Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào để lớn lên mà vẫn là chính mình ppsx

Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào để lớn lên mà vẫn
là chính mình?
Quản lý một doanh nghiệp đang lớn khác xa với việc xây dựng một
doanh nghiệp từ đầu và đòi hỏi những tố chất khác nhau của người lãnh
đạo. Và bí quyết thành cơng nằm ở chỗ làm sao để chuyển hướng khả
năng của người lãnh đạo sang việc điều hành một doanh nghiệp lớn một
cách tốt nhất.
Các cơng ty lớn thường có nhiều những vấn đề thuộc về tổ chức cần giải
quyết mà số lượng cứ tăng theo cấp số nhân cùng với sự phát triển của
doanh nghiệp. Tiếp đến là kinh phí ngày càng "nở ra" bởi nhiều lý do
khác nhau như tăng quỹ lương, tăng chi phí bảo trì máy móc thiết bị...
Trong những năm đầu, các thiết bị còn mới và chưa cần chi phí cho sửa
chữa, song cũng sẽ phải cần đến trong những năm sau. Nhân viên của
các công ty non trẻ cũng thường có thâm niên cịn thấp, vì vậy lương cịn
chưa cao. Tuy nhiên, trong tương lai sẽ đến lúc phải tăng lương cho họ.
Các công ty lớn bao giờ cũng tốn kém hơn, và vấn đề khơng phải do
điều hành kém. Chẳng qua, đó là cái giá phải trả cho việc được là một


cơng ty lớn.

Song để có cơ hội đụng chạm đến những vấn đề nói trên của các cơng ty
lớn, doanh nghiệp cần phải tăng trưởng đủ nhanh và trụ được đủ lâu.
Và trước tiên là cần phải vượt qua được giai đoạn khủng hoảng tăng
trưởng vào lúc giao thời khi một doanh nghiệp nhỏ tiến lên thành một
tập đoàn lớn. Đó là những thử thách mà bất kỳ doanh nghiệp thành đạt
nào cũng đều phải trải qua. Đối với nhiều cơng ty, nó gần như đồng
nghĩa với kết thúc. Tuy nhiên, nếu vượt qua được giai đoạn chuyển đổi
này thì họ sẽ trở thành những doanh nghiệp lớn thực sự. Vấn đề là làm
sao để trở thành một công ty lớn mà không đánh mất đi sự linh hoạt, sức
bật và sự đồng điệu với đội ngũ nhân viên và với khách hàng - những

ưu điểm vốn có của một công ty nhỏ?

Hãng hàng không JetBlue được thành lập năm 1999 và bắt đầu có những
tuyến bay đầu tiên vào năm 2000. Sau sự cố 11 tháng 9, trong khi phần
lớn các hãng hàng khơng lâm vào tình trạng khốn đốn, thậm chí United
Airlines và US Airways phải tuyên bố phá sản thì ngược lại, Jet Blue đã


nắm bắt được cơ hội này để vượt lên. Với giá vé rẻ cộng thêm những
tiện nghi như truyền hình vệ tinh và ghế bành bằng da, những điều tưởng
như là vặt vãnh, nhưng lại làm khách hàng hết sức ấn tượng, JetBlue đã
chứng tỏ rằng hồn tồn có thể đổi đời chỉ với một ý tưởng hay được
đưa ra đúng lúc.

Tính đến nay, JetBlue đã có 12 q lãi liên tiếp và hồn tồn có thể tự
hào về mức lợi nhuận cao nhất trong ngành hàng không, đồng thời tỉ lệ
các chuyến bay kín khách cao nhất và các chuyến bay bị trễ giờ thấp
nhất. JetBlue dự tính trong năm tới tăng thêm khoảng 1700-1800 nhân
công mới và cứ 10 ngày lại mở thêm 1 tuyến bay. Và hãng sẽ còn dự
định tiếp tục bành trướng để sánh ngang với những đại gia trong ngành
hàng không như American Airlines (doanh thu 17,4 tỷ USD), United
(13,7 tỷ) hay Delta (13,3 tỷ). Tuy nhiên, nhiệm vụ này là vơ cùng khó
khăn: hiện hãng mới chỉ có 220 chuyến bay theo 23 đường bay trên toàn
thế giới mỗi ngày so với 4200 chuyến trên 250 tuyến của America.

Các công ty nhỏ thường có lợi thế khơng thể phủ nhận trước các cơng ty


lớn: đó là sự nhiệt tình của đội ngũ nhân viên và sự quan tâm sâu sát
đến lợi ích của khách hàng. JetBlue chính là một cơng ty như vậy. Hơn

thế, cơng ty cịn có một hình tượng rất độc đáo, khác người. Song liệu
JetBlue có cịn giữ được những ưu điểm này không khi đã trở thành một
công ty lớn với cấu trúc bộ máy quản lý cồng kềnh để có thể giải quyết
được số lượng cơng việc rất lớn?

Cần nói thêm rằng, ngành hàng khơng đã biết đến nhiều cơng ty non trẻ
từng có khởi đầu khá ấn tượng nhưng đã khơng đủ sức đi đến đích cuối
cùng. Và hồn tồn khơng phải vì người đứng đầu của những cơng ty
này thiếu tài năng, tham vọng và óc tưởng tượng! Điển hình là People
Express Airlines, một cơng ty từng tạo ra một cuộc cách mạng trong
ngành vận chuyển hàng khơng đầu những năm 80, nổi tiếng với chính
sách giá rẻ đến mức "phát ngại", chiều khách hết chỗ nói và tự hào vì
đội ngũ nhân sự năng nổ. Doanh thu của công ty đã đạt đến con số 1 tỉ
đơla chỉ trong vịng chưa đầy 5 năm. Song People Express Airlines, ở
vào giai đoạn mà JetBlue bây giờ đang trải qua, đã bị căn bệnh tăng
trưởng quật ngã. Bộ máy tổ chức của Công ty đã không cáng đáng nổi


khối lượng cơng việc tăng vùn vụt, thêm vào đó là máy móc cũ hỏng cần
nhiều chi phí để sửa chữa. Kết quả là chỉ sau 1 năm, People Express
Airlines đã rơi vào quên lãng.

Nhưng JetBlue thì làm được điều đó. Ngay từ đầu, Nilman đã nhìn vấn
đề ở tầm rất rộng. Ông cùng với những người cộng sự của mình đã tạo ra
nền tảng vững chắc cho tương lai. Một số việc mà những công ty non trẻ
thường coi thường như công nghệ cao, ngược lại, lại được JetBlue chú
trọng ngay từ đầu. Chẳng hạn như các phi công trong tổ bay đều có máy
tính xách tay để lưu giữ những hướng dẫn bay và có thể thường xuyên
cập nhật chúng. Phòng lái của JetBlue là phòng lái đầu tiên trong ngành
hàng khơng mà khơng hề có tờ giấy nào. Và cịn có những nguồn lực

khác mà cơng ty có thể cần đến bất cứ lúc nào, chẳng hạn gần 600 triệu
đôla trong ngân hàng. Tiền rõ ràng là rất cần cho hãng, bởi ngành hàng
không là một trong những ngành kinh doanh khắc nghiệt nhất. Và chính
vì lẽ thiếu nguồn tiền mà nhiều hãng non trẻ đã từ lâu không vượt lên
sánh vai được với những đại gia trong ngành, bởi lẽ để mua một chiếc
máy bay mới phải đầu tư một số tiền khổng lồ, và còn phải cần một số


lượng lớn nhân sự để phục vụ nữa.

JetBlue biết rằng, để trở thành công ty lớn, cần phải chơi lớn. Chính vì
khách hàng thường khơng mong đợi nhiều ở các hãng hàng không rẻ,
nên JetBlue đặt mục tiêu phải đưa yếu tố đáng tin cậy lên hàng đầu, trở
thành nét đặc trưng của JetBlue. Hiện JetBlue có tỉ lệ thực hiện chuyến
bay đứng đầu ngành, và đứng thứ nhì về tỉ lệ chuyến bay đúng giờ.

Một trong những cải tiến mới của hãng gần đây đã giúp hãng phát triển
và tiếp tục tăng trưởng là hệ thống xử lý phục hồi, cho phép trong trường
hợp có sự cố có thể chọn một số đích đến trước khi thay đổi tuyến
đường.

Trong giai đoạn tăng trưởng, hãng phải chuẩn hóa một loạt quy trình để
khơng phải bắt đầu từ đầu, chẳng hạn như quy trình mở đường bay mới.
Tất cả những người tham gia trong dự án đều có quyền truy cập vào
danh sách những việc cần làm trên mạng nội bộ để có thể nhìn thấy
những gì đã làm và những gì chưa. Danh sách này cho phép lên kế


hoạch chương trình mở đường bay mới và có thể giúp mở nhiều đường
bay mới cùng lúc.

Những quy trình trên giúp hãng tăng được năng suất lao động, một điều
rất quan trọng trong những năm tới, khi JetBlue sẽ cần phải chi nhiều
tiền hơn cho việc bảo dưỡng những máy bay đã có tuổi và cho quỹ
lương của đội ngũ nhân viên đã có thâm niên cao hơn. Bên cạnh đó,
JetBlue cịn thực hiện nhiều chính sách tiết kiệm chi phí như cho phép
các nhân viên đặt chỗ chuyến bay làm việc tại nhà thay vì tại các văn
phịng đắt tiền. Đồng thời, cơng ty cũng tìm kiếm các đường bay ngắn ở
các tuyến ít cạnh tranh hơn, đồng nghĩa với lợi nhuận cao hơn.

4 bí quyết tăng trưởng của JetBlue

1. Tập hợp quanh mình đội ngũ anh tài

Nhà sáng lập đồng thời là giám đốc điều hành của JetBlue David Nilman
chưa từng điều hành một cơng ty lớn, vì vậy ơng đã tập hợp quanh mình


các nhà lãnh đạo có những kinh nghiệm cần thiết. Nhiều cán bộ lãnh đạo
của JetBue từng giữ những chức vụ quan trọng trong các hãng hàng
không lớn khác. Họ ứng dụng các cơng nghệ, thảo ra các quy trình và
tìm nguồn nhân lực từ trước khi cơng ty cần đến.

2. Khơng "dùng người khác lót đường cho mình"

Trước khi tiến hành bất cứ thay đổi nào, nhà lãnh đạo cần phải nghĩ xem
điều này sẽ có ảnh hưởng ra sao đến nhân viên của mình. Nilman cho
rằng, nếu ảnh hưởng xấu thì tốt nhất là khơng nên thực hiện kế hoạch đó.
"Các nhân viên của bạn sẽ đối với khách hàng hệt như cách bạn đối với
nhân viên vậy".

Nilman thường nói, vũ khí bí mật của cơng ty là các nhân viên. Ơng
ln nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc đồng đội. "Chúng tơi
khơng có từ "họ", mà chỉ có từ "chúng ta". Chúng tơi cùng nhau hưởng
vinh quang và cùng chia sẻ những thất bại", Al Spain, phó giám đốc điều
hành JetBlue nói.


Một thử thách nữa đối với những công ty đang lớn là việc tạo động lực
cho các nhân viên cũ cũng như mới. Barger, đồng chủ tịch JetBlue cho
biết, luôn ln phải cho nhân viên thấy rằng có rất nhiều điều phụ thuộc
vào họ. Nếu như đội bay ở các hãng hàng không khác thường được coi
là bộ phận kỹ thuật, thì JetBlue lại khuyến khích các nhân viên này
tham gia vào hoạt động chung của công ty. Chẳng hạn như 1 phi cơng có
thể tham gia vẽ các biểu đồ sân bay để giúp các đồng nghiệp của mình
định hướng tốt hơn khi bay, phi cơng khác có thể thử sức mình trong
lĩnh vực phân tích tài chính...

3. Lớn mà vẫn "nhỏ"

Một nguyên nhân khác giúp JetBlue có được một đội ngũ trung thành và
gắn bó là các lãnh đạo cao cấp, Nilman và Barger, luôn tỏ ra rất quần
chúng. JetBlue ln cố gắng giữ bầu khơng khí của một công ty nhỏ, áp
dụng cái gọi là "sự lãnh đạo nhìn thấy được". Nếu như nhìn vào Nilman,
giám đốc điều hành và là người sáng lập của hãng bay có cả 57 chiếc


máy bay với hơn 6000 nhân viên lái chiếc xe Chevy Tahoe đầy bụi
đường trên xa lộ dẫn tới sân bay, hay bỏ cả tiếng đồng hồ mỗi ngày để tự
lái xe đến văn phịng, có cảm giác như JetBlue vẫn cịn là một cơng ty

nhỏ. Ở đó, nhân viên bán hàng đều có thể gọi Nilman bằng tên: "Chào
David!", cịn Nilman thì mỗi lần xuất hiện ở sân bay đều có thể gọi tên
từng nhân viên của mình và hỏi thăm cuộc sống của họ, gia đình vợ
con, thậm chí là một người thân đang chữa bệnh bằng hóa trị. Nilman và
Barger không ngồi một chỗ đưa mệnh lệnh mà luôn đi sâu sát với nhân
viên, dù rất bận bịu nhưng họ ln bố trí được thời gian có mặt tại công
ty khi nhân viên mới vào làm việc. Hàng tháng, họ lại tổ chức các buổi
"trả bài", gặp gỡ và trả lời các câu hỏi của nhân viên.

Lẽ dĩ nhiên, khi công ty đã lớn hơn, Nilman và Barger khơng thể ln có
mặt ở mọi nơi. Vì vậy, mỗi tuyến bay lại có một cán bộ lãnh đạo phụ
trách để nhân viên có thể biết được cấp trên của mình. Mỗi quý 1 lần,
mỗi lãnh đạo cao cấp đích thân đến thành phố "của mình" và tiếp xúc
trong khơng khí thân mật với các nhân viên, trả lời các câu hỏi của họ,
làm việc với họ cả ngày. Lãnh đạo đó sẽ chịu trách nhiệm cho thành phố


của mình trong vịng 1 năm và các nhân viên sẽ liên lạc với lãnh đạo
công ty qua người này.

Tất cả những nỗ lực trên của Công ty không nhằm mục đích mua chuộc
nhân viên để họ khơng tham gia vào các tổ chức cơng đồn địi quyền
lợi, mà chủ yếu là để tạo ra một hệ thống làm việc giúp đảm bảo cho
khách hàng một dịch vụ tốt nhất. Chính vì vậy mà Nilman tin tưởng rằng
JetBlue khơng chỉ có thể cạnh tranh bằng giá. "Chất lượng phục vụ cùng
với đội ngũ nhân viên trung thành sẽ là đảm bảo thành công lâu dài cho
JetBlue", Nilman khẳng định.

4. Đưa văn hóa doanh nghiệp đến quần chúng

Các nhà lãnh đạo của JetBlue sợ nhất là trong quá trình phát triển, cơng
ty sẽ đánh mất văn hóa của riêng mình. Vì vậy, trong các buổi huấn
luyện hoặc hội thảo, Nilman cùng các cộng sự của ông thường dạy cho
các cán bộ quản lý tầm trung những nguyên tắc cơ bản trong việc ra
quyết định và quản lý nhân sự.


Khi công ty càng lớn, đội ngũ nhân viên cũng sẽ phải tăng lên và công
ty sẽ phải dựa vào ngày càng nhiều các nhân viên mới. Họ không đồng
hành với công ty từ những ngày đầu thành lập, không trải qua những
thời khắc khó khăn đã giúp gắn kết tập thể nhân viên. Vì vậy, nếu
khơng có những nỗ lực thường xuyên trong việc định hướng các nhân
viên mới, văn hóa cơng ty sẽ bị bào mịn. Chính vì vậy mà bao giờ lãnh
đạo cao nhất của Công ty cũng đích thân tiếp chuyện nhân viên mới vào
ngày đầu tiên đến làm việc: Barger thì kể cho họ nghe những ngun tắc
của cơng ty, cịn Nilman thì giải thích cho họ cách thức công ty kiếm
tiền và chỉ cho nhân viên mới thấy đóng góp của mỗi nhân viên quan
trọng ra sao.

Bên cạnh đó, Nilman cịn đích thân hướng dẫn khóa huấn luyện dài 5
ngày dành cho cán bộ lãnh đạo các cấp. Với 5 nguyên lý chủ yếu: "hãy
đối xử tốt với các nhân viên của mình", "hãy thường xuyên tiếp xúc với
các đồng sự", "hãy cổ vũ người khác vươn đến đỉnh cao", "hãy khuyến
khích tính chủ động sáng tạo", "hãy xử sự đúng đắn", khóa huấn luyện


này nhằm mục đích củng cố và truyền đạt những nền tảng văn hóa cơng
ty của JetBlue đến nhân viên. Nilman tin tưởng rằng, những nguyên lý
này phải làm cho JetBlue lớn mạnh hơn. Các cán bộ lãnh đạo các cấp
của JetBlue ln mang theo mình bản copy của 5 nguyên tắc này như

một giấy chứng nhận là thành viên đội ngũ.

Chính nhờ những giá trị đó mà JetBlue thu hút được nhiều người tài,
một trong số đó là Bonnie Simy, từng làm cơ trưởng cho United suốt 12
năm liền.

Dưới đây là 6 lời khuyên của David Nilman cho các vị lãnh đạo doanh
nghiệp.

1. Hãy làm tất cả những gì có thể cho khách hàng

Khơng phải hành động nào của chúng ta cũng nhận được sự hưởng ứng
của tất cả khách hàng, bởi ý thích và địi hỏi của mỗi người là khác
nhau. Dù cho họ có khơng nhận thấy tất cả những gì chúng ta làm, điều


đó cũng khơng đáng sợ. Chỉ cần khách hàng cịn nhận thấy dù chỉ là một
điều gì đó làm cho công ty chúng ta khác biệt và ưu việt hơn công ty
khác cũng là đáng để cố gắng rồi.

2. Không ngừng vươn lên

Nilman thường xuyên theo dõi những đấu hiệu thỏa mãn với cuộc sống
dù là nhỏ nhất, đặc biệt là khi cơng việc trơi chảy. Chính vào những thời
điểm đó, các cơng ty thường bắt đầu nảy sinh các thói quen xấu và bắt
đầu lười biếng. "Khi chúng đang ăn nên làm ra và có lợi nhuận khá,
chúng ta thường trở nên mất cảnh giác" – Nilman nói.

3. Cơng việc nói thay lời

Nilman rất hay nói về làm việc đồng đội, về việc mỗi nhân viên đều có
đóng góp nhất định vào thành công của công ty. Nhưnh ông hiểu rằng
nếu khơng thực hiện trên thực tế thì đó sẽ chỉ là những lời nói sng.
Khi ơng có mặt trên máy bay, ông thường giúp các chiêu đãi viên mang


thức ăn cho hành khách và ở lại sau chuyến bay để giúp dọn dẹp.
"Không nên yêu cầu nhân viên làm điều gì mà bản thân bạn khơng
muốn làm", – ông nói.

4. Văn hóa công ty phải được thấm từ trong

Ở JetBlue khơng chỉ có cán bộ lãnh đạo kiểm sốt các nhân viên của
mình mà các chiêu đãi viên hay các nhân viên khuân vác cũng theo dõi
các đồng nghiệp. "Nếu một nhân viên cư xử thô lỗ với hành khách hoặc
với đồng nghiệp, chúng tôi sẽ biết ngay, bởi xung quanh có khá nhiều
người quan tâm đến lợi nhuận và văn hóa của JetBlue" – Nilman nói.

5. Cạnh tranh luôn là động lực tốt nhất

Khi các đối thủ cạnh tranh muốn hất cẳng JetBlue vào năm ngoái,
Nilman đã sử dụng tình huống này để gắn bó tập thể nhân viên của
mình. "Những lúc khó khăn lại chính là lúc dễ thúc đẩy nhân viên hơn,
– ơng nói. – Tơi đã giải thích cho họ rằng các đối thủ cạnh tranh đang


muốn xóa sổ cơng ty chúng tơi và chiếm mất chỗ làm của nhân viên
chúng tôi".

6. Nhân sự cần phải biết về hoạt động của công ty

"Tôi thường xuyên nhắc đi nhắc lại 3 yếu tố – giá rẻ, chất lượng dịch vụ
tuyệt hảo và nguồn vốn – Nilman nói. – Nếu nhân viên nào cũng hiểu
tầm quan trọng của mỗi yếu tố này thì bạn sẽ có được một mơ hình kinh
doanh rất vững chắc".
Theo Bwportal