liệt kê và giải thích sáu đặc tính của một quá trình ra quyết định hiệu quả hãy tìm ví dụ một quyết định thực tế của một doanh nghiệp có sáu đặc tính này (hay gần đủ sáu)

MỤC LỤC
A.Đặt vấn đề: ………………………………………………………. 3
B.Lý thuyết áp dụng: ………………………………………………. 4
I.Quyết định quản trị: ……………………………………………… 4
1. Khái niệm quyết định quản trị ………………………………
4
2.Đặc điểm của quyết định quản trị ……………………………… 4
3. Phân loại quyết định quản trị ………………………………….
4. Vai trò và ý nghĩa của quyết định quản trị…………………….
5. Chức năng của quyết định quản trị…………………………….
5
6
7
6. Yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị ………………………… 8
II. Qúa trình ra quyết định………………………………………
10
1. Môi trường ra quyết định……………………………………… 10
2. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định………………………… 12
3. Các nguyên tắc ra quyết định…………………………………… 14
4. Yếu tố nâng cao hiệu quả ra quyết định………………………
5. Yếu tố cản trở ra quyết định……………………………………
C. Giải quyết vấn đề: ………………………………………………
15
17
19
Vấn đề 1: Sáu đặc tính của một quá trình ra quyết định hiệu quả
…….………………………………………………………………… 19
2
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
A.ĐẶT VẤN ĐỀ:

Trong quá trình điều hành hoạt động của doanh nghiệp,nhà quản trị luôn
phải đối mặt, phải xử lí các tình huống và phải ra các quyết định khác nhau. Ra
quyết định là công việc quan trọng nhất của nhà quản trị vì tính chính xác của
các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ
chức.Có thể nói chất lượng của các quyết định quản trị chính lá thước đo tính
hiệu quả của các nhà quản trị đồi với tổ chức.Thật vậy, thực tế đã chứng minh
ông Lee Iacoca – CEO hãng xe hơi Chryler đã phát biểu rằng : “Nếu tôi phải
tóm tắt trong một từ về những phẩm chất tạo nên một nhà quản trị tốt, tôi sẽ
nói rằng tất cả nằm trong từ “sự quyết đoán”.
Chính vì vậy, vì sự sống còn của tổ chức, nhà quản trị phải phát triển
những kĩ năng ra quyết định và phải làm sao để quyết định mang lại hiệu quả
cao nhất? Để trả lời cho câu hỏi này, trước hết chúng ta cùng tìm hiểu về quyết
định quản trị là gì?Khái niệm, bản chất của các quyết định quản trị; quy trình ra
quyết định quản trị cũng như nắm được những yếu tố nhằm nâng cao hiệu quả
của quyết định quản trị.
3
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
B.LÍ THUYẾT ÁP DỤNG:
I.QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ:
1.Khái niệm quyết định quản trị:
Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm
giải quyết một vấn đề đã chín muồi (cần thiết phải giải quyết) trên cơ sở hiểu
biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi
trường.
Một quyết định quản trị nhằm trả lời các câu hỏi: Tại sao phải làm? Cần
làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào?
 Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất (hợp lý nhất) cho
vấn đề đã xác định. Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là
một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra

quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của
bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức
của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của
bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.
2. Đặc điểm của quyết định quản trị:
Quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của con người, là kết quả của quá
trình thu nh ận thông tin, tìm ki ếm, phân tích và l ựa ch ọn.Trên c ơ s ở
khái niệm, quyết định quản trị có những đặc điểm sau :
· Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định.
· Quyết định quản trị là sản phẩm riêng của các nhà quản trị và các tập thể
quản trị
· Quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi
· Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ đến thông tinvà xử lý
thông tin
· Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoahọc và sáng
tạo
· Quyết định quản trị luôn gắn liền với những vấn đề c ủatổ chức.
Trong quá trình hoạt động của tổ chức luôn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức
cần khắc phục hoặc định hướng, giải quyết và tiến trình đó đượcthực hiện bởi
một số các quyết định quản trị.
4
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
3.Phân loại quyết định quản trị:
 Theo tính chất của vấn đề ra quyết định:
· Quyết định chiến lược: quyết định có tầm quan trọng, xác định
phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.
· Quyết định chiến thuật: là những quyết định được thực hiện
nhằm giải quyết những vấn đề bao quát một lĩnh vực hoạt
động, có thể là điều chỉnh, bổ sung, hoặc sửa sai các hoạt

động nhằm đạt được mục tiêu một cách tốt nhất.
· Quyết định tác nghiệp: là quyết định giải quyết vấn đề mang
tính chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận. Mang tính tức
thì, ngắn hạn
 Theo chức năng quản trị:
· Quyết định về hoạch định: liên qua đến việc phân tích xây
dựng và lựa chọn phương án hay kế hoạch hoạt động.
· Quyết định về tổ chức: liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ
chức hay vấn đề nhân sự.
· Quyết định về điều hành: liên quan đến những mệnh lệnh,
khen thưởng, động viên hay những cách thức giải quyết vấn
đề.
· Quyết định về kiểm tra : liên quan đến việc đánh giá kết quả,
tìm nguyên nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động.
 Theo tần số ra quyết định
· Quyết định có sẵn (programmed)
− Đặc điểm: là những quyết định lập đi lập lại , thường
xuyên theo một thủ tục, và không được coi là mới.
− Các nhà quản trị có khuynh hướng thiết lập qui trình,
thủ tục cố định để xử lý công việc hằng ngày theo thói
quen hoặc cách điều hành căn bản. Qui định ra quyết
định: “nếu thì”
· Quyết định không có sẵn (Non-programmed)
− Là những quyết định cần phải đưa ra trong những tình
huống phức tạp, quan trọng và không có sẵn, thường là
mới và chưa hề trải qua.
5
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
–

Các nhà quản trị cần phải sáng tạo dựa trên phán đoán,
trực giác, kinh nghiệm để lựa chọn và thực hiện phương
án tốt nhất.
 Theo hoàn cảnh, tình thế:
· Quyết định theo chuẩn: bao gồm những quyết định hàng ngày
theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho
những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và
chính sách đã được quy định sẵn
· Quyết định cấp thời: là những quyết định đòi hỏi tác động
nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức
thời.Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không
được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.
· Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch. Đây là
loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng
hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những
quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột.
 Theo thời gian thực hiện:
· Quyết định dài hạn: là những quyết định được thực hiện trong
khoảng thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định.
· Quyết định trung hạn: là những quyết định thực hiện trong thời
gian khá dài nhưng dưới 1 vòng hoạch định.
· Quyết định ngắn hạn: là những quyết định giải quyết tức thì,
nhanh chóng. Thường là những quyết định mang tính chất
nghiệp vụ thuần túy.
 Theo phạm vi thực hiện:
· Quyết định toàn cục: là những quyết định có tầm ảnh hưởng
đến tất cả các bộ phận trong tổ chức.
· Quyết định bộ phận: là những quyết định chỉ ảnh hưởng đến 1
hay 1 vài bộ phận trong tổ chức.
4.Vai trò và ý nghĩa của quyết định quản trị:

· Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong
những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị.
· Chất lượng và kết quả của quyết định của nhà quản trị có khả năng ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của mình.
6
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định
của mình nếu muốn trở thành một nhà quản trị thực sự có hiệu quả.
· Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bac,vốn liếng, sự tự
điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa bằng máy móc tinh xảo nào.
· Mỗi quyết định quản trị là 1 khâu trong toàn bộ hệ thống các quyết định
trong tổ chức có sự tương tác lẫn nhau rất phức tạp. Và việc không thận trọng
trong việc ra quyết định có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.
5.Chức năng của quyết định quản trị:
· Định hướng:
Khi quyết định xác định phương hướng và tính chất hoạt động cho đối
tượng. Bạn thử đặt câu hỏi: “Ta sẽ thu được cái gì sau khi thực hiện quyết định
này? Để đạt được cái gì đó, ta phải làm những công việc gì? Làm việc đó như
thế nào? Khi nào làm? Khi nào kết thúc? Nếu một quyết định quản trị có khả
năng thỏa mãn các câu hỏi trên, người ta gọi đó là quyết định có chức năng
định hướng hoạt động cho đối tượng. Ngược lại, nó sẽ không làm được chức
năng định hướng.
· Bảo đảm :
Khi quyết định chỉ ra và đảm bảo những điều kiện và tính khả thi cần thiết
để đối tượng vận hành theo những phương hướng đã vạch ra, bảo đảm tính
khả thi của quyết định. Giả định bạn là một người lãnh đạo, bạn thử nghĩ xem
sẽ sử dụng cái gì, bằng cách nào để tác động đến đối tượng quản trị mà không
cần sử dụng các quyết định quản trị? Điều đó là không thể, và do đó quyết định
quản trị có chức năng đảm bảo các công việc được tiến hành trong tương lai.

· Phối hợp :
Khi quyết định phải xác định những mối quan hệ, vai trò, vị trí của các bộ
phận tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề. Mỗi quyết định quản trị thường
có liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm của nhiều cá nhân hay bộ phận trong tổ
chức. Trong quá trình thực hiện quyết định, bạn có cho rằng những hiện tượng
sau đây có thể xảy ra không?
 Có sự chồng chéo nhiệm vụ, trách nhiệm giữa cá nhân này với cá
nhân khác, bộ phận này với bộ phận khác?
7
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
 Có nhiệm vụ nào đó bị bỏ sót, không có người làm? Hoặc các
nhiệm vụ đó có mâu thuẫn với nhau không?
Nếu một trong những điều đó xảy ra, có nghĩa là quyết định quản trị không
làm được chức năng phối hợp. Ngược lại, quyết định này làm được chức năng
phối hợp.
· Cưỡng bức / động viên :
Một quyết định khi ban hành luôn phải có tính mệnh lệnh bắt buộc các đối
tượng phải thi hành đồng thời nó cũng phải bảo đảm có tính động viên và
khuyến khích mọi người tham gia thực hiện quyết định. Một người nào đó
không thực hiện quyết định của cấp trên thì điều gì sẽ xảy ra đối với họ? Chắc
chắn họ sẽ nhận một mức hình phạt nhất định tuỳ theo trường hợp cụ thể, hoặc
ít nhất họ cũng sẽ bị những lời chê trách từ người lãnh đạo. Điều đó chính là
chức năng cưỡng bức của quyết định quản trị. Thật vậy, quyết định quản trị là
một mệnh lệnh, bắt buộc phải thi hành.
Ngược lại, nếu họ hoàn thành xuất sắc quyết định của cấp trên thì họ sẽ
nhận được những phần thưởng nhất định tuỳ theo trường hợp cụ thể, hoặc ít
nhất họ cũng nhận được những lời khen ngợi từ người lãnh đạo. Đó là chức
năng động viên của quyết định quản trị . Với ý nghĩa động viên, các quyết định
quản trị còn là một thách thức năng lực cấp dưới, khi họ hoàn thành được

nhiệm vụ mang tính thách thức, họ cảm thấy tự hào về sự cống hiến của mình,
là nguồn động viên to lớn đối với họ.
6. Yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị :
Một quyết định quản trị khi ban hành muốn có hiệu quả, có tính khả thi và
phù hợp với môi trường, với đối tượng mà quyết định hướng tới thì phải đảm
bảo được các yêu cầu sau đây:
· Tính hợp pháp : Đòi hỏi các quyết định quản trị đều phải tuân thủ pháp
luật tuyệt đối. Nếu có sự vi phạm quyết định này sẽ không có hiệu lực và thậm
chí là ảnh hưởng xấu đến tổ chức
· Tính khoa học: Đây là một trong những yêu cầu cơ bản và quan trọng
nhất trong quá trình đề ra quyết định quản trị. Cơ sở khoa học của các quyết
định quản trị thể hiện:
8
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
 Phù hợp với các yêu cầu quy luật, xu thế khách quan của thời đại.
Không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người ra quyết định .
 Quyết định dựa trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học.
 Quyết định phù hợp với mục tiêu, điều kiện hoàn cảnh cụ thể của
tổ chức. Là cơ sở đảm bảo quyết định mang tính khả thi.
· Tính thẩm quyền: Các quyết định quản trị khi ban hành phải đúng thẩm
quyền cùa các nhà quản trị.Trong thực tế có nhiều quyết định quản trị được ban
hành không đúng thẩm quyền, chủ yếu là vượt thẩm quyền hoặc trái với chức
năng. Để có những quyết định không trái với pháp luật, có hiệu lực thi hành
cần phải được ban hành:
 Trong phạm vi quyền hạn của tổ chức hoặc cá nhân do các cơ
quan quản lý nhà nước quy định.
 Nội dung của quyết định không trái với nội dung các văn bản pháp
luật.
 Đúng thủ tục và thể thức của một văn bản hành chính.

· Tính hệ thống (nhất quán): Các quyết định quản trị phải đảm bảo tính
thống nhất giữa các bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối
tượng. Tránh những mâu thuẫn và triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình
thực hiện quyết định.
· Tính tối ưu: Quyết định quản trị thực chất là một phương án hành động
được lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt
động của tổ chức. Một quyết định được xây dựng dựa trên một phương
án tối ưu theo lý thuyết là quyết định có hiệu quả cao nhất. Xét ở góc
nhìn tổng quát, hiệu quả của một quyết định quản trị thể hiện:
 Độ thoả mãn các mục tiêu của tổ chứccao nhất.
 Phù hợp với những ràng buộc của quyết định.
 Đạt được sự đồng thuận ở mức nhiều nhất của các thành viên
trong tổ chức.
· Tính cụ thể: Cụ thể về công việc, thời gian, địa chỉ, và người thực
hiện… Cụ thể là một yêu cầu không thể thiếu được của tất cả các quyết
định quản trị. Vì không ai có thể thực hiện được một quyết định mà
trong đó không chỉ rõ thời gian thực hiện, đối tượng áp dụng và phạm vi
điều chỉnh… Tuy nhiên, mức độ quy định cụ thể sẽ không giống nhau
trong từng loại quyết định khác nhau. Chẳng hạn, những quyết định
9
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
chiến lược mức độ cụ thể sẽ thấp hơn so với các quyết định tác nghiệp.
Thông thường, những quyết định như vậy người ta phải thông qua hệ
thống các văn bản hướng dẫn, nhằm cụ thể hoá hành động cho quá trình
tổ chức thực hiện quyết định.
· Tính thời gian: Quyết định quản trị phải kịp thời, đúng lúc có thời gian
và hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời những cơ hội nảy sinh
trong quản trị. Tính kịp thời là một yêu cầu nghiêm ngặt của các quyết
định quản trị. Bởi vì, sự không kịp thời của nó không những không tạo

ra hiệu quả mà đôi khi gây ra hậu quả to lớn cho tổ chức. Sau đây là
một số ví dụ, chúng ta hình dung xem điều gì sẽ xảy ra cho các doanh
nghiệp này?
 Một ngân hàng đang bắt đầu thực hiện quyết định trước đó, nâng
lãi suất tiền gửi trong khi Ngân hàng này đã thừa vốn.
 Một công ty đang bắt đầu thực hiện quyết định trước đó, tung ra
thị trường một sản phẩm mới trong khi thị hiếu khách hàng đã
thay đổi.
 Một khách sạn đang thực hiện một quyết định trước đó, giảm giá
tiền cho thuê phòng trong khi khách du lịch bắt đầu tăng…
II.QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
1.Môi trường ra quyết định:
Trong điều kiện lý tưởng, các nhà quản trị sẽ dễ dàng ra các quyết định khi
biết mọi thông tin và có đủ điều kiện cần thiết để giải quyết vấn đề.Tuy nhiên,
trong thực tế đại đa số các nhà quản trị luôn phải đối mặt với các tình huống
khó khăn, những rủi ro, không chắc chắn.Từ đó việc ra quyết định còn phụ
thuộc rất lớn vào môi trường làm quyết định.
Môi tr ường ra quyết đ ịnh là những lực l ượng và yếu tố bên ngoài
h ệ th ống ra quy ết đ ịnh nh ưng l ại có ảnh h ư ởng sâu s ắc t ới vi ệc ra
quy ết đ ịnh. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích
nghi và để t ạ o ra n h ữ n g đ i ề u k i ệ n t h u ậ n l ợ i c h o v i ệ c đ ưa ra đ ư ợ c
n h ữ n g q u y ế t đ ị n h đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm. Các
yếu tố cấu thành môi trường ra quyết định:
· Môi tr ường bên ngoài doanh nghiệp: xã hội, kinh tế, pháp luật,
tự nhiên, gia đình
10
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· M ô i t r ư ờ n g b ê n t ro n g d o a n h n g h i ệ p : v ă n hó a c ô n g t y, c ơ
c ấ u t ổ chức,vật chất,quan hệ

Đ ể tạo ra bầu không khí ra quyết đ ịnh được thuận lợi và thoải mái,
người ta phải biết cách phân tích ảnh hưởng của môi trường tới quá trình ra
quy ết đ ịnh. N ội dung c ủa nh ững cu ộc phân tích này là nh ằm vào vi ệc
phân tích cơ chế, qui luật ảnh hưởng của từng yếu tố môi trường đến các mặt
của ho ạt đ ộng ra quy ết đ ịnh. Trên c ơ s ở nh ững phân tích môi tr ư ờng ra
quy ết đ ịnh ng ư ời ta s ẽ tìm ra các gi ải pháp thích h ợp đ ể c ải t ạo, bi ến
đổi, thích nghi và tồn tại chung với chúng một cách có lợi nhất.
Ta có thể nhận thấy thông thường có 3 dạng môi trường mà nhà quản trị
đối mặt:
1. Môi trường chắc chắn: Khi các nhà quản trị biết rõ các phương án
cũng như điều kiện và hậu quả của hành động. Trong trường hợp này
nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chon ra 1 giải pháp
có lợi nhất trong trường hợp xác định.
11
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
2. Môi trường không chắc chắn: Phần lớn các quyết định trong điều kiện
hiện nay là tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình
huống và cũng không lường được hết các hậu quả. Những quyết định
này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này, nhà
quản trị không có đủ thông tin và phải dựa trên sự suy đoán, kinh
nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp chắc chắn sẽ
dẫn đến thất bại.
3. Môi trường rủi ro cao: Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không
rõ r àng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự
đoán hậu quả. Những liên hệ mong manh và thay đổi thường xuyên.
Đây là trườnghợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà
quản trị. Trong trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.
2. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định
Bên cạnh môi trường ra quyết định, nhà quản trị cần phải căn cứ vào cơ sở

khoa học của việc ra quyết định để ra được quyết định chính xác nhất. Xét từ
phương diện tổng thể cơ sở của việc đề ra quyết định là những căn cứ sau:
· Nhu c ầu:
Quy ết đ ịnh v ề qu ản tr ị ch ỉ th ực s ự c ần thi ết khi các ho ạt động về
quản trị có nhu cầu. Nhu cầu ra quyết định thường để giải quyết vấn đề nào đó.
Vì vậy, phải thường xuyên nắm vững các nhu cầu và hiểu các nhu cầu quản trị.
· Hoàn cảnh thực tế:
Là những lực lượng tồn tại bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng
tr ực ti ếp ho ặc gián ti ếp t ới vi ệc ra quy ết đ ịnh, th ực hiện quyết định và kết
quả các quyết định này mang lại.
 Hoàn cảnh bên trong bao gồm: con người, cơ sở vật chất, tổ chức,
văn hóa công ty
 Hoàn cảnh bên ngoài: đất nước, xã hội, con người, chính trị, kinh
tế, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ khoa học kỹ thuật

· Khả năng của đơn vị:
Các nguồn tiềm năng (con người, tài chính, vốn, công nghệ, quan hệ) và
khả năng sử dụng các nguồn tiềm năng đó chính là khả năng và sức mạnh của
việc ra quyết định ở một doanh nghiệp.Ra quyết định phải phù hợp với khả
năng của tổ ch ức, b ởi chúng ta ph ải th ực hi ện và ki ểm tra quá trình th ực
hiện như thế nào để đánh giá kết quả các quyết định đó.
12
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· Mục tiêu và chiến lược kinh doanh:
Trong kinh doanh, việc xác định mục tiêu trong các thời kỳ bản thân nó
vốn là những quyết định quan trọng.Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó là
cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói
riêng. Chiến lược kinh doanh là phương thức cụ thể hoá cách thực hiện mục
tiêu kinh doanh. Vì vậy, Trong kinh doanh, việc xác định mục tiêu trong các

thời kỳ bản thân nó vốn là những quyết định quan trọng.Khi mục tiêu đã được
quyết định thì nó là cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh nói chung và trong
lĩnh vực quản trị nói riêng. Chiến lược kinh doanh là phương thức cụ thể hoá
cách thực hiện mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, nó cũng là cơ sở của việc ra quyết
định.cũng là cơ sở của việc ra quyết định.
· Thời cơ và rủi ro:
Các tổ chức thành công là các tổ chức nắm bắt được các cơ hội và né tránh
được các rủi ro trong kinh doanh. Bởi các tình huống trong kinh doanh thường
không chắc chắn. Mức độ thành công hay thất bại cũng như khả năng rủi ro
nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào điều mà người ta gọi là mạo hiểm trong
kinh doanh. Biết mạo hiểm và phòng tránh các rủi ro là yêu cầu tất yếu trong
việc ra quyết định quản trị.
· Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo:
Theo các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác thì mọi quyết định thường chỉ rơi
vào ba khả năng sau:
1. Phù hợp với qui luật vận động khách quan.
2. Đi ngược lại sự vận động của các qui luật.
3. Không phù hợp cũng chẳng đi ngược lại sự vận động của qui luật.
Riêng trường hợp thứ ba không sớm thì muộn sự việc lại diễn ra như một
trong hai trường hợp đầu. Hơn nữa chúng ta biết rằng, đi ngược lại sự vận động
của các qui luật khách quan thì thất bại là điều chắc chắn và thành công chỉ đến
với các quyết định phù hợp với đòi hỏi của các qui luật khách quan.Việc nhận
thức đúng đắn các quy luật khách quan và dụng chúng một cách khoa
học là cơ sở quyết định sự thành bại của việc ra quyết định.Nếu đi
ngược lại với s ự vận động c ủa các quy luật khách quan tất yếu bị thất
bại. Tuy nhiên, việc vận dụng các quy luật không có nghĩa là không cần
đến s ự sáng tạo c ủa người ra quyết định.Bản thân các hoạt động trong
quá trình quản trị bị chi phối c ủa nhiều quy luật. Nghệ thuật sáng tạo
cho phép nhà quản trị vận dụng khéo léo s ự vận động của từng quy luật và
tổng hợp chúng trong một thể thống nhất, có định hướng, có lợi nhất cho công

việc của mình.Đó là tài nghệ của từng người. Năng lực sáng tạo phụ thuộc vào
13
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
sự hiểu biết. Tuy nhiên không phải ai cũng có khả năng sáng tạo như nhau. Có
người rất giỏi thực hiện, có người có óc nhìn xa trông rộng, có người năng
động sáng tạo. Nói một cách khác, muốn có được những quyết định đúng đắn
và khoa học thì các nhà quản trị không những cần phải giỏi về việc nhận thức
và sử dụng các quy luật khách quan mà còn cần phải có nghệ thuật và sáng tạo
trong việc áp dụng chúng vào các trường hợp cụ thể.
3. Các nguyên tắc ra quyết định:
a. Nguyên tắc hệ thống
· Luôn xem tổ chức là một hệ thống kinh tế xã hội: khi quyết định quản trị
phải đồng thời tính đến 3 yếu tố là môi trường bên ngoài, điều kiện bên
trong và mục tiêu của tổ chức.
· Phải có sự phối hợp chặt chẽ các bộ phận cấu thành liên quan.
b. Nguyên tắc khả thi
14
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
Xem xét nhu cầu, khả năng, cơ hội thành công, rủi ro, bất lợi và thất bại,
cân nhắc toàn diện, đảm bảo chắc chắn hợp lý về hiệu quả của phương án.
c. Nguyên tắc khoa học
· Được lựa chọn từ nhiều phương án
· Theo trình tự, phương pháp và phán đoán trên cơ sở khoa học
· Phương án quyết định được đa số ủng hộ
d. Nguyên tắc dân chủ
Cần có phản biện với sự tham gia của tập thể, cả trong và ngoài tổ chức,
xem xét nghiêm túc các ý tưởng ủng hộ hay trái ngược.
e. Nguyên tắc kết hợp

· Kết hợp giữa khoa học và kinh nghiệm
· Định tính và định lượng
· Lợi ích toàn cục và cục bộ , dài hạn và ngắn hạn
· Lợi ích Kinh tế và xã hội
· Hiện thực và sáng tạo
· Lãnh đạo và tập thể
Áp d ụng các nguyên t ắc vào t ừng tr ư ờng h ợp ra quy ết đ ịnh c ụ th ể
đòi h ỏi các nhà quản trị phải vận dụng, phải sáng tạo, không được cứng nhắc,
phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế ở mỗi đơn vị.
4.Yếu tố nâng cao hiệu quả ra quyết định:
Việc ra 1 quyết định hiệu quả còn phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của
các nhà quản trị. Vì vậy nếu muốn nâng cao hiệu quả của các quyết định quản
trị, các nhà quản trị cần có những phẩm chất sau:
 Kinh nghiệm:
Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với
một vấn đề người quản lý rút từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã
thành công trong quá khứ. Trong những trường hợp đòi hỏi những quyết định
theo chương trình thì kinh nghiệm càng tỏ ra có lợi thế hơn.
15
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
Người quản lý có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc 1 cách dễ
dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả nữa. Đối với những trường hợp đòi hỏi
1 sự đáp ứng không theo chương trình, thì kinh nghiệm có thể có lợi mà
cũng bất lợi. Bất lợi chính là ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn
không thích hợp với vấn đề mới. Nó dễ dẫn nhà quản trị đến lối mòn của thói
quen và tính bảo thủ. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là 1 lợi thế trong việc phân
biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu.
Kinh nghiệm làm tăng khả năng của một người quản trị là hợp lý theo
lương tri. Quan niệm trọng thâm niên trong tổ chức, theo đó những cá nhân nào

đã phục vụ lâu nhất thì được lãnh mức lương cao nhất là dựa trên giá trị của
kinh nghiệm. Sự lựa chọn nhân viên cũng thường đặt nặng yếu tố kinh nghiệm
cá nhân. Những thành công và thất bại đã qua làm căn cứ cho những hành
động tương lai. Người làm việc mười năm phải có kinh nghiệm hơn người 5
năm với điều kiện liên tục học hỏi trong suốt 10 năm đó và với điều kiện không
phải là học đi học lại một kinh nghiệm tới 10 lần.
 Khả năng xét đoán:
Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan. Nó gồm có
lương tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Thông thường, sự xét đoán
tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm.Tuy nhiên có những người thu được
kinh nghiệm mà khả năng xét đoán không được cải thiện, do vậy không thể
đánh đồng xét đoán với kinh nghiệm được.
Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình ra quyết định, nó
cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề.
 Óc sáng tạo:
Óc sáng tạo là khả năng liên kết hay kết hợp những ý tưởng để đạt được
một kết quảvừa mới lạ vừa hữu hiệu. Các nhà quản trị dùng óc sáng tạo của
mình trong việc xác định những vấn đề, các giải pháp và hình dung những kết
quả cuối cùng.
Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá vấn đề một cách đầy đủ được
những vấn đề mà người khác không thấy, phát hiện những khả nănglựa chọn.
Khi đi tìm khả năng này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức và óc
sáng tạo của mình mà phát triển các khả năng lựa chọn.
Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề rất đơn giản, nhưng trong hầu
hết các trường hợp các vấn đề mà nhà quản trị gặp phải đều có cấu trúc xấu nên
tính sáng tạo luôn cấn thiết. Ngay cả khi vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo
cũng không thừa vì nó càng làm cho giải pháp đa dạng và thích hợp hơn.
 Khả năng định lượng:
16
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5

Jan. 11
Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc quyết định có hiệu quả. Phẩm
chất này liên quan tới khả năng áp dụng những phương pháp định lượng như
qui hoặc h tuyến tính, lý thuyết nhận dạng, mô hình thống kê.v.v. Đó là những
kỹ thuật giúp cho những người quản lý đạt được những quyết định hiệu quả,
đánh giá những khả năng lựa chọn. Tuy nhiên, những kỹ thuật này chỉ là công
cụ chứ không thể thay thế sự xét đoán cá nhân của nhà quản trị được.
Ngoài ra, nhà quản trị phải thu thập nhiều thông tin, tới mức tối đa, trước
lúc phải đi đến quyết định, và quan trọng hơn là phải có khả năng phân tích
những thông đó. Đồng thời họ cũng phải quan tâm đúng mức tới triết lý kinh
doanh và chiến lược công ty vì nó là những tư tưởng, quan điểm chủ đạo chi
phối mọi hoạt động khinh doanh của công ty đó. Bên cạnh đó,cầncóthêmmục
đích của công ty, phương châm để thực hiện mục đích,hay xác định bộ mặt,
phong cách,văn hóa của công ty. Chiến lược công ty xác định những phương
hướng phát triển chủ yếu của công ty trong tương lai như mục tiêu sản phẩm,
thị trường vốn, đào tạo, và sử dụng nguồn nhân lực.
Mọi quyết định của công ty đều mang dấu ấn triết lý kinh doanh và chiến
lược. Một công ty không có triết lý kinh doanh và chiến lược phát triển rõ ràng
thì sẽ gặp khó khăn khi phải ra những quyết định.
Cuối cùng, nhà quản trị cũng cần có phẩm chất nhà kinh doanh, trước
tiên, đó là trực giác. Đây là phẩm chất rất quan trọng giúp cho nhà quản trị đưa
ra được quyết định đúng đắn vào thời điểm hợp lý nhất. Nhiều nhà quản trị
thường đòi hỏi phải có đầy đủ dữ kiện mới ra quyết định.
Nhưng thực tế không phải bao giờ cũng cho phép như thế. Trong một môi
trường kinh doanh cạnh tranh biến động liên tục, nhiều khi một quyết định
đúng đắn hóa ra sai lầm nếu thực hiện trễ. Thứ hai là phải quyết đoán và có bản
lĩnh. Lee Lacocca nói: “Chính sách của tôi là luôn tỏ ra dân chủ trên
con đường đi đến quyết định. Nhưng rồi cuối cùng tôi trở nên độc tài: “Được
rồi,tôi đã lắng nghe tất cả mọi người. Bây giờ là điều mà chúng ta phải làm”
Theo Mc Cormack, trước khi đi đến quyết định, ông nghiên cứu và phân

tích,cân nhắc rất kĩ càng và khi đã quyết định rồi thì ông không còn đắn đo và
băn khoăn nữa, ông dốc hết khả năng và sức lực của mình để thực hiện quyết
định đó.
5.Yếu tố cản trở ra quyết định:
Bên cạnh đó, trong quá trình ra quyết định nhà quản trị luôn phải đối mặt
với những yếu tố cản trở.
· Thiếu thông tin
· Nhầm lẫn vấn đề và giải pháp
· Các xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề sẽ được xác
định
17
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
·
·
·
·
Tính bảo thủ
Những quyết định gây tiền lệ
Do cần phải dung hoà lợi ích
Và để đạt được hiệu quả cao nhất, các nhà quản trị phải luôn sẵn sàng
đối phó với những yếu tố cản trở trên.
18
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
C.GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ:
VẤN ĐỀ 1: Liệt kê và giải thích sáu đặc tính của một
quá trình ra quyết định hiệu quả?Hãy tìm ví dụ một quyết
định thực tế của một doanh nghiệp có sáu đặc tính này
(hay gần đủ sáu).

Như ban đầu chúng tôi đã đề cập, nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải làm
sao để ra các quyết định của mình mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức.Và
để làm được việc đó, các nhà quản trị cần phải nắm vững các lý thuyết về môi
trường làm quyết định, cơ sở khoa học cho việc ra quyết định và đặc biệt quan
trọng là quá trình ra quyết định. Chỉ có việc tuân theo các bước trong quá trinh
ra quyết định mới mang lại 1 quyết định hiệu quả nhất.
Có thể nói rằng việc ra quyết định hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào việc nhà
quản trị tiến hành các bước ra quyết định như thế nào. Stephen P. Robbins và
Mary Coulter đề xuất tiến trình ra quyết định bao gồm 8 bước như được chỉ ra
trong Hình 5.2. Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, đưa ra các
tiêu chuẩn của quyết định, lượng hóa các tiêu chuẩn, xây dựng các phương án,
đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, tổ chức thực hiện phương án đã lựa
chọn và cuối cùng là đánh giá tính hiệu quả của quyết định.
19
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
1. Tiến trình ra quyết định:
20
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
Bước 1: Xác định vấn đề:
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có
một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình
ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô
tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu
thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất
quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành
công được một nửa công việc’.
Có ba kỹ năng thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là nhận
diện, làm sáng tỏ và hợp nhất:

· Nhận diện là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng
của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định mấu chốt của vấn đề cần
giải quyết.
· Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá các liên quan đã được nhận
biết và xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những ảnh hưởng
không chính xác mà đã được xác định ở bước nhận diện.
· Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với
mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.
Nếu ba kĩ năng này không được thực hiện một cách đúng đắn khi nhận diện vấn
đề thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp.
Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. Có
thể đặt ra những câu hỏi bắt đầu bằng “Ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại
sao” để xác định và nhận diện vấn đề.
a. Nhận biết vấn đề:
· Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho
là “tiêu biểu”.
· Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
· Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác
nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
· Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
· Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên
nhân gây ra vấn đề.
21
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
· Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ:
· Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với

công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban
quản lý.
· Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh
một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
· Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người
khác đang làm.
Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những
nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn.
Quyết định xem có phải:
· Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”
cũng là một quyết định).
· Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
· Thử kiểm tra vấn đề.
· Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
b. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề:
Thành kiến thiên lệch do nhận thức:
· Bảo thủ
· Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
· Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
· Kỷ năng phân tích kém:
· Không hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.⇒ rõ những gì đang xảy ra
· Thiếu thời gian.
· Tình huống phức tạp.
· Xem giải pháp là vấn đề.
c. Xác định vấn đề một cách hiệu quả:
22
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
· Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

· Thảo luận tình huống với các đồng sự.
· Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
· Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần
nguyên nhân của vấn đề.
· Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc
không diễn ra theo như kế hoạch.
· Sử dụng công nghệ thông tin.
Để đơn giản, với ví dụ được chỉ ra trong tiến trình ra quyết định (Hình 5.2), chúng
ta thấy rằng vấn đề mà nhà quản trị đang đối mặt là cần có một máy tính mới tốc độ
xử lý nhanh hơn, có thể lưu giữ nhiều hơn các dữ liệu. Tuy nhiên, ‘vấn đề’ trong thực
tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để tìm ra nguyên
nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác
vậy. Ví dụ như việc giảm doanh số bán có phải là ‘vấn đề’? Hay nó chỉ là hiện tượng
và nguyên nhân hay ‘vấn đề’ là do chất lượng sản phẩm kém ?
Bước 2 :
Xác định các tiêu chuẩn của quyết định:
23
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc
giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm.
Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa
quyết định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm giá cả, dịch
vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã.Trong bước này, việc xác định không đầy
đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ
có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.
Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn:
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối
với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu
chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu

chuẩn như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn
có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những
tiêu chuẩn kém quan trọng. Ví dụ cho hệ số 5 đối với tiêu chuẩn có mức độ quan
trọng chỉ bằng ½ của tiêu chuẩn quan trọng nhất.
Bước 4: Xây dựng các phương án:
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương
án này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả
cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau.
Trong ví dụ về vấn đề mua máy tính, các phương án được đề xuất, đơn giản đó là
những máy tính khác nhau như Acer TravelMate 290, IBM ValuePoint P/60D
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và
suy nghĩ phân tích.
 Suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng
tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là:
· Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.
· Chấp nhận rủi ro.
· Kêu gọi người khác tham gia.
· Chấp nhận phê bình.
a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau:
24
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· Đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới
nảy sinh.
· Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ
quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh
đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.
· Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho

phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
b. Chấp nhận rủi ro:
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy
ngượng trước người khác.
Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bầng
cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý
kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử
dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học
kinh nghiệm.
Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có
thể có đối với tổ chức và đối với bạn
c. Kêu gọi người khác tham gia:
· Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
· Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta
nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
· Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo
nhóm.
d. Chấp nhận phê bình:
· Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
· Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh
giá tính đúng đắn của các phương án.
· Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất
cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
e. Làm phát sinh các giải pháp:
25
Bài tập môn Quản trị học-Nhóm 5
Jan. 11
· Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.
· Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.

· Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể
gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì
việc này đáng để bạn bận tâm.
· Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương
thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .
 Sử dụng phương thức động não
· Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng: “Ngọc, nghĩ
gì?”
· Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị
trước đây
· Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
· Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý
kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
· Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn
thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
· Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài
là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối
cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
· Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh
lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
· Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã
được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá
những ý kiến dù dưới hình thức nào.
Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có
xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi”
trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích
cực.
Bước 5: Đánh giá các phương án:
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng.
Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá

26