quản lý chuỗi cung ứng trong unilever việt nam

1

Mục lục
1. Tổng quan về chuỗi cung ứng 2
1.1 Các khái niệm 2
1.2 Vai trò của SCM với hoạt động kinh doanh 2
1.3 Những tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng 3
1.4 Cấu trúc của chuỗi cung ứng 6
2. Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng 8
2.1 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng 8
2.2 Các hoạt động điều hành chuỗi cung ứng 8
2.2.1 Hoạch định 8
2.2.2 Tìm nguồn cung ứng 10
2.2.3 Sản xuất 11
2.2.4 Phân phối 12
3. Thiết lập chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh 13
4. Chuỗi cung ứng của UNILEVER Việt Nam 15
4.1 Giới thiệu về Unilever Việt Nam 15
4.2 Các thành phần trong chuỗi cung ứng 18
4.3 Các điểm mạnh trong hệ thống chuỗi cung ứng cua Unilever 20
4.3.1 Hoạch định 20
4.3.2 Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam 23

Tài liệu tham khảo 24





2

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Tổng quan về chuỗi cung ứng(tài liệu tham khảo [1])
1.1 Các khái niệm
Chuỗi cung ứng: bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp
nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản
xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ, và khách
hàng.
Quản lý chuỗi cung ứng (SCM-Supply Chain Management): là sự kết hợp sản
xuất, tồn kho, địa
đ
iể
m

v
à vận tải giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng
nhằm đạt được khối lượng công việc hiệu quả nhất trong thị trường đang phục vụ.
1.2 Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh(website tham khảo [3])
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi:
- SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ
có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân
chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí,
tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái thành
công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có
nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn
sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ
không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo.
- SCM hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P:
Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc
đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu
lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí

nhỏ nhất.
- SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất
và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng
lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa
cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch
đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
- Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập
được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những
3

mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm,
dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.
- Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng.
Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
1.3 Những tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “tăng thông lượng đầu vào và giảm đồng
thời hàng tồn kho và chi phí vận hành”. Thông lượng chính là tốc độ mà hệ thống tạo ra
doanh thu từ việc bán cho khách hàng – khách hàng cuối cùng. Tùy thuộc vào thị trường
đang được phục vụ, doanh thu hay lượng hàng bán ra có thể khác nhau. Trong một vài thị
trường, khách hàng sẽ chi trả cho mức độ phục vụ cao hơn. Ở một số thị trường, khách
hàng đơn giản tìm kiếm các mặt hàng có giá thấp nhất.
Như chúng ta biết, có 5 lĩnh vực mà các công ty có thể quyết định nhằm xác định
năng lực của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin. Các lĩnh
vực này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả cho chuỗi cung ứng của công ty.




Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tác nhân
thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó. Mỗi tác nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng

4

trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực nào đó. Chúng ta hãy bắt đầu xem xét các
tác nhân thúc đẩy này một cách riêng lẻ.
Sản xuất
Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản
phẩm. Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ bản
của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp ứng và tính
hiệu quả như thế nào.
Các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù hợp với
sản xuất:
- Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm thì
có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo
các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.
- Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất một
nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp dụng
để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên sâu
cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo hướng chức
năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt của sản phẩm thay
vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần quyết định phương pháp tiếp
cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này để mang lại cho chính công ty khả
năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có 3
phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:
- Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền thống
này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu quả
và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.
- Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan đến
nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được

tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả
nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền
thống SKU.
- Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra nhằm
tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không được
5

xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản
phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn các sản phẩm khác nhau.
Những lô hàng này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ
hơn này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến
khách hàng cuối cùng.
Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản
xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Các nhà
quản lý phải quyết định xem tồn trữ ở đâu để cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả.
Tồn trữ số lượng hàng lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến động về
nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc tồn trữ hàng tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt
hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể.
Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:
- Tồn kho chu kỳ – là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầu sản
phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Nhiều công ty nhắm đến sản
xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô.
- Tồn kho an toàn – là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự bất
trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho
chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên để
bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ
hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo.
- Tồn kho theo mùa – Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất
hiện vài lần trong năm.

Địa điểm
Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi
cung ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.
Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của
chuỗi cung ứng. Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc
xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường. Khi định được địa điểm, số lượng và
kích cỡ. . . chúng ta sẽ xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu
dùng cuối cùng.

6

Vận tải
Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể
hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay
vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn
như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi phí
vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định chọn lựa ở
đây là rất quan trọng.
Thông tin
Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc đẩy
của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng.
Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên
quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông tin
đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả. Tuy nhiên,
chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là rất cao.
Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời
và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác
và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin càng
nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản xuất. . . thì mỗi

công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên quan đến việc tiếc
lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh trạnh. Chi phí tiềm ẩn
này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt hại đến lợi nhuận của công ty.
1.4 Cấu trúc của chuỗi cung ứng(website tham khảo [1])
Một dây chuyền cung ứng sản phẩm bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản
than đơn vị sản xuất và khách hàng
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần
thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu
là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản
phẩm, bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh
được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá
trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất
7

được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm,
tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
Như vậy, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa nhiều nhà cung ứng và khách hàng
được kết nối với nhau; trong đó, mỗi khách hàng, đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho
tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới được tay người tiêu dùng.

Nói một cách khác, có thể xem chuỗi cung ứng là một mạng lưới bao gồm những
đơn vị, công đoạn có liên quan với nhau trong việc khai thác tài nguyên nhằm sản xuất ra
sản phẩm phục vụ cho người tiêu dùng, kể cả các công đoạn trung gian như vận tải, kho
bãi, bán buôn, bán lẻ và bản thân khách hàng. Bản thân mỗi doanh nghiệp cũng là một
chuỗi cung ứng nội bộ thu nhỏ bao gồm các bộ phận sản xuất, các bộ phận chức năng có
liên quan đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như tài chính, công nghệ thông tin, phát
triển sản phẩm mới, tiếp thị, bán hàng, phân phối, và dịch vụ khách hàng.
Trong nửa đầu thập niên 1990, công ty xe Ford đã sở hữu nhiều thứ cần thiết nhằm

phục vụ cho các xưởng xe hơi. Công ty đã sở hữu và vận hành: các mỏ sắt để phục khai
thác sắt; các xưởng thép chuyển nguồn mỏ thành sản phẩm thép; các nhà máy sản xuất
các linh kiện xe hơi; các dây chuyền lắp ráp xe hơi hoàn chỉnh. Hơn nữa, Ford còn sở hữu
các công trường trồng cây lanh để sản xuất xe hơi với vải lanh hàng đầu; trồng rừng lấy
gỗ và sở hữu các nhà máy cưa để xẻ gỗ thành tấm nhằm sản xuất các bộ phận xe hơi bằng
gỗ. Nhà máy nổi tiếng River Rouge của Ford là kết quả của liên kết dọc. Yếu tố đầu vào
là mỏ sắt và sản phẩm đầu ra cuối cùng là xe hơi. Trong quyển tự truyện “Today and
8

Tomorrow” năm 1962, Herry Ford đã kiêu hãnh cho rằng: công ty lấy quặng sắt từ mỏ và
sản xuất ra một chiếc xe hơi sau 81 giờ.
2. Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng (tài liệu tham khảo [1])
2.1 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng
Theo mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng -SCOR (Supply Chain
Operations Research) của Hội đồng cung ứng (Supply chain Council Inc., 1150 Freeport
Road, Pittsburgh, PA 1538, www.supply-chain.org) phát triển. có 4 yếu tố được xác định
như sau


2.2 Các hoạt động điều hành chuỗi cung ứng
2.2.1 Hoạch định
Dự báo nhu cầu
Các quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự báo. Dự báo trong quản lý chuỗi
cung ứng nhằm:
- Xác định số lượng sản phẩm yêu cầu,
- Cần sản xuất bao nhiêu sản phẩm?
- Khi nào cần sản phẩm này?
9

Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế hoạch
hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có 4 biến chính để tiến hành dự
báo:


Định giá sản phẩm
Các công ty và chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thông qua việc định
giá. Tùy vào mức giá được định giá như thế nào có thể đem lại lợi nhuận gộp hay cực đại
doanh thu cho công ty. Thông thường, nhân viên phòng tiếp thị và bán hàng ra các quyết
định về giá để kích thích nhu cầu trong suốt mùa cao điểm, với mục đích là cực đại tổng
doanh thu. Nhân viên phòng sản xuất và tài chính ra quyết định về giá nhằm kích thích
nhu cầu trong những thời gian ngắn nhất, với mục tiêu là cực đại lợi nhuận gộp trong mùa
có nhu cầu cao điểm, tạo doanh thu để kiểm soát chi phí trong những mùa có nhu cầu
thấp.
Quản lý tồn kho
Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản lý tồn kho là sử dụng tập
hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều
càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý tồn
kho dựa vào 2 yếu tố chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm. Với 2 yếu tố đầu này,
quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng
thời khai thác lợi thế tính kinh tế nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sản phẩm.
Như đã nói ở phần 1, có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo
mùa và tồn kho an toàn. Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh hưởng
nhiều từ nền kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí của công ty đều
liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn kho. Tồn kho an toàn
1.

Nhu cầu

Nhu cầu tổng quan thị trường cho sản phẩm

2.

Cung ứng

Tổng số sản phẩm có sẵn
3.

Đặc tính sản phẩm

Đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu
4.

Môi trường cạnh
tranh

Những hành động của nhà cung cấp trên thị
trường
10

bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả năng dự báo nhu cầu càng kém
thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không kỳ vọng càng cao.
2.2.2 Tìm nguồn cung ứng
Cung ứng
Theo truyền thống, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm
nhà cung cấp tiềm năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà cung với chi
phí thấp nhất có thể. Đây vẫn là một công việc quan trọng, nhưng hiện nay có những hoạt
động khác quan trọng không kém. Vì vậy, hoạt động mua hàng hiện nay được xem là một
phần của một chức năng mở rộng hơn được gọi là thu mua. Chức năng thu mua có thể
được chia thành 5 hoạt động chính sau:
- Mua hàng

- Quản lý mức tiêu dùng
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Thương lượng hợp đồng
- Quản lý hợp đồng
Tín dụng và các khoản phải thu
Tín dụng và các khoản phải thu cũng là một quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng để
công ty có được vốn. Tín dụng bao gồm hoạt động quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm
năng để đảm bảo rằng công ty có thể kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán
đơn hàng cho công ty. Khoản phải thu là những hoạt động thu hồi công nợ từ các hoạt
động kinh doanh mà công ty thực hiện được.
Khi thực hiện hợp đồng cung cấp sản phẩm, cũng giống như công ty cho khách
hàng vay một khoản doanh thu trong một khoản thời gian được xác định theo các
phương thức thanh toán. Quản lý tín dụng tốt có thể giúp công ty lắp đầy được nhu
cầu của khách hàng và giảm tối thiểu lượng tiền mặt bị chiếm dụng trong các khoản phải
thu. Đây cũng là cách quản lý tương tự như quản lý tồn kho. Mục tiêu là phấn đấu đáp
ứng nhu cầu khách hàng và đồng thời giảm thiểu một lượng tiền bị chiếm dụng trong hàng
tồn. Tín dụng tác động mạnh đến quyết định tham gia chuỗi cung ứng nào của công ty.
Công ty có thể đưa ra khoản tín dụng ưu đãi, thời hạn thanh toán dựa trên sự hợp tác và
tin tưởng lẫn nhau. Chức năng tín dụng và các khoản phải thu có thể chia ra thành 3 hoạt
động sau:
11

- Thiết lập chính sách tín dụng.
- Thực hiện thông lệ tín dụng và nhờ thu.
- Quản lý rủi ro tín dụng.
2.2.3 Sản xuất
Thiết kế sản phẩm
Việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ra sản phẩm dựa trên tính
năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Khi xem xét thiết kế sản phẩm trên quan điểm chuỗi
cung ứng, mục tiêu là nhằm thiết kế những sản phẩm đơn giản hơn, có ít bộ phận cấu

thành hơn, và có tính chất module hóa từ tổ hợp nhiều đơn vị cấu thành riêng lẻ.
Một bản thiết kế sản phẩm tốt khi có sự kết hợp của 3 khía cạnh: thiết kế, cung ứng
và sản xuất. Điều này mang lại hiệu quả cao trong hỗ trợ sản xuất sản phẩm và hoạt động
chuỗi cung ứng. Giúp đưa sản phẩm ra thị trường nhanh chóng hơn và cạnh tranh hiệu
quả về mặt chi phí.
Lịch trình sản xuất
Lịch trình sản xuất là phân bổ công suất có sẵn (thiết bị, lao động, nhà máy) cho
việc sản xuất sản phẩm cần thiết. Mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả và mang
lại lợi ích cao nhất. Thực hiện một lịch trình sản xuất là quá trình tìm sự cân bằng giữa
nhiều mục tiêu đối kháng nhau:
- Mức sử dụng cao
- Mức tồn kho thấp
- Mức phục vụ khách hàng cao
Quản lý dây truyền máy móc thiết bị
Địa điểm như đã đề cập ở phần 1, là một trong 5 yếu tố chính hình thành nên chuỗi
cung ứng. Tất cả các quyết định liên quan đến nhà máy đều thực hiện trong sự ràng buộc
về địa điểm đặt nhà máy. Thông thường công ty phải mất khoản chi phí rất lớn để ngừng
sản xuất tại một nhà máy hay xây dựng nhà máy mới khác khi xác định địa điểm bố trí
nhà máy. Quản lý nhà máy là xem xét các địa điểm bố trí nhà máy và tập trung sử dụng
công suất sẵn có hiệu quả nhất. Điều này liên quan đến quyết định ở 3 lĩnh vực:
- Vai trò của nhà máy sẽ vận hành
- Phân bổ công suất cho mỗi nhà máy
- Phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy
12

2.2.4 Phân phối
Quản lý đơn hàng
Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của khách
hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà
sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay

thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng.
Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt động
chồng chéo. Đó là do sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra chậm. Sự di
chuyển chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản, nhưng với chuỗi cung
ứng phức tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh chóng. Quản lý đơn hàng
hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu liên quan đến đơn hàng
diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Kế hoạch phân phối
Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách thức
vận tải sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch phân phối bị ràng buộc từ các quyết định
vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối là: phân phối trực
tiếp và phân phối theo lộ trình đã định.
Phân phối trực tiếp
Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa điểm
nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải ngắn nhất
giữa hai địa điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số lượng và số lần giao
hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt động đơn giản và có sự kết
hợp phân phối. Phương pháp này vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ một địa điểm sản
phẩm được sản xuất/tồn kho đến một địa điểm sản phẩm được sử dụng. Nó cắt giảm hoạt
động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ đến một điểm tập trung, sau
đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối đồng thời.
Phân phối theo lộ trình đã định
Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc đến
nhiều địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến một địa
điểm nhận hàng. Kế hoạch phân phối theo theo lộ trình đã định phức tạp hơn so với phân
phối trực tiếp. Kế hoạch này cần quyết định về số lượng phân phối các sản phẩm khác
13

nhau; số lần phân phối. . . Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân phối và hoạt động bốc
dỡ khi giao hàng.

3. Thiết lập chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh
(webite tham khảo [2])
Chuỗi cung ứng của công ty là phần thiết yếu trong phương pháp tiếp cận đến thị
trường mà công ty phục vụ. Chuỗi cung ứng cần phải đáp ứng yêu cầu của thị trường và
đáp ứng chiến lược kinh doanh của công ty. Chiến lược kinh doanh mà công ty sử dụng
xuất phát từ nhu cầu khách hàng mà công ty phục vụ hay sẽ phục vụ. Dựa vào nhu cầu
khách hàng, chuỗi cung ứng phải thể hiện tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Cùng với
mức chi phí, chuỗi cung ứng của công ty nào đáp ứng nhu cầu khách hàng càng hiệu quả
thì công ty đó sẽ giành được thị phần cũng như có lợi nhuận nhiều hơn.
Có 3 bước để chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty
bạn:
+ Buớc 1: hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ
+ Bước 2: xác định thế mạnh hay khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty và vai
trò công ty có thể thực hiện trong việc phục vụ thị trường
+ Bước 3: phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng để hỗ trợ vai trò mà
công ty bạn đã chọn
Hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ
Để làm rõ các yêu cầu đối với khách hàng mà công ty phục vụ cần xác định những
thuộc tính sau:
- Khối lượng sản phẩm cần thiết cho mỗi lô hàng.
- Thời gian đáp ứng để khách hàng hài lòng.
- Đa dạng hoá sản phẩm cần thiết.
- Mức độ phục vụ yêu cầu.
- Giá cả của sản phẩm.
- Mức độ mong muốn thay đổi sản phẩm. . .
Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty
Bước tiếp theo chính là xác định vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng:
14

- Công ty là đối tượng tham gia nào trong chuỗi cung ứng: nhà sản xuất, nhà
phân phối, nhà bán lẻ hay nhà cung cấp dịch vụ?
- Công ty có thể làm gì để trở thành một bộ phận của chuỗi cung ứng?
- Khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty là gì?
- Công ty muốn tạo lợi nhuận bằng cách nào?
Phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng
Bước sau cùng là thực hiện việc phát triển năng lực cần thiết để đáp ứng vai trò
này. Mỗi trục điều khiển có thể được triển khai, tập trung vào tính kịp thời hay hiệu quả
trên cơ sở yêu cầu kinh doanh :
+ Sản xuất – tác nhân thúc đẩy này có thể đáp ứng nhanh qua việc xây dựng nhà máy
với công suất thừa, sử dụng kỹ thuật sản xuất linh hoạt nhằm tạo ra đủ loại sản
phẩm
+ Tồn kho – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua việc tồn trữ sản phẩm ở
mức cao với đủ chủng loại. Tính đáp ứng kịp thời có thể đạt được bằng cách tồn trữ
sản phẩm nhiều nơi gần với khách hàng, sẵn sàng cung ứng ngay khi cần
+ Địa điểm –Tính kịp thời có thể đạt được thông qua việc mở nhiều địa điểm gần nơi
khách hàng.
+ Vận tải – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua phương thức vận chuyển
nhanh và linh hoạt.
+ Thông tin – Sức mạnh của tác nhân thúc đẩy này phát triển mạnh vì kỹ thuật thu
nhận và chia sẻ thông tin ngày càng phổ biến, dễ sử dụng và rẻ hơn. Thông tin
là một sản phẩm rất hữu ích vì nó thể được ứng dụng trực tiếp để nâng cao khả
năng thực thi của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng .
Chúng ta cùng xem xét 2 chuỗi siêu thị lớn của Việt Nam: Co-opmart và
Big C:

Co-opmart Big
C

Diện tích

Siêu thị có diện tích trung bình Siêu thị có diện tích lớn
Vòng bao phủ
Phân bổ ở trung tâm thành phố có
mật độ dân cư đông
Đặt ở cửa ngõ chính của
thành phố
Khách hàng
Khách hàng có nhiều nhu cầu, sở
thích
Khách hàng hưởng chiết
khấu khi mua hàng
15

Đặc tính
Khách hàng tìm kiếm sự tiện lợi
chứ không phải là giá thấp
nhất.
Khách hàng thì tìm kiếm giá
thấp nhất.
Khách hàng thường vội vã,
chọn cửa hàng ở gần nhất và
có đủ loại sản phẩm để họ có
thể mua hàng hoá thường
dùng trong nhà và nhiều loại
thức ăn nhanh chóng
Khách hàng không vội vã,
họ sẵn lòng lái xe với
khoảng xa và mua với số
lượng lớn sản phẩm để
được mức giá thấp nhất

có thể.
Chuỗi cung ứng cần phải làm nổi
bật tính đáp ứng kịp thời
Chuỗi cung ứng cần phải tập
trung vào tính hiệu quả cao
Nhóm khách hàng mong muốn sự
tiện lợi và sẵn lòng chi trả cho
điều này
Khách hàng biết rất rõ về giá
nên chuỗi cung ứng cần phải
tìm từng cơ hội để giảm
chi phí để có thể tiết
kiệm cho khách hàng

Các chuỗi cung ứng của hai công ty này đều phù hợp với chiến lược kinh doanh
nên họ thành công trên thị trường.

4. Chuỗi cung ứng của UNILEVER Việt Nam(website tham khảo [1])
4.1 Giới thiệu về Unilever Việt Nam
Có mặt tại Việt Nam từ năm 1994, đến nay Unilever - tập đoàn đa quốc gia về
ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân, gia đình – đang đầu tư vào
hai doanh nghiệp: Lever Việt Nam (liên doanh với Tổng công ty Hóa chất Việt Nam –
Vinachem) và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Unilever Bestfoods & Elida P/S.
Unilever Việt Nam nằm trong nhóm 5 công ty đa quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực sản
xuất hàng tiêu dùng có mức thu nhập bình quân trên đầu người cao nhất trên thị trường.
Trụ sở chính của tập đoàn Unilever Việt Nam tọa lạc tại khu C-11 đại lộ Nguyễn
Lương Bằng, khu Nam Sài Gòn, có tổng diện tích 10.000 mét vuông. Tòa nhà bốn tầng
này sẽ là nơi làm việc cho trên 600 nhân viên văn phòng của Unilever Việt Nam.
16

Unilever đã đầu tư 120 triệu đô-la Mỹ vàoViệt Nam, tạo ra 2.000 việc làm trực tiếp
và 6.000 việc làm gián tiếp cho người lao động địa phương. Các nhà máy sản xuất của
Unilever Việt Nam tại Thủ Đức và Củ Chi là những cơ sở sản xuất mang tính cạnh tranh
nhất trong số các nhà máy của Unilever và đạt tiêu chuẩn về an toàn, chất luợng sản
phẩm, năng lực sản xuất và bảo vệ môi trường.
Khai thác yếu tố truyền thống, kết hợp với công nghệ hiện đại và kỹ năng tiếp thị,
Unilever đã tạo được những thương hiệu mà bất cứ người Việt Nam nào cũng có thể nhận
biết và chấp nhận.
Giống như mọi công ty khác, con người là tài sản quý báu nhất của Unilever.Chính
sách của công ty là luôn tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất và dành cho họ một chế
độ đãi ngộ xứng đáng cùng những cơ hội được đào tạo ở trong, ngoài nước và một môi
trường làm việc thực sự mang tính quốc tế.
Ngoài ra trong thời gian qua mọi hoạt động Unilever Việt Nam luôn hướng tới hỗ
trợ phát triển cộng đồng.Trong hơn 10 năm qua, Công ty đã dành hơn 200 tỷ đồng cho
các hoạt động hỗ trợ phát triển cộng đồng xã hội.Công ty đã kết hợp với Bộ Y tế, Bộ Giáo
dục và Đào tạo cùng các cơ quan ban ngành địa phương thực hiện nhiều chương trình
trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ cộng đồng.
Không chỉ dừng ở các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển kinh doanh, Unilever đã
thể hiện trách nhiệm của một công ty đa quốc gia khi xác định xu hướng đầu tư lâu dài tại
Việt Nam. Công ty đã cam kết và coi việc bảo vệ môi trường và an toàn lao động là một
trong những việc ưu tiên hàng đầu. Cam kết này thể hiện rất rõ trong toàn bộ quá trình
sản xuất:

o Tất cả các nhà máy đều tiến hành hoạt động sản xuất theo nguyên tắc
không có nước thải công nghiệp ra môi trường.
o Đầu tư và sẵn sàng tiếp tục đầu tư cho những thiết bị và phương tiện hay
thiết lập những hệ thống quản lý cần thiết để duy trì những tiêu chuẩn an
toàn về môi trường theo quy định của nhà nước Việt Nam và của Công ty.
o Liên tục phát triển và liên tục cải tiến các hệ thống quản lý tiêu chuẩn quốc
tế đã được áp dụng trong tất cả các cơ sở sản xuất của Unilever như : hệ

thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001-2000, hệ thống quản lý môi
trường ISO 14001, hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn nghề nghiệp
17

OHSAS 18001 và đặc biệt là chương trình TPM – Bảo trì năng suất toàn
diện.











Sơ lược các ngành hàng của Unilever đang tham gia trên thị trường:



Food
Solu
House
hold
Skin
Hair
Oral
18

Với danh mục các sản phẩm trải dài trên nhiều ngành hàng khác nhau từ các sản
phẩm chăm sóc tóc, chăm sóc da, chăm sóc răng miệng cho đến các sản phẩm nổi tiếng
chăm sóc nhà cửa và cả thực phẩm; Unilever thực sự là một “ông lớn” trong lĩnh vực
FMCG tại thị trường Việt nam hiện nay.
Việc quản lý hậu cần phải luôn linh động, có độ khả chuyển cao để có thể đáp ứng
được mức độ cạnh tranh cao, thay đổi liên tục của thị trường nhưng vẫn phải đảm bảo
được mức độ tổn thất (do sự thay đổi nhiều) mức độ tồn kho là thấp nhất, mức độ đáp ứng
nhu cầu của khách hàng là cao nhất.
Với những thách thức không nhỏ như vậy cho thấy mức độ phức tạp của Chuỗi
Cung Ứng mà Unilever đang sở hữu.
Trong phạm vi của một bài tập, nhóm chúng tôi cố gắng tìm hiểu và mô tả lại các
hoặt động chứ năng chính của chuỗi cung ứng Unilever nhằm rút ra được những điểm hay
cần chia sẽ với các doanh nghiệp Việt nam trong thời kỳ hội nhập như hiện nay.

4.2 Các thành phần trong chuỗi cung ứng
Một chuỗi cung ứng thường gồm có 4 thành phần chính, các thành phần này đều
liên kết chặt chẽ với nhau thành một "chuỗi":
 Hoạch định
 Nguồn lực
 Sản xuất
 Phân phối


Giới thiệu về chuỗi cung ứng của Unilever:
Cũng như các khái niệm vể SCM đã giới thiệu ở trên, SC của Unilever cũng không
thể tách rời khỏi chiến lược chung của công ty, và phải được phối hợp nhịp nhàng, đồng
Nguồn
l
ự
c

Sản
xu
ấ
t

Phân
ph
ố
i

Ho
ạ
ch
đ
ị
nh

19

bộ giữa các phòng ban chức năng khác nhau nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho công ty, mang về lợi nhuận cao nhất.
Bên dưới là mô hình quản tri chiến lược của công ty, trong đó có thể thấy rằng vai
trò chủ lực của chuỗi cung ứng trong việc triển khai và thực hiện các ý đồ chiến lược của
công ty:

Chuỗi cung ứng chiếm vai trò trung tâm trong hoạt động của công ty ,hoạch định
nhu cầu ,hoạch định quá trình hoạt động và bán hàng ,hoạch định nguồn cung ,chuẩn bị
nguồn lực ,sản xuất sản phẩm và cuối cùng là phân phối sản phẩm ,đưa sản phẩm đến tận
tay người tiêu dùng .có thể nói chuỗi cung ứng là một bộ phận then chốt ,quyết định đến

sự thành công của Unilever ,tác động mạnh mẽ đến các hoạt động chiến lược khác của
công ty .








20







4.3 Các điểm mạnh trong hệ thống chuỗi cung ứng cua Unilever
4.3.1 Hoạch định
Mô hình Bullwhip bên dưới mô tả sự chênh lệch to lớn giữa nhu cầu thực của thị
trường và số lượng thực sản xuất của công ty:


Hoạch định chuỗi cung ứng ngành hàng:
Đây được xem là phần khá khác biệt giữa bộ phận Kế hoạch của Unilever và các
công ty khác, khi mà qui mô của công ty đủ lớn như Unilever thì cần có thêm một nhóm
chức năng chuyên biệt phục vụ cho từng ngành hàng riêng.
Đa phần ở các công ty công việc của bộ phận này sẽ được nằm trong công việc của
phòng kế hoạch. Tức là khi có một nhu cầu về thay đổi mẫu mã sản phẩm, tung/ tái tung

sản phẩm hoặc nhu cầu về thực hiện một chương trình promotion thì các bộ phận
Marketing/ Trade Marketing sẽ trực tiếp thông báo đến phòng kế hoạch để kiểm tra khả
năng thực hiện.
Việc này có thể được thực hiện như trên nếu qui mô của ngành hàng là vừa và nhỏ,
chỉ có vài đợt promotion trong năm, việc thay đổi mẫu mã sản phẩm là không nhiều.
21

Tại Unilever, do nhu cầu cần đáp ứng thị trường trong ngành tiêu dùng nhanh cùng
với việc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác khiến cần phải có một bộ phận chuyên
tập trung phân tích các hoạt động của từng ngành hàng.
Đây là cầu nồi quan trọng giữa chuỗi cung ứng phía sau và các bộ phận nơi tiền
tuyến như sale, marketing. Là nơi nhận thong tin về ngành hàng trước hết, xử lý và sàn
lọc thông tin trước khi chuyển thông tin đến bộ phận kế hoạch cung ứng tại nhà máy để
kiểm tra năng lực sản xuất.
Đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý network của các chương trình chiêu thị,
các chương trình tung/ tái tung sản phẩm… bằng việc thông tin liên lạc/ kết nối giữa các
phòng ban chức năng khác nhau.
Hiểu rõ “sức khỏe” của ngành hàng giúp đưa ra các quyết định về dự trữ tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho thành phẩm, đề xuất các kế hoạch trung và dài hạn về đầu tư máy
móc thiết bị, nhà xưởng…






22

1 ví dụ về phân tích ngành hàng trong Unilever: phân tích các sản phẩm thuộc dòng
sản phẩm chăm sóc tóc ở Unilever:


Lợi nhuận cao-Sản
lượng thấp
Lợi nhuận thấp-Sản
lượng cao
Lợi nhuận thấp-Sản
lượng thấp
Cân nhắc không sản
xu
ấ
t

Lợi nhuận cao-
Sản lượng
cao






Should
go
Volume
drivers
HA
IR

C
D
LIFE
B
SU
N
Cash
Ge
ner
Phân tích danh m
ụ
c s
ả
n ph
ẩ
m đ
ầ
u tư

23


Ma trận cho thấy hiện nhãn hàng Clear đang là nhãn hàng được ưu chuộng nhất với
sản lượng và lợi nhuận khá cao.
4.3.2 Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam
Về kho bãi và phân phối:
Unilver chọn hướng đi outsourcing hệ thống phân phối của mình với đối tác là tập
đoàn Linfox của Australia.
Đánh dấu cho sự hợp tác này đó là việc chuyển giao toàn bộ nhà xưởng, lực lượng

lao động tại 3 trung tâm phân phối chính của Unilever tại Bắc Ninh, Đà Nẵng và VSIP
Bình Dương. Đặc biệt là việc xây dựng mới hoàn toàn trung tâm phân phối chính ở miền
nam tại VSIP Bình Dương. Đây là trung tâm phân phối hàng hóa lớn nhất Việt Nam với
tổng diện tích kho bãi lên đến 10 ha. Hiện nay đã hoàn thiện giai đoạn 1 trên diện tích
60.000m2 với tổng giá trị xây dựng 12 triệu USD, trong đó diện tích nhà kho là
33.000m2, sức chứa 20.000 tấn và công suất có thể đạt đến 2.000 tấn/ngày. Trung tâm
phân phối này có 3 chức năng chính là chuyển hàng cho các đại lý ở miền Tây, miền
Trung và miền Nam; trung chuyển hàng từ TP.HCM ra 2 trung tâm phân phối của
Unilever tại Đà Nẵng và Bắc Ninh; xuất khẩu hàng đi 18 nước trên thế giới như Hồng
Kông, Thái Lan, Malaysia, Đài Loan, New Zealand
Theo ông Greg Sullivan, Phó Chủ tịch Chuỗi cung ứng của Unilever Việt Nam,
trung tâm phân phối hiện tại của Unilever Việt Nam tại Bình Dương không những có diện
tích lớn nhất mà còn có trang thiết bị và cách bố trí, sắp xếp điều hành hiện đại nhất Việt
Nam và tại các nước phát triển trong khu vực nhằm đáp ứng nhu cầu về lưu kho và phân
phối ngày càng lớn của Unilever Việt Nam, giúp các sản phẩm của công ty đến được với
người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Ngoài ra, khi đi vào hoạt động, trung tâm phân
phối của Unilever còn tạo công ăn việc làm cho khoảng 1.000 lao động trong và ngoài
tỉnh.
Về phân phối hàng hóa cho các nhà bán buôn
Unilever đã thực hiện vi tính hóa toàn bộ các hoạt động giao nhận hàng của mình.
Với việc ứng dụng thành công mô hình VMI và e-Order cho các key account, giúp giảm
lượng tồn kho đáng kể của đối tác, giúp giải bài toán nan giải về tồn kho của các nhà bán
buôn hiện nay.
24

Tài liệu tham khảo
[1]

Michael Hugos, Essentials of Supply Chain Management. Hoboken, New Jersey: John
Wiley & Sons, Inc., 2003.

Website tham khảo
[1]

Phạm Dương Anh Tuấn, Vũ Thị Kim Nguyên, Nguyễn Hoàng Linh Phương, Hồ Quang
Long, Lê Nguyễn Phương Thúy, Nguyễn Trường Mạnh. (2012, Oct.) Doko.
[Online]. HYPERLINK " />dung-tai-unilever-311912" />ung-dung-tai-unilever-311912
[2]

Ths. Vũ Việt Hằng. [Online]. HYPERLINK
"nguyentronghieudata.googlecode.com/files/Giao%20trinh%20SCM.pdf "
nguyentronghieudata.googlecode.com/files/Giao%20trinh%20SCM.pdf
[3]

Nguyễn Tuyết Mai. itg Việt Nam. [Online]. HYPERLINK
"