Giáo trình hình thành quy trình quản lý chiến lược kinh doanh trong các hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp p3 pps

SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
23

công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển
doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá
trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Như vậy công nghệ có
thể đem lại sự thuận lợi cũng như sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt
Nam không muốn bị tụt hậu sẽ phải chuyển giao công nghệ hiện đại.
Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan giải cho các
nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của
chuyển giao công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với
doanh nghiệp và cao hơn nữa là với đất nước.
Môi trường vi mô (môi trường ngành):
Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã
đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng
phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình năm lực lượng thị trường:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động
trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của người mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong
các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù
hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
24

Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân
tích chiến lược kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế
hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững
điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giảI
pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh
hưởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại
khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số
lượng của các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy
mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng
xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh
trong ngành mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành
lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn
ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời
sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân
khi chưa hết hợp đồng
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy
vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi
các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do
đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa
trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
25

thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là ưu thế về
chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra
nhập vào thị trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản
xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt
động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường ), thứ
ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn,
góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay
sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá
thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế.
Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh
nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc
tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng
lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh
tiềm ẩn của sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra
một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu CD và VCD.
Sức ép về giá của người mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của
thị trường - chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm
của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công bước đầu.
Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các
sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng
có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả
năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
26

nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ
hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng
cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lượng. Từ đó
khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì
tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lượng.
Sức ép từ phía người cung cấp:
Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu
hướng tăng giá đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp
tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp,
dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thường
xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp
nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho
doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm
mạnh. Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được. Điểm yếu
là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần
chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân
lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh
nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống
thông tin
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
27

Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp:
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn
lực về tài chính và nguồn lực về con người.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài
chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp
thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi
nhuận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định
và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh
nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành
giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay
mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy
nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản
phẩm Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân
lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại
phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại
của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền
kinh tế tri thức. Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng
nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và
trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt:
trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và
đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng
trong môi trường làm việc.
Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
28

Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được
chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu
thực hiện các chiến lược. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến
lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần
phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản
lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào
biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi.
Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản
phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về
những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách
hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách
hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới,
đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống
marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các
kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng
mới. Khi phân tích hệ thống này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng
thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến
bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài
chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức
năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh
phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử
nghiệm. Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp
doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp
bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
29

kiểu dáng và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường
giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát
triển là hết sức quan trọng.
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả năng hoạt động tối đa
của dây chuyền sản xuất. Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của
doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý
đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu
sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lượng
sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Để thực hiện chiến lược thì doanh
nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp?
Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp,
giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi
thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống
thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng được những yêu cầu này không?
Nếu không phải khắc phục thế nao?
Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến
các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, ngân hàng
4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp
cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
4.3.1. Tầm quan trọng của mục tiêu.
Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định
chiến lược. Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định
hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định.
Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin,
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
30

chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm
lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức
năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả
của quá trình phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục
tiêu chính thường là:
 Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó
như là điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục tiêu
lợi nhuận có thể được xác định theo chỉ tiêu tuyệt đối như tổng lợi
nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất
lợi nhuận. Mục tiêu này thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh
nghiệp.
 Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh
một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu
tăng trưởng có thể là:
Tăng trưởng về thị trường.
Tăng trưởng về thị phần.
Tăng trưởng về tổng sản lượng.
Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp
 Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây
được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện
hai mục tiêu trên. Khách hàng phải được thoả mãn ở mức cao nhất, khả
năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của
doanh nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng được nhu
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
31

cầu đích thực của họ. Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh
nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới chất lượng sản phẩm, lắng nghe
ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm.
Không những về sản phẩm, doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán
hàng, tăng cường dịch vụ sau sản phẩm v v
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ
sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu,
khách hàng, lãnh đạo công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v v
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
 Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự
mong muốn, mà nó còn phảI có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ
trở thành phiêu lưu, hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ đặt ra các mục
tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt được. Mục tiêu vượt
ngoài khả năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ
cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.
 Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng
trong từng thời kỳ, phải đưa ra các mục tiêu cụ thể lượng hoá được.
Không thể đưa ra mục tiêu tăng trưởng Ęmột bướcę.
 Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thường một doanh
nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống
mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau, tránh tình trạng mục tiêu này làm
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
32

cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Mục tiêu nhỏ phải nhằm thực hiện
mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
 Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trường luôn biến động
có thể đem lại sự thuận lợi cũng như khó khăn. Do đó hệ thống mục tiêu
cần được xem xét thường xuyên. Trong những điều kiện cụ thể phải
điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu. Không thể
giữ mục tiêu trong giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái.
4.4. Xây dựng các phương án chiến lược.
Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây
dựng các phương án chiến lược cũng giống như việc tìm kiếm các cách
để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài,
doanh nghiệp tìm ra các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ.
Từ đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích hợp. Có càng nhiều
phương án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhưng trong trường hợp cụ thể
chỉ nên xây dựng một số phương án khả quan nhất nhằm giảm chi phí
cho doanh nghiệp.
Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là:
Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm như thế nào để đạt được
mục tiêu?:
Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt được mục
tiêu?
Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ
thống các giải pháp và công cụ.
4.4.1. Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược.
 Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu
của chiến lược.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
33

 Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con người, cơ
sở vật chất, thời gian v v )
 Sử dụng các mô hình lý thuyết như ma trận BCG, SWOT v v
 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của đối thủ cạnh tranh, của lần
trước, các đối tác khác v v
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
 Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công
cụ và giải pháp đều chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
 Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện
thực: không thể đưa ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay
doanh nghiệp không thực hiện được cũng không đưa ra các công cụ
mà doanh nghiệp không thể có.
 Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không được
phép đưa ra các giải pháp và công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau,
ngược chiều nhau.