Luận văn một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần nông nghiệp chiềng sung

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát triển ngô để
sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như tiếp tục hợp tác với
các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp
nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường ix
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở thành thương
hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất khẩu sang nước bạn
Lào ix
CHƯƠNG 1 4
DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC 4
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP 4
1.1. Doanh nghiệp Nông nghiệp 4
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp nông nghiệp 4
1.1.2. Các đặc điểm của Doanh nghiệp Nông nghiệp có ảnh hưởng đến công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh 4
1.2. Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 7
1.2.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông Nghiệp 7
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 12
CHƯƠNG 2 30
LUẬN CỨ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 30
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 30
NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG - SƠN LA 30
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung
30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 32
2.2. Xác định luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 35
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các thời cơ, thách thức đối với
công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh 35
CHƯƠNG 3 75
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 75
NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG 75
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 75
Mục tiêu của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung trong những năm tới là: 75
- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát triển ngô để
sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như tiếp tục hợp tác với
các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp
nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường 75
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở thành thương
hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất khẩu sang nước bạn
Lào 75
- Giữ vững vị trí là Công ty sản xuất ngô giống lớn nhất vùng Tây Bắc và là một trong 4
công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam. Phấn đấu xây dựng Công ty Cổ phần
Nông nghiệp Chiềng Sung vững mạnh toàn diện, để Công ty trở thành trung tâm Kinh tế -
Văn hoá và Khoa học kỹ thuật nông nghiệp trong vùng; góp phần vào sự nghiệp Công
nghiệp hoá - Hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn 75
Định hướng cụ thể: 75
Trong thời gian tới, ngoài nhiệm vụ cung ứng giống, vật tư và hướng dẫn, chuyển giao các
tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp cho nông dân trong vùng thì Công ty tập trung
vào sản xuất các ngô giống lai là chủ yếu. Định hướng này là dựa vào triển vọng thị trường
cây ngô của Sơn La nói riêng và thị trường ngô trong nước nói chung. Mặt khác ngô giống
của Công ty đã bắt đầu xâm nhập vào thị trường Lào và với chất lượng và giá thành sản
phẩm ngô giống của Công ty chấp nhận sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường khi chúng
ta gia nhập WTO. Ngoài ra, Công ty tiếp tục tập trung vào phát triển đàn bò chất lượng cao

để cung cấp bò giống cho nông dân và đặc biệt là cung cấp thực phẩm cho công trường
thuỷ điện Sơn La, với các mục tiêu cụ thể từ năm 2010 – 2015 như sau: 75
Sản lượng ngô giống lai: 900 – 1000 tấn/năm 76
Dịch vụ phân bón: 4000 – 5000 tấn/năm 76
Doanh thu: 35 tỷ - 45 tỷ đồng/ năm 76
Lợi nhuận: 10 – 15 tỷ đồng/năm 76
Lương người lao động bình quân: 2,2 – 3 triệu đồng/tháng 76
Để thực hiện những mục tiêu đó, Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trương thực hiện một số
biện pháp như: Một mặt không ngừng tìm tòi, học hỏi và thu thập kinh nghiệm kinh doanh
của các đơn vị bạn. Mặt khác ổn định tư tưởng của CBCNV, đồng thời tìm hướng đi mới
cho Công ty bằng mọi cách như: Khảo nghiệm các loại giống mới có năng suất và chất
lượng cao, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và thâm canh cây trồng, đầu tư
đúng hướng, tìm đối tác và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, tranh thủ sự
ủng hộ và giúp đỡ của UBND tỉnh, của các ngành, các cấp về hỗ trợ vốn kinh doanh, đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng… 76
Tuy nhiên, với bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhiều biến động; môi
trường kinh doanh bên ngoài của Công ty có nhiều thách thức và cơ hội cùng đan xen lẫn
nhau; nội bộ Công ty cũng có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định. Để thực hiện được
những mục tiêu trong dài hạn của Công ty, thì những biện pháp cơ bản ban lãnh đạo đã đề
ra chưa thể đảm bảo sự thành công mà cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh
cụ thể để tạo cho Công ty lợi thế cạnh tranh bền vững 76
3.2. Vận dụng ma trân SWOT để xác định các định hướng chiến lược kinh doanh của
Công ty 77
3.2.1. Giới thiệu về ma trận Swot và điều kiện áp dụng các yếu tố đầu vào phân tích ma
trận SWOT 77
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CPNNCS : Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung
NN & PTNT : Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
UBND : Uỷ ban nhân dân

TCTD : Tổ chức tín dụng
R & D : Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)
DN : Doanh nghiệp
NHNN : Ngân hàng nhà nước
TB : Trung bình
KH : Kế hoạch
TH : Thực hiện
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TWI : Trung Ương I
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ
- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát triển ngô để
sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như tiếp tục hợp tác với
các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp
nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường ix
- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát triển ngô để
sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như tiếp tục hợp tác với
các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp
nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường ix
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở thành thương
hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất khẩu sang nước bạn
Lào ix
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở thành thương
hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất khẩu sang nước bạn
Lào ix
CHƯƠNG 1 4
CHƯƠNG 1 4
DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC 4
DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC 4

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP 4
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP 4
1.1. Doanh nghiệp Nông nghiệp 4
1.1. Doanh nghiệp Nông nghiệp 4
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp nông nghiệp 4
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp nông nghiệp 4
1.1.2. Các đặc điểm của Doanh nghiệp Nông nghiệp có ảnh hưởng đến công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh 4
1.1.2. Các đặc điểm của Doanh nghiệp Nông nghiệp có ảnh hưởng đến công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh 4
1.2. Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 7
1.2. Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 7
1.2.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông Nghiệp 7
1.2.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông Nghiệp 7
1.2.1.1. Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh 7
1.2.1.1. Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh 7
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 12
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp 12
1.2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ 13
1.2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ 13
1.2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 21
1.2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 21
CHƯƠNG 2 30
CHƯƠNG 2 30
LUẬN CỨ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 30
LUẬN CỨ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 30
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 30
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 30
NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG - SƠN LA 30
NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG - SƠN LA 30

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 30
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung
30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung
30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung 32
2.2. Xác định luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 35
2.2. Xác định luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung 35
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các thời cơ, thách thức đối với
công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh 35
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các thời cơ, thách thức đối với
công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh 35
2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 35
2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 35
CHƯƠNG 3 75
CHƯƠNG 3 75
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 75
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 75
NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG 75
NÔNG NGHIỆP CHIỀNG SUNG 75
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 75
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 75
Mục tiêu của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung trong những năm tới là: 75
Mục tiêu của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung trong những năm tới là: 75

- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát triển ngô để
sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như tiếp tục hợp tác với
các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp
nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường 75
- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát triển ngô để
sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như tiếp tục hợp tác với
các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp
nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường 75
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở thành thương
hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất khẩu sang nước bạn
Lào 75
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở thành thương
hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất khẩu sang nước bạn
Lào 75
- Giữ vững vị trí là Công ty sản xuất ngô giống lớn nhất vùng Tây Bắc và là một trong 4
công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam. Phấn đấu xây dựng Công ty Cổ phần
Nông nghiệp Chiềng Sung vững mạnh toàn diện, để Công ty trở thành trung tâm Kinh tế -
Văn hoá và Khoa học kỹ thuật nông nghiệp trong vùng; góp phần vào sự nghiệp Công
nghiệp hoá - Hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn 75
- Giữ vững vị trí là Công ty sản xuất ngô giống lớn nhất vùng Tây Bắc và là một trong 4
công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam. Phấn đấu xây dựng Công ty Cổ phần
Nông nghiệp Chiềng Sung vững mạnh toàn diện, để Công ty trở thành trung tâm Kinh tế -
Văn hoá và Khoa học kỹ thuật nông nghiệp trong vùng; góp phần vào sự nghiệp Công
nghiệp hoá - Hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn 75
Định hướng cụ thể: 75
Định hướng cụ thể: 75
Trong thời gian tới, ngoài nhiệm vụ cung ứng giống, vật tư và hướng dẫn, chuyển giao các
tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp cho nông dân trong vùng thì Công ty tập trung

vào sản xuất các ngô giống lai là chủ yếu. Định hướng này là dựa vào triển vọng thị trường
cây ngô của Sơn La nói riêng và thị trường ngô trong nước nói chung. Mặt khác ngô giống
của Công ty đã bắt đầu xâm nhập vào thị trường Lào và với chất lượng và giá thành sản
phẩm ngô giống của Công ty chấp nhận sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường khi chúng
ta gia nhập WTO. Ngoài ra, Công ty tiếp tục tập trung vào phát triển đàn bò chất lượng cao
để cung cấp bò giống cho nông dân và đặc biệt là cung cấp thực phẩm cho công trường
thuỷ điện Sơn La, với các mục tiêu cụ thể từ năm 2010 – 2015 như sau: 75
Trong thời gian tới, ngoài nhiệm vụ cung ứng giống, vật tư và hướng dẫn, chuyển giao các
tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp cho nông dân trong vùng thì Công ty tập trung
vào sản xuất các ngô giống lai là chủ yếu. Định hướng này là dựa vào triển vọng thị trường
cây ngô của Sơn La nói riêng và thị trường ngô trong nước nói chung. Mặt khác ngô giống
của Công ty đã bắt đầu xâm nhập vào thị trường Lào và với chất lượng và giá thành sản
phẩm ngô giống của Công ty chấp nhận sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường khi chúng
ta gia nhập WTO. Ngoài ra, Công ty tiếp tục tập trung vào phát triển đàn bò chất lượng cao
để cung cấp bò giống cho nông dân và đặc biệt là cung cấp thực phẩm cho công trường
thuỷ điện Sơn La, với các mục tiêu cụ thể từ năm 2010 – 2015 như sau: 75
Sản lượng ngô giống lai: 900 – 1000 tấn/năm 76
Sản lượng ngô giống lai: 900 – 1000 tấn/năm 76
Dịch vụ phân bón: 4000 – 5000 tấn/năm 76
Dịch vụ phân bón: 4000 – 5000 tấn/năm 76
Doanh thu: 35 tỷ - 45 tỷ đồng/ năm 76
Doanh thu: 35 tỷ - 45 tỷ đồng/ năm 76
Lợi nhuận: 10 – 15 tỷ đồng/năm 76
Lợi nhuận: 10 – 15 tỷ đồng/năm 76
Lương người lao động bình quân: 2,2 – 3 triệu đồng/tháng 76
Lương người lao động bình quân: 2,2 – 3 triệu đồng/tháng 76
Để thực hiện những mục tiêu đó, Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trương thực hiện một số
biện pháp như: Một mặt không ngừng tìm tòi, học hỏi và thu thập kinh nghiệm kinh doanh
của các đơn vị bạn. Mặt khác ổn định tư tưởng của CBCNV, đồng thời tìm hướng đi mới
cho Công ty bằng mọi cách như: Khảo nghiệm các loại giống mới có năng suất và chất

lượng cao, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và thâm canh cây trồng, đầu tư
đúng hướng, tìm đối tác và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, tranh thủ sự
ủng hộ và giúp đỡ của UBND tỉnh, của các ngành, các cấp về hỗ trợ vốn kinh doanh, đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng… 76
Để thực hiện những mục tiêu đó, Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trương thực hiện một số
biện pháp như: Một mặt không ngừng tìm tòi, học hỏi và thu thập kinh nghiệm kinh doanh
của các đơn vị bạn. Mặt khác ổn định tư tưởng của CBCNV, đồng thời tìm hướng đi mới
cho Công ty bằng mọi cách như: Khảo nghiệm các loại giống mới có năng suất và chất
lượng cao, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và thâm canh cây trồng, đầu tư
đúng hướng, tìm đối tác và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, tranh thủ sự
ủng hộ và giúp đỡ của UBND tỉnh, của các ngành, các cấp về hỗ trợ vốn kinh doanh, đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng… 76
Tuy nhiên, với bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhiều biến động; môi
trường kinh doanh bên ngoài của Công ty có nhiều thách thức và cơ hội cùng đan xen lẫn
nhau; nội bộ Công ty cũng có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định. Để thực hiện được
những mục tiêu trong dài hạn của Công ty, thì những biện pháp cơ bản ban lãnh đạo đã đề
ra chưa thể đảm bảo sự thành công mà cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh
cụ thể để tạo cho Công ty lợi thế cạnh tranh bền vững 76
Tuy nhiên, với bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhiều biến động; môi
trường kinh doanh bên ngoài của Công ty có nhiều thách thức và cơ hội cùng đan xen lẫn
nhau; nội bộ Công ty cũng có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định. Để thực hiện được
những mục tiêu trong dài hạn của Công ty, thì những biện pháp cơ bản ban lãnh đạo đã đề
ra chưa thể đảm bảo sự thành công mà cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh
cụ thể để tạo cho Công ty lợi thế cạnh tranh bền vững 76
3.2. Vận dụng ma trân SWOT để xác định các định hướng chiến lược kinh doanh của
Công ty 77
3.2. Vận dụng ma trân SWOT để xác định các định hướng chiến lược kinh doanh của
Công ty 77
3.2.1. Giới thiệu về ma trận Swot và điều kiện áp dụng các yếu tố đầu vào phân tích ma
trận SWOT 77

3.2.1. Giới thiệu về ma trận Swot và điều kiện áp dụng các yếu tố đầu vào phân tích ma
trận SWOT 77
Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, thị trường luôn có nhiều biến động
phức tạp với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, chiến lược kinh doanh có một vai trò
rất quan trọng. Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan
trọng của chiến lược kinh doanh, do đó vấn đề hoạch định và thực thi chiến lược
kinh doanh chưa được chú trọng hoặc hầu hết doanh nghiệp đã có chiến lược kinh
doanh nhưng chưa theo đúng nghĩa của nó.
Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung là một doanh nghiệp có vốn cổ
phần 51% của nhà nước, tại địa bàn xã Chiềng Sung, Huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La.
Với bề dày lịch sử phát triển và trưởng thành, cho đến nay Công ty cổ phần nông
nghiệp Chiềng Sung đã thực hiện tốt việc chuyển giao và hướng dẫn kỹ thuật cho
nông dân trong vùng sản xuất nông nghiệp cũng như dịch vụ đầu vào và đầu ra cho
nông dân. Trong bối cảnh thị trường mở cửa bình đẳng với tất cả các đối tác kinh
doanh toàn cầu sau khi nước ta gia nhập WTO, công ty cũng coi đây là cơ hội để
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, khai thác tiềm năng khoa học và công nghệ
áp dụng và hiện đại hóa sản xuất, kinh doanh, bên cạnh đó cũng đặt ra rất nhiều
thách thức đối với Công ty. Do đó, để phát triển sản xuất lâu dài và ổn định, duy trì
lợi thế cạnh tranh bền vững Công ty cần thiết phải quan tâm đến việc hoạch định
một chiến lược kinh doanh thật cụ thể, rõ ràng để định hướng cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình trong dài hạn.
Để góp phần nghiên cứu giải quyết vấn đề này, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề
tài “Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung”
Ngoài các phần Mở đầu và Kết luận, nội dung Luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Doanh nghiệp Nông nghiệp và chiến lược kinh doanh của
Doanh nghiệp Nông nghiệp
Chương 2: Luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La
Chương 3: Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung
i
Trong Chương 1, Luận văn tập trung giải quyết hai vấn đề sau:
Thứ nhất: Lý luận chung về doanh nghiệp nông nghiệp.
Doanh nghiệp nông nghiệp là một loại hình doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh nông nghiệp. Do sản xuất nông nghiệp có những đặc trưng riêng có so với
các ngành sản xuất khác nên doanh nghiệp nông nghiệp cũng có những đặc điểm
riêng như:
- Ruộng đất vừa là tư liệu sản xuất chủ yếu, vừa là tư liệu sản xuất đặc biệt.
- Đối tượng của sản xuất nông nghiệp là những cơ thể sống.
- Sản xuất nông nghiệp mang tính thời vụ
- Chu kỳ sản xuất dài và phần lớn tiến hành ngoài trời nên không gian ruộng
đất rộng lớn, lý do và tư liệu lao động luôn luôn bị di động và thay đổi theo thời
gian và không gian.
- Sản xuất chịu ảnh hưởng lớn của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là điều kiện
đất đai, khí hậu, nguồn nước…
Do có đặc điểm này mà trong hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, một
mặt các doanh nghiệp nông nghiệp cần có các biện pháp bảo vệ và cải thiện các
điều kiện tự nhiên của sản xuất, mặt khác cần phải tính đến những rủi ro có thể xảy
ra do các điều kiện tự nhiên để có kế hoạch dự phòng.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nông nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mưu lược, con đường, biện pháp
nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà
doanh nghiệp đã xác định.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng, nhu cầu
của hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp nông nghiệp
cũng giống như các loại hình doanh nghiệp khác, cùng tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và biến động, do đó, để tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp nông nghiệp cần thiết phải trang bị cho mình 1 công cụ
định hướng và công cụ cạnh tranh hữu hiệu, đó là chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp.
ii
Là một loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế, quy trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp nông nghiệp cũng tiến hành theo quy trình chung
của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm khác biệt chỉ là chỗ:
gắn với đặc điểm riêng có của doanh nghiệp nông nghiệp, khi phân tích môi trường,
phân tích nội bộ, xác định mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược, các nhận xét
và kết luận rút ra từ các kết quả phân tích đó sẽ tạo các luận cứ, cơ sở cho các khác
biệt về nội dung chiến lược của doanh nghiệp nông nghiệp và cách thức tiến hành
các bước trong công tác hoạch định chiến lược của loại hình doanh nghiệp này.
Về cơ bản, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 5 bước: Phân
tích môi trường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ; Phân tích môi trường
nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu; Xác định nhiệm vụ, mục
tiêu chiến lược và hình thành các phương án chiến lược; Cuối cùng là xác định các
giải pháp chiến lược và tạo ra các điều kiện để thực hiện chiến lược.
Chiến lược kinh doanh nếu được xây dựng theo một quy trình chặt chẽ sẽ
có đảm bảo cơ sở cho các chương trình hành động thực hiện có hiệu quả, giảm
thiểu rủi ro, tạo được ưu thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
Trong Chương 2, Luận văn tập trung mô tả và phân tích các vấn đề sau:
Thứ nhất: Giới thiệu về Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung
Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung tiền thân là nông trường Chiềng
Sung và trại chăn nuôi Chiềng Sung được thành lập ngày 28 tháng 4 năm 1962, tại
Quyết định số 263/QĐ – UB của Ủy ban Hành chính Khu tự trị Thái – Mèo. Tháng
10 năm 1978, Công ty Chiềng Sung được thành lập trên cơ sở trại chăn nuôi Chiềng
Sung, tại Quyết định số 551 ngày 22/8/1978. Tháng 01 năm 2006, Công ty Chiềng
Sung từ một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi sang thành công ty cổ phần,
lấy tên là Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung, theo quyết định 4036 QĐ –
UB ngày 14/12/2005 của Ủy ban nhân dân Tỉnh Sơn La.
Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung là doanh nghiệp hoạt động sản

xuất kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp, gắn liền với địa bàn nông nghiệp, nông
iii
thôn và nông dân. Trong quá trình phát triển, mặc dù Công ty hoạt động sản xuất
kinh doanh trong điều kiện còn khó khăn nhưng công ty đã luôn có những bước
tăng trưởng tốt. Sản phẩm ngô giống của Công ty đã 4 lần đạt Giải thưởng Chất
lượng Việt Nam vào các năm 2003, 2006, 2007, 2008. Và hiện nay, Công ty Cổ
phần Nông nghiệp Chiềng Sung là đơn vị sản xuất ngô giống lớn nhất vùng Tây
Bắc và là một trong 4 công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam.
Cơ cấu tổ chức của công ty rất gọn nhẹ phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Ngoài việc thực hiện nhiệm vụ nhà nước giao như: Sản xuất giống cây
trồng; Thu mua, chế biến và tiêu thụ nông sản; Cung ứng vật tư phục vụ sản xuất
nông nghiệp; Hướng dẫn, chuyển giao các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông
nghiệp cho nông dân trong vùng. Trong những năm gần đây và các năm tới, Công
ty tập trung vào sản xuất các giống ngô lai là chủ yếu. Bên cạnh đó tập trung vào
phát triển đàn bò thịt chất lượng cao để cung cấp bò giống cho nông dân và đặc biệt
là cung cấp thực phẩm cho công trường thuỷ điện Sơn La.
Thứ hai: Xác định luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung
Một là, phân tích môi trường kinh doanh để xác định các thời cơ, thách thức
đối với Công ty khi hoạch định chiến lược kinh doanh cho thấy có những cơ hội và
nguy cơ nổi bật sau:
Những cơ hội:
- Nhiều chính sách ưu đãi đối với đầu tư vào nông nghiệp nông thôn được
ban hành.
- Kinh tế tăng trưởng khá cao và ổn định.
- Thị trường nguyên liệu thức ăn chăn nuôi trong nước và thế giới đang tăng
trưởng khá mạnh và ổn định. Cầu lớn hơn cung.
- Ngành nông nghiệp có nhiều chủ trương thuận lợi cho sản xuất kinh doanh ngô.
- Trên thị trường nội địa, các giống ngô lai Việt Nam đang giành ưu thế hơn
so với ngô giống của nước ngoài và đã bắt đầu vươn ra thị trường thế giới.

iv
- Nhà nước đã có định hướng phát triển dài hạn và hành lang pháp lý cho sản
xuất giống cây trồng biến đổi gen.
- Có nhiều máy móc, kỹ thuật mới được sáng chế và đưa vào sản xuất
nông nghiệp.
Những nguy cơ:
- Cạnh tranh khốc liệt hơn do khả năng sẽ có nhiều Công ty, doanh nghiệp lớn
ở trong nước và nước ngoài với công nghệ, kỹ thuật hiện đại và chất lượng sản
phẩm cao hơn gia nhập ngành.
- Tình trạng biến đổi khí hậu, thiên tai, lũ lụt, hạn hán xảy ra ngày càng nhiều
gây thiệt hại cho sản xuất kinh doanh nông nghiệp.
- Do có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, khách hàng nông dân có thêm
nhiều sự lựa chọn nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hai đầu ngày
càng cao.
Ta thấy tuy môi trường còn nhiều biến động, các yếu tố cơ hội và thách
htức đan xen nhau, nhưng các cơ hội là to lớn Do đó Công ty cần có chiến lược
dài hạn để biến chúng thành các ưu thế cạnh tranh, tạo lợi thế cạnh tranh vững chắc
cho minh như vậy mới không ngừng nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững trong
bối cảnh Hội nhập kinh tế quốc tế.
Hai là, để đánh giá toàn bộ các nguồn lực, những hoạt động của từng đơn vị và
bộ phận để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của Công ty, một mặt làm cơ sở cho
việc xây dựng chiến lược đồng thời giúp cho doanh nghiệp chủ động tìm biện pháp
khắc phục điểm yếu của mình ta tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường
nội bộ Công ty. Qua phân tích xác định được một số điểm mạnh, điểm yếu cơ bản
của Công ty là:
Những điểm mạnh:
- Có quan điểm Marketing đúng đắn “định hướng vào khách hàng và thị
trường” chứ không “định hướng vào sản phẩm” nên đã có sự quan tâm, chú trọng
đến hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường và thoả mãn khách hàng.
v

- Sản phẩm của Công ty có chất lượng cao và giá cả cạnh tranh hơn hẳn so với
sản phẩm của các đối thủ khác trên thị trường.
- Đội ngũ cán bộ thị trường của Công ty am hiểu phong tục tập quán và ngôn
ngũ của bà con nông dân địa phương.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển đã được chú trọng, đưa ra được những
giống cây trồng thích hợp với điều kiện tự nhiên của địa phương và góp phần cải
tiến kỹ thuật giảm chi phí sản xuất.
- Cơ sở vật chất cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp khá hoàn thiện.
- Khả năng tiêu thụ sản phẩm lớn
- Công ty tự chủ về tài chính, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời tốt.
Những điểm yếu:
- Thiếu nhân lực trình độ cao.
- Chưa có bộ phận chuyên trách công tác Marketing nên hoạt động Marketing
nhưng chưa sâu, thiếu bài bản.
- Mạng lưới kênh phân phối chưa được phát triển nên sản lượng tiêu thụ của
Công ty chưa tương xứng với tiềm năng.
- Công ty chưa tự chủ về nguồn lực con người cũng như phương tiện vật chất
cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
- Chưa chú trọng việc đầu tư mở rộng cũng như đầu tư chiều sâu cho sản xuất.
Qua đó cho thấy, tuy có những điểm mạnh yếu khác nhau, nhưng các yếu tố
nội bộ chủ yếu mới chỉ được khai thác trong thời kỳ ngắn hạn,do đó kết quả
thu được chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế và các nguồn lực của công ty.
Công ty cần thiết phải xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh để biến các yếu
tố dó thành hiện thực
Thứ ba: Các điều kiện thực tế của Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung
để triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh
Về quan điểm, nhận thức về chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Nông
nghiệp Chiềng Sung: Khái niệm chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Nông
nghiệp Chiềng Sung vẫn còn khá mới mẻ, hoặc có được biết tới nhưng chưa nhận
vi

thức được một cách đúng đắn, đầy đủ. Công ty chưa dành sự quan tâm cũng như
đầu tư nguồn lực cần thiết để chuẩn bị cho công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của mình. Do đó, tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung đến nay
vẫn chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể nào mà mới chỉ dừng lại ở việc xây
dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (hàng năm).
Về nguồn nhân lực hiện có của công ty để thực hiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh: Các nhà quản trị còn mang nhiều nét của tác phong cũ, việc chỉ
đạo thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, cảm tính, còn thiếu cơ sở khoa học nên
tính chính xác và hiệu quả chưa cao. Trong Công ty chưa có cán bộ, nhân viên nào
được đào đạo bài bản, chuyên môn về lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Từ
trước đến nay công tác lập kế hoạch được giao cho phòng tài chính - kế hoạch đều
do cán bộ chuyên môn khác kiêm nghiệm thực hiện.
Về trang thiết bị và điều kiện vật chất khác cần cho công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh: Với điều kiện vật chất và trang thiết bị hiện có, Công ty có thể
đảm bảo công suất chế biến 1000 tấn ngô trên 1 năm. Mặc dù đã đáp ứng được mọi
yêu cầu của sản xuất hiện tại. Nhưng trong tương lai, với một mục tiêu chiến lược
nhằm khai thác được hết cơ hội, tiềm năng của thị trường và tận dụng được mọi nội
lực của Công ty thì nguồn lực như trên là hạn chế, về cơ bản là không đáp ứng được
yêu cầu mở rộng và phát triển sản xuất.
Về công tác tài chính kế toán và nghiên cứu thị trường phục vụ cho công
tác hoạch định chiến lược hiện nay của Công ty: Đối với công tác tài chính kế
toán, Công ty đã thực hiện các biện pháp tài chính kế toán nghiêm ngặt, toàn
diện đảm bảo nguồn tài chính lành mạnh cho hoạt động sản xuất kinh doanh có
lãi. Tuy nhiên, khả năng huy động vốn của Công ty còn hạn chế. Đối với công
tác nghiên cứu thị trường, do Công ty chưa có bộ phận Marketing chuyên trách
thực hiện nhiệm vụ này nên việc nghiên cứu thị trường và thu thập các thông tin
bên trong và bên ngoài còn hạn chế. Vì vậy, quá trình ra quyết định về định
hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn chưa được thực hiện
vii
mang tính bài bản, khoa học mà chủ yếu dựa trên cảm tính, tư duy chủ quan của

ban lãnh đạo, thiếu căn cứ thực tế.
Về tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty và sự
phối hợp giữa các phòng ban trong công tác quản lí hiện nay của Công ty:
Hiện nay, tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung chưa xây dựng được
chiến lược kinh doanh mà mới chỉ dừng lại ở hoạt động kế hoạch hoá. Công tác xây
dựng kế hoạch kinh doanh được giao cho phòng kế hoạch thực hiện trên cơ sở ý
kiến chỉ đạo của ban lãnh đạo. Các chỉ tiêu kế hoạch sau khi được ban lãnh đạo
thông qua sẽ được giao đến từng đơn vị sản xuất. Cuối năm sẽ báo cáo kết quả thực
hiện lên Ban giám đốc để tổng kết đánh giá. Với công tác xây dựng và thực hiện kế
hoạch như vậy, nhìn chung chưa đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn cho
Công ty. Vì việc xây dựng kế hoạch chưa có cơ sở vững chắc dựa trên các thông tin
phân tích về môi trường, và đánh giá khách quan nội bộ Công ty. Do đó chưa chủ
động nắm bắt được những thời cơ và có định hướng lâu dài cho việc phát huy
những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu. Kết quả đạt được còn chưa tương xứng
với tiềm năng của thị trường và năng lực của Công ty.
Trong ban lãnh đạo công ty đã có sự phân công trong công việc, số tầng nấc
quản lý thấp, biên độ quản lý hẹp, quản lý theo nguyên tắc tập trung, chức vụ và
quyền hạn gắn liền với nhau; có thực hiện việc uỷ quyền song chưa hiệu quả. Việc
phối hợp nhiệm vụ giữa các phòng ban khó thực hiện. Các nhà quản trị còn phải
kiêm nhiệm nhiều công việc.
Tóm lại, qua quá trình xác định các căn cứ thực tiễn của Công ty Cổ phần
Nông nghiệp Chiềng Sung để triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
cho thấy: Môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty có nhiều thách thức và cơ
hội cùng đan xen lẫn nhau, nội bộ Công ty cũng có những điểm mạnh, điểm yếu
nhất định. Công ty có thể căn cứ vào đặc điểm nguồn lực nội bộ của mình tận dụng
cơ hội, hạn chế các nguy cơ để hình thành nên các định hướng chiến lược. Tuy
nhiên, Công ty cũng phải hoàn thiện thêm các điều kiện thực tế của mình thì mới
có thể triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
viii
Trong Chương 3, Luận văn tập trung vào những nội dung chính sau:

Thứ nhất: Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới:
- Hợp tác toàn diện với Viện nghiên cứu ngô, Công ty tư vấn và Đầu tư Phát
triển ngô để sản xuất ngô giống và tổ chức trình diện các giống ngô mới, cũng như
tiếp tục hợp tác với các cơ quan khoa học khác để ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào
sản xuất nông nghiệp nhằm giảm chi phí trong sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh
của sản phẩm trên thị trường.
- Làm tốt công tác tiếp thị quảng cáo để xây dựng ngô giống Chiềng Sung trở
thành thương hiệu có uy tín trên thị trường, tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và xuất
khẩu sang nước bạn Lào.
- Giữ vững vị trí là Công ty sản xuất ngô giống lớn nhất vùng Tây Bắc và là
một trong 4 công ty sản xuất ngô giống lớn nhất của Việt Nam. Phấn đấu xây dựng
Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung vững mạnh toàn diện, để Công ty trở
thành trung tâm Kinh tế - Văn hoá và Khoa học kỹ thuật nông nghiệp trong vùng;
góp phần vào sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn.
Thứ hai: Vận dụng ma trân SWOT để xác định các định hướng chiến lược
kinh doanh của Công ty.
Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong và bên
ngoài. Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể, nhưng nó có tác
dụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Phương pháp xây dựng ma trận được tiếp cận từ bên trong, khởi đầu bằng S (điểm
mạnh) và W (điểm yếu), rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, O (thời
cơ) và T (đe doạ). Qua đó chúng ta có 4 cặp kết hợp từng đôi một như sau: S và O,
S và T, W và O, W và T. Với các kết hợp đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra được các định
hướng chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với
đối thủ cạnh tranh.
Nhằm xác định những định hướng chiến lược cho Công ty Cổ phần Nông
nghiệp Chiềng Sung ta vận dụng phân tích ma trận SWOT. Dựa trên kết quả phân
tích môi trường kinh doanh bên ngoài và đánh giá nội bộ doanh nghiệp ở chương 2,
ix
chúng ta có thể tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ quan trọng

của Công ty và đưa vào ma trận SWOT. Từ đó, đưa ra được một số phương án
chiến lược cho Công ty.
Thứ ba: Các biện pháp để triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung
Để có thể triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty,
xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sử dụng hiệu quả mọi nguồn
lực sẵn có và tận dụng được các cơ hội của môi trường kinh doanh thì Công ty Cổ
phần Nông nghiệp Chiềng Sung cần phải thực hiện một số biện pháp:
Một là, nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên chức về sự cần thiết và
vai trò của chiến lược kinh doanh. Công ty cần quán triệt đến mọi thành viên trong
công ty về vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với các doanh
nghiệp nói chung, và đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty Cổ phần
Nông nghiệp Chiềng Sung nói riêng trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Công ty
cũng cần nâng cao nhận thức cho CBCNV về vai trò và trách nhiệm của mỗi cá
nhân trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Đối với bộ phận chuyên
trách trong hoạch định và triển khai thực hiện kế hoạch, cần nhận thức đầy đủ quy
trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty.
Hai là, thành lập bộ phận chuyên trách công tác hoạch định và chỉ đạo thực
hiện chiến lược kinh doanh của Công ty. Với đặc điểm về cơ cấu tổ chức và con
người như hiện tại, bộ phận chuyên trách này có thể được thành lập bằng cách giao
chức năng hoạch định chiến lược cho phòng Kế hoạch – Kỹ thuật thông qua việc bổ
sung chức năng nhiệm vụ và tăng thêm con người cho phòng.
Ba là, nhận thức đầy đủ hơn về vai trò, sứ mệnh của Công ty. Từ đó tăng
cường các điều kiện để triển khai hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh:
Nâng cấp cơ sở vật chất – kỹ thuật; Tạo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bốn là, tăng cường phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng. Công ty
cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý điều hành. Hoàn thiện quy chế nội
bộ công ty và xây dựng văn hoá doanh nghiệp; Cần xác định rõ nhiệm vụ, quyền
x
hạn của từng chức danh trong bộ máy quản trị. Để việc phân quyền có hiệu quả,

phải gắn liền phân quyền với giao quyền, tạo điều kiện chủ động cho các phòng
ban, đơn vị trong Công ty phát huy tối đa năng lực của mình, linh hoạt, năng động
và chuyên nghiệp hơn trong hoạt động. Trong việc triển khai hoạch định kế hoạch,
chiến lược cần có sự tham gia của mọi cá nhân và tập thể trong công ty. Ngoài ra
cũng cần tăng cường kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của Công ty với sự tham gia
ý kiến một cách khách quan của toàn thể cán bộ công nhân viên, các đơn vị, bộ
phận qua nhiều kênh thông tin khác nhau nhằm có những đánh giá chính xác nội bộ
Công ty.
Thứ tư, một số kiến nghị với cấp trên.
Một là, bổ sung chính sách và cơ chế mới tạo điều kiện cho doanh nghiệp nông
nghiệp phát triển. Nhà nước cần xem xét, bổ sung thêm những chính sách và cơ
chế mới nhằm tháo gỡ khó khăn, giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong
lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn có điều kiện phát triển, khuyến khích các doanh
nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này. Chính quyền địa phương các cấp cũng cần có ưu
đãi, hỗ trợ trực tiếp doanh nghiệp nông nghiệp về chính sách đất đai, thuế và đào
tạo nhân lực…
Hai là, tăng cường đầu tư hạ tầng kinh tế - xã hội cho khu vực nông thôn. Nhà
nước cần ưu tiên phát triển cơ sở hạ tầng nông thôn: xây dựng các hồ chứa nước, hệ
thống thủy lợi, điện và giao thông; nâng cao chất lượng giáo dục, y tế và sức khỏe
cộng đồng ở khu vực nông thôn.
Ba là, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Nhà nước cần tiếp tục xây dựng
và duy trì các điều kiện cạnh tranh bình đẳng, minh bạch giữa các loại hình doanh
nghiệp trên mỗi vùng sản xuất ở nông thôn bằng cách quy hoạch các vùng sản xuất
nông nghiệp, vùng chuyển đổi sang công nghiệp, dịch vụ cụ thể và mang tính dài
hạn, tạo cơ sở pháp lý ổn định để các loại hình doanh nghiệp yên tâm đầu tư phát
triển kinh doanh lâu dài.
xi
Trong phần Kết luận, Luận văn nhấn mạnh:
Với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, những biến động của nền kinh tế thế giới
ngày càng có tác động sâu rộng đến đời sống của các doanh nghiệp Việt Nam.

Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp
nông nghiệp nói riêng cần nghiên cứu, tính toán kỹ lưỡng và thận trọng hơn khi
hoạch định con đường phát triển trong tương lai cho mình. Mà một công cụ định
hướng không quan trọng đó là chiến lược kinh doanh. Tại Công ty Cổ phần Nông
nghiệp Chiềng Sung, trong những năm vừa qua công ty đã có những bước phát triển
khả quan, thể hiện được vai trò, vị trí của mình trong sự nghiệp phát triển nông
nghiệp nông thôn của tỉnh Sơn La. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh
của Công ty vẫn còn nhiều khó khăn tồn tại. Đặc biệt đứng trước tình hình mới, xu
thế phát triển mới của kinh tế thị trường, công ty mới được cổ phần hoá bắt đầu đi
vào hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ thì việc đặt ra yêu cầu phải triển khai
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho sự phát triển bền vững của Công ty
ngày càng bức thiết. Trong giới hạn nhất định, luận văn đã nghiên cứu các cơ sở lý
luận điều kiện thực tiễn để đề xuất một số giải pháp nhằm triển khai công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh tại Công ty. Các giải pháp đề ra mang tính chất định
hướng, mong rằng sẽ có tác động tích cực, đóng góp cho công tác hoạch định thành
công chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai.
xii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, thị trường luôn có nhiều biến động
phức tạp với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, chiến lược kinh doanh có một vai trò
rất quan trọng.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp;
Đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở
vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp
cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường. Nó
tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định tác nghiệp phù
hợp với sự biến động của thị trường. Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng góp

phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Trong thực tế, phần lớn
các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ không có
chiến lược cụ thể rõ ràng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu và hoạch định
chiến lược. Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của
chiến lược kinh doanh, do đó vấn đề hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh
chưa được chú trọng hoặc hầu hết doanh nghiệp đã có chiến lược kinh doanh nhưng
chưa theo đúng nghĩa của nó.
Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung là một doanh nghiệp có vốn cổ
phần 51% của nhà nước, tại địa bàn xã Chiềng Sung, Huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La.
Với bề dày lịch sử phát triển và trưởng thành, cho đến nay Công ty cổ phần nông
nghiệp Chiềng Sung đã thực hiện tốt việc chuyển giao và hướng dẫn kỹ thuật cho
nông dân trong vùng sản xuất nông nghiệp cũng như dịch vụ đầu vào và đầu ra cho
nông dân; Được tặng cờ đi đua của chính phủ, huân chương lao động và được nhận
1
giải thưởng chất lượng Việt Nam cho nhiều giống ngô có năng suất, chất lượng cao.
Trong bối cảnh thị trường mở cửa bình đẳng với tất cả các đối tác kinh doanh toàn
cầu sau khi nước ta gia nhập WTO, công ty cũng coi đây là cơ hội để mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm, khai thác tiềm năng khoa học và công nghệ áp dụng và
hiện đại hóa sản xuất, kinh doanh, bên cạnh đó cũng đặt ra rất nhiều thách thức đối
với Công ty. Dựa trên các yếu tố thuận lợi: điều kiện khí hậu và thổ nhưỡng rất phù
hợp với sự phát triển của cây ngô, đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực
kinh doanh ngô giống, điều kiện vật chất đủ mạnh để phục vụ cho sự nghiệp kinh
doanh bền vững. Mặc dù vậy, hiện nay, thị trường ngô giống trong nước cũng như
trên địa bàn Sơn La đang có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các công ty trong
nước mà thị phần còn “bị xan xẻ” với rất nhiều đối tác nước ngoài. Do đó, để phát
triển sản xuất lâu dài và ổn định, duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm giữ vững
và phát triển thị phần công ty phải quan tâm đến việc hoạch định một chiến lược

kinh doanh thật cụ thể, rõ ràng để định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình trong dài hạn.
Để góp phần nghiên cứu giải quyết vấn đề này, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề
tài “ Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung”
2. Mục đích nghiên cứu
- Làm rõ sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong
các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nông nghiệp nói riêng khi chúng
hoạt đông trong nền kinh tế thị trường.
- Hệ thống hóa khung lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh
doanh. Phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp để xác
lập các luận cứ lý thuyết, thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và
khẳng định: Công ty Cổ phần Nông nghiệp Chiềng Sung cần và nhất thiết phải xây
dựng chiến lược kinh doanh nhằm phát huy lợi thế, khắc phục các điểm yếu, tăng
cường khả năng cạnh tranh và phát triển kinh doanh bền vững trong dài hạn.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu các giải pháp để triển khai hoạch định chiến lược tại
Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La.
+ Về thời gian: Các tư liệu thực tiễn trong giai đoạn 2005 - 2009. Kiến nghị
giải pháp triển khai hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, cụ thể như sau:
- Phương pháp chung: phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra phỏng vấn, so
sánh đối chiếu và phương pháp chuyên gia.
- Phương pháp phân tích chiến lược: Ma trận Swot, các ma trận phân tích các
yếu tố bên trong và bên ngoài.
5. Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Doanh nghiệp Nông nghiệp và chiến lược kinh doanh của
Doanh nghiệp Nông nghiệp
Chương 2: Luận cứ thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung Sơn La
Chương 3: Một số giải pháp nhằm triển khai hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần nông nghiệp Chiềng Sung
3
CHƯƠNG 1
DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NÔNG NGHIỆP
1.1. Doanh nghiệp Nông nghiệp
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp nông nghiệp
Theo luật doanh nghiệp năm 2005: “ Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có
tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy
định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”.
Kinh doanh nông nghiệp được định nghĩa là bao gồm tất cả các hoạt động sản
xuất và phân phối đầu vào nông nghiệp, quá trình sản xuất tại các nông trại; việc dự
trữ, chế biến và tiêu thụ các hàng hoá nông sản và các sản phẩm có liên quan.
Doanh nghiệp nông nghiệp là một loại hình doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
nông nghiệp. Do sản xuất nông nghiệp có những đặc trưng riêng có so với các ngành
sản xuất khác nên doanh nghiệp nông nghiệp cũng có những đặc điểm riêng.
1.1.2. Các đặc điểm của Doanh nghiệp Nông nghiệp có ảnh hưởng đến công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh
Các đặc điểm của doanh nghiệp nông nghiệp do tính chất của sản xuất nông
nghiệp quy định:
- Ruộng đất vừa là tư liệu sản xuất chủ yếu, vừa là tư liệu sản xuất đặc biệt.
Đối với doanh nghiệp nông nghiệp, ruộng đất là tư liệu sản xuất chủ yếu vì nó
có vai trò quyết định tạo ra các loại nông sản phẩm. Không có ruộng đất thì về cơ
bản, doanh nghiệp không thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nông

nghiệp. Ruộng đất là tư liệu sản xuất đặc biệt vì nó khác với các loại tư liệu sản xuất
khác, nếu biết sử dụng, cải tạo, bảo vệ và bồi dưỡng hợp lý thì ruộng đất chẳng
những không bị hao mòn, chất lượng không giảm đi qua quá trình sử dụng mà còn
tốt hơn, tức là độ phì nhiêu, độ màu mỡ ngày càng tăng lên. Tính chất đặc biệt của
tư liệu sản xuất ruộng đất còn thể hiện ở chỗ ruộng đất vừa là tư liệu lao động, vừa
là đối tượng lao động.
4
Ruộng đất cũng là tư liệu sản xuất không đồng nhất do cấu tạo thổ nhưỡng, địa
hình, vị trí, độ màu mỡ của ruộng đất… thường là khác nhau.
Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nông
nghiệp phải đi cùng với công tác quy hoạch ruộng đất, có kế hoạch bố trí sử dụng
ruộng đất một các hợp lý và thường xuyên thực hiện các biện pháp bảo vệ, bồi
dưỡng, cải tạo để nâng cao độ phì nhiêu của đất nhằm tạo ra được nhiều sản phẩm
nông nghiệp trên một đơn vị diện tích. Đồng thời thực hiện nghiên túc các chính
sách, pháp luật của Nhà nước về quản lý và sử dụng ruộng đất.
- Đối tượng của sản xuất nông nghiệp là những cơ thể sống.
Trong nông nghiệp, đối tượng sản xuất là những cơ thể sống, đó là những cây
trồng, vật nuôi, phát sinh, tồn tại, sinh trưởng và phát triển theo các quy luật sinh
học. Do đó, trong quá trình sản xuất, chúng luôn đòi hỏi sự tác động thích hợp của
con người và của tự nhiên để sinh trưởng và phát triển. Vì thế, doanh nghiệp có
hàng loạt vấn đề cần phải nghiên cứu để đạt năng suất cây trồng, vật nuôi cao và
không ngừng nâng chất lượng sản phẩm. Trong đó, giống là loại vật tư kỹ thuật hết
sức quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nông nghiệp. Do đó,
doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý khâu giống, phải sử dụng các loại giống, vật nuôi
có phẩm chất tốt, phải có kế hoạch, chiến lược để luôn chủ động đảm bảo đủ giống
tốt và kịp thời cho sản xuất. Để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng
quy trình sản xuất phù hợp cho từng loại, từng giống cây trồng, vật nuôi dựa trên
tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật đã được xác định và các quy trình sản xuất cần phải
được tổ chức thực hiện nghiêm túc.
- Sản xuất nông nghiệp mang tính thời vụ

Trong sản xuất nông nghiệp, tính thời vụ được thể hiện rất rõ nét, đặc biệt là
trong ngành trồng trọt và do quy luật sinh trưởng, phát triển của cây trồng, vật nuôi
quyết định. Biểu hiện:
+ Ở mỗi loại cây trồng, vật nuôi, các giai đoạn sinh trưởng và phát triển diễn ra
trong những khoảng thời gian khác nhau của mùa vụ sản xuất, đòi hỏi thời gian,
hình thức và mức độ tác động trực tiếp của con người tới chúng cũng khác nhau. Có
5
thời gian đòi hỏi lao động căng thẳng và liên tục, có thời gian ít căng thẳng, thậm
chí có thời gian hầu như không có tác động trực tiếp của con người làm xuất hiện
những thời vụ sản xuất.
+ Cùng một loại cây trồng, vật nuôi ở những vùng có điều kiện khí hậu, thời
tiết khác nhau thường có mùa vụ và thời vụ sản xuất khác nhau.
+ Các loại cây trồng, vật nuôi khác nhau thường có mùa vụ, thời vụ sản xuất
khác nhau.
Tính thời vụ của sản xuất nông nghiệp dẫn tới tính thời vụ trong việc sử dụng
yếu tố sản xuất, nhất là sức lao động và công cụ lao động ở các doanh nghiệp nông
nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp nông nghiệp tiến hành chuyên môn hoá sản xuất khi
hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chú ý phát triển sản xuất đa dạng hoá,
kết hợp hợp lý các ngành sản xuất, xây dựng và thực hiện cơ cấu cây trồng và hệ
thống luân canh khoa học để hạn chế đến mức thấp nhất tính thời vụ trong việc sử
dụng các yếu tố sản xuất.
Mặt khác, tính thời vụ còn ảnh hưởng và đòi hỏi các doanh nghiệp nông
nghiệp cần có kế hoạch và tổ chức thực hiện tốt các khâu chăm sóc, thu hoạch, bảo
quản chế biến, tiêu thụ sản phẩm nông sản…
- Chu kỳ sản xuất dài và phần lớn tiến hành ngoài trời nên không gian ruộng
đất rộng lớn, lý do và tư liệu lao động luôn luôn bị di động và thay đổi theo thời
gian và không gian.
Đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến việc tổ chức sản xuất, điều hành sản xuất,
nghiệm thu công việc mỗi quá trình lao động để tạo ra sản phẩm cuối cùng trong
các doanh nghiệp nông nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp nông nghiệp cần phải không

ngừng tìm kiếm và hoàn thiện những hình thức, những biện pháp tổ chức – kinh tế
trong việc trang bị kỹ thuật, định mức kinh tế - kỹ thuật, tổ chức lao động khoán và
thù lao thích hợp để khắc phục những mặt ảnh hưởng đó.
- Sản xuất chịu ảnh hưởng lớn của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là điều kiện
đất đai, khí hậu, nguồn nước…
6