xu hướng quản trị doanh nghiệp ở việt nam hiện nay

Nhóm 1:
Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Văn Tuấn
Quản trị học:
XU HƯỚNG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
MỤC LỤC
Thực trang doanh nghiệp hiện nay trang 3
Quản trị trang 4
Quản trị doanh nghiệp trang 4
Xu hướng quản trị doanh nghiệp trang 6
Mô hình sản xuất tinh gon (Lean) trang 8
Ích lơi của Lean đ/v doanh nghiệp trang 11
Khó khăn khi áp dụng Lean trang 13
Thực tế áp dụng trang 14
Tổng kết trang 16
Tài liệu tham khảo trang 17
Phân công nhóm trang 17
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 2
Đề tài:
XU HƯỚNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
I/ Thực trạng doanh nghiệp hiện nay:
Như mọi người đã biết, phá sản là tình trạng một công ty hay xí nghiệp khó khăn về tài
chính, bị thua lỗ hoặc thanh lý xí nghiệp không đảm bảo đủ thanh toán tổng số các khoản nợ đến
hạn. Khi đó, tòa án hay một cơ quan tài phàn có thẩm quyền sẽ tuyên bố công ty hay xí nghiệp
đó bị phá sản.
Cuộc khủng hoảng tài chính- kinh tế Mỹ dù đã đi qua tuy nhiên hậu quả mà nó để lại cho
nền kinh tế nhiều nước là hết sức nặng nề, thậm chí đến lúc này nhiều nước vẫn đang gồng mình
vật lộn với những khó khăn mà nó để lại. Đây là cuộc khủng hoảng trong nhiều lĩnh vực, bắt
nguồn từ khủng hoảng tín dụng nhà ở thứ cấp và bản thân nó lại là nguồn gốc trực tiếp dẫn đến

cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008-2010, trong đó có việt nam
• Nhiều công ty phá sản cùng số liệu:
1/ Ngày 1/6/2009, General Motors (GM) đã chính thức nộp đơn xin bảo hộ phá sản, để
bước vào thời kỳ tái cơ cấu toàn diện. Đây là vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử ngành công
nghiệp chế tạo Mỹ và lớn thứ 4 toàn nền kinh tế. GM cho biết hiện nay tổng số nợ của họ
là 172,81 tỷ USD, còn tổng giá trị tài sản là 82,29 tỷ USD. Đây là vụ phá sản lớn thứ 4 của nền
kinh tế Mỹ từ trước tới nay, sau tập đoàn đầu tư Lehman Brothers, quỹ Washington Mutual
và tập đoàn truyền thông Worldcom.
2/ Để tập trung thực hiện nhiệm vụ chính, đồng thời tháo gỡ khó khăn hiện tại, Vinalines
sẽ tiến hành phân loại, sắp xếp các đơn vị thành viên, trong đó cho phá sản 2 doanh nghiệp là
Công ty Vận tải viễn dương Vinashin (Vinashinlines) và Công ty Vận tải dầu khí Việt Nam
(Falcon). Đây là 2 đơn vị yếu kém và “bê bối” nhất của Vinalines thời gian qua với nhiều vụ bắt
tàu, bỏ hoang tàu, bỏ rơi thủy thủ gây… khiến dư luận chú ý trong thời gian qua. – theo
vnexpress
3/ Khi nhà máy bia Toàn Cầu dừng hoạt động, gần 30.000m
2
“đất vàng” phải bỏ hoang
trong nhiều năm khiến người dân bức xúc.
4/ 20% doanh nghiệp thủy sản Việt Nam đình đốn, phá sản trong năm 2012
……………
Kết luận: Nguyên do của sự phá sản trên là do doanh nghiệp không hoạch định được nhu cầu
khác hàng, không xoay được dòng vốn lưu động …. Câu hỏi đặt ra là làm sao để quản trị doanh
nghiệp 1 cách hiệu quả tránh tình trạng phá sản như trên, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam?
II/ Quản trị:
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 3
a. Định nghĩa:
• Mary Parker Follett: quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác.
• Koontz và O' Donnel: quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản
của quản trị là "thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với
nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định".

• James Stoner và Stephen Robbín: Quản trị là tiến trình hoạch định. tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn
lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
b. Chức năng:
• Hoạch định:
- Đánh giá nguồn lực và thực trạng của tổ chức.
- Chức năng xác định mục tiêu cần đạt được.
- Đề ra chương trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất định.
- Đưa ra các kế hoạch khai thác cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trường.
• Tổ chức:
- Chức năng tạo dựng một môi trường nội bộ thuận lợi để hoàn thành mục tiêu.
- Xác lập một cơ cấu tổ chức và thiết lập thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân, tạo sự phối hợp
ngang, dọc trong hoạt động của tổ chức.
• Điều khiển(Lãnh đạo):
Là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao gồm việc chỉ định
đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả. Lãnh đạo yêu cầu kĩ năng giao
tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người. Một trong những vấn đề quyết định trong công tác
lãnh đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả sản xuất.
• Kiểm soát:
Là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự chệch hướng có
khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Mục đích của chức năng này là để đảm
bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỉ luật và môi trường không rắc rối. Kiểm tra bao gồm quản
lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những hành động tương ứng kịp thời.
III/ Quản trị doanh nghiệp:
Quản trị doanh nghiệp là việc áp dụng các chức năng quản trị vào việc quản lý doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu về lơi nhuận và khách hàng.
Bao gồm:
- Quản trị nhân sự
- Quản trị tài chính
- Quản trị marketing

- Quản trị sản xuất
- Quản lý dự án
- Quản trị chiến lược…

Bài phỏng vấn trả lời câu hỏi: “Thực chất quản trị doanh nghiệp là gì? ”
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 4
Bác sĩ Phạm Thị Mỹ Liên , Tổng giám đốc GSK Việt Nam
và Đông Dương .
( GlaxoSmithKline – GSK là tập đoàn dược lớn của Anh ,
hiện đứng hàng thứ 2 trên thế giới về cung cấp thuốc trên
toàn cầu )
Ở vị trí này , chị nghĩ mình sẽ phải đối mặt với những thử thách nào ?
“ … Một trong những khó khăn của tôi là làm sao thuyết phục được Ban Giám đốc cùng toàn thể
nhân viên rằng, kế hoạch kinh doanh và những giá trị tôi đưa ra không chỉ có thể mang lại mức
tăng trưởng cao mà còn là giá trị cuộc sống và đạo đức một doanh nghiệp. ”
Chị có đặt ra nguyên tắc riêng cho mình khi trở thành người đứng đầu?
“ Làm sao đạt được mục tiêu kinh doanh là việc sống còn, thể hiện sự tài ba và chiến lược của
người lãnh đạo. Nhưng đó không phải là điều duy nhất mà tôi quan tâm. Cái được của một người
lãnh đạo là có thể nhân rộng tâm huyết của mình, khơi dậy tài năng của nhân viên, giúp họ
trưởng thành và trao quyền cho họ. Cái được còn là tình yêu thương, sự nể phục, tôn trọng của
cộng sự, đồng nghiệp và bè bạn.
Nguyên tắc của tôi là nghiêm khắc nhưng rộng lượng, cân bằng giữa lý và tình. Khi giải quyết
một vấn đề thì phải đặt chữ nhẫn lên hàng đầu để tìm ra giải pháp đúng đắn nhất. ”
Am hiểu thị trường sẽ là một nhân tố giúp GSK thành công ở Việt Nam, chị có thể nói cụ thể
hơn về vấn đề này?
“ … GSK sẽ xem xét chiến lược về giá để cung cấp thuốc và vắc-xin chất lượng quốc tế với giá
hợp lý đến người dân Việt Nam. Chúng tôi cũng mong muốn trở thành đối tác của Chính phủ
Việt Nam trong việc tìm kiếm và triển khai giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe
của người dân và năng lực sản xuất các nhà máy dược trong nước.”
PHÂN TÍCH :

Ví dụ trên cho ta những kiến thức thiên về quản trị nói chung và mở rộng ở Việt Nam , về việc
thực hiện 4 chức năng quản trị : Hoạch định , tổ chức , điều khiển , kiểm soát .
Hoạch định : “… kế hoạch kinh doanh và những giá trị tôi đưa ra không chỉ có thể mang lại
mức tăng trưởng cao mà còn là giá trị cuộc sống và đạo đức một doanh nghiệp.”
 Ở vai trò là người đứng đầu 1 khu vực của 1 tập đoàn đa quốc gia , việc hoạch định
chiến lược là vô cùng cần thiết .
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 5
Tổ chức : Tập đoàn GSK đã áp dụng cơ cấu tổ chức theo địa lí ( phân vùng khu vực để quản
lí ) . Ngoài ra còn giao toàn quyền cho người bản xứ ( cụ thể bác sĩ Phạm Thị Mỹ Liên là người
Việt Nam ) , việc này cho thấy hình thức tổ chức linh động , ít tốn kém ( trả lương thấp hơn so
với việc sử dụng CEO người nước ngoài ) , sử dụng nhân lực hiệu quả ( người có tài năng được
phát huy đúng sở trường ) , đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh đầy biến động ( người
Việt nên am hiểu thị trường và chính phủ Việt Nam ) .
Điều khiển : “ Cái được của một người lãnh đạo là có thể nhân rộng tâm huyết của mình, khơi
dậy tài năng của nhân viên, giúp họ trưởng thành và trao quyền cho họ. Cái được còn là tình yêu
thương, sự nể phục, tôn trọng của cộng sự, đồng nghiệp và bè bạn. ”
 Phong cách lãnh đạo dân chủ , lắng nghe ý kiến , giao bớt quyền lực cho cấp dưới và sử
dụng thông tin hai chiều . Đây cũng là phong cách tốt nhất , mang lại hiệu quả cao nhất .
 Cách động viên đánh vào nhu cầu phát triển – là những đòi hỏi những đòi hỏi bên trong
mỗi con người để phát triển cá nhân , bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu
cầu tự trọng
Kiểm soát : “ Nguyên tắc của tôi là nghiêm khắc nhưng rộng lượng, cân bằng giữa lý và tình.
Khi giải quyết một vấn đề thì phải đặt chữ nhẫn lên hàng đầu để tìm ra giải pháp đúng đắn nhất.”
Ta thấy được ví dụ cụ thể của phương pháp kiểm soát hành vi , quản trị bằng mục tiêu : Đây là
kỹ thuật kiểm soát được thực hiện bằng việc đánh giá độ hoàn thành các mục tiêu mà người lao
động đã cam kết . Việc đánh giá và thưởng phạt người lao động sẽ căn cứ vào việc hoàn thành
các mục tiêu của họ .
Kết luận:
Các hình thức quản trị doanh nghiệp trên vẫn xoay quanh 4 chức năng chính của quản trị
IV/ Xu hướng quản trị doanh nghiệp

Ta nói tới 1 câu chuyện ngụ ngôn “Câu chuyện rùa và thỏ thời hiện đại”
Đây là một câu chuyện có vẻ quen thuộc với chúng ta nhưng được mở rộng bởi CEO (Chief
Executives Officer) của Coca Cola như sau:
Ngày xửa ngày xưa, có một con rùa và một con thỏ cãi nhau xem ai nhanh hơn. Chúng quyết định giải
quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua. Chúng đồng ý lộ trình và bắt đầu cuộc đua.
Thỏ xuất phát nhanh như như bắn và chạy thụt mạng một hồi, và sau khi thấy rằng đã bỏ khá xa bạn
rùa, thỏ nghĩ nó nên nghỉ mệt dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua.
Thỏ ngồi dưới bóng cây và nhanh chóng ngủ thiếp đi. Rùa từ từ vượt qua thỏ và sớm kết thúc đường
đua, dành chiến thắng. Thỏ giựt mình tỉnh giấc và nhận ra rằng nó đã bị thua.
 Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định đã chiến thắng cuộc đua.
Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm:
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 6
Thỏ vô cùng thất vọng vì để thua và nó cố suy nghĩ. Nó nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất
cẩn và thiếu kỷ luật. Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng và chắc thắng, thì rùa không thể nào có
cửa hạ được nó. Vì thế, nó quyết định thách thức một cuộc đua mới. Rùa đồng ý.
Lần này, thỏ chạy với tất cả sức lực của nó và chạy suốt một mạch về đích. Nó bỏ xa rùa đến mấy dặm
đường.
 Bài học của câu chuyện này: nhanh và vững chắc sẽ chiến thắng cái chậm và ổn định.
Giống như câu chuyện ở trên, nếu ta không ngừng đổi mới mà chỉ chon phương pháp an toàn
và chậm chạp thì trong sản xuất sẽ bị trì trệ, nguyên tắc tổ chức mới ra đời cùng với các phương
thức sx mới sẽ dần thay thế cho các nguyên tắc truyền thống an toàn nhưng ì ạch.Hiện nay có 2
nguyên tắc tổ chức chính để quản tri doanh nghiệp:
• Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống (tiếp cận theo hàng dọc):
là chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban, bộ phận trong công ty và tối ưu
hóa việc sử dụng nguồn lực. Trong mô hình này các trưởng bộ phận kiểm soát nắm rất
chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân viên hiểu rất sâu về công việc
mình đảm trách. Và như vậy chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức.
• Nguyên tắc tổ chức mới (tiếp cận theo hàng ngang): là thông qua các quá trình kinh
doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng cũng như giảm tới mức thấp nhất
thời gian sản xuất.

 Mọi hoạt động của công ty đều được xem như các quá trình, trong đó quá trình
kinh doanh là chủ đạo, còn các quá trình khác sẽ cung cấp các nguồn lực cần thiết
cho quá trình kinh doanh, nhắm tới giá trị cao nhất cho khách hàng, tức mọi hoạt
động trong công ty phải luôn định hướng tới khách hàng.

Các nguyên tắc tổ chức này đã định hình các xu hướng quản trị doanh nghiệp ở nhiều nước.
Sau khi tìm hiểu thì nhóm sẽ trình bày về 1 mô hình sản xuất theo nguyên tắc tổ chức mới
(hướng tới sản xuất và giá trị) đang được ứng dụng khá thành công ở Việt Nam, và đang trở
thành xu hướng quản tri ở nhiều doanh nghiệp.
 Mô hình sản xuất theo Lean (hay mô hình sản xuất tinh gon)
IV/ Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean)
Trước tiên, ta trả lời câu hỏi : Cách nghĩ nào là đúng ?
1. Chi phí + Lợi nhuận = Giá bán
2. Lợi nhuận = Giá bán – Chi phí
Đối với cách nghĩ đầu, lợi nhuận được quyết định bởi nhà sản xuất (NSX)
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 7
 NSX muốn mình thu được lợi nhuận bao nhiêu thì sẽ bù vào giá bán và người tiêu dùng
phải chịu thiệt
 Mô hình sản xuất cũ
Đối với cách thứ 2, Lợi nhuận bị ảnh hưởng bơi yếu tố là giá bán và chi phí.
Trong thời buổi kinh tế thị trường thì giá bán phải làm sao thật cạnh tranh, không đắt quá
đối thủ mà vẫn thu được lơi nhuận, nên nhìn chung để hài lòng khách hàng thì giá bán của cùng
1 loại sản phẩm là như nhau, yếu tố quyết định còn lại chính là chi phí . NSX nào có chi phí sản
xuất càng nhỏ thì lợi nhuận càng nhiều
 Mô hình sản xuất kiểu mới : hướng tới khách hàng , giảm tối đa chi phí
Chi phí có thể bắt nguồn từ nhiều nguyên do:
• Sửa chữa và loại bỏ hàng lỗi
• Tồn kho và sản xuất dư thừa
• Thao tác, di chuyển của công nhân không hợp lý làm tốn thời gian
• Vấn đề chất lượng sản phẩm ,không đáp ứng được yêu cầu khách hàng

• Sự ứ đọng trong công việc, thiếu nguyên vật liệu ….
……
Kết luận: Các chi phí không cần thiết là lí do khiến cho lợi nhuận công ty sụt giảm, dần tới phá
sản như đã đề cập ở trên
 Mô hình Lean ra đời, cứu cánh cho sản suất
1/ Định nghĩa:
Sản xuất theo Lean (hay sx tinh gọn) là 1 hệ thống công cụ, phương pháp, kĩ thuật cho
phép sản xuất 1 đơn vị sản phẩm tại 1 thời điểm, với định mức được tính toán, hướng tới loại bỏ
thời gian chờ,thời gian xếp hàng và thời gian trì hoãn khác (không tạo ra giá trị gia tăng) nhưng
vẫn đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, và hướng tới khách hàng.
2/ Mục tiêu:
• Thiết lập và thiết kế 1 dây chuyền sản xuất có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm,
mỗi loại tại 1 thời điểm, chỉ sử dụng 1 lương thời gian cần thiết để tạo ra sản phẩm
• Chuyển đổi lãng phí thành giá trị thông qua việc sắp xếp chuỗi hoạt động, nhân sự, tiến
hành quản lý …. để không có bất cứ gián đoạn nào trong sản xuất, tối thiểu hoá chi phí .
• Tạo ra những giá trị tốt nhất, cung cấp nhanh chóng những sản phẩm chất lượng mà khách
hàng mong muốn với mức giá hợp lý
3/ Cách thức làm việc
a/ Sư phân công công việc:
Sản xuất tinh gọn tạo ra 1 chuỗi liên tục các sản phẩm được di chuyển trên dây chuyền
mà không dừng lại (hay nói cách khác Lean tạo ra dòng chảy sản phẩm). Tốc độ mà quá trình sản
xuất tiến hành gọi là tốc độ dòng hay Takt. Dòng sản phẩm được thực hiện bằng cách chia các
công việc (tạo ra sản phẩm) thành các nhóm (công đoạn) và cân bằng với thời gian Takt Time đã
được tính toán
Takt Time [phút]= (Thời gian làm việc của 1 ca x Số ca trong ngày) / Sản lượng trong ngày
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 8
Takt Time
Công đoạn 1
25%
Takt Time

Công đoạn 2
50%
Takt Time
Công đoạn 3
75%
Takt Time
Công đoạn 4
100%
=> Thời gian trung bình tạo ra 1 sản phẩm
=> Mối quan hệ giữa số lượng sản phẩm và thời gian cho phép để sản xuất ra số lượng đó.
Ở đây, tổng thời gian cần thiết để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm được chia thành những thành
phần công việc (công đoạn) bằng với Takt Time. Một đơn vị công việc (công đoạn) được thực
hiện bởi 1 người hay 1 máy . Một phần của sản phẩm sẽ được hoàn thành ở 1 công đoạn, sau đó
nó lại được chuyển tiếp qua công đoạn tiếp theo. Một đơn vị sản phẩm sẽ di chuyển tuần tự
trong suốt quá trình sản xuất cho đến khi tất cả các công đoạn yêu cầu được hoàn thành để trở
thành thành phẩm
Ở đây, ta thấy rằng đối với sản phầm thứ (k), khi nó đến công đoạn thứ 4 thì các sản
phẩm thứ (k+1) sẽ đến công đoạn 3, sản phẩm thứ (k+2) sẽ đến công đoan 2, sản phẩm thứ (k+3)
sẽ bắt đầu công đoạn 1. Sau thời gian gian Takt Time thì sản phẩm thứ (k) sẽ trở thành thành
phẩm, các các sản phẩm tiếp theo sẽ đi vào các cồng đoạn sau đó. Tóm lại, là trung bình cứ sau 1
khoảng thời gian là Takt Time thì có 1 sản phẩm được hoàn thành .
Bằng cách thay đổi Takt Time, ta có thể thay đổi tốc đô Takt của dây chuyển và sản
lượng tạo ra trong 1 ngày.
Ví dụ: Ta có 4 khoảng Takt Time bằng nhau ứng với các công đoạn như trên, nếu mỗi khoảng ta
bố trí 1 người vận hành, thì tương ứng với sản lượng là k. Nhưng nếù chỉ còn có 3 người (thay
vì 4), thì sản lượng sẽ giảm xuống còn k’ = 75% k , do lúc đó 1 người vận hành (trong 3) sẽ có 2
khoảng Takt Time để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm, Takt Time thứ 4 sẽ bị bỏ qua. Tức là ở đây
ta chỉ 3 Takt Time (mới) để hoàn thành sản phẩm. Takt Time (cũ)=75% Takt Time (mới)
Nói chung , Takt tăng => Sản lượng giảm
Takt giảm => Sản lượng tăng

b/Sự cân bằng trong dây chuyền sản xuất tinh gọn
Chuyền sản xuất tinh gọn là dây chuyền lắp ráp được xây dựng với mặt bằng cho phép bố
trí các nhóm công việc được thực hiện 1 cách tuần tự và nối tiếp nhau. Tất cả các quá trình để
tạo ra sản phẩm được kết nối vật lý với nhau (dây chuyền sản xuất giữa các công đoạn được liên
kết lai). Sự sắp xếp các nguồn lực, nhân công giữa các công đoạn cho phép các công việc được
phân bố, cân bằng trong suốt chu trình sản xuất
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 9
Ý nghĩa: Sự cân bằng theo Takt Time và sự liên kết vật lý
 Các nguồn lực yêu cầu cho sản xuất được phân bố đều trên chuyền, giảm sự ràng buộc
trong công việc giữa các phòng ban hay trung tâm nào đó, hạn chế sự mất cân bằng trong
sản xuất
 Các bán thành phẩm không bị tích lại trên chuyền, bởi vì không có thời gian chết giữa
các quá trình (dây chuyền liên kết với nhau)
4/ Các phương pháp và công cụ trong sx theo Lean
Do có nhiều phương pháp và công cụ, nhưng quan trọng nhất chính là hệ thống Kaiban
Bất cứ hệ thống nào cũng cần có nguồn cung cấp về lao động và nguyên vật liêu và mô
hình sản xuất theo Lean không phải là ngoại lệ. Sản xuất theo Lean là cân bằng và liên kết các
quá trình sản xuất ra sản phẩm, sắp xếp và bố trí các nguồn lực để sản xuất nhằm đáp ứng yêu
cầu khách hàng. Trên chuyền Lean, nguyên liệu và bán thành phẩm dùng để tạo ra sản phẩm
được điều khiển bởi kĩ thuật goi là Kanban
a/ Hệ thống Kanban
Hệ thống Kanban là 1 hệ thống dùng để thiết lập mối quan hệ để nhận biết nơi nào
nguyên vật liệu đã được đưa vào sử dụng và cần đưa được bổ sung kịp thời.
Hệ thống vận hành gồm có hệ thống kéo và hệ thống kiểm tra bằng mã vạch
b/ Mục tiêu của hệ thống:
Giữ cho các chi tiết di chuyển trong suốt quá trình sản xuất với tốc độ nhanh chóng, tốc
độ này tuỳ theo lượng tồn kho và yêu cầu về vốn lưu động của doanh nghiệp. Yêu cầu về vốn và
việc giảm tồn kho càng lớn thì tốc độ này càng nhanh.
c/ Ý nghĩa của Kanban với Lean
Hệ thống Kanban đưa nguyên vật liệu đến vị trí cần đến và đúng thời gian nó được sử

dụng để tạo ra sản phẩm với tốc đô nhanh chóng
 Hệ thống Kanban tạo ưu thế đối với sản xuất theo Lean vì:
1. Nguyên vật liệu luôn sẵn sàng trên dây chuyền sản xuất
2. Giảm lượng hàng, lãng phí do các hoạt động lưu giữ, do tồn kho vì luôn phải đảm bảo
tốc độ sản xuất của nhà máy
Ngoài pp Kaiban ra còn nhiều pp và công cụ khác tham gia vào việc đảm bảo sự cân bằng
trên dây chuyền sx theo Lean:
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 10
• Chuẩn Hoá Quy Trình :Trình tự làm việc, thời gian chuẩn làm việc, lượng tồn kho chuân để
tạo sự nhất quán trong sản xuất (sx)
• Quản Lý bằng công cụ trực quan: biểu đồ, các bảng chỉ dẫn, giúp công nhân nắm tình hình sx
• Chất Lượng từ Gốc: Kiểm tra chất lương nguyên vật liêu, xác đinh lỗi trên dây chuyền, các
công nhân phải có trách nhiệm với công đoạn để đảm bào chất lương đầu ra
• Phương pháp 5S: Sàng lọc (Sort) (thứ cần, không cần) Sắp xếp (Straighten) (tối giản thao tác,
sx theo thứ tự), Sạch sẽ (Shine), Sẵng sàng (Stabilize) (đảm bảo 3 điều kiện trên), Sâu sát
(Sustain) (truyền đạt cho người khác)
…………
5/ Lĩnh vực áp dụng Lean :
Lean dễ áp dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy
trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng
chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy
móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ
nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với đặc thù này, các ngành sx bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp
ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị, chế biến vốn là thế mạnh ở Việt Nam rất phù hợp
V/ Ích lơi của việc sx tinh gọn đem đến cho doanh nghiệp
a/ Khả năng sản xuất họ sản phẩm, mở rông sản xuất
Họ sản phẩm thưởng có các đặc điểm chung về nguyên vật liệu và cách sản xuất
Bằng cách cùng chia sẻ quá trình và các nguyên vật liệu chung trên dây chuyền, phân
chia họ sản phẩm thành các nhóm, ta có thể tính toán nguồn lực cần thiết tại 1 điểm nào đó trên
cùng 1 dây chuyền và chia sẻ công nhân sản xuất

 Dễ dàng mở rộng dây chuyền sản xuất
b/ Cải thiện thời gian đáp ứng đối với nhu cầu khách hàng
Do trong mô hình sản xuất theo Lean, tất cả các quá trình được tối thiểu hoá nhằm giảm
chi phí, trong đó có sự hao tốn thời gian không cần thiết, nên cùng 1 lượng sản phẩm, doanh
nghiệp áp dụng lean sẽ sản xuất nhanh hơn so với đối thủ và xuất hàng , cung ứng cho thị trường
nhanh hơn
 Sản phẩm của họ sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng hơn so với các sản phẩm cùng giá,
cùng chất lượng vì thời gian đáp ứng nhanh so với nhu cầu khách hàng
c/ Giảm tồn kho
Do khả năng đáp ứng rất nhanh so với nhu cầu thị trường và việc đảm bảo tốc độ sản xuất
nên các nguyên vật liệu phải được sử dụng liên tục, lượng tồn kho giảm xuống rất ít.
d/ Giảm yêu cầu vốn lưu động:
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 11
Do giảm lượng hàng tồn kho, nên, giải phóng lương tiền cần cho cho việc lưu kho, sân bãi ….
Do thời gian cung ứng nhanh, dòng vốn và chu kì chung chuyển sẽ thu về nhanh hơn so với các
phương pháp khác
 Giúp doanh nghiệp tránh tình trang thiếu vốn sản xuất trong quá trình chờ tiêu thụ,do tồn
kho gây ra.
e/ Đơn giản hoá việc sản xuất
Nhờ có hệ thống Kanban mà việc chuyển nguyên vật liệu dẫn đơn giản, tất cả các yêu cầu
về vật liệu và nhân công trong khu vực đều được cập nhật và khắc phục khi cần thiết
Do sx theo Lean có hệ thống chuyền cân bằng, mỗi người có một công việc, các chuyền
được sắp xếp liên kết nhau, thuận lợi cho người quan sát nắm tình hình để điều chỉnh tiến độ, cải
tiến hệ thống để tăng năng suất
f/ Cải tiến năng suất:
Năng suất = Số sản phẩm / Thời gian sản xuất ra số sản phẩm đó
Lean có thời gian sản xuất ngắn => Năng suất luôn tăng so với cách khác
g/ Lợi ích từ việc vận hành:
Nhờ có hệ thống Kanban, nhu cầu lập kế hoạch có thể được loại bỏ bớt. Hệ thống chỉ
việc nhận lênh và đặt hàng.

Nhu cầu nhân sự đơn giản, vì các nhân viên đều được sắp xếp đều nhau vào chu trình sản
xuất, mỗi người đảm nhận 1 công việc trong thời gian Takt Time nên tránh tình trạng ứ đọng
trong công việc
Tóm lại, đối với doanh nghiệp, Lean đã thể hiện đầy đủ chức năng quản trị
Hoạch định
• Giúp tính toán đều vào đầu ra hợp lý, tránh
tồn kho.
• Giảm sự lệ thuộc vào việc dự đoán yêu cầu
của khách hàng.
• Tốc độ sản xuất sản phẩm ổn định,thời gian
sản xuất ngắn giúp dự đoán chính xác
lượng tồn kho của sản phẩm.
Tổ chức
• Lean giúp việc phân công lao đông, tránh
dư thừa bô phận
• Các quy trình, máy móc, dây chuyền được
sắp xếp để mọi thứ vẫn hành liên tục, hạn
chế việc chồng chất bán thành phẩm.
• Tối ưu hóa nhân sự cần cho quá trình sản
xuất.
Điều khiển
• Được đơn giản hóa thông qua hệ thống
Kanban.
• Số đơn vị chuyển qua mỗi trạm luôn là 1
(thấp nhất).
• Hạn chế tối đa sự xuất hiện của bán thành
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 12
phẩm tích tụ do dây chuyền sản xuất liên
tục.
• Các loại sản phẩm khác nhau vẫn có thể

sản xuất trên cùng dây chuyền.
Kiểm soát
• Có bảng thông báo công khai kế hoạch sản
xuất sản phẩm trong 1 ngày.
• Hệ thống Kanban thông báo tốc độ chuyển
nguyên vật liệu và kiểm soát quá trình cung
cấp nguyên vật liệu trên dây chuyền.
• Công nhân tự kiểm tra sản phẩm của công
đoạn trước họ.
VI/ K hó khăn khi áp dụng mô hình Lean :
- Phương pháp sản xuất MRP truyền thống đã có từ lâu, quá trình phát triển lâu dài nên việc
chuyển sang phương pháp lean gặp rào cản lớn trong suy nghĩ và nhận thức của nhà quản trị.
- Kỹ thuật MRP tuy được chỉ ra sự yếu kém trong thời đại mới nhưng nó cũng đang dần thay
đổi, được tối ưu hóa, biến đổi và tiếp thu những tinh hoa từ các phương pháp khác để hoàn
thiện (tất nhiên là sau đó vẫn cần thời gian và thực nghiệm kiểm chứng).
 vẫn chưa phải là sự kết thúc của MRP nên nhiều người vẫn không muốn thay đổi.
- Sự không rõ ràng, trùng lặp về từ ngữ, ký hiệu giữa 2 phương pháp MRP và Lean khiến cho
các nhà quản trị khi áp dụng gặp nhầm lẫn dẫn đến áp dụng sai.
- Lean không chỉ là phương pháp mà còn là cách tư duy, vì thế khi áp dụng phải linh hoạt,
sáng tạo cho phù hợp với điều kiện, cơ sở vật chất của doanh nghiệp mình chứ không phải áp
dụng những khuôn mẫu của các doanh nghiệp đi trước.
- Thời đại công nghệ phát triển nên pp sx theo lean cũng phát triển kèm với những công cụ hỗ
trợ của nó và các thuật ngữ mới ra đời
 Những người mới áp dụng cần phải có sự chọn lọc phù hợp.
- Việc thay đổi cơ cấu tổ chức, cách suy nghĩ, văn hóa của công ty, điều chỉnh nhân sự, đầu tư,
sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị cần thiết để đổi sang pp sx theo lean, là những câu hỏi
hóc búa với những người muốn thay đổi.
Lưu ý: MRP ( Material Requirements Planning : Hoạch định nhu cầu vật tư) đòi hỏi phải có các
chuyên gia trong các lĩnh vực quản lý liên quan đến nguyên vật liệu, lên kế hoạch sản xuất, ,
quản lý sản xuất kết hợp với kỹ thuật máy tính. PP này cũng đòi hỏi rất nhiều thông tin với độ

chính xác cao (Danh muc nguyên vật liêu chính xac, ghi nhận tồn kho chính xác, dự báo nhu cầu,
dơn đăt hàng, mua hàng ) => Tốn nhiều công sức nhưng có khi hiệu quả không cao.
VII/ Thực tế áp dụng
1/ Thành công
Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc
đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 13
Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư
thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút.
Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần
tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng
giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy
nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành
nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều
hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân
sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị
chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy
trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động.
Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng
của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận
chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công
nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết
bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe
hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế:
Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ngày.
2/ Băn khoăn:
Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, do
Mekong Capital (9/2008).
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mình trong quản lý. Một

nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biết ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên
vật liệu. Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đã tìm mua nguyên liệu có
chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này. Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá
trình sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhà sản xuất khác lại gặp
vấn đề về năng suất lao động thấp, tinh thần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp
nhóm để giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng mà
không thể tăng giá bán sản phẩm Và điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải ứng dụng
Lean như thế nào để thành công.
Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không?
Phản biện và Phân tích nguyên nhận dẫn đến sự thất bại trong áp dụng Lean ở Việt Nam:
a/ Yếu tố truyền thống văn hóa:
Do yếu tố truyền thống văn hóa, truyền thống quản trị từ thời xa xưa, quản trị sản xuất phải
có những bước giám sát chặt chẽ, phải có nơi lưu trữ, tích trữ nguyên vật liệu, tính toán, dự trù
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 14
vòng xoay vốn lưu động, trái với quan niệm của Lean là phải nhanh gọn, nguyên vật lưu đáp ứng
đủ và đúng, không tồn kho,…. Điều đó đi ngược với logic thông thường của nhà quản trị
 Khó mà áp dụng triệt để theo lí thuyết của Lean.
b/ Yếu tố tư tưởng con người:
Yếu tố tư tưởng con người ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của mô hình Lean. Có thể
coi, mô hình Lean là khoảng cách ngắn nhất giữa 2 điểm, trong toán học ta gọi đó là đường
th—ng. Và cũng có thể coi, mô hình Lean là 1 con đường đẹp nhưng rất chông gai. Thay vì đi một
đoạn đường th—ng, con người thường đi lòng vòng như đi du lịch, đó là tâm lí thích hưởng thụ,
thư giãn của con người. Mô hình Lean là 1 mô hình cần duy trì tính liên tục không ngừng nghỉ,
không có sự thư giãn, và luôn luôn làm gọn nhiều nhất có thể. Làm gọn được 50% quy trình có
thể dễ dàng, nhưng 50% của 50% đó, rồi 50% của 50% đó nữa, xem ra khó nhằn. Tại sao? Vì chỉ
khi đạt được 50% tinh gọn ch—ng hạn, con người đắc thắng, và đó như là 1 phần vô thức, họ xem
đó là thành công và không thấy cần phải phấn đấu thêm nữa.
Kết luận:
Có thể xem, Lean sự theo đuổi của 1 nhà nước lí tưởng, liên tục, không khiếm khuyết,
không chất thải, 1 hệ thống của sự phản ứng và phản hồi ngay lập tức không dư thừa.

Chúng ta đã được học, khoảng cách ngắn nhất giữa 2 điểm là 1 đường th—ng, nhưng nó
chỉ đúng trong không gian 2D, còn trong không gian 3D, nD, có lẽ nó không còn đúng nữa, nếu
chúng ta đứng ở vị trí của những người khác nhau. Nếu muốn được là đường th—ng thật sự, vẫn
muốn đạt được yêu cầu của khách hàng, ắt chúng ta phải giả mạo. Và giả mạo thì cũng sẽ có hậu
quả của nó.
Làm sao chúng ta có thể “gấp” thời gian, “bẻ” thời gian 1 sớm 1 chiều được, vì vậy các
doanh nghiệp, nếu muốn áp dụng mô hình Lean thì phải bắt đầu ngay từ sớm, và phải biết kiễn
nhẫn kiên trì, không vì lợi nhuận trước mắt mà ảnh hưởng đến uy tín cũng như mô hình Lean mà
mình đang theo đuổi. Nếu theo đuổi cái lợi trước mắt thì như chúng ta đều biết, thành công trước
mắt chỉ là “hương vị của tuần” mà không thể kéo dài.
Sức mạnh thực sự của Lean chỉ đạt được khi và chỉ khi trong dây chuyền không có bất cứ cá
nhân nào “Unlean”!
 Vượt qua rào cản và thành công
VIII/ Tổng kết
Những lợi ích của phương pháp sản xuất theo Lean đã được thực tế công nhận và đã được
rất nhiều doanh nghiệp áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa của đất nước ta
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 15
hiện nay và xu hướng hội nhập với toàn cầu thì đây là một phương pháp tuyệt vời để áp dụng vào
sản xuất cũng như quản trị trong các doanh nghiệp của nước ta.
 Xu hướng mới trong quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ “Sản xuất theo Lean” (2011) , tác giả “Bùi Nguyên Hùng”
2/ “Quản trị kinh doanh những năm đầu thế kỉ XXI ” (2009),
Chủ biên PGS.TS Lê Công Hoa
3/ “Phương thức Toyota “ (2006) , tác giả Jeffrey K.Liker
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 16
4/ “Quản trị học” (2009), chủ biên TS. Phan Thi Minh Châu
PHÂN CÔNG NHÓM
• Trần Bảo Ân – Lý thuyết xu hướng quản trị, làm clip và
video

• Đỗ Mạnh Hùng – Lập dàn bài, tìm hiểu SX mô hình Lean,
tổng hợp tài liệu.
• Nguyễn Ngọc Thịnh – Quản trị doanh nghiệp, phỏng vấn
chuyên gia.
• Phan Công Huân – Áp dụng thực tế và tìm ví dụ phản biện
• Trần Lương Danh – Tìm hiểu: Ích lợi + Khó khăn
• Phạm Đức Quốc – Tìm hiểu về thực trạng kinh tế và làm
bài power point
Các thành viên thuyết trình phần mình được giao.
Xu hướng quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Trang 17