hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại địa bàn thành phố hồ chí minh của công ty tnhh tm& dv đồng tân

i
MỤC LỤC

MỤC LỤC i
DANH MỤC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC SƠ ĐỒ vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH vi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂ PHỐI 3
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI 4
1.1.1. Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối 4
1.1.1.1. Khái niệm về phân phối 4
1.1.1.2. Khái niệm về hệ thống kênh phân phối 4
1.1.2. Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối 5
1.1.2.1. Bản chất 5
1.1.2.2. Chức năng 5
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 6
1.1.3.1. Nhà sản xuất 6
1.1.3.2. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối 7
1.1.3.3. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 8
1.1.4. Tổ chức và hoạt động kênh phân phối 9
1.1.4.1. Khái niệm về tổ chức và hoạt động hệ thống kênh phân phối 9
1.1.4.2. Kênh phân phối truyền thống và sự hợp tác - xung đột - cạnh tranh 10
1.2. CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 11
1.2.1. Dòng chuyển quyền sở hữu 11
1.2.2. Dòng đàm phán (thương lượng) 11
1.2.3. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm 11
1.2.4. Dòng thanh toán 11
1.2.5. Dòng thông tin 11
1.3. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh 12
ii
1.3.2. Quyết định về quản lý kênh 13
1.3.2.1. Các phương thức phát triển kênh 13
1.3.2.2. Các công cụ quản lý kênh 16
1.3.2.3. Các biện pháp giải quyết xung đột kênh 17
1.3.2.4. Đánh giá các thành viên kênh 17
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 18
1.4.1. Chính sách giá 18
1.4.2. Chính sách sản phẩm 18
1.4.3. Chính sách hỗ trợ thông qua hoạt động quảng bá 18
CHƯƠNG II. THRẠNG KÊNH TNHH TM&ĐT ĐỒNG TÂN 19
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TM & DV ĐỒNG TÂN 20
2.1.1. Sơ lược về Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân 20
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tính chất và hoạt động của Công ty 21
2.1.2.1. Chức năng 21
2.1.2.2. Nhiệm vụ 22
2.1.2.3. Tính chất hoạt động 22
2.1.3. Tổ chức quản lý của Công ty 23
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban 24
2.1.4 .1. Giám đốc: 24
2.1.4 .2. Chi nhánh Lào 24
2.1.4 .3. Thủ quỹ 24
2.1.4 .4. Phòng kinh doanh 24
2.1.4 .5. Kho hàng 26
2.1.4 .6. Bộ phận giao hàng 27
2.1.4 .7. Phòng kế toán 27
2.1.5. Cơ cấu nhân sự 27
2.2. THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28
2.2.1. Tình hình tài chính và đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty 28

2.2.1.1. Phân tích sự biến động của tài sản và nguồn vốn 28
2.2.1.2. Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh 35
2.2.2. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian
tới 40
2.2.2.1. Thuận lợi 40
iii
2.2.2.2. Khó khăn 40
2.2.2.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới 41
2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
TM&ĐT ĐỒNG TÂN 42
2.3.1. Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh 42
2.3.1.1. Tổ chức cấu trúc hệ thống kênh phân phối của Công ty trên địa bàn
Tp.Hồ Chí Minh 42
2.3.1.2. Chiều dài của kênh phân phối 43
2.3.1.3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty 46
2.3.1.4. Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối 54
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Công ty 57
2.3.2.1. Nhân tố sản phẩm 57
2.3.2.2. Nhân tố giá 61
2.3.2.3. Nhân tố khách hàng 64
2.3.2.4. Nhân tố thị trường 65
2.3.2.5. Nhân tố đối thủ cạnh tranh 67
2.3.3. Vai trò hệ thống kênh phân phối và công tác nâng cao hiệu quả kênh phân
phối của Công ty 69
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG 69
2.4.1. Những mặt đạt được: 69
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân: 70
HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TM & ĐT ĐỒNG TÂN 72
3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 73

3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY 73
3.2.1. Hoàn thiện kênh phân phối cho phù hợp với khu vực thị trường trọng điểm và
mở rộng mạng lưới phân phối 73
3.2.1.1. Căn cứ để thực hiện giải pháp 73
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp 74
3.2.1.3. Hiệu quả dự tính 77
3.2.2. Đẩy mạnh công tác khuếch trương và xúc tiến để hỗ trợ cho hoạt động kinh
doanh 78
3.2.2.1. Căn cứ để thực hiện giải pháp 78
iv
3.2.2.2. Nội dung của giải pháp 79
3.2.2.3. Hiệu quả dự tính 84
3.2.3. Thiết lập bộ phận marketing vững mạnh nhằm chuyên trách về phân phối và
hoàn thiện về công tác quản lý kênh 85
3.2.3.1. Căn cứ để thực hiện giải pháp 85
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp 86
3.2.3.3. Hiệu quả dự tính 88
3.2.4. Áp dụng năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh 89
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY 91
KẾT LUẬN 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1:Bảng cân đối kế toán của Công ty, 2009-2011 30
Bảng 2.2:Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 35
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận 36
Bảng 2.4: Bảng thống kê các loại sản phẩm 58
Bảng 2.5: Giá cho mảng ETC 62

Bảng 2.6: Bảng giá cho mảng OTC 64
Bảng 2.7: Doanh thu từ các mảng thị trường qua các năm 65
Bảng 2.8: Danh sách các doanh nghiệp là đối thủ của Đồng Tân về phân phối
trên thị trường thành phố Hồ Chí Minh 68
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn lựa chọn trung gian 47
Bảng 2.10: Chương trình khuyến mãi gần đây nhất của Công ty 52
Bảng 2.11: Chi phí hỗ trợ cho hoạt động phân phối của Công ty 2009-2011 55


vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa 8
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 23
Sơ đồ 2.2: Phân phối chi tiết của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân trên địa
bàn Tp.Hồ Chí Minh 42
Sơ đồ 2.3: Kênh bán hàng trực tiếp của Công ty. 43
Sơ đồ 2.4: Kênh 1 cấp của Công ty. 44
Sơ đồ 2.5:Kênh 2 cấp của Công ty 45

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận sau thuế 38
Biểu đồ 2.2:Tổng tài sản qua các năm 39
Biểu đồ 2.3: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2009 66
Biểu đồ 2.4: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2010 66
Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2011 66
Biểu đồ 2.6: Chi phí hỗ trợ cho các hoạt động phân phối của Công ty năm
2009-2011 56

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Logo Công ty 20
Hình 2.2: Website Công ty: 81
Hình 2.3: Bán hàng trực tuyến sản phẩm của Công ty trên website của Hotdeal 82
1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài:
Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang phát triển vũ bão từng ngày cùng
với thế giới như hiện nay, việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt là điều
không một doanh nghiệp nào có thể tránh khỏi, các doanh nghiệp phải biết luôn tự
vận động, chuyển mình để tìm ra được hướng đi phù hợp mới có thể tồn tại và phát
triển. Không chỉ ngành hàng thông thường mới có sự cạnh tranh sống còn, mà khi
Việt Nam mở cửa, nhất là sau thời gian gia nhập WTO thì ngành dược phẩm-một
trong những ngành dường như chẳng rõ ràng về tính thất này, bản thân cũng đang
có sự cạnh tranh gay gắt trong ngành.
Các doanh nghiệp hiểu rằng, khách hàng ngày càng quan trọng quyết định
trong sự thành bại của việc kinh doanh. Việc cung ứng đầy đủ các nhu cầu từ phía
khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, đây là một chuỗi những sự
kiện mà dường như một doanh nghiệp chẳng bao giờ làm được một cách trọn vẹn vì
nhu cầu mới xuất hiện liên tục. Vì vậy, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng không
phải là một công việc giản đơn mà đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực, điều này càng cho
thấy vai trò quan trọng của hoạt động phân phối.
Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân là một doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực dược phẩm, tuy chưa phải thâm niên để có thể là một trong những doanh
nghiệp đứng đầu ngành nhưng cũng đã từng bước hoàn thiện bản thân và đi vào
hoạt động trong lĩnh vực phân phối một cách quy mô. Sau khi thực tập tại Công ty,
nắm bắt được tình hình thực tế cũng như nhận biết được tầm quan trọng của hoạt
động phân phối, một hoạt động mang tính sống còn đối với Công ty, em xin lựa

chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân” để làm đề tài cho báo cáo tốt
nghiệp của mình.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết kênh phân phối và quản lý hoạt động kênh phân phối.
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân.
- Giải pháp đưa ra để nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty.
 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm
trong giai đoạn 2009 – 2011 tại thị trường TP Hồ Chí Minh của Công ty TNHH
TM&DV Đồng Tân.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích, đánh giá tổng hợp dựa trên số liệu thực tế của
Công ty.
5. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo thì nội dung đề
tài gồm 3 chương:
- CHƯƠNG I– CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
- CHƯƠNG II– THỰC TRẠNG KÊNHPHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH TM & ĐT ĐỒNG TÂN
- CHƯƠNG III – NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐICỦA CÔNG TY TNHH TM & DV ĐỒNG TÂN

3

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ
THUYẾT VỀ KÊNH PHÂ PHỐI

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ
KÊNH PHÂN PHỐI
4
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối
1.1.1.1. Khái niệm về phân phối
Tất cả các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu
dùng thì được gọi là hoạt động phân phối.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng, hoạt
động đó gọi là phân phối sản phẩm.
1.1.1.2. Khái niệm về hệ thống kênh phân phối
Khái niệm về hệ thống kênh phân phối được tiếp cận ở nhiều mặt, tuỳ theo
những góc độ nghiên cứu về phân phối mà những khái niệm khác nhau về kênh
phân phối được đưa ra.
Nhìn toàn diện, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng
hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng,
kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao
hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ
thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu,
đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra.
Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực
quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp

xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của
nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ
chức kênh”, “các hoạt động phân phối”…
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người
tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức, cá nhân thực hiện các hoạt
động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử
5
dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy
hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng.
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên
của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
1.1.2. Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối
1.1.2.1. Bản chất
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân
phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành đạt của Công ty.
Các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian.
1.1.2.2. Chức năng
Các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính như sau:thông
tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, lưu kho và quyền sở hữu.
 Thông tin: các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các
thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh và các biến động
trên thị trường cho nhà sản xuất.
 Chiêu thị: họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến
mãi…để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ.
 Thương lượng: cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những
điều kiện khác để có thể thực hiện được chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
 Đặt hàng: họđặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất thay vì nhận hàng nghìn đơn

đặt hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng, thì chỉ nhận một vài đơn từ kênh trung gian.
 Tài chính: họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp
vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng.
 Chia sẻ rủi ro: họ chia sẻ rủi ro tại quá trình tồn trữ tại kênh.
 Thanh toán: họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền của
khách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất.
6
 Lưu kho: họ dự trữ và lưu kho hàng hóa để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
 Quyền sở hữu: họ thực hiện chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuất sang
người tiêu dùng.
Tất cả những chức năng đều có ba tính chất chung là chúng tận dụng hết
những nguồn tài nguyên khan hiếm, nhờ chuyên môn hóa chúng có thể được thực
hiện tốt hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh.
Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không vì
việc thực hiện đương nhiên là cần thiết, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức
năng đó. Nếu nhà sản xuất thực hiện chức năng đó thì chi phí phải tăng lên và giá cả
của học sẽ cao hơn. Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian thì chi
phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy
thêm tiền để trang trải công việc của mình. Nếu những người trung gian làm việc có
hiệu quả hơn người sản xuất thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn.
Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong
trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề quan tâm là ai thực
hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả hơn.
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối
1.1.3.1. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất luôn được coi là khởi nguồn của các kênh marketing. Họ chính
là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ phong phú và đa dạng.
Thông thường người sản xuất không có kinh nghiệm trong phân phối, nếu
có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì vậy, các

công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi
mà họ tự thực hiện chúng.

7
1.1.3.2. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối
a. Trung gian bán buôn
Có 3 dạng:
 Bán buôn hàng hóa thực sự: là tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ
tham giam vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, lưu trữ, quản
lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng
là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở
cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân
phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
 Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh
nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán
buôn. Họ không sở hữu hàng hóa nhưng tham gia thực sự vào hoạt số bán hay
khoản lệ phí nhất định.
 Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với
chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm
chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện
bán của nhà sản xuất thực hiện thường do nhà sản xuất quy định cụ thể.
b. Trung gian bán lẻ
Gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu
dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu
cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng
cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng
phù hợp với người mua, dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và
đặc biệt là cung cấp dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau
tùy theo tiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại. Người ta thường dùng những
tiêu thức sau:

 Quyền sở hữu
 Phương thức kinh doanh
 Quy mô của doanh nghiệp
8
 Phương thức tiếp xúc với khách hàng
 Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng
1.1.3.3. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối
Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có
nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình theo
chiều dài của kênh cho thị trường:
Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa













(Nguồn: Quản trị Marketing – Phillip Kotler)
 Kênh 0 cấp (A): Còn gọi là kênh trực tiếp, tức là hàng hóa từ nhà sản xuất
trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào.
Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây
chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các

cửa hàng của nhà sản xuất.
 Kênh 1 cấp (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực
tiếp phân phối hàng hóa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Nhà SX
Nhà SX
Nhà SX Nhà SX
Đại lý
Nhà b.buôn
Nhà bán lẻ
Người TD
Nhà b.buôn
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Người TD Người TD Người TD
9
 Kênh 2 cấp (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay
người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể
là trung gian bán sỉ, bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
 Kênh 3 cấp (D): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay
khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là
các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới hoặc
là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
1.1.4. Tổ chức và hoạt động kênh phân phối
1.1.4.1. Khái niệm về tổ chức và hoạt động hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng
chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động chất của sản
phẩm, dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến. Các dòng
chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau. Điều đó cho
thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối.
Các kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan
với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ, mà là những hệ thống hoạt

động phức tạp, trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt được những
mục tiêu riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh.
Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các
mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc
hợp tác để đạt được mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ mục tiêu riêng. Bởi
vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì
những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích
của mỗi thành viên sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt cần
phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Các nhà sản xuất,
nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích cực
thương lượng về các điều khoản mua bán. Vì vậy, các kênh này thiếu sự lãnh đạo
tập trung hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại. Trên thị trường đã và
đang xuất hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống.
10
1.1.4.2. Kênh phân phối truyền thống và sự hợp tác - xung đột - cạnh tranh
a. Kênh phân phối truyền thống
Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các
cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của
kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và
bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua
bán và hoạt động độc lập. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục
tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy, những
kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều
xung đột tai hại.
b. Sự hợp tác – xung đột – cạnh tranh
Họ thường không đồng ý về vai trò của mỗi thành viên phải làm và lợi ích
tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột
trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức
độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt

hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về
việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.
Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá
vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên
tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột.
Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và
giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần phải có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một
thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh
và giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện
các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống marketing
chiều dọc.
11
1.2. CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Dòng chuyển quyền sở hữu
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần
chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.



1.2.2. Dòng đàm phán (thương lượng)
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân
chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
1.2.3. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm
Phản ánh sự di chuyển của hàng hóa, vật phẩm thực sự trong không gian và
thời gian từ địa điểm sản xuất tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện
vận tải.

1.2.4. Dòng thanh toán
Mô tả sự vận động tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu
dùng qua các trung gian thương mại với người sản xuất.



1.2.5. Dòng thông tin
Dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh đến
trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại.



Người cung
ứng
Người sản
xuất
Đại lý Khách hàng
Ngườ
i cung
ứng
Ngân hàng
Người sản
xuất
Ngân hàng Đại lý Khách hàng

Ngườ
i cung
ứng

Người vận
tải kho bãi

Người sản
xuất
Đại lý
Người vận
tải
Khách hàng

Người
cung ứng
Người vận
tải kho
bãi, ngân
hàng
Người sản
xuất
Đại lý
Người vận
tải kho
bãi, ngân
hàng
Khách
hàng
12
1.3. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh
Những nhà sản xuất hay thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp

khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp
việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số
người có nguyện vọng. Việc quyết định tuyển chọn là thường xuyên và cần thiết
ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định
tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh.
Quá trình lựa chọn bao gồm 3 bước cơ bản:
Thứ nhất, tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm ra các thành
viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
 Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của Công ty ở các khu vực.
 Tìm kiếm từ các nguồn thông tin thương mại như: tạp chí thương mại, các
Công ty khác có sản phẩm có liên quan, các nguồn trưng bày thương mại.
 Tìm kiếm qua các cuộc điều tra trung gian hiện tại.
 Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
 Tìm kiếm thông qua hội chợ thương mại hay các hội nghị
 Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp hội…
Thứ hai, dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với
các thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển một danh sách các thành viên kênh tương lai, bước
tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn.
Có rất nhiều tiêu chuẩn để nhà sản xuất lựa chọn, so sánh các ứng cử viên với nhau
nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn:
- Điều kiện tín dụng và tài chính
- Sức mạnh bán hàng
- Dòng sản phẩm
13
- Danh tiếng
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường
- Hoạt động bán hàng
- Thành công về khả năng quản lý

- Quan điểm thái độ
- Quy mô
Thứ ba, bảo đảm các thành viên tham gia kênh tương lai chắc chắn tham gia
Việc các thành viên kênh có tham gia hay không là rất quan trọng vì nó
không phụ thuộc vào quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh, nói cách khác, các
thành viên là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ phụ thuộc vào một tổ
chức hay cá nhân nào cả. Vì thế cần tạo cho họ sự tin tưởng, lạc quan về tình trạng
hoạt động kinh doanh của Công ty, khả năng tiêu thụ sản phẩm và trên hết là những
lợi ích mà họ đạt được. Đó sẽ là một sự tác động không nhỏ đến khả năng tham gia
kênh của các thành viên trong tương lai. Bên cạnh đó, những chương trình tài trợ,
ưu đãi cho các thành viên kênh trong những khoảng thời gian của năm cũng có tác
động không nhỏ đến việc quan tâm hợp tác lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.2. Quyết định về quản lý kênh
1.3.2.1. Các phương thức phát triển kênh
Nhà quản trị kênh marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống
kênh marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
a. Hệ thống marketing dọc
Hệ thống marketing dọc (VMS) là các kênh phân phối có các chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hưởng marketing tối đa, được sử dụng trong những trường hợp:
 Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh
doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian
và tốn kém nhiều chi phí.
 Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian
thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Mặc khác, quyết định mua thì
14
phức tạp đào tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần
phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động marketing.
 Người mua chung thủy với người bán chứ không phải là với công ty sản
xuất, môi trường công ty có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các

trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở
mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó, các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại
hay kết hợp nhiều kênh marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn.
Có 3 loại marketing dọc:
 VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng
một chủ sở hữu. VMS tập đoàn tạo ra mức độ điều khiển cao nhất đối với đơn vị ở
mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản xuất sở hữu.
 VMS hợp đồng: một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu
sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ
sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing cao hơn khi
họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS
hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm
bảo cung cấp hàng hóa, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp
đồng độc quyền kinh tiêu.
 VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo
cung cấp hàng hóa, thực chất đây là những kênh marketing mà trong đó có một nhà
bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập, nhỏ nhằm tiêu
chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng
hóa, quản lý tồn kho… Kênh này có thể cho phép đạt được hiệu quả kinh tế cao
theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ
có quy mô lớn.
 VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi
các nhà bán lẻ độc lập có quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán
buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là
15
một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành viên bán lẻ
tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp phối
hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.
 VMS hợp đồng độc quyền tiêu kinh: đây là một dạng khác của VMS hợp

đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và người
nhận độc quyền (đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu
hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký
hợp đồng với những người nhận quyền và cho phép những người này được độc
quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trong một
khu vực thị trường nhất định.
 VMS được quản lý: khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được
sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua
sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một
thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất, VMS được quản lý cũng là
một kênh marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ
chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh marketing mà các thành
viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống.
Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các
thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh.
b. Hệ thống marketing ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần
tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai
thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội marketing đang
mở ra. Đồng thời cho phép sự san sẻ bớt rủi ro trong quá trình kinh doanh. Các công
ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty
riêng.
c. Hệ thống marketing song song
Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng
một thứ hàng hóa vào một thị trường hoặc vào nhiều thị trường khác nhau. Hệ
16
thống kênh gọi là kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được ba lợi ích là phát triển
phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh, tăng cường việc tiêu thụ theo ý
khách hàng để đạt đến ý tưởng marketing.
1.3.2.2. Các công cụ quản lý kênh

Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công
cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho
cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:
 Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay người cung ứng
đe dọa chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay
không tuân thủ theo những quy định được thỏa thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu
lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác
dụng trước mắt.
 Sức mạnh khen thưởng: là sức mạnh được biểu hiện ở chỗ người sản xuất
giành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh
này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyến khích và phản khuyến
khích.
 Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo
đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hợp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác
dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của
mình.
 Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: được vận dụng khi nhà sản xuất có kiến
thức chuyên môn được nhà trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất
có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên
môn cao trong mọi công việc.
 Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức người
trung gian cảm thấy tự hào vì được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp
vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khyến khích các thành viên hợp tác một
cách tự nguyện.
17
Tùy từng trường hợp mà người quản trị kênh có thể sử dụng một trong
những sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự
chặt chẽ trong hệ thống.
1.3.2.3. Các biện pháp giải quyết xung đột kênh
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh

phát sinh từ sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng, khác
biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải
quyết thông qua những mục đích tối cao và trao đổi với ban lãnh đạo ngoại giao,
trung gian hòa giải và trọng tài phân xử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành viên
của kênh bằng một cách nào đó đi đến thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng
theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe dọa bên
ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay
nhiều vị trí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm quan điểm của
nhau và hiểu được nhiều hơn khi trở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến mức hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử
dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các tổ chức kênh, nên cácthành
viên kênh nên thỏa thuận với nhau trước về phương án giải quyết mâu thuẫn của kênh.
1.3.2.4. Đánh giá các thành viên kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp
tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng với dịch vụ của người
trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của
từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất
cả các thành viên kênh.
18
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1. Chính sách giá
Thông thường các doanh nghiệp đều nghiên cứu kỹ thị trường, xem xét mức
giá đưa ra của các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm cùng loại trên cơ sở giá thành của
sản phẩm đó trước khi đưa ra chính sách giá cả để đảm bảo doanh số đủ để bù đắp

toàn bộ chi phí kinh doanh.
Tuy nhiên các doanh nghiệp còn có thể dùng các chính sách chiết khấu số
lượng lớn, chiết khấu chức năng, chiết khấu thời vụ…để kích thích trung gian bán
được nhiều sản phẩm giảm tồn kho và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.4.2. Chính sách sản phẩm
Một chính sách đúng đắn là cơ sở cho công tác tiêu thụ đạt hiệu quả. Trong
chính sách sản phẩm đã chỉ ra số lượng, chủng loại sản phẩm là bao nhiêu, chất
luợng ra sao. Bao giờ tung ra thị trường cũng cần một chính sách đề ra nhằm lưu
thông hàng hoá đó. Do vậy chính sách hàng hoá và hàng hoá luôn luôn có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau. Qua phân phối mới có thể thực hiện được giá trị hàng hoá của
các loại sản phẩm, đề ra chính sách sản phẩm đó, đồng thời qua tiêu thụ cũng phản
ánh được kết quả, công dụng, ích lợi của việc xây dựng chính sách sản phẩm.
Như vậy chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được
chiến lược tiêu thụ sản phẩm như:mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu
an toàn.
1.4.3. Chính sách hỗ trợ thông qua hoạt động quảng bá
Một số nhà sản xuất tiến hành hoạt động khuếch trương hướng vào các thị
trường mục tiêu của mình để thúc đẩy sản phẩm qua hệ thống phân phối, tạo điều
kiện thuận lợi cho việc bán, thu được lợi nhuận dài hạn và đây là một cách gián tiếp
đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống phân phối.Các công cụ chính
có sẵn đối với các nhà sản xuất để tiến hành các hoạt động khuếch trương là: quảng
cáo, bán hàng cá nhân, hỗ trợ người bán lẻ, các phương tiện thông tin đại chúng,
xúc tiến bán hàng.

19
CHƯƠNG IITHRẠNG KÊNH
TNHH TM&ĐT ĐỒNG TÂN

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
TM&ĐT ĐỒNG TÂN