Luận văn tốt nghiệp : Quá trình hình thành quản trị và những phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị phần 3 pptx

Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
15

cơ hội thành công, nhng nếu không cố gắng thì cơ hội sẽ không tự nhiên đến với bạn.
Làm nhà quản trị cần ý thức rõ điều này và phải không ngừng rèn luyện ý chí và nghị lực
của mình, vì trong thực tế không phải lúc nào mọi công việc đều suôn sẻ, lúc đó họ cần
bình tĩnh, sáng suốt để có thể ra đợc quyết định đúng đắn, đa tổ chức hoàn thành mục
tiêu và nhiệm vụ của mình.







3. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
Đạo đức là một hình thái ý thức xã hội đặc biệt, nó bao gồm các quan điểm, nguyên
tắc, giá trị xã hội đợc con ngời thừa nhận để tự giác điều chỉnh hành vi của mình cho
phù hợp với lợi ích, nhu cầu, mong muốn của ngời khác và xã hội trong quá trình đạt đến
mục tiêu tồn tại và phát triển của bản thân.
4

Nền tảng cơ bản của đạo đức trong kinh doanh thể hiện thông qua mục tiêu đề ra, các
biện pháp thực hiện mục tiêu và hậu quả đem lại do việc lựa chọn và thực hiện các mục
tiêu đó. Mục tiêu không thể phi nghĩa và phản khoa học, mục tiêu cũng không thể thoát ly
thực tế theo ý muốn chủ quan của ngời lãnh đạo. Các biện pháp thực hiện mục tiêu cũng
vậy, nó không thể vì lợi mình mà hại ngời khác, nó không thể trà đạp lên đạo lý và luật
pháp. Còn hậu quả của mỗi mục tiêu phải trả lời rõ với mỗi mục tiêu cụ thể đặt ra cho hệ
thống, hậu quả gây hại về sau là gì? ai phải gánh chịu nó và mức độ thiệt hại là bao nhiêu?
Tiếc rằng trong thực tế, những ngời vi phạm đạo đức kinh doanh, thậm chí không có

đạo đức kinh doanh ngày càng nhiều và mức độ vi phạm ngày càng nghiêm trọng. Với
mục tiêu kiếm đợc thật nhiều lợi nhuận, có không ít doanh nghiệp đã không từ bất cứ thủ
đoạn nào, công cụ nào để có thể có đựơc lợi nhuận một cách nhanh nhất, vì vậy ngời ta
đã cho cả phoocmon vào trong phở, mua bán các loại đờng hoá học có mức độ độc hại
rất cao và rất nguy hại cho sức khoẻ của con ngời, và có cả ngàn lẻ cách ngời ta gây ra
thiệt hại cho xã hội dới sức ép của lợi nhuận của cơ chế thị trờng. Tất cả những điều đó
đều xuất phát từ các nhà quản trị, những ngời lãnh đạo doanh nghiệp, những ông chủ sở
hữu có thừa tiền nhng lại thiếu lơng tâm.
Robert L.Crandall, tổng giám đốc công ty hàng không Mỹ nói: Hành động của anh
phải làm cho công nhân viên tự hào. Là một ngời lãnh đạo tài năng, anh phải có mức đạo
đức cao nhất, anh phải trở thành cái gơng để mọi ngời noi theo, đồng thời phải tạo ra cái
không khí coi trọng đạo đức trong toàn thể công nhân viên. Có thể nói để làm ăn lâu dài,
có ích cho xã hội và cho chính mình, hơn ai hết các nhà quản trị kinh doanh thời nay phải
có đạo đức, phải học tập đợc tinh thần coi trọng đạo đức nh Robert.Crandall và phải
thờng xuyên xem xét lại việc ra quyết định của mình là có đạo đức hay không.
ý thức trách nhiệm trong quản trị, đó là việc đền đáp phải làm của con ngời ( của tổ
chức) đối với xã hội mà trong đó con ngời ( hệ thống) đã tồn tại và đạt đợc các nhu cầu,
các mong muốn, các mục tiêu của mình. Nhờ có xã hội mà con ngời (và hệ thống) đạt
đợc các nhu cầu, mục tiêu mong muốn thì con ngời (hệ thống) phải có trách nhiệm
hoàn trả cái mà con ngời (hệ thống) đã lấy đi,đã chiếm dụng của xã hội. Trách nhiệm xã

4
Giáo trình khoa học quản lý, tập I khoa khoa học quản lý Trờng Đại học kinh tế quốc dân, trang 177.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
16

hội là nội dung quan trọng của đạo đức quản lý, đó là nghĩa vụ đối với cộng đồng trong
cuộc sống thể hiện thông qua việc tự giác không thực hiện các mục tiêu, giải pháp quản lý
đem lại hậu quả xấu cho xã hội và cộng đồng.

Matsuno Suke Matsushita là một cái tên gọi vang dội trong giới xí nghiệp Nhật Bản,
cho dù ở phạm vi thế giới ông cũng là nhân vật truyền kỳ. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
trong kinh doanh của ông đáng để cho các nhà quản trị sau này noi theo. Ông tuy là ngời
sáng lập ra vơng quốc Mitsushita nhng ông lại là một con ngời rất đỗi giản dị, trong
lòng đầy tính khiêm nhờng, dùng sự phục vụ cống hiến để nâng cao chất lợng sống của
nhân loại, lấy việc tạo phúc cho con ngời làm chức trách của mình. Ông cho rằng sự
nghiệp thần thánh là sự nghiệp tận tâm tận lực, nó dẫn đờng cho những ngời đang tự
cảm thấy phiền não, khiến họ an tâm, khiến cuộc sống có đợc hạnh phúc. Sự nghiệp của
giới công nghiệp chúng ta cũng là sự nghiệp thần thánh, trên cơ sở duy trì đề cao cuộc
sống của nhân loại mà hoàn thành việc sản xuất ra của cải vật chất cần dùng , cuộc sống
của nhân loại là thông qua sự bình an về tinh thần và sự giàu có về vật chất mà duy trì
hạnh phúc. Nếu nh có sự bình an về tinh thần mà thiếu thốn về vật chất thì duy trì sinh
mệnh thực là khó khăn, còn nếu có vật chất dồi dào mà không có bình an về tinh thần thì
cũng không thể có giá trị và hạnh phúc con ngời. Sự tồn tại của hai mặt ấy cũng giống
nh hai bánh xe của một cái xe . Vì vậy cần phải xem kinh doanh là sự nghiệp chính nghĩa
đáng làm, là sự nghiệp thần thánh mu cầu hạnh phúc của dân chúng.
Matsushita là nh vậy, đối với mình và ngời khác ông đều thành thực, không dùng
mánh khoé, không nói ba hoa, không làm giả, làm việc gì cũng thật thà thành thật, đã tốt
rồi càng làm tốt hơn cố gắng đạt tới hoàn vũ vô khuyết mới thôi. Tiếc rằng hiện nay những
trò lừa đảo treo đầu dê bán thịt chó lại không ít. Thử nghĩ xem, nếu nhà quản trị nhăm
nhe với dục vọng t lợi, cả xí nghiệp là một công cụ buôn bán kiếm lời cho cá nhân, mà
mông muội không tỉnh ngộ, cuối cùng có lẽ nào lại không phải là hại ngời hại mình, rơi
vào hậu quả thất uy mất quyền hay sao.
Thông qua việc thảo luận về bản chất của tinh thần Matsushita, những nhà kinh doanh,
các nhà quản trị nếu không biết thờng xuyên tu dỡng đạo đức của mình thì sẽ rơi xuống
giếng sâu thất bại. Giới kinh doanh Nhật Bản có một câu danh ngôn chí lí Nhà quản trị
trớc hết hãy quản tốt mình. Muốn làm một nhà quản trị giỏi, một ngời có đầy tinh thần
trách nhiệm thì trớc hết phải nghĩ đến việc quản lý bản thân mình sau đó mới có thể nghĩ
đến việc quản lý những ngời khác, từ đó mới có thể hình thành một sức mạnh đạo đức to
lớn, là một tấm gơng sáng, kích thích nhiệt tình làm việc của cấp dới.

Các nhà quản trị cần phải ý thức đợc rằng các quyết định của họ liên quan đến rất
nhiều ngời, vì vậy mỗi khi ra quyết định đòi hỏi họ phải cân nhắc hết sức kỹ lỡng, trên
cơ sở những thiệt hại và lợi ích thu đợc, tránh tình trạng cục bộ, ảnh hởng tiêu cực tới
nhiều ngời. Có nh vậy mới có thể làm ăn kinh doanh lâu dài, góp phần xây dựng một xã
hội lành mạnh và thịnh vợng.
4. Sức khỏe
Sản phẩm của các nhà quản trị chính là quyết định, mà quyết định chính là sản phẩm
của trí tuệ, nhng trí tuệ của một ngời lại phụ thuộc phần lớn vào tình trạng sức khoẻ của
ngời đó. Chính vì vậy chúng ta thấy rằng một cơ thể ốm yếu bệnh hoạn thì khó có thể ra
đợc quyết định kinh doanh đúng đắn.
Thực tế cũng có những ngoại lệ nh trờng hợp của tổng thống Mỹ Franklin Roosevel,
ông là một danh nhân mà sức khỏe lại thật tệ hại (hồi 40 tuổi ông bị liệt ở chân)
5
, nhng

5
Tay trắng làm nên Ngời dịch Nguyến Hiến Lê - Nhà xuất bản Long An 1991, trang 19.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
17

đại đa số các danh nhân, các nhà kinh doanh lỗi lạc đều có một sức khoẻ dồi dào, bởi vì
chỉ có nh vậy họ mới có thể hoạt động, cống hiến không biết mệt mỏi, có đầu óc minh
mẫn để có thể đa ra các quyết định đúng đắn trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của
thị trờng. Chính vì vậy các nhà quản trị phải thờng xuyên rèn luyện nâng cao sức khoẻ,
phải coi đó nh là nguồn lực cho một tinh thần minh mẫn. Xa nay, các giám đốc, các
doanh nhân, các chính khách nổi tiếng và thành đạt đều có một sức làm việc hết sức bền
bỉ, họ có thể làm việc liên tục không nghỉ mời mấy tiếng một ngày, trong những điều
kiện của môi trờng không đợc thuận lợi và phải chịu nhiều sức ép của môi trờng. Để
có một sức làm việc nh vậy đòi hỏi họ phải có một thể lực tốt, một sức khoẻ dồi dào.

Ngày nay, sức khỏe tốt còn tơng đơng với việc có thể chịu đợc áp lực cao, bởi lẽ
các nhà quản trị ngày nay luôn phải tiếp xúc với rất nhiều áp lực (Stress), áp lực từ công
việc (chủ yếu), áp lực từ gia đình, áp lực từ xã hội khiến họ lúc nào cũng rất bận rộn và
căng thẳng. Để có thể chịu đựng và thích nghi với những áp lực đó, ngoài một thể chất
gang thép đòi hỏi họ phải có cách th giãn và chống lại những cơn stress nguy hiểm.
Tóm lại để có một tinh thần minh mẫn, sáng suốt, ra đợc những quyết định đúng đắn,
nhà quản trị cần có một sức khoẻ dồi dào, một thể lực tốt để có thể chịu đựng những áp
lực cao từ công việc và từ đó có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất có thể.

5. Kinh nghiệm
Có thể nói một trong những lĩnh vực mà con ngời hơn hẳn mọi loài sinh vật và các
loại máy móc thông minh là ở chỗ con ngời có khả năng rút ra kinh nghiệm, tích luỹ, phổ
biến và áp dụng sáng tạo những kinh nghiệm đã trải qua. Để ra một quyết định nào đó
trong kinh doanh không chỉ đơn thuần đòi hỏi các nhà quản trị phải có học, có hiểu biết lý
luận mà đòi hỏi họ phải có càng nhiều kinh nghiệm càng tốt. Trong thực tế không thiếu
những ngời có học hành có hiểu biết song lại rất thiếu các kiến thức thuộc về kinh
nghiệm, về cuộc sống. Những ngời này muốn làm nhà quản trị giỏi phải lao vào cuộc
sống, kết hợp học với hành, học kinh nghiệm của những ngời đi trớc, học bạn bè, học
rút kinh nghiệm cả điều hay và điều dở.
Mỗi lần ngã là mỗi lần bớt dại, ai nên khôn mà chẳng dại đôi lần. Nhờ học hỏi kinh
nghiệm từ lý thuyết và thực tế các nhà quản trị sẽ bớt đi những sai lầm không đáng có,
nhanh nhạy, dễ dàng và quyết đoán hơn trong những tình huống ra quyết định kinh doanh.
Sử dụng kinh nghiệm sẽ là đặc biệt hữu ích trong những trờng hợp ra quyết định đã quá
quen thuộc hoặc thiếu thông tin. Tuy nhiên lạm dụng sử dụng kinh nghiệm khi tình thế,
điều kiện đã thay đổi có thể mắc phải những sai lầm nghiêm trọng. Chính vì vậy sáng suốt
sử dụng kinh nghiệm trong quá trình ra quyết định là một đòi hỏi tất yếu khách quan đối
với các nhà quản trị.
Tóm lại để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi, nhà quản trị cần có đầy đủ các phẩm
chất trên. Tuy nhiên, sống ở trên đời, không ai là có thể hoàn hảo đợc, do vậy, họ có thể
yếu về mặt này nhng lại mạnh về mặt khác tuỳ vào khả năng của từng ngời và tuỳ vào vị

trí của họ trong tổ chức. Mặc dù vậy, có thể thấy rằng để có thể làm một nhà quản trị
thành công thì ít nhất nhà quản trị đó cũng phải có ba yếu tố đó là: Một, có lơng thức,
nghĩa là biết nhận định, phán đoán, có tinh thần thực tế, để có thể thích ứng rồi lợi dụng
hoàn cảnh.Hai, làm việc nhiều và Ba, có sức khoẻ. Đó là một trong những yếu tố quan
trọng để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
18


6. Biết tuyển dụng nhân tài
Ông vua gang thép của nớc Mỹ Andrew Carnegie đã từng nói Cứ việc lấy đi công
xởng, thị trờng và toàn bộ tài sản tiền bạc của tôi, nhng để lại cho tôi số nhân viên của
tôi, thì 4 năm sau tôi sẽ lại trở thành ông vua sắt thép nh cũ.
Câu nói này đã nói lên một cách đầy đủ vai trò quan trọng của việc phải có một đội
ngũ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.
Tuyển mộ ngời tài trớc tiên phải biết ngời giỏi về mặt nào. Đây là điều mà từ hơn
2000 năm trớc đây, các nhà quân sự đã biết tới. Khi hồi tởng lại những nguyên nhân có
thể khiến mình chiến thắng đợc Hạng Võ mà giành đợc thiên hạ, Lu Bang đã nói:
Vận trù mu lợc trong màn trớng để quyết thắng địch ở ngoài ngàn dặm xa ta không
bằng Tử Phòng; cai trị quốc gia vỗ về dân chúng, cung cấp lơng ăn, ta không kịp Tiên
Hà; dẫn trăm vạn quân, đánh tất thắng, cớp tất đợc ta không bằng Hàn Tín. Cả ba ngời
đều là kiệt nhân, ta có thể dùng họ, điều này khiến ta giành đợc thiên hạ. Lu Bang có
thể nói là một điển hình mẫu mực biết sử dụng tài của con ngời trong thời cổ đại. Ngày
nay ngời lãnh đạo không thể việc nào cũng giỏi hơn ngời khác nhng phải có cái tài
dùng ngời hơn ngời khác.
Tuyển mộ ngời tài, biết cách dùng ngời, tức là căn cứ vào những đặc điểm sẵn có
của ngời tài để có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, cần phải có ý thức rằng
trên đời này không có ai hoàn hảo, cũng không có ai toàn tài, ngời nào cũng có chỗ mạch
chỗ yếu. Nhà quản lý hiện đại nổi tiếng nớc Mỹ ông Durak trong cuốn sách Ngời quản

lý hiệu quả đã viết Nếu muốn ngời mình sử dụng không có chỗ yếu, thì kết quả nhiều
nhất cũng chỉ là một ngời tổ chức rất bình thờng.
Tuyển dụng ngời tài, một công việc khó khăn và hết sức quan trọng đối với tổ chức,
nó đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt đợc nghệ thuật tìm ngời tài. Ngoài việc phải biết
đặt đúng ngời vào đúng vị trí sở trờng của họ còn phải nắm bắt đợc các quy luật tâm lý
chi phối họ, bởi lẽ đối với bản thân mỗi ngời tài, điều mấu chốt là phát huy đợc sở
trờng của mình, thi thố đợc tài cán của mình, thậm chí họ không cần tính đến sự báo
đáp thù lao của mình. Ví dụ nh chuyên gia thu mua ông Kamiya Masa lúc đầu làm việc ở
công ty General nớc Mỹ, nhng sau này ông đã đợc sự tín nhiệm đặc biệt của ông
Kichiro giám đốc công ty Toyota làm cho cảm động mà về làm việc ở công ty này mặc dù
tiền lơng chỉ bằng 1/5 so với ở công ty General. Có thể nói ông Kichiro hết sức tín nhiệm
ông Kamiya, để cho ông ta gánh vác nhiệm vụ nặng nề là tiêu thụ xe hơi, khiến cho ông ta
nh cá gặp nớc, phát huy đợc sở trờng đặc biệt, xây dựng đợc cả một hệ thống thu
mua vững mạnh cho công ty Toyota, lập đợc công lao to lớn.
Có một điều đợc đúc kết là khi tuyển mộ ngời tài, trớc tiên cần phải biết ngời sau
đó mới bàn đến chuyện dùng ngời. Nếu không hiểu biết đợc ngời thì dù có tài thật
cũng khó mà phát huy đợc.
Vào năm 1973, ông Trần Thủ Hữu vốn là ngời sáng lập ra công ty dầu lạc Tổng
Nguyên, một xí nghiệp dầu lạc lớn nhất Đài Loan, đã mời ông Nacagawa là ngời Nhật
Bản đảm nhận chức tổng giám đốc, đem toàn bộ quyền quản lý kinh doanh giao hẳn cho
ông ta, việc này đã làm cho giới xí nghiệp ở Đài Loan xôn xao một thời. Lúc đó ông
Nacagawa mới hơn 40 tuổi từng làm giám đốc bộ phận kinh doanh và kỹ thuật của một
công ty dầu mỡ Nhật Bản. Đối với nghề dầu mỡ ông ta đã có kinh nghiệm kinh doanh nhất
định, không thể không nói là ngời tài. Sau khi ông Nacagawa nhận chức, vì để cho ông ta
đợc độc lập làm việc, ít bị can thiệp phiền phức, ông Trần Thủ Hữu đã đa các thành viên
gia tộc với các bạn bè cùng lập nghiệp mà có trình độ học vấn thấp ra khỏi công ty. Ông
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
19

Trần Thủ Hữu có thể nói là thành tâm thành ý, song có điều đáng tiếc là ông Nicagawa
tuy đã có kinh nghiệm công tác hơn 20 năm thế nhng từ xa ông ta cha hề đợc nắm
quyền lực lớn nh thế này bao giờ, không có kinh nghiệm quản lý toàn diện một xí
nghiệp. Hơn thế ông ta đã áp dụng cứng nhắc những phơng pháp quản lý xí nghiệp của
Nhật bản để đến mức làm rối loạn hết tất cả những gì vốn có của công ty trớc đây khiến
cho sức mạnh của các bộ phận không đợc phát huy, mức doanh thu lập tức giảm sút.Tuy
nhiên sau khi đã để cho ông Nicagawa từ chức, thu hồi lại quyền quản lý, từ chỗ buông
trôi quyền lực lại đổi thành thâu tóm đại quyền, không tin tởng bất kỳ ai nữa, dẫn tới
những cán bộ mà ông bồi dỡng ra cũng từng ngời bỏ công ty mà ra đi, thậm chí 5 chàng
rể của ông ta cũng lần lợt từ chức bỏ đi. Tổng Nguyên đã trở thành một nơi không giữ
đợc ngời tài, tình hình kinh doanh càng ngày càng có xu hớng xấu đi cuối cùng đã
phải tuyên bố phá sản.
Trần Thủ Hữu trớc hết là dùng ngời khinh suất đem đại quyền kinh doanh trao cho
một ngời không hề biết cách quản lý xí nghiệp lớn, về sau lại đề phòng quá cẩn thận, đòi
hỏi hà khắc đối với cán bộ dới quyền, không yên tâm ở bất cứ mặt nào, dẫn tới không giữ
đợc ngời tài ở xí nghiệp cuối cùng công ty đã thất bại thảm hại. Từ chỗ không hiểu
ngời mà cứ sử dụng, đến chỗ dùng tài không thoả đáng, không thể dùng tài. Sự thất bại
của công ty dầu lạc Tổng Nguyên có thể nói là một bài học đau đớn nặng nề.
Câu chuyện kể ra sau đây có thể là một trong những kinh nghiệm cho các nhà quản trị
sau này học tập về cách tuyển dụng con ngời cho tổ chức.
Một lần Chu Vũ Vơng đã hỏi Khơng Tử Nha: Bậc vơng giả cử binh tuyển lựa anh
hùng, biết rõ sự cao thấp của binh lính, phải làm nh thế nào?. ý của câu nói đó chính là
Chu Vũ Vơng hỏi Khơng Tử Nha rằng nếu ta muốn dấy binh phát động cuộc chiến
tranh, thì phải làm thế nào để có thể nhận ra các mặt tốt xấu, phẩm chất và năng lực của
họ. Khơng Tử Nha đã trả lời rằng: Tình trạng nét mặt và nội tâm của con ngời không
phù hợp với nhau có 15 loại:
1. Có ngời bề mặt tỏ ra đức tài hoàn hảo thực tế ra lại là vô đức vô tài.
2. Có ngời ngoài mặt tỏ ra ôn hoà lơng thiện nhng thực tế ra lại là ngời làm toàn
điều ác.
3. Có ngời ngoài mặt tỏ ra khiêm nhờng cung kính mà nội tâm lại quá ngạo mạn

vô lễ.
4. Có ngời ngoài mặt tỏ ra liêm khiết cẩn thận, mà nội tâm lại không có chút thành ý
nào đồng lòng giả dối.
5. Có ngời xem ra thì rất có tài ba sáng suốt nhng trên thực tế lại không có một chút
chân tài thực học.
6. Có ngời vẻ mặt tựa nh trung hậu làm việc ổn trọng nhng lại không có một chút
thành thực chẳng tin.
7. Có ngời thích bày mu đặt kế thế nhng không có năng lực quyết sách.
8. Có ngời tựa hồ nh làm việc quả cảm, có khả năng quyết đoán, nhng trên thực tế
thì lực bất tòng tâm thiếu hẳn tài năng.
9. Có ngời trên nét mặt vô cùng thành khẩn nhng trên thực tế thì chẳng chút tín
thực.
10.Có ngời ngoài mặt thì lơ thơ lẩn thẩn nhng trên thực tế lại là ngời rất trung thực
đáng tin cậy.
11.Có ngời ngôn luận hành vi xem ra có vẻ ngôn kỳ hành quái thế nhng làm việc lại
thu đợc hiệu quả tốt đẹp.
12.Có ngời xem có vẻ gan góc nhng thực tế lại rất nhút nhát.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
20

13.Có ngời trông thì có vẻ nghiêm túc thẳng thắn nhng trên thực tế lại đố kỵ khinh
thờng ngời khác.
14.Có ngời ngoài mặt trông lại có vẻ nghiêm nghị khắc khổ, trên thực tế lại rất trầm
tĩnh trung thực thành khẩn.
15.Có ngời vẻ ngoài không xuất chúng yếu đuối xấu xí thế mà cho ra ngoài đảm nhận
việc sứ tiết lại không làm nhục sứ mệnh, mà thờng thờng là những ngời hay bị
thiên hạ coi khinh là bần tiện, có thể đợc các bậc vua thánh hiền trọng dụng, từ đó đã
sáng tạo ra sự nghiệp vĩ đại. Những đạo lý ở bên trong ngời bình thờng khó có thể
hiểu đợc, nếu không có con mắt cực kỳ tinh nhanh sáng suốt thì khó có thể nhìn rõ

ranh giới giữa hai bên.
Khi Vũ Vơng hỏi lại làm thế nào để có thể quan sát đợc phẩm chất thực của một
ngời, Khơng Tử Nha trả lời: Muốn tìm hiểu phẩm chất của một ngời cần phải có 8 loại
phơng pháp kiểm chứng:Thứ nhất, trớc hết dùng ngôn ngữ để khảo sát xem thử năng lực
ứng đối của ngời đó nh thế nào. Thứ hai tìm hiểu đến cùng những câu trả lời của ngời
đó, để quan sát năng lực tuỳ cơ ứng biến của anh ta. Thứ ba, cử ngời bí mật khảo sát tinh
thần xem thử anh ta lời nói có đi đôi với việc làm không, nếu có thì mới thành thực đáng
tin. Thứ t, chất vấn trớc mặt những tình tiết ẩn kín có liên quan đến anh ta để anh ta có
đủ đức hạnh cởi mở vô t hay không. Thứ năm, để cho ngời đó sử dụng, quản lý tài sản
rồi quan sát xem anh ta có phẩm chất liêm khiết không tham lam không. Thứ sáu, dùng mĩ
sắc để kiểm tra xem ngời đó có nghiêm chỉnh đàng hoàng không. Thứ bẩy ra cho ngời
đó đề tài khó xem có phải anh ta là ngời anh dũng không khiếp sợ hay không. Thứ tám
dùng rợu ngon làm cho ngời đó say rồi quan sát ngời đó sau khi uống rợu có mất đi
trạng thái bình thờng không. Nếu quả thực nghiệm chứng về 8 mặt này đều thu đợc kết
quả tốt thì quả là ngời này có đủ cả đức lẫn tài.
Dù thế giới ngày nay đã thay đổi rất nhiều so với 2000 năm trớc của Khơng Tử Nha
song bài học về tìm kiếm nhân tài đích thực của ông không phải là không có ý nghĩa. Nó
dậy cho các nhà quản trị sau này biết rằng nhìn con ngời phải đúng thực chất , nội tâm
của ngời đó chứ không đợc nặng về hình thức bên ngoài.
Có thể nói việc tuyển chọn nhân tài cho tổ chức vừa thể hiện năng lực chuyên môn của
nhà quản trị vừa thể hiện nghệ thuật dùng ngời của ngời đó, và chỉ có những nhà quản
trị tài năng mới có thể mang về đúng con ngời mà tổ chức cần.


Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
21

Chơng III: Chân dung các nhà quản trị tài ba
I. Ford và vơng quốc ô tô của ông

Phần này xin giành để nói về Hery Ford đời thứ hai.
Ông sinh năm 1917, năm 1936 tốt nghiệp trờng Halikise, song ông không phải là một
học sinh u tú, chỉ là một ngời có thành tích bình thờng. Để có thể nắm chắc công ty
Ford, cần đảm nhiệm chức tổng giám đốc công ty, Ford bởi thế đã phải cố gắng rất nhiều.
Cuối cùng vào năm 1945, Ford đã thuận lợi tiếp quản công ty Ford của gia tộc, đảm nhiệm
chức tổng giám đốc công ty.
Vào đầu những năm 40 của thế kỷ, đơng khi công ty xe hơi Slog trỗi dậy, công ty Ford
bị rơi vào thế khốn quẫn. Nguyên nhân chủ yếu là ở chỗ công ty kia đã quản lý tốt hơn.
Thêm vào đó công ty Slog có thể đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng trên thị
trờng xe hơi, không ngừng đổi mới hình thức. Dới đại công ty có nhiều công ty nhỏ, mà
mỗi công ty nhỏ lại có quyền tự chủ, phát huy đầy đủ năng lực của mình. Năm 1948, Xe ô
tô của công ty Slog có số lợng tiêu thụ hơn cả công ty Ford, từ đó mà nhảy lên vị trí hàng
đầu thế giới.
So với Slog, công ty xe hơi Ford về thể chế lãnh đạo thì chuyên chế độc tài, toàn bộ
quyền lực đều tập trung vào tay Hery Ford. Tất cả những quyết định của công ty, sự sắp
xếp nhân sự, sản xuất và nghiệp vụ dân sự đều phải qua tay ông. Hery Ford cuối đời lại
càng bảo thủ, chỉ chú trọng kiểu xe T của mình mà lại chỉ dùng một màu đen, thiếu ma
lực hấp dẫn khách hàng. Công ty Ford đã dần suy yếu đi.
Khi Ford đời thứ hai làm tổng giám đốc, công ty Ford mỗi tháng thiếu nợ đến 900 vạn
đôla Mỹ. Một ngời quản lý công ty đã nói: Lúc ấy công ty đang lảo đảo nh muốn ngã,
sắp bị phá sản.
Việc quản lý công ty bắt đầu hỗn loạn, trong công ty chẳng có sổ sách cũng chẳng có
chế độ kiểm toán. Thậm chí ở sổ lơng có cả tên những ngời làm việc đã chết. Công ty
chẳng có những nhân viên quản lý cấp cao đắc lực, cũng giống nh chẳng có tài khoản rõ
ràng. Lúc đó trong 500 nhân viên quản lý công ty chẳng có một ngời tốt nghiệp đại học.
Nhân viên tài vụ cũng thiếu. Sau này nhớ lại hồi ấy, buliki có nói: Công trình s đối với
thiết kế xe hơi thì chẳng có gì, đại đa số máy móc và nhà xởng đều quá cũ kỹ, báo biểu
tài vụ của họ giống nh sổ sách của một quầy tạp hoá vậy.
Khi Hery Ford đời thứ hai tiếp quản công ty đang suy yếu ấy, ông để ra một điều kiện,
tức là không bó buộc chân tay, có thể hoàn toàn thả sức tiến hành những cải cách cần

thiết.Cải cách của ông bắt đầu từ việc đề bạt nhân tài, ông không tiếc dùng nhiều tiền bạc
để mời nhân tài quản lý, lại để cho họ có thực quyền trong tay, phát huy đầy đủ tài cán của
họ.
Tiểu số Sangdun lúc bấy giờ là một tiểu tổ quản lý số liệu của không quân nớc Mỹ
thời chiến tranh thế giới thứ hai. Thời chiến tranh, năng lực vận trù và năng lực tài vụ của
10 sĩ quan ấy đã đợc rèn luyện, họ liên hợp lại làm thành một tiểu tổ quản lý kinh doanh
đáp theo lời mời. Mời ngời ấy vốn đợc coi là thần đồng, trong số đó có ngời sau này
làm đến bộ trởng quốc phòng. Lúc ấy những thanh niên ấy có gọi điện đến công ty Ford,
nói rằng họ đang tìm kiếm việc làm. Henry nói với họ Cứ đến bàn thử. Sangdun, ngời
đứng đầu nhóm ấy đến gặp Henry. Henry nói rằng, ông thấy công ty Ford cần những
ngời nh vậy, bởi thế quyết định sử dụng họ. Họ đã đa mức tiền lơng yêu cầu của họ
khá cao từ 800 đến 1000 đôla Mỹ cho mỗi ngời. Trong công ty có ngời cho rằng yêu
cầu ấy quá cao không thể xem xét đợc. Song Henry cho rằng đối với những nhân tài cao