3
năm. Khi ông Nam, người phụ trách của Hường và đồng thời
là giám đốc của công ty nghỉ hưu vào đầu năm 2007, yêu cầu
Hường phụ trách phòng kế toán. Với vai trò là một cán bộ
quản lý của công ty, Hường phụ trách giám sát 4 người: Chinh,
Hưng, Mai và Thủy.
Hường nhận công việc mới được 6 tháng. Như mong đợi của
Hường, Hưng, Mai và Thủy là những người rất dễ làm việc cùng. Họ đã làm việc cho công ty

ít nhất là 4 năm. Họ biết rất rõ những thuận lợi và những khó khăn trong công việc và Hường
không mất nhiều thời gian giám sát quá trình thực hiện công việc của họ.
Với Chinh thì Hường gặp phải một chuyện hoàn toàn khác hẳn. Chinh mới được tuyển vào làm
việc khoảng 3 tháng trước khi Hường nhận vị trí công tác mới. Tuổi tác và trình độ của cô không
có sự khác biệt lớn lắm với 3 nhân viên còn lại. Cô có bằng đại học chuyên ngành kế toán và ở
tầm tuổi ngoài 30. Trong mấy tuần gần đây, cô đã làm cho Hường phải suy nghĩ nhiều.
Dấu hiệu đầu tiên của vấn đề này bắt đầu từ 3 tuần trước đây. Chinh xin nghỉ ốm cả hai ngày thứ
2 và thứ 3. Khi cô trở lại làm việc vào sáng thứ 4 thì trông cô như bị mất ngủ mấy ngày qua.
Hường mời cô lên văn phòng một cách không chính thức và cố gắng gặng hỏi xem cái gì đã xảy
ra với cô. Chinh cũng rất cởi mở, cô thú nhận rằng cô đã không bị ốm. Cô xin nghỉ ốm vì cô
không có đủ tinh thần để làm việc. Chinh nói rằng cuộc hôn nhân của cô không được ổn lắm.
Chồng của Chinh nghiện rượu bia và tình hình rất khó cải thiện. Chồng của cô đã mất việc lần
thứ 3. Chinh rất lo lắng về việc chăm sóc những đứa con và tình
hình tài chính của gia đình. Chinh có một đứa con trai 7 tuổi với
người chồng thứ nhất và có 2 con gái sinh đôi đã được 3 tuổi với
người chồng hiện tại. Hường cố gắng an ủi Chinh. Hường động
viên cô và cho cô biết rằng công ty có chương trình tư vấn miễn
phí về sức khỏe. Hường gợi ý rằng Chinh nên quan tâm tới những
chương trình này.
Những lời khuyên của H
ường dường như cũng không cải thiện
được tình trạng hiện nay của Chinh. Cô nghỉ ốm nốt 3 ngày. Khi
cô đi làm trở lại, một điều rõ ràng là tâm trí của Chinh không tập
trung vào công việc. Cô đã tiêu tốn quá nhiều thời gian để nói chuyện trên điện thoại và Hường
nghĩ rằng phần lớn nội dung của những cuộc nói chuyện điện thoại này là về vấn đề riêng tư cá
nhân. Hườ
ng cũng biết rằng Chinh đã khóc hai lần ở nơi làm việc vào tuần trước.
Ngày hôm qua đã là ngày làm việc thứ 3 của tháng mới, Chinh cần phải hoàn thành sổ quyết toán
cho tháng trước. Đó là phần quan trọng trong công việc của cô. Vào sáng hôm nay, ngay sau khi
Chinh vừa đến làm việc, Hường hỏi cô về những con số quyết toán. Chinh rơm rớm nước mắt và

chạy ra ngoài. Hường nhìn thấy sổ kế toán của tháng trước trên bàn làm việc của Chinh. Hường
mở cuốn sổ đó ra và thấy rằng Chinh chưa hoàn thành công việc của mình. Chinh đã không hoàn
thành công việc của cô đúng thời hạn và Hường cũng không chắc chắn bao giờ Chinh mới có
được những con số cuối cùng để báo cáo.

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

76 MAN403_Bai 4_v1.0010112211
Câu hỏi:
1. Liệu có những biện pháp tạo động lực liên quan nào có thể giúp Hường giải quyết vấn đề
của Chinh không? Nếu có, đó là những biện pháp tạo động lực nào?
2. Nếu là Hường, bạn sẽ làm gì?