Giáo trình hình thành quy trình quản lý chiến lược kinh doanh trong các hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp p4 ppsx

4.4.3. Sử dụng mơ hình SWOT để xây dựng các phương án chiến
lược.

Phân
mơi

tích Những cơ hội (O)

Những nguy cơ (T)

(Liệt kê các cơ hội)
1.

1.

2.

trường.

(Liệt kê các nguy cơ)

2.

Phân tích
doanh nghiệp.
Những điểm mạnh Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T
1. Phát huy những 1. Dùng những ưu

(S)

(Liệt kê các điểm điểm mạnh nhằm tận thế của mình hạn chế

mạnh)

dụng các cơ hội.

những nguy cơ.

1.

2. ..

2. ..

2.
Những
(W)

điểm yếu Các chiến lược W- Các chiến lược WO

T

(Liệt kê các điểm 1.Khắc phục những 1. Hạn chế điểm yếu,
yếu)

yếu điểm bằng cách tránh mối đe doạ từ

1.

tận dụng các cơ hội.

môi trường.

2.

2. ..

2. ..

Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đưa
ra được các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau.
4.5. Lựa chọn các phương án tối ưu.
Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số
phương án chiến lược chưa được đánh giá lựa chọn đưa vào t chc
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

34


thực hiện. Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến
lược được xem là tối ưu nhất. Để đánh giá các phương án chiến lược
doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm:
hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời gian, v...v...
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến
lược nào doanh nghiệp đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở
đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài
trợ cho thực hiện chiến lược.

4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến:
Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp trong điều kiện hiện nay.
Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn:
Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay
không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh
nghiệp?
4.6. Thông qua và quyết định chiến lược.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược.
Sau khi lựa chọng chiến lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương
án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Người có thẩm quyền sẽ xem
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

35


xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến
lược tối ưu. Chiến lược được thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ
kết thúc quá trình hoạch định chiến lược.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến
lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản
chiến lược ngày càng tốt hơn.
B. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.

1. Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình đưa
các bản chiến lược vào hoạt động trong thực tiễn, biến các bản chiến
lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thơng qua những hoạt
động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Vai trò của tổ chức thực thi trong quản lý chiến lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ
chức thực thi cịn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra
trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý
chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định
đối với sự thành bại của chiến lược.
 Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công
phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi khơng tốt, khơng hiệu
quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu khơng có đIều chỉnh kịp thời,
sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi.
 Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu
tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã khơng lường hết được. Do
đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp
với thực tiễn là vô cùng cần thiết.
 Một chiến lược thành cơng hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi
ó t chc thc thi.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

36


3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.
3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược.
3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược.

Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những
người chịu trách nhiệm đối với cơng tác thực thi phảI nắm bắt chính xác
nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là
gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục
tiêu và chiến lược đề ra.
3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược.
 Cơ cấu tổ chức.
Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ
cấu tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách
nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực
hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mơ
hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh
nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược.
Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.
Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ
phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển,
tài chính, v.v chun mơn hố cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú
trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt
động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau.
Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên
sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp vi
phong tc tp quỏn li sng.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

37

Thứ ba, mơ hình tổ chức theo ma trận.
Theo mơ hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách
riêng để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI
thực hiện các công việc ở các phịng ban. Do đó họ vừa chịu trách
nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên mơn. Mơ
hình này sẽ tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và
khơng cịn tn theo chế độ một thủ trưởng.
Một số mơ hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo
các đơn vị chiến lược, mơ hình hỗn hợp v... v...
 Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành
các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các
chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính
sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính,
chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với cơng nhân viên,
v.v...
 Cơ cấu về tài chính.
Thơng thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến
lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những
giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn
một cách phù hợp. Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã
không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể
nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không dẫn
đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công
tác khác đều tt.
3.2. Ch o thc hin chin lc.

SV - Mai Văn C«ng- QLKT - 40B

Trang

38


Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức
thực hiện trong tồn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ
chiến lược cũng được thực hiện.
3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp.
Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải
pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm
vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện
những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ
lưỡng hơn. Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục
những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực
tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng
nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hồn thành các chương
trình, kế hoạch tác nghiệp.
3.2.2. Phối hợp hoạt động.
Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì
vậy hiệu quả hoạt động sẽ khơng cao nếu doanh nghiệp không quan tâm
đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau.
Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác.
Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động
của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng
và kịp thời cho các bộ phận khác, khơng những các khoản tiền đã được
dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình
thực hiện chiến lược. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều
cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét
đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hồn

thành cơng việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ
cho một nhóm người vốn không ưa nhau. Đây là lý do tế nhị nhưng li
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

39


ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá
trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI chú ý xem xét đến khả năng hoà
nhập của nhân viên tương lai (cả về khả năng hồ nhập với cơng việc
mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp).
3.3. Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược.
Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn
của quá trình tổ chức thực thi.
3.3.1. Giám sát việc thực hiện chiến lược.
Thông thường doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm
chun làm cơng tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả
các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm
thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về
các đối thủ cạnh tranh v.v...
Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hồn
thành, những khó khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý
ra các quyết định đúng đắn kịp thời.
3.3.2. Đánh giá.
ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả
thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hồn thành mục
tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thường mục tiêu cuối cùng của các
doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh

giữa chi phí và kết quả đạt được.
Hiệu quả tuyệt đối = Doanh thu - Chi phí.
Hiệu quả tương đối = (Doanh thu - Chi phí) / (Chi phí)
Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được doanh nghiệp có đạt
được mục tiêu hay khơng, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Đặc biệt
hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về mặt thời gian, thi
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

40


gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời
gian là rất cần thiết.
3.3.3. Điều chỉnh chiến lược.
Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi
chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều
kiện môi trường hiện tại.
Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh
nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh
cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc
điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu
một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
3.4. Tổng kết.
Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm
đánh giá lại tồn bộ q trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản
lý chiến lược.
Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh
nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong

giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một
chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau. Như vậy đây là giai đoạn
khởi đầu cho một chiến lược kế tip.

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

41


Phần II.

Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp
vừa và nhỏ

1. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được phân định rõ ràng, cụ
thể.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân,
công ty TNHH. Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ mang tính tương đối.
Sau gần hai năm ra đời của luật doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp
được thành lập theo luật này tăng lên một cách nhanh chóng. Cụ thể số
doanh nghiệp tư nhân đăng ký hoạt động theo luật này khoảng 23.000,
đạt mức trung bình hàng năm gấp ba lần so với mức trung bình hàng
năm thời kỳ 1991 - 1998. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 46/2001).
Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai
trị quan trọng trong sự nghiệp cơng nghiệp hoá và hiện đại hoá đất
nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong
thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế.

Nhưng lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một
cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp
nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ
ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh
của mình.
Theo số liệu của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư, trong 10 tháng đầu năm
2001, các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực công nghiệp tạo ra tổng
giá trị sản lượng là 44.102 tỷ đồng, tương ứng với 23,4% tổng giá trị sản
lượng công nghiệp. (Thời bỏo KTSG - 46/2001).

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

42


Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu hoạt động
trong lĩnh vực công nghiệp, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lại hoạt
động ở lĩnh vực dich vụ và nơng nghiệp.
Nếu tính cả khu vực sản xuất cá thể thì khu vực dân doanh tạo ra hơn
50% GDP và giải quyết rất lớn lượng lao động trong xã hội với tỷ lệ 165
lao động/tỷ đồng.
Theo số liệu đIều tra của "Chương trình Phát triển Dự án Mêkơng"
trên chun đề nghiên cứu kinh tế tư nhân thì doanh nghiệp vừa và nhỏ
thu hút lượng lao động nhiều nhất. Các doanh nghip ny chim 64%

ĐTNN
12%

Cá thể
37%

DNTN
27%
Nhà nước
24%

cụng nhõn cụng nghip, trong khi doanh nghiệp nhà nước chiếm 60%
lượng tài sản sản xuất của đất nước nhưng chỉ chiếm 24% lao động
trong công nghiệp.
(Số liệu: Tổng cục thống kê, điều tra mức sống lần 2 - 1999)
Với số lượng lớn như vậy nhưng hoạt động của các doanh nghiệp vừa
và nhỏ chủ yếu là tự phát, chưa có bài bản. Có thể nói là hoạt động theo
lối ăn theo khi đã xuất hiện cầu thì mới cung, chưa dự báo được cầu.
Nhưng do khả năng thích ứng nhanh nên doanh nghiệp va v nh hot

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

43


động có hiệu quả. Hiệu quả này được đánh giá dựa trên khả năng sinh
lợi của các doanh nghiệp.
Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn
về tài chính. Tuy có sự quay vịng vốn nhanh gấp ba lần so với các công
ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lượng vốn nhỏ làm hạn chế nhiều hoạt
động của các doanh nghiệp này. Với nguồn vốn khiêm tốn doanh nghiệp

phảI chọn ra những khâu xung yếu cho đầu tư. Các yếu tố quan trọng
trong hoạt động sản xuất kinh doanh như công nghệ, hệ thống thông
tin...Vẫn biết là rất cần thiết cho các doanh nghiệp nhưng sự eo hẹp về
vốn làm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có được những dây
chuyền hiện đại.
Mặt khác quan niệm về kinh tế tư nhân của nhiều người tiêu dùng
vẫn cịn có nhiều sai lệch, chưa thiện cảm lắm với các sản phẩm của
doanh nghiệp tư nhân hay trong các mối quan hệ làm ăn.
Đặc biệt trong thời gian gần đây các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát
triển mạnh mẽ nhờ vào định hướng xuất khẩu của nhà nước. Sự ưu đãi
về thiên nhiên làm cho Việt Nam có được nhiều mặt hàng nơng lâm
thuỷ hải sản xuất khẩu, lợi thế về nguồn nhân lực rẻ nên VN cũng có
điều kiện phát triển các ngành cơng nghiệp nhẹ hướng xuất khẩu như
giày da, quần áo v.v...
Sau khi mở rộng quyền thương mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh
doanh các mặt hàng xuất khẩu đã trở nên thông thống hơn (khơng cịn
địi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thương mại). Việc mở rộng quyền
thương mại này đã làm số lượng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh,
đặc biệt là trong khu vực kinh tế tư nhân. Thêm gần 3000 doanh nghiệp
tư nhân xin đăng ký mã số hải quan trong vịng một năm sau khi có sự
mở rộng quyền thương mại. ĐIều này cho thấy một bước nhảy vt v t
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B

Trang

44