so sánh hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá công việc của công ty tnhh điện tử samsung vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
  
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Đề tài:
SO SÁNH HỆ THỐNG CHỨC VỤ VÀ
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 CỦA
CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG
VINA
GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG
TH ỰC HIỆN : NHÓM 7 LỚP QTKD D1 – K17
NGUYỄN PHÁT HUY
LÊ QUỐC ĐẠT
TRƯƠNG THỊ MỸ HẠNH
NGUYỄN TẤN TRUNG
NGUYỄN THỊ THU HÀ (26/07/1982)
THÁNG 4 NĂM 2009
1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một doanh nghiệp trong nền
kinh kinh tế tồn cầu ngày nay. Và các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng đã nhận thức được điều
này nên trong thời gian vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đầu tư nhiều vào quản trị
nguồn nhân lực nhằm tiếp cận và áp dụng hiệu quả tại chính doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên, do nhiều hạn chế, nên các doanh nghiệp Việt Nam còn khó khăn trong việc tiếp
cận và triển khai các dự án về quản trị nguồn nhân lực. Để có thể tiếp cận và triển khai nhanh
chóng và hiệu quả, một số doanh nghiệp Việt Nam đã mời các công ty tư vấn trên thế giới về tư
vấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho mình. Và dĩ nhiên, chi phí cho các công

ty tư vấn nước ngồi không phải là rẻ so với qui mô và hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
sau khi triển khai các hệ thống đó, hiệu quả thực sự vẫn là những điều cần phải suy nghĩ.
Khi các công ty tư vấn nước ngồi tư vấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho
các công ty Việt Nam. Các công ty này có xu hướng áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển mà không chú ý đến đặc thù riêng biệt của
các doanh nghiệp Việt Nam. Vì thế, khá nhiều doanh nghiệp đã phải nhiều lần đầu tư để xây
dựng mới hệ thống quản trị nguồn nhân lực của mình khi các hệ thống vừa mới xây dựng xong
không phù hợp.
Hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá nhân viên là một phần trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Và đây là những hê thống đã và đang là sự quan tâm của các nhà quản lý tại các
doanh nghiệp Việt Nam. Đây là chính là những yếu tố tiên quyết giúp doanh nghiệp suy trì đội
ngũ nhân sự hiện nay cùa mình.
Từ những lý do trên, chúng tôi quyết định chọn đề tài “So sánh hệ thống chức vụ và hệ
thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung
Vina” làm đề tài tiểu luận. Với đề tài này, chúng tôi hy vọng sẽ giới thiệu hệ thống chức vụ và
hệ thống đánh giá công việc đã và đang áp dụng tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina. Bên
cạnh đó, chúng tôi sẽ vận dụng những kiến thức học được để phân tích những ưu và khuyết
điểm trong các hệ thống mà chúng tôi giới thiệu ở trên.
2. Câu hỏi nghiên cứu:
- Samsung Vina đã có những cải tiến gì để hồn thiện hệ thống đánh giá công việc so với
phương thức đánh giá năm 2006?
2
- Liệu hệ thống mới có còn tồn tại nhiều khuyết điểm hay không?
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Giới thiệu hai hệ thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 tại công ty Samsung
Vina.
- Phân tích và so sánh những thay đổi trong hệ thống đánh giá công việc sau năm 2006.
- Tìm hiểu kỹ hơn về lý thuyết đánh giá công việc thông qua mô hình đánh giá công việc của
một tập đồn đa quốc gia được đánh giá là thành công tại Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu:

- Từ chính sách nhân sự của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina, chúng tôi tìm hiểu về hệ
thống đánh giá công việc của công ty trong năm 2006 và tìm hiểu về phương thức đánh giá
hiện tại để phân tích sự khác biệt và những ưu điểm của hệ thống đánh giá mới so với hệ
thống đánh giá trước năm 2006.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hai hệ thống đánh giá công việc tại công ty Samsung Vina.
- Vì khả năng và tài liệu còn nhiều hạn chế nên có những khoản mục đánh giá, chúng tôi
không có đầy đủ thông tin để phân tích. Nhưng vì chúng tôi thấy rằng đây là một đề tài khá
thú vị nên vẫn quyết định thực hiện đề tài.
6. Kết quả nghiên cứu
- Kết quả nghiên cứu sẽ giới thiệu một hệ thống đánh giá công việc tại một tập đồn đa quốc
gia đến các doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Qua tìm hiểu các hệ thống đó, các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ chọn lọc để cải tiến và xây
dựng hệ thống đánh giá công việc tại công ty mình.
- Thấy được việc áp dụng thực tế những kiến thức đã học về vấn đề đánh giá công việ để rút
ra kinh nghiệm cho bản thân.
3
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH ĐIỆN
TỬ SAMSUNG VINA
• Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến tồn bộ nguồn nhân lực và
kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hồn hảo, từ đó phục vụ cho một
xã hội tồn cầu tốt đẹp hơn”
• Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa Công ty
điện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử quận 10 (TIE).
• Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketing đặt tại
Trung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội.
4
• Các sản phẩm của công ty gồm có:
Tivi màu:
Máy giặt:

5
Tủ lạnh:
Màn hình vi tính:
Máy điều hòa nhiệt độ:
• Quy mô về nhân sự của công ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của doanh thu và
thị trường:
• Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010:
480
325325
320
273
266
237
213205
322
288
‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06
Số lượng nhân viên SAVINA
640
‘07
6
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
CHỨC VỤ TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 TẠI CÔNG
TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA
I. Hệ thống đánh giá trước năm 2006.
1. Hệ thống chức vụ:
JXL Không xếp loại, lương cố định (Hợp đồng đặc biệt)
J0 Công việc đơn giản
J1 Tốt nghiệp PTTH
J2 Trường dạy nghề; tốt nghiệp PTTH có nghề

J3 Cao đẳng; ĐH mở; ĐH dân lập; ĐH bán công; ĐH tại chức
J4 ĐH chính quy
J5 Assitant Manager
- Cải thiện SCM để đảm bảo tối
đa sự phối hợp trong nội bộ và
hiệu quả công việc
- Dịch vụ hoàn hảo
- Sản phẩm chất lượng hoàn
hảo đến tận tay người tiêu
dùng
- Tăng cường các hoạt động
tiếp thị sáng tạo để nâng cao
hình ảnh thương hiệu.
- Thực hiện nhất quán các
hoạt dộng truyền thông về
thương hiệu
- Xây dựng niềm tự hào của
khách hàng khi sử dụng sp
Samsung
Nâng cao GWP:
+ Cải thiện môi trường làm việc
+ Nâng cao phúc lợi và cơ hội
thăng tiến
+ Tạo ra sự thông hiểu giữa
ban giám đốc với nhân viên
CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC
ĐÔNG NAM Á
7
S1 Manager 1
S2 Manager 2

M1 Senior Manager
M2 General Manager
Bảng 1: Hệ thống chức vụ trước năm 2006
Trước năm 2006, Samsung Vina áp dụng hệ thống chức vụ chung cho cả hai khối Công
nhân sản xuất và nhân viên các bộ phận khác và hệ thống chức vụ này chủ yếu được sắp xếp chủ
yếu là do yếu tố bằng cấp chứ không xét đến công việc thực tế mà nhân viên đảm nhận. Vì vậy,
tình huống thường xảy ra là cùng một vị trí công việc mà nhân viên có chức vụ khác nhau và
lương cũng có sự chênh lệch đáng kể. Việc này còn kéo theo tình trạng công ty tuyển người
không theo yêu cầu công việc mà là theo yêu cầu của công ty, công ty chú trọng tuyển những
người giỏi, có trình độ học vấn cao và sắp xếp vào những công việc không tương xứng. Khi đó,
nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty vì không phát huy hết khả năng của mình. Thực tế
đó được minh chứng qua một sự kiện:
“Chương trình ứng viên tài năng”. Samsung Vina đã có chương trình tuyển chọn nhân
sự từ những sinh viên xuất sắc tại các khu vực: bắc, trung, nam và có chương trình đào tạo rầm
rộ. Những sinh viên được tuyển đều có năng lực cao. Tuy nhiên, sau chương trình đào tạo, nhân
viên mới lại không được bố trí vào làm việc tại những vị trí phù hợp nên lần lượt đều nghỉ việc,
thường là thời gian làm việc khoảng một năm và chương trình cũng chỉ kéo dài được ba năm là
kết thúc.
2. Điều kiện thăng chức:
Ngạch Thời gian làm việc
(năm)
Current
Maximum rank
Appraisal Raised
rank
Note
M2 Dựa vào năng lực Kết quả
đánh giá
của 04 kỳ
gần nhất

không có
loại D
Ngạch bậc
trên bảo lưu
tiền lương
ngạch bậc
dưới
M1 4 M104 M2
S2 5 S205 M1
S1 2 S102 S2
J5 4 J504 S1
J4 4 J404 J5
J3 2 J302 J4
J2 3 J203 J3
J1 3 J103 J2
8
J0 Dưa vào năng lực J002 J1
Bảng 2: Điều kiện thăng chức trước năm 2006.
Chúng ta thấy là Samsung Vina trong giai đoạn này thăng chức chủ yếu dựa vào thời gian
làm việc với những thông số đánh giá không có sự khuyến khích. Công ty không quy định cụ
thể những trường hợp “đặc biệt” để nhân viên có động lực phấn đấu để có thể “nhảy vọt” lên vị
trí cao hơn một cách nhanh chóng. Đây chính là đặc điểm của những nhân viên trẻ tuổi.
3. Hệ thống đánh giá:
Phương pháp đánh giá:
Đánh giá trực tiếp từng cá nhân dựa trên mẫu đánh giá thống nhất tồn công ty.
Có 02 loại đánh giá:
Đánh giá nhân viên từ J1 đến J5.
Đánh giá Manager 1 trở lên.
=>Trong phương pháp đánh giá này, do yêu cầu, trình độ, trách nhiệm… của 2 đối tượng
hồn tồn khác nhau, nên công ty đưa ra tiêu chí đánh giá cho 2 đối tượng này cũng khác

nhau.
Thời kỳ đánh giá:
Công ty tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hàng năm vào 02 kỳ:
Kỳ I: Tháng 06
Kỳ II: Tháng 12
=> Tiến độ đánh giá như vậy là khá phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty, vì hình thức
đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là dễ sâu sát với nhân viên: kịp thời động viên, khen
thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên, nhưng, kiểu đánh giá này có thể
không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Còn với cách đánh giá vào mỗi
cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào
giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”. Việc chia đánh giá ra
làm hai lần trong năm còn có tác dụng động viên những nhân viên đã từng có sai sót phấn đấu
để hồn thiện hơn vào kỳ đánh giá sau trong năm.
Đối tượng được đánh giá:
• Tồn thể công nhân viên chính thức đang làm việc tại công ty trong thời gian đánh giá
và có ít nhất 06 tháng phục vụ tại công ty đều nằm trong đối tượng đánh giá.
• Những công nhân viên phục vụ tại công ty chưa đủ 06 tháng (tính đến thời gian đánh
giá) không thuộc đối tượng đánh giá chính thức nhưng vẫn được đánh giá sơ bộ hoặc
theo đánh giá thử việc và phối hợp vào kỳ đánh giá tiếp theo.
Tỷ lệ đánh giá:
9
Tỷ lệ đánh giá chung cho tồn công ty trong mỗi kỳ đánh giá như sau:
Bậc A: 5%.
Bậc B: 15%.
Bậc C: 70%.
Bậc D: 10%.
=>Với A: xuất sắc.
B:giỏi.
C: trung bình.
D: kém.

Dựa vào cơ cấu định mức này, ta thấy tỉ lệ xuất sắc trong công ty rất thấp, yêu cầu nhân
viên phải nổ lực rất cao mới đạt được, trong khi tỉ lệ chiếm ưu thế vẫn là trung bình. Như vậy,
nhân viên muốn đạt các yêu cầu thăng chức, tăng bậc thì phải thuộc top 5% người đầu. và tỷ lệ
này chưa căn cứ vào thành tích tập thể nên nó chưa sát với thực tế. Đối với một tập thể có thành
tích xuất sắc thì đó là sự đóng góp của nhiều người nên khi chỉ có một tỷ lệ nhỏ được đánh giá
cao thì có thể dẫn đến tình trạng mất đồn kết và không phấn đấu nơi những nhân viên không
được công nhận đóng góp.
Cấp đánh giá:
Đối tượng được
đánh giá
Người đánh giá
thứ nhất
Người đánh giá
thứ hai
Kết quả đánh
giá cuối cùng
Quyết định
Nhân viên trực
tiếp sản xuất &
tổ phó
Tổ trưởng Trưởng xưởng Người trên một
cấp (S/G
Manager)
Phó tổng GĐ
(Phụ trách sản
xuất)
Tổ trưởng Trưởng xưởng Trưởng phòng Người trên một
cấp (S/G
Manager)
Phó tổng GĐ

(Phụ trách sản
xuất)
Trưởng
Xưởng
Trưởng phòng Người trên một
cấp (S/G
Manager)
Phó tổng GĐ
(Phụ trách sản
xuất)
Tổng giám đốc
Nhân viên gián
tiếp và phó
phòng
Trưởng phòng Người trên một
cấp (S/G
Manager)
Tổng giám đốc
Trưởng phòng
trở l ên
Người trên một
cấp (S/G
Tổng giám đốc
10
Manager)
Bảng 3: Các cấp đánh giá trước 2006
 Kết luận tổng hợp:
• Dựa trên kết quả đánh giá của người đánh giá thứ I & thứ II.
• Trong trường hợp đánh giác của người đánh giá thứ I & thứ II khác nhau, người trên
1 cấp (S/G Manager) sẽ cùng thảo luận với người đánh giá thứ I & thứ II hoặc hội

đồng nhân sự, cùng bàn bạc để thống nhất kết luận tổng hợp.
 Quyết định:
Quyết định cuối cùng phải tôn trọng tối đa kết quả của 03 lần đánh giá trước đó. Trong
những trường hợp đặc biệt hoặc vi phạm về hạng mục đánh giá, thời kỳ đánh giá, đối tượng
đánh giá, tỷ lệ đánh giá,… thì được xem xét lại và điều chỉnh lần cuối.
=>PP đánh giá nhân viên theo cấp trên đánh giá cấp dưới (PP 90o). PP này đơn giản,
nhưng cũng có nhược điểm là phụ thuộc khá chủ quan vào người đánh giá. Mặc dù công ty có
nêu 2 cấp đánh giá là sếp trực tiếp, và sếp trên một bậc, nhưng thực tế kết quả chủ yếu vẫn dựa
vào cấp trên trực tiếp. Chúng ta có thể thấy được là nhân viên chỉ cần vượt qua được sự đánh giá
của cấp trên trực tiếp là tỷ lệ thành công sẽ khá cao.
Sử dụng kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá sẽ quyết định tiền thưởng cuối năm, tái ký hợp đồng lao động, nâng
bậc lương và thăng chức (thăng ngạch) của nhân viên công ty.
II.Hệ thống đánh giá sau năm 2006.
1. Hệ thống chức vụ:
Cấp bậc nhân viên Mô tả
Công nhân
• Tốt nghiệp PTTH hoặc cao hơn;
• Tuổi: 18 - 22
• Thị lực: 1,0 hoặc hơn;
• Không bị loạn thị, 10 ngón tay linh hoạt
S1 – S2
• Tốt nghiệp đại học hoặc tương đương, trường dạy nghề (2
năm hoặc hơn). Tốt nghiệp PTTH với nghề nghiệp cụ thể và
kỹ năng kỹ thuật.
11
• Tuổi : 18 – 25
S3 – S4
• Tốt nghiệp đại học hoặc tương đương, trường dạy nghề (2
năm hoặc hơn). Tốt nghiệp PTTH với nghề nghiệp cụ thể và

kỹ năng kỹ thuật.
• Tuổi 35 hoặc thấp hơn, (phụ thuộc vào nhu cầu của công ty,
có thể có trường hợp đặc biệt).
S5 và trên Tốt nghiệp đại học hoặc hơn
Tuổi: không quan trọng.
Bảng 4: Hệ thống chức vụ sau 2006
Bảng 5: Mô tả chức vụ sau 2006
Tên gọi Cấp bậc Vai trò
Vice President

S7 Team Leader
Director


S6 Group Leader
Senior Manager


S5 Part Leader
Manager
Assistant Manager S4 II Individual Contributor
I
12
Nhân viên cấp cao

S3
II
I
Nhân viên

S2
II
I
Nhân viên cấp thấp

S1
II
I
Hệ thống chức vụ công nhân: giống như hệ thống trước năm 2006
=> Cơ cấu cấp bậc của Samsung không dựa nhiều theo trình độ học vấn, mà vào năng lực của
nhân viên. Những vị trí từ S1-S4 tuy khuyến khích đại học nhưng nếu tốt nghiệp PTTH mà có
năng lực phù hợp, đánh giá tốt thì vẫn được nâng bậc. Tuy nhiên, từ S5 trở lên bắt buộc nhân
viên phải có bằng đại học mới được lên cấp manager. Từ đó, chúng ta thấy được sự cải tiến nhất
định trong việc phân chia cấp bậc của Samsung Vina, từ chú trọng vào bằng cấp chuyển qua
đánh giá cấp bậc thông qua công việc.
2. Điều kiện thăng chức:
STT Cấp Bậc Điều kiện
1 Công nhân 4
1. Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc
2. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (1,3), (3,1),
(2,3), (3,2) sẽ được tăng bậc lương.
3. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.
2
Nhân viên/
nhân viên
thừa hành
4
1. Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.
2. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (1,3), (3,1),
(2,3), (3,2) sẽ được tăng bậc lương.

3. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.
4. Nhân viên được thăng chức/bậc trước năm 2005, nếu trong năm 2007 được
đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (2,3), (3,2), sẽ được xem xét để tăng.
5. Nhân viên tham gia công ty trước 16- 09 -2006 sẽ là S3G2 thay cho S3G1
13
3
Assistant
Manager
3
1. Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.
2. Trong năm 2007, kết quả đánh giá (1,1), (1,2), (2,1), (2,2) sẽ được tăng bậc
lương.
3. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.
4. Nhân viên được thăng chức/bậc trước năm 2004, nếu trong năm 2007 được
đánh giá (1,1), (1,2), (2,1), (2,2) sẽ được xem xét thăng chức thành
manager.
4 Manager 2
1 Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.
Nếu nhân viên đã được thăng tiến trước 2004, 2005, bậc lương sẽ là S5G2
2. Nếu nhân viên đã được thăng tiến trước 2006, and trong 2007 kết quả đánh
giá là (1,1), (1,2), (2,1) bậc lương sẽ là S5G2
3. Nhân viên được thăng chức/bậc trước năm 2004, nếu trong năm 2007 được
đánh giá (1,1), (1,2), (2,1) sẽ được xem xét thăng chức thành Senior
Manager
Bảng 6: Đánh giá tăng lương, thăng chức sau 2006
Loại
Thăng chức
lên
Trường hợp thời gian làm việc
từ 2 năm trở lên

Trường hợp đặc biệt dưới 2
năm
Cấp
S1 to S4
Kết quả đánh giá của 02 năm liên
tiếp phải đạt từ mức “2” (trên
trung bình) hoặc cao hơn.
Kết quả đánh giá lần gần nhất
phải đạt mức “1” (xuất sắc).
S5 & hơn
Kết quả đánh giá của 02 năm liên
tiếp phải đạt từ mức “2” (trên
trung bình) hoặc cao hơn; và vai
trò công việc lớn hơn.
Kết quả đánh giá lần gần nhất
phải đạt mức “1” (xuất sắc); và
vai trò công việc lớn hơn.
14
Bậc
Tất cả các
bậc
Kết quả đánh giá của hai năm
gần nhất phải đạt một trong hai
điều kiện sau:
Hiện tại: 2 và kỳ trước : 2
hay
Hiện tại: 1 và kỳ trước: 3
Kết quả đánh giá trong kỳ gần
nhất phải đạt mức “2” (trên trung
bình) hoặc cao hơn.

Bảng 7: Điều kiện thăng chức nhân viên văn phòng sau 2006
Bảng 8: Điều kiện thăng chức khối sản xuất sau 2006
Cấp Thời gian làm
việc (Năm)
Cấp bậc tối
thiểu hiện tai
Appraisal Cấp
đạt
được
Ghi chú
J5
J4
J3
J2
J1
J0
4
4
2
3
3
Năng lực
J504
J404
J302
J203
J103
J002
Kết quả 4
kỳ gần nhất

không có
loại 4 và 5
J5
J4
J3
J2
J1
Ngạch bậc trên
bảo lưu tiền
lương ngạch
bậc dưới
3. Hệ thống đánh giá:
Để nhận ra những đóng góp của nhân viên và khuyến khích việc phát triển không ngừng
của tồn thể nhân viên. Để đảm bảo thông tin phản hồi liên tục và thống nhất, việc đánh giá trực
tiếp mỗi nhân viên dựa trên hệ thống GPMS (Global Performance management System).
Có 02 phiên bản GPMS, một cho nhân viên không thuộc khối sản xuất (từ cấp S1 trở
lên) và hệ thống dành cho công nhân sản xuất – cấp độ nhân viên.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá là:
• Cải thiện hoạt động của nhân viên.
• Hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển nghề nghiệp.
• Nhận ra và có tư liệu về kết quả của nhân viên.
• Lập cơ sở cho việc quản lý lương.
15
• Đảm bảo giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý.
Cho phép quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng của nhân viên họ, để
có thể tìm ra những lĩnh vực mà nhân viên cần cải tiến và thiết kế mức độ đánh giá.
GPMS bao gồm hai hệ thống: hệ thống thực hiện và hệ thống đánh giá. Hệ thống thực
hiện được sử dụng để quản lý MBO, liên quan đến việc thực hiện công việc của nhân viên trong
khi hệ thống đánh giá được sử dụng để đánh giá nhân viên dựa vào kết quả MBO. Đặc biệt, nó
cho biết tỷ lệ thực hiện MBO và kết hợp chúng với 11 năng lực cốt lõi để có kết quả cuối cùng.

Để việc đánh giá MBO hiệu quả, quản lý trực tiếp và người đánh giá phải xem lại mô tả
công việc hay là MBO của người được đánh giá và quyết định chấp nhận hay từ chối kết quả.
Người quản lý trực tiếp và người đánh giá có thể từ chối nếu MBO không đúng với mục tiêu của
tổ chức hoặc không thỏa mãn mục tiêu.
Việc thiết kế những năng lực cho phép quản lý đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên
dựa vào một trong 11 năng lực cốt lõi, những năng lực liên quan đến giá trị công ty. Vì vậy,
GPMS trở thành một công cụ phát triển để nhân viên nhận ra được những năng lực mà họ cần
phải phấn đấu để phát triển và thành công trong cơ cấu tổ chức của công ty
Trong hệ thống GPMS hồn chỉnh, người quản lý nên nhìn nhận những đóng góp chính
của nhân viên đạt được vào mục tiêu đạt được trong năm tài chính trước đó. Người quản lý nên
có tất cả những tài liệu liên quan (như: MBO scorecard, Key performance indicators ). Thêm
vào đó, nếu nhân viên không hài lòng trong việc đạt được những mục tiêu khi thực hiện công
việc trước đó, những điều đó sẽ được lưu lại trong GPMS.
=> Phương pháp quản trị theo mục tiêu này có ưu điểm là giúp nhân viên định hướng rõ ràng
trong công việc cũng như sự phát triển bản thân…, tuy nhiên, nó có 1 số nhược điểm như: có
một số mục tiêu chỉ có thể định tính, không thể lượng hóa được và việc quá chú trọng vào mục
tiêu có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ 1 số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
Thời gian đánh giá:
Công ty đánh giá kết quả làm việc của công ty hai lần trong năm:
Lần 1: tháng 6
Lần 2: tháng 12
Người được đánh giá:
Tất cả nhân viên làm việc tồn thời gian (đã hết thời gian thử việc), nhân viên không
thuộc khối sản xuất từ S1 trở lên và tất cả các chi nhánh đều được đánh giá.
Mẫu đánh giá:
GPMS yêu cầu hồn thành mẫu đánh giá 4 trang (“Mẫu đánh giá GPMS). Mẫu này sẽ
thay thế tất cả tài liệu đánh giá trước đó và sẽ được sử dụng cho tất cả nhân viên.
Tỷ lệ đánh giá:
16
Bảng 9: Tỷ lệ đánh giá GPMS qua các năm:

Tỷ lệ Mộ tả %
1. Vượt xa mong đợi 10%
2. Vượt quá mong đợi 25%
3. Đáp ứng mong đợi 50% - 55%
4. Gần đáp ứng mong đơi nhưng cần phải cải thiện thêm
10%
5. Không đáp ứng tối thiểu mong đợi 0% - 5%
Năng lực:
GPMS bao gồm 2 công cụ chính – thực hiện và đánh giá năng lực như sau:
• Thực hiện: 60% (dựa vào MBO)
o Hướng dẫn đánh giá thực hiện: trước khi hồn thành việc đánh giá, người quản
lý phải xem xét nhiệm vụ chính và trách nhiệm của mỗi vị trí. Người quản lý
nên xác định những trách nhiệm chủ yếu của lần xem xét trước đó.
o Hơn nữa, phải tóm tắt những đóng góp chính của nhân viên.
• Khả năng lãnh đạo và năng lực: 40%
a) Sáng tạo:
Khả năng tạo ra kế hoạch và ý tưởng khi tình huống thay đổi; tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng cách thực hiện những giải pháp mới, sử dụng các cách và phương tiện giao tiếp khác nhau
để hỗ trợ cho những ý tưởng mới; suy nghĩ bên ngồi nhữn giới hạn thông thường để tìm ra cách
tốt nhất.
17
b) Không ngại thách thức:
Nắm bắt các cơ hội khi nó xuất hiện và tận dụng những cơ hội đó, tự tin đối mặt với khó
khăn, có định hướng chiến thắng, sẵn sàng đối mặt với hiện tại: có khuynh hướng tấn công.
Điểm Mô tả
Điểm Mô tả
1
-Là dạng người biết cách phân tích, phù hợp với các ý tưởng sáng tạo mới
trong các khu vực phức tạp, nhiều chức năng.
-Có khả năng lật ngược vấn đề và thấu hiểu bản chất vấn đề để tìm ra cách tiếp

cận mới.
-Có thể kết hợp các thông tin không liên quan và phát triển thành những giải
pháp mang tính sáng tạo và chiến lược cao.
-Đấu tranh cho sự thay đổi, từ chối chấp nhận hiện trạng.
2
-Chấp nhận bỏ qua một số tình huống thuận lợi để đạt được những ý tưởng mới
mang tính đột phá.
-Sẵn sáng chấp nhận thử thách nếu đó là cách tốt hơn, hiệu quả hơn.
-Kích thích tinh thần sáng tạo của mọi người.
3
-Thường xuyên nêu ra những ý tưởng mới và chấp nhận những giải pháp của
họ hoặc của những người khác để hồn thành công việc.
-Đề ra những cách thức tốt để phát triển các ý tưởng.
-Thỉnh thoảng ra thách thức đối với những công việc bình thường để tìm ra
phương pháp tớt hơn và hiệu quả hơn.
4
-Ít khi đưa ra những ý tưởng và phương thức mới để thực hiện công việc.
-Thường xuyên không thúc đẩy bản thân suy nghĩ một cách rành mạch.
5
-Không suy nghĩ về cách thức thực hiện công việc.
-Luôn chấp nhận tình hình công việc hiện tại mà không thích bất cứ sự thay đổi
nào.
18
1
-Ủng hộ mạnh mẽ những điều mà họ tin tưởng ngay cả khi chúng không được mọi
người chấp nhận, không phổ biến.
-Quan tâm nhiều đến việc là đúng việc hơn là chiến thắng trong tranh luận hay là sự
phổ biến.
-Nhận trách nhiệm và hành động với sự kiên trì, kiên quyết và sẵn sàng đối mặt với
nghịch cảnh.

-Thích thú trong việc đối mặt với tình hình thách thức, khó khăn hay môi trường
chính trị thay đổi và mong muốn thực hiện công việc với hiệu quả cao.
-Sẵn sàng đối mặt với những vấn đề thách thức nhất mà không né tránh.
2
-Bảo vệ mạnh mẽ quan điểm của bản thân họ và những gì mà họ tin tưởng.
-Thực hiện công việc dựa vào lý luận của bản thân và sẵn lòng thử nghiệm những ý
tưởng mới.
-Xử lý những tình huống và vấn đề khó khăn với một chút ngập ngừng và nghi ngờ.
3
-Xem những gì họ tin tưởng như là những giá trị thiết yếu hay là những nguyên tắc
hơn là những cái khác.
-Giữ vựng lập trường trước áp lực.
-Tự tin vào khả năng và suy nghĩ của họ.
4
-Không cảm nhận được giá trị của ý kiến của họ và nên lắng nghe.
-Không có trách nhiệm trước những hành động của mình và thỉnh thoảng cần được
bảo vệ trước sự phê bình.
5
-Thích thực hiện công việc dễ dàng hơn là những công việc có nhiều thách thức.
-Không sẵn lòng bảo vệ những gì mà mình tin tưởng.
-Không thích đương đầu và chỉ thích đi theo đa số.
c) Nhanh nhạy:
Tập trung thời gian để xử lý những công việc quan trọng và tránh những việc không
đáng làm; ra những quyết định cạnh tranh và hiệu quả trong việc quản lý thời gian; phản ứng
nhanh chóng trước sự thay đổi của tình thế; tạo ra những kết quả thông qua những phản ứng
nhanh chóng.
Điểm Mô tả
19
1
-Có khả năng đề ra những quyết định sáng suốt trong những tình huống khó khăn

và phức tạp.
-Xác định và nắm bắt những cơ hội chiến lược, phản ứng nhanh chóng để tạo đà.
-Có phản ứng chiến lược với các tình huống khẩn cấp cần thiết để đảm bảo lợi thế
cạnh tranh của Samsung, dự đốn những hành động hiện tại để làm nổi bật cho
những hành động trong tương lai.
2
-Đề ra những quyết định hợp lý trong các tình huống phức tạp.
-Sử dụng kết hợp những phân tích và ý kiến để ra quyết định.
-Tiên phong xác định những cơ hội kinh doanh và nhanh chóng đưa ra những hành
độn chiến lược.
-Nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong những tình huống khẩn cấp để tạo động lực.
-Khuyến khích và tăng cường những hành động và quyết định trong các tình huống
khác.
3
-Đề ra những quyết định hợp lý, kịp thời trong những tình huống bình thường.
-Có những quyết định liên quan đến người khác một cách thỏa đáng.
-Phản ứng nhanh trước những tình huống và sự kiện khẩn cấp mà yêu cầu phản ứng
nhanh.
-Có được những hành động kịp thời.
4
-Thấy được công việc cần thực hiện và thực hiện mà không cần hướng dẫn.
-Thấy được những công việc cần thực hiện nhanh chóng nhưng không thực hiện
với sự khẩn trương phù hợp.
-Thỉnh thoảng thực hiện công việc quá nhanh mà không suy nghĩ về chiến lược
thực hiện.
5
-Tốc độ thực hiện công việc dài hạn/hàng ngày chậm.
-Không xem tốc độ thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng để đối phó với
tình hình.
-Chỉ nghĩ tới khó khăn hay nhiệm vụ mà thôi.

d) Tập trung:
Hiểu được tổng thể môi trường kinh doanh; lập kế hoạch theo tầm nhìn/chiến lược của
công ty; có khả năng giao tiếp và chia sẻ tầm nhìn để đạt được mục tiêu chiến lược; có khả năng
thấy được những điều không rõ ràng, năng động đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
Điểm Mô tả
20
1
-Suy nghĩ rộng lớn và sắc sảo, có tầm nhìn rộng lớn và đa dạng, có ảnh hưởng đến
thành công của công ty trong tương lai.
-Phát triển những chiến lược dài hạn có ảnh hưởng đến Samsung như vị trí của
Samsung trong tổng thể ngành công nghiệp.
-Nghĩ về phía trước (nhiều hơn 24 tháng); phân chia phân khúc thị trường, có chiến
lược quản lý rủi ro để có thể giúp Samsung xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
2
-Thấu hiểu sâu sắc những lĩnh vực và yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của
Samsung trong tương lai.
-Suy nghĩ trước (từ 12 đến 24 tháng); có tầm nhìn chiến lược để giúp Samsung tận
dụng các cơ hội.
-Sáng suốt nhận ra điểm yếu và nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh.
3
-Thấu hiểu về ngành nghề và chiến lược cho những lĩnh vực liên quan và áp dụng
kiến thức đó để ra quyết định hợp lý.
-Nghĩ về phía trước (từ 06 đến 12 tháng); nhận ra xu hướng và điều chỉnh kế hoạch
phát triển để có được lợi thế trong những cơ hội tiềm năng.
-Đưa ra nhiều phương án cho những kế hoạch dài hạn liên quan đến công việc của
nhóm.
4
-Hiểu về những lĩnh vực kinh doanh liên quan đến công việc của họ nhưng không
áp dụng kiến thức này vào việc giải quyết vấn đề.
-Rất ít khi suy nghĩ về những việc cần phải hồn thành để đạt được mục tiêu của họ

trong 1 đến 6 tháng tới.
-Không nhận biết được các khó khăn khác nhau khi có dấu hiệu.
5
-Chỉ có khả năng làm việc ngày qua ngày.
-Thực hiện công việc hàng ngày mà không có kế hoạch.
e) Tính đơn giản:
Truyền đạt thông tin có tổ chức và dễ hiểu; nhận ra những tình huống phức tạp và đề ra
những giải pháp để giảm thiểu việc không hiểu nhau trong giao tiếp và xử lý việc thiếu thông
tin; có khả năng tiếp xúc, khuyến khích trực tiếp và đối thoại cởi mở.
Điểm Mô tả
21
1
-Nhanh chóng nhận ra những thông tin quan trọng và xem xét một cách sáng suốt
và truyền đạt thông tin về các hành động chiến lược.
-Tìm hiểu về các ý tưởng và khái niệm mới và nhanh chóng thích nghi với tình hình
thông tin phức tạp, nhanh chóng nhận ra tình hình hiện tại.
-Có khả năng nhạy bén trong việc loại bỏ những suy nghĩ không cần thiết, không
logic, giải quyết vấn đề một cách đơn giản và logic.
2
-Phân tích, giải thích và đưa ra những kết luận logic dựa vào những thông tin phức
tạp từ những lĩnh vực khác nhau.
-Nhanh chóng học hỏi và thích nghi với những thông tin phức tạp liên quan đến
những tình huống và hồn cảnh xa lạ.
-Hướng dẫn người khác suy nghĩ rõ ràng hơn, đơn giản và tinh tế hơn.
3
-Phân tích và tổ chức những thông tin phức tạp từ những lĩnh vực cụ thể, xác định
những lĩnh vực then chốt để đưa ra những kết luận hợp lý.
-Có khả năng áp dụng và giải thích một cách logic những điều kiện đơn giản liên
quan đến vấn đề hay cơ hội.
-Thể hiện được suy nghĩ của họ và ảnh hưởng đến người khác.

4
-Xây dựng thông tin cơ bản chính xác và đưa ra những kết luận chỉ ở mức trung
bình.
5
-Không thể sử dụng một cách đơn giản những giá trị cốt lõi nền tảng để giải quyết
vấn đề.
f) Tự chủ/biết giao việc
Có nhiều sáng kiến trong việc thực hiện những việc cần làm, trong phạm vi trách nhiệm và
quyền hạn, không cần đợi người quản lý hướng dẫn; ra những quyết định hiệu quả trong phạm
vi trách nhiệm và quyền hạn; nỗ lực trong việc làm việc đúng; tập trung vào nhưng hành động
và hành vi với trách nhiệm cá nhân.
Điểm Mô tả
22
1
-Thể hiện sự hiểu biết rõ ràng và sâu sắc về những điểm mạnh và điểm yếu của họ
và có thể sử dụn chúng để đạt được lợi thế tối đa.
-Duy trì việc tập trung với mức độ cao trong những tình huống có mức độ căng
thẳng cao.
-Hành động một cách bình tĩnh và xử lý khôn khéo trong những tình huống khó
khăn và có khả năng tham khảo những hướng dẫn của người khác.
2
-Tìm ra những cách thức để tận dụng tồn bộ lợi thế của điểm mạnh cá nhân và khắc
phục điểm yếu.
-Tìm kiếm và tham gia vào những nhiệm vụ khó khăn để phát triển điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu.
-Sẵn sàng học hỏi và có khả năng biến những khó khăn hay thất bại thành bài học
kinh nghiệm.
-Có khả năng kiểm sốt cảm xúc và bình tĩnh ngay cả trong tình huống căng thẳng
cao độ.
3

-Tìm kiếm những phản hồi từ các nguồn khác nhau để cải thiện kỹ năng và khả
năng.
-Đầu tư thời gian và nỗ lực để học hỏi và xây dựng kiến thức, kỹ năng.
-Có khả năng chịu đựng căng thẳng tốt và phản ứng thích hợp khi đối mặt với tin
tức hay tình huống xấu.
-Thỉnh thoảng biểu lộ cảm xúc khi đối mặt với nhiệm vụ khó khăn.
4
-Với sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên, có thể hồn thành nhiệm vụ để có được
những cơ hội phát triển.
-Phản ứng không hiệu quá trong các tình huống quá căng thẳng.
-Thỉnh thoảng biểu lộ hành vi nóng nảu khi đối mặt với tình huống hay vấn đề thất
bại.
5
-Không có sáng kiến hay để thực hiện công việc trong phạm vi quyền hành của họ.
-Có khuynh hướng yếu kém trong giải quyết vấn đề.
g) Tập trung vào khách hàng:
Có cống hiến trong việc đáp ứng vượt trội các mong đợi và yêu cầu của khách hàng bên
trong và bên ngồi; đảm bảo thực hiện những cam kết đối với khách hàng; dự đốn và phản ứng
trước nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng; có được thông tin của khách hàng và sử
dụng nó để cải tiến.
Tỷ lệ Mô tả
23
1
-Có thể thiết kế tổ chức làm việc của mình tập trung vào phục vụ khách hàng một
cách tối ưu.
-Nổi trội tron việc phát triển chiến lược, liên tục xây dựng mối quan hệ khách hàng,
đạt được sự tin tưởng và được công ty đánh giá cao.
-Phát triển chiến lược sản phẩm và dịch vụ dài hạn để có thể đáp ứng nhu cầu của
khách hàng; hiểu biết được suy nghĩ của khách hàng.
2

-Nhiệt tình trong việc quản lý quan hệ khách hàng.
-Thiết lập và quản lý mối quan hệ giữa nhóm của mình với khách hàng để đảm bảo
sự hài lòng của khách hàng.
-Giao tiếp và cư xử với khách hàng với suy nghĩ luôn luôn phục vụ khách hàng.
-Sử dụng mô hình hàng vi khách hàng và những phản hồi của khách hàng để xác
định cơ hội kinh doanh mới.
-Phục vụ khách hàng một cách đặc biệt.
3
-Thấu hiểu khách hàng, tiên phong trong việc thu thập thông tin để hiểu biết về nhu
cầu và mong đợi của khách hàng.
-Hợp tác với các phòng ban khác để đảm bảo cung cấp cho khách hàng sản phẩm
hay dịch vụ hồn hảo.
-Thấu hiểu và dự đốn được những thay đổi của khách hàng.
-Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhiều hơn mong đợi.
4
-Có khả năng hướng dẫn khách hàng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
-Hiếm khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
-Hiếm khi thiết lập quan hệ với khách hàng và có những nỗ lực để cai thiện.
5
-Thể hiện sự không quan tâm đến khách hàng và sự phản hồi từ khách hàng.
-Thường xuyên làm khách hàng khó chịu hay chậm trễ trong việc phản hồi cho
khách hàng.
-Không có sáng kiến để có hành động thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
h) Nhận biết khủng hoảng:
Dự đốn được những khó khăn, những trở ngại chính và có kế hoạch để đối phó; sẵn
sàng làm việc trong môi trường hạn chế thông tin; tập trung vào những quyết định để giảm thiểu
rủi ro trong những tình huống khủng hoảng tiềm năng; có khả năng phản ứng hiệu quả trước
những thay đổi nhanh chóng và không mong đợi; nhạy cảm trước những tình huống khẩn cấp.
Điểm Mô tả
1 -Có sự nỗ lực tối đa để đáp ứng những tình huống thay đổi liên tục nhu cầu và môi

24
trường làm việc.
-Có khả năng thay đổi định hướng để phản ứng với tình huống không ổn định và
không thể dự đốn trước.
-Sẵn sàng chấp nhận thách thức của môi trường không thuận lợi.
-Có khả năng thích nghi với tình huống bằng cách xác định mục đích rõ ràng và
định hướng thay đổi thời gian hay khi khủng hoảng xảy ra.
-Có sự chuẩn bị để đối phó với khủng hoảng và sự thay đồi, xem đó là một cơ hội
và là cách để tác động đến công việc.
2
-Có những quyết định để phản ứng lại những thay đổi của nhu cầu và môi trường
làm việc.
-Nhanh chóng và dễ dàng thay đổi định hướng để phản ứng lại những sự kiện và
tình huống không mong đợi.
-Không ngại thực hiện những tình huống không chắc chắn hay mơ hồ.
-Giúp cho mọi người trong nhóm thấy trước những khủng hoảng có thể xảy ra.
3
-Có khả năng xử lý những nhiệm vụ không rõ ràng.
-Có khả năng thay đổi định hướng để phản ứng lại những thay đổi của tình huống
làm việc.
-Có khả năng làm việc khi không có đủ thông tin để dự đốn một cách chắc chắn.
-Có khả năng lựa chọn những việc ưu tiên thực hiện trong những tình huống hay
thay đổi để vượt qua khủng hoảng.
4
-Thực hiện những công việc mơ hồ khi được hướng dẫn và hỗ trợ.
-Cảm thấy tự mãn – không muốn thay đổi hay đối mặt với những tình huống khẩn
cấp.
-Chậm điều chỉnh khi môi trường và định hướng thay đổi.
5
-Cảm thấy bối rối khi nhu cầu tăng nhanh chóng.

-Không có khả năng xử lý khi khủng hoảng xảy ra.
-Không thích nghi được với sự thay đổi.
i) Liên tục cải tiến:
Xem xét và liên tục cải tiến những quy trình, kỹ thuật then chốt; thúc đẩy người khác tìm
cách mới để sử dụng và xem xét kỹ thuật và hệ thống; tích cực đóng góp vào sự phát triển của
những thành viên khác.
Điểm Mô tả
25