sự khác nhau giữa phương pháp quản trị của doanh nghiệp nhật bản và doanh nghiệp mỹ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn
chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và
được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt
thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những
yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc,
nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong
các công ty của họ. Chính vì vậy những người thuộc các nền văn hoá khác nhau
thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau, và đại diện điển hình cho
lập luận trên là hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược nhau, đại
diện cho hai nền văn hóa : Nhật Bản và Mỹ. Để hiều rõ hơn về phong cách quản
trị của hai nền văn hóa này và lựa chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất
trong bối cảnh Việt Nam hiện nay nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài
“Sự khác nhau giữa phương pháp quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản và
doanh nghiệp Mỹ” làm đề tài tiểu luận của nhóm mình. Ngoài lời mở đầu và kết
luận, tiểu luận có 2 phần chính
Phần 1: Cơ sở lý luận
Phần 2: Phương pháp quản trị tại các quốc gia Nhật Bản và Mỹ.
2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong đề tài này là phương pháp
thống kê mô tả với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
được. Tiểu luận này sẽ sẽ phân tích sự khác nhau trong phương pháp quản trị của
hai nền văn hóa gần như trái ngược: Nhật Bản và Hoa Kỳ để từ đó có thể rút ra
được những bài học thực tiễn lựa nhằm lựạ chọn một phong cách lãnh đạo phù
hợp nhất trong bối cảnh Việt Nam hiện nay.
1
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Quản trị học là gì:
Robert Kreitner đã đưa ra định nghĩa về quản trị: Quản trị là tiến trình làm
việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

trong một môi trường luôn hay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu
quả nguồn lực có giới hạn.
Qua định nghĩa ta thấy:
_ Quản trị là họat động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việc
với nhau.
_ Quản trị là họat động cùng hướng về mục tiêu ( có hướng đích)
_ Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu.
_ Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị
_ Họat động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động không
ngừng.
1.2 Vai trò của quản trị học:
Các tác giả Koontz và O’Donnell đã khẳng định: “Có lẽ không có lĩnh vực
hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì mọi nhà
quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế
và duy trì một môi trường thuận lợi mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau
trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức được thể hiện ở những mặt
sau:
_ Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua việc
hoạch định các mục tiêu. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập
thể sẽ không biết phải làm gì? làm lúc nào? Điều này có thể dẫn đến công việc sẽ
diễn ra một cách lộn xộn.
_ Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động,
cùng hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt
được mục tiêu đề ra.
_ Bên cạnh việc hoạch định thì hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều
khiển và kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí
2
nhằm đạt tối đa hóa "hiệu suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực có hiệu
quả để duy trì hoạt động và đạt được mục tiêu với mức chi phí thấp nhất.

Trong cùng một điều kiện như nhau, nguồn lực như nhau nếu người nào
biết thực hiện hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn thì khả năng đạt kết quả
sẽ cao hơn và chắc chắn hơn.
Trong bối cảnh hiện nay việc các nước mở rộng mối quan hệ giao thương
và môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt thì yêu cầu đặt ra là không chỉ là
việc hoàn thành mục tiêu mà còn phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu
năng. Vì vậy quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng và cần thiết đối với một tổ
chức, một xã hội. Để công tác quản trị thực sự có hiệu quả thì thông qua định
nghĩa trên ta thấy yếu tố con người là cực kỳ quan trọng: Vì nếu có một người
lãnh đạo có một tầm nhìn rộng lớn và chính xác sẽ hướng được các thành viên
trong tổ chức đi theo đúng mục tiêu đã đề ra của tổ chức và hạn chế tối đa được
những rủi ro tiềm ẩn.
1.3 Các chức năng cơ bản trong quản trị học:
Qua trình bày trên, ta đã thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị.
Vậy các chức năng của quản trị là làm những việc gì để có thể đạt được mục tiêu
một cách hiệu quả với chi phí thấp nhất?
Những năm cuối thập niên 80 trở lại đây, giữa các nhà khoa học và quản trị
của Mỹ có sự bàn luận về số các chức năng quản trị là bốn hay năm chức năng.
Gần đây những tác phẩm về quản trị của các tác giả James Stoner và Stephen
Robbins chia các chức năng quản trị thành bốn chức năng là hoạch định - tổ
chức - điều khiển - kiểm soát :
_ Họach định là chức năng quản trị có mục đích xác lập một mô hình cho
tương lai nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội và rủi ro, căn cứ vào đó phải làm
những việc ngay bây giờ để khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. Họach định liên
quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần đạt được và
những phương thức đạt những mục tiêu đó. Nếu không lập kế họach thận trọng
và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có rất nhiều công ty không
họat động được hay chỉ huy động được một phần công suất chỉ vì không họach
định hay họach định tồi. Họach định cũng có nghĩa là nghĩ cách sử dụng nhân tài,
vật lực để khai thác cơ hội, thời cơ và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc

3
của môi trường.
_ Tổ chức là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựng
một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện
kế họach. Nó sẽ xác định xem ai sẽ hòan thành nhiệm vụ nào, ở đâu và khi nào
thì xong. Công việc tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ
thuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại cho
dù họach định tốt.
_ Điều khiển là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng
dẫn nguồn nhân lực thực hiện mục tiêu của công ty. Chức năng điều khiển liên
quan đến họat động thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản
trị nhằm xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình thông
tin và truyền thông trong tổ chức. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến
thành công dù kế họach và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu
lãnh đạo kém
_ Kiểm soát là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp
hướng về hòan thành mục tiêu. Kiểm soát là để lường trước các rủi ro, đánh giá
họat động và đo lường kết quả họat động …. tìm ra các nguyên nhân gây ra sai
lệch và tìm các giải pháp điều chỉnh thích hợp. Chính kiểm soát là chức năng
khép kín một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới tạo ra sự liên tục
cho quá trình quản trị và nó là chức năng giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều
chỉnh họat động, khi nào cần phải họach định mới …
4
PHẦN II: PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ TẠI CÁC QUỐC GIA NHẬT
BẢN VÀ MỸ
2.1Các phương pháp quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản
2.1.1 Nhân tố ảnh hưởng đến phương pháp quản trị của Nhật Bản:
a) Điều kiện tự nhiên:
Nhật Bản là một quốc gia nằm ở vùng Đông Á, có diện tích tổng cộng
379.954 km

2
, gồm 6.852 hòn đảo. Đất nước nằm trên chỗ tiếp xúc giữa 4 đĩa lục
địa là Á-Âu, Bắc Mỹ, Thái Bình Dương và biển Philippines. Chính vì vậy, Nhật
Bản có hai đặc trưng tự nhiên khiến cho nó nổi tiếng thế giới đó là “nhiều núi
lửa, lắm động đất”. Mỗi năm, Nhật Bản chịu khoảng 7.500 trận động đất, phần
lớn trong số đó là động đất nhẹ, nhưng cũng có những trận rất mạnh, như trận
động đất ngầm ngoài khơi Tohoku tháng 03 năm 2011 mạnh 9 độ richte, tạo ra
sóng thần cao đến 39m gây thiệt hại nặng nề.
Nhật Bản là quốc gia có rất ít tài nguyên thiên nhiên. Trên các đảo
Hokkaido và Kyushu có các mỏ than và kỹ nghệ khai mỏ lên tới cực điểm vào
năm 1941, ngày nay hầu như các hầm mỏ này không còn hoạt động. Tất cả
khoáng sản khác, kể cả dầu thô, đều phải nhập cảng từ nước ngoài. Tại Nhật Bản,
cây rừng cũng là một nguồn tài nguyên.
b) Điều kiện xã hội:
Nhật Bản là quốc gia có dân số lớn thứ mười thế giới với ước tính khoảng
128 triệu người. Vùng thủ đô Tokyo, bao gồm thủ đô Tokyo và một vài tỉnh xung
quanh là vùng đô thị lớn nhất thế giới với khoảng 30 triệu người sinh sống.
Người Nhật Bản vốn lao động cần cù, có tinh thần trách nhiệm cao do đó
năng suất lao động cao, với một tác phong rất công nghiệp trong công việc. Họ
luôn tận tâm tận lực trong công việc, coi công việc của cơ quan tập thể như công
việc của mình, nhiều khi họ làm việc không phải vì quyền lợi cá nhân của riêng
mình. Thời gian làm việc trung bình một ngày của họ là chín tiếng. Các công ty
Nhật Bản luôn đề cao lòng trung thành và sự chăm chỉ của nhân viên.
Người Nhật Bản có tinh thần tập thể rất cao. Họ đặt tập thể lên trên và gạt
cái tôi riêng trong công việc. Điều tối kỵ của họ là làm mất danh dự của tập thể.
Con người Nhật rất ham học hỏi, quan sát từ những cái nhỏ nhất, sự cầu tiến
5
cùng với sự sáng tạo đã giúp họ bắt kịp rất nhanh với các nước phát triển, từ khoa
học, công nghệ, kỹ thuật tiên tiến bậc nhất của thế giới đến nền văn hóa hiện đại
nhưng vẫn giữ được nét văn hóa truyền thống mang đậm bản sắc dân tộc của

mình.
Mức sống của người dân Nhật cao, GDP bình quân đầu người trong năm
2011 của Nhật Bản là 45.870 USD. Nhật Bản có chỉ số phát triển con người
(HDI) xếp thứ 12 thế giới năm 2011.
Phật giáo và Nho giáo có ảnh hưởng lớn đến việc hình thành tư tưởng của
người Nhật. Trong xã hội phong kiến Nhật Bản, việc tôn trọng cha mẹ, người bề
trên, và các quan lại là điều rất có lợi cho giai cấp thống trị. Tư tưởng này đã góp
phần tạo nên sự thống trị của các võ sĩ đạo (samurai) và cho đến thời Minh Trị
thì sự kết hợp của tư tưởng Nho giáo và đạo đức hiện đại của châu Âu đã đóng
vai trò quan trọng trong việc hình thành đạo đức của người Nhật cận đại.
Có 90% dân số là người Nhật gốc thuộc cùng chủng tộc và nói cùng một
ngôn ngữ nên họ có lòng tự hào dân tộc rất cao và mang một sắc thái rõ ràng,
tính cách đặc trưng, đồng nhất.
Trong cuốn sách “Người Nhật trong cái hộp” của nhà kinh tế học Robert
March có viết: “Ở Nhật tất cả các nhóm, công ty, quốc gia đều nằm trong những
cái hộp, và có thể lý giải dễ dàng hành động của người Nhật”. Điều này có nghĩa
là do tất cả đều nằm trong những cái hộp nên có thể dễ dàng hiểu được cách suy
nghĩ của người khác và do vậy không ai muốn có một cuộc thảo luận một cách
triệt để như ở phương Tây. Nếu nghĩ như thế này thì có thể hiểu được là lý do tại
sao người nước ngoài lại nói người Nhật là “Không trả lời có hoặc không một
cách rõ ràng” hay “luôn hỏi ý kiến của cấp trên”. Nhưng qua đó cũng có thể hiểu
được tại sao nước Nhật lại là một nước an toàn, ít có tội phạm và trở thành một
cường quốc về kinh tế như bây giờ.
c) Điều kiện kinh tế - kỹ thuật:
Nhật Bản là nước rất nghèo nàn về tài nguyên, trong khi dân số thì quá
đông, kinh tế bị tàn phá kiệt quệ trong chiến tranh, nhưng với các chính sách phù
hợp, kinh tế Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi (1945-1954) phát triển cao độ
(1955-1973) làm thế giới phải kinh ngạc. Người ta gọi đó là "Thần kì Nhật Bản".
Do cán cân thương mại dư thừa và dự trữ ngoại tệ đứng hàng đầu thế giới,
6

nên nguồn vốn đầu tư ra nước ngoài rất nhiều, Nhật Bản là nước cho vay, viện
trợ tái thiết và phát triển lớn nhất thế giới. Họ có nhiều tập đoàn tài chính, ngân
hàng đứng hàng đầu thế giới.
Nhật Bản có năng lực rất lớn về công nghiệp, và đây là trụ sở của nhiều nhà
sản xuất công nghệ tiên tiến bậc nhất thế giới về các sản phẩm xe có động cơ,
trang thiết bị điện tử, công cụ máy móc, thép, phi kim loại, công nghiệp tàu thủy,
hóa học, dệt may, thức ăn chế biến. Đây cũng là nơi đặt trụ sở của các tập đoàn
đa quốc gia và nhiều mặt hàng thương mại trong lĩnh vực công nghệ và máy
móc. Xây dựng từ lâu đã trở thành một trong những nền công nghiệp lớn nhất
của Nhật Bản.
Nhật Bản là quốc gia dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực về nghiên cứu khoa
học, công nghệ máy móc, nghiên cứu y học. Gần 700.000 nhà nghiên cứu chia sẻ
130 tỉ USD của ngân sách nghiên cứu và phát triển, đứng hàng thứ 3 trên thế
giới. Nhật Bản là một trong số những đất nước sở hữu nhiều khoa học gia đoạt
giải Nobel và Fields nhất ở châu Á hiện nay.
d) Sơ lược về văn hoá Nhật Bản
Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc.
Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản
địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý quá
nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con
người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin,
thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt
cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành
ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn,
niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi…
đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản
được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power
distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical
system). Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách
đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho

phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context
culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không
7
chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.
Với nền văn hóa đặc trưng đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến cách quản
trị của các doanh nghiệp Nhật Bản:
Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường
áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công
việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người
ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người
hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người
Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào
các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực
văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội,
sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất
nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ
trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá
mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật
Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm
đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm
cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các
nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và
nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản,
một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên
và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.
Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong tuyển dụng, các
nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử
viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp
với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không
đóng vai trò quá quan trọng trong tuyển dụng ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân

viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản
thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó.
Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm,
lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa
thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ
8
thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi
trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với
công ty.
2.1.2 Các đặc điểm quản trị chính của Nhật Bản
a, Lập kế hoạch
Nhìn chung, so với các nhà quản lý Mỹ, các nhà quản lý Nhật Bản xác lập
những kế hoạch kinh doanh mang tính định hướng lâu dài hơn. Một trong những
lý do cho việc này là các ngân hàng tại Nhật là nguồn cung cấp vốn chủ yếu cho
các doanh nghiệp và mối quan tâm chủ yếu của họ khi cấp tín dụng đó là tình
hình kinh doanh lâu dài của các doanh nghiệp.
Điểm đáng chú ý trong phương pháp quản trị của người Nhật Bản là các
chiến lược được đưa ra bởi tập thể. Trong một doanh nghiệp điển hình thông
thường có nhiều cấp bậc khác nhau tham gia vào việc đưa ra quyết định. Trên
thực tế phần quan trọng nhất của tiến trình lập quyết định là sự nhận biết, phân
tích vấn đề và phát triển những giải pháp thực hiện khác nhau. Việc đưa ra quyết
định cuối cùng vẫn thuộc về các nhà quản lý cấp cao, tuy nhiên trước khi kế
hoạch cuối cùng gửi lên họ, những phương án khả thi có thể được thảo luận ở
nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Nhà quản lý cấp cao có quyền lựa chon
hay bác bỏ một kế hoạch. Tuy nhiên thông thường một kế hoạch không bị bác bỏ
một cách thẳng thừng mà được trả lại cho các nhân viên cấp dưới nghiên cứu
thêm.
Một đề xuất hay phương án được xác nhận thông qua quá trình là "Ringi".
"RingiSho" là một phương án lập bằng văn bản và được chuẩn bị bởi nhiều thành
viên trong tổ chức. Phương án này sẽ được thông qua bởi các cấp quản lý khác

nhau trước khi được gửi cho nhà quản lý cấp cao. Sự ảnh hưởng và hợp tác của
nhiều người trong 1 phương án đảm bảo cho các vấn đề hay quyết định được
xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.
Rõ ràng quá trình ra quyết định này là tốn thời gian. Tuy nhiên, sau khi
đạt được một sự đồng thuận, việc thực hiện kế hoạch diễn ra khá nhanh chóng
bởi vì những người thực hiện có được sự hiểu biết tường tận về kế hoạch, vấn đề
được làm rõ, đánh giá được các giải pháp thay thế khác nhau, và có sự tham gia
của những người trong việc đưa ra quyết định. Tuy nhiên sự chia sẽ quyền ra
9
quyết định và trách nhiệm có thể dẫn đến rắc rối là không có 1 cá nhân cụ thể nào
chịu trách nhiệm cho một quyết định được đưa ra.
b, Tổ chức
Cách thức tổ chức trong kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản thể hiện
qua một số đặc điểm sau:
 Một là: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất
phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng.
Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối kinh doanh
Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong
tổng số các doanh nghiệp mà đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng
ngang giữa các công ty mẹ (loại lớn) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các
công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối
thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con (loại
vừa và nhỏ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các
công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế
tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự
liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên
cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự
Các doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, các cam kết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích.

Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để
tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất
nhiều người nước ngoài đã từng biết.
 Hai là: Công ty như một cộng đồng. Điều này thể hiện trên những phương
diện:
- Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là
bởi hệ thống quyền lực " Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà
chung " Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ
trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của
doanh nhân
- Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về doanh nhân, vui buồn với thăng
10
trầm của doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý
nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị
mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình
như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những
người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục
năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc
thêm điều này.
 Ba là: Chú trọng nguồn lực con người, coi trọng con người và mối quan hệ
hài hoà trong quan hệ con người, mọi người trong tổ chức đều tham gia vào quá
trình hoạt động quản lý và tập thể quan trọng hơn cá nhân. Trong đó đáng chú ý
là thuyết kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control) theo hệ
thống Kaizen (cải thiện). Khái niệm TQC vốn được Nhật học hỏi, tiếp thu và cải
tiến từ khái niệm Kiểm tra chất lượng (QC – Quality Control) của Mỹ vào năm
1946. ban đầu, QC chỉ có nghĩa là “chất lượng của sản phẩm”, nhưng người Nhật
mở rộng ra khắp mọi thức, trở thành Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC): chất
lượng sản phẩm, hoạt động, nhân lực, uy tín và cải tiến không ngừng quy trình
Hoạch định – Thực Hiện – Kiểm tra – Đối phó.
Ngoài ra trong tổ chức sản xuất các nhà quản lý Nhật Bản Thực hiện kiểu

sản xuất "đúng lúc". Tại các nước khác, các nhà công nghiệp sản xuất các bộ
phận sản phẩm "chờ đúng dịp" cho đến khi người ta cần đến. Các nhà sản xuất
chất đống các chi tiết sản phẩm tốn kém của họ qua nhiều ngày hay thậm chí
nhiều tuần trong nhà kho, thùng chứa. Các bộ phận nằm phủ bụi cho đến khi
chúng được dùng tới. Người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào "đúng lúc", đó là
khi chúng được cần tới. Các bộ phận sẽ được chuyển tới đúng lúc chúng cần
được sử dụng trong dây chuyền sản xuất.
Với phương pháp "hướng theo nhu cầu", các bộ phận chỉ sản xuất khi
được đặt hàng. Ví dụ ở Toyota, người ta đặt 1 chiếc thẻ gắn vào mỗi hộp của các
nhà cung cấp mô tả các nguyên liệu đựng trong đó. Khi chiếc thẻ được gửi trở lại
nhà cung cấp thì coi như có một đơn đặt hàng tiếp theo
c, Nhân sự
Thường thì công ty Nhật tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ
chỉ là tạm thời và lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao
11
vì quan niệm phụ nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà
cửa để cho các ông chồng an tâm làm việc.
Công ty Nhật thường tuyển hàng loạt người mới ra trường vào tháng tư và
đào tạo họ những phong cách, cách thức của công ty.
Với người Nhật giáo dục trong công ty là quan trọng nhất . Mọi người
trong công ty đều hiểu rằng “phương hướng kinh doanh của một xí nghiệp là vì
lợi ích của mọi người chứ không vì lợi ích cá nhân. Kinh doanh tốt có lợi cho xã
hội, kinh doanh không tốt có hại cho xã hội”, mỗi người có trách nhiệm và nghĩa
vụ đối với công ty và họ sẽ được nhận những giá trị tương xứng.
Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời
(shuushinkoyousei) và trả lương theo chế độ thâm niên (nenkoujoretsusei) - chế
độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với
công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm
người lao động yên tâm gắn bó trung thành và làm việc hết mình cho sự phát
triển của công ty.

Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghề
nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc với
nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của công ty – nhà quản
trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong
một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học hỏi và
tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm. Như thế, khuyến nhân viên
hoạt động tiến bộ hơn, tích cực hơn, không sợ sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từ
sai lầm và cố không phạm lại sai lầm nữa.
Đương nhiên, ý thức và thái độ lao động khi làm việc suốt đời và được
thăng tiến, trả lương tăng cao theo thời gian làm việc sẽ khác hơn so với không
làm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn thiện, điều chỉnh mình cho phù hợp
với phong cách, nền nếp của công ty, phấn đấu hết mình trong sự tự tin, yên tâm
và có ý thức phụ thuộc vào công ty rất mạnh mẽ. Hiện nay, chế độ làm việc suốt
đời và trả lương theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì có thể công ty sẽ không đủ
chức vụ hay quỹ lương tăng lên cho đại đa số nhân viên. Nhưng những giá trị
tích cực của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động của Nhật Bản vẫn rất
hữu ích.
12
d, Điều khiển chỉ huy
Sự chỉ huy là quá trình tác động đến người lao động để họ thực hiện các
mục tiêu của tổ chức, nó có liên quan đến các khía cạnh sự lãnh đạo, sự thúc đẩy
và truyền thông giao tiếp.
Những nhà quản lý Nhật Bản là những người biết hài hòa trong vai trò là
một thành viên của xã hội và một nhân tố của tổ chức. Với phương pháp chỉ huy
mang tính gia trưởng độc đoán, các nhà quản lý Nhật Bản quan tâm nhiều đến
phúc lợi đến những nhân viên dưới quyền.
Những giá trị chung và tinh thần đồng đội là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi
cho sự hợp tác trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Từ đó người quản lý đóng vai
trò quan trọng, họ là người tạo ra một môi trường làm việc cùng nhau hợp tác, và
họ có thể cùng làm một công việc với cấp dưới của mình.

Nhà quản lý Nhật Bản bằng mọi giá cố gắng tạo ra sự hòa hợp trong môi
trường công việc và né tránh các sự đối đầu trực tiếp, tuy nhiên điều này đôi lúc
có thể dẫn đến sự mơ hồ trong cách chỉ huy. Sự chỉ huy đòi hỏi phải có sự bắt
chước và những nhà lãnh đạo Nhật Bản nhận thấy rằng mọi người thường để
những lợi ích cá nhân của họ bị ảnh hưởng bởi nhóm và tổ chức. Trong khi vừa
chỉ huy một cách gián tiếp những nhà quản lý vẫn vừa có thể gây sức ép xuống
cấp dưới thông qua áp lực từ những đồng nghiệp của họ. Trên thực tế, những mối
quan hệ trong một tổ chức được nuôi dưỡng không chỉ bởi làm việc cùng nhau
mà còn từ những sự quan hệ giao lưu bên ngoài công việc. Kết quả là có sự hòa
hợp, giao lưu trong cuộc sống của từng cá nhân với tổ chức nơi họ làm việc.
Một nghiên cứu cho thấy rằng, phương pháp ra quyết định theo mô hình
truyền thông song song, nhấn mạnh sự truyền thông bắt đầu từ dưới thấp lên trên
cao tại các công ty Nhật được sử dụng nhiều và thường xuyên hơn tại các công ty
của Mỹ. Mô hình này được khuyến khích bởi những nhà quản lý Nhật Bản,
những người thường dành nhiều thời gian để giao lưu với nhân viên cấp dưới.
Điều này cũng nhấn mạnh đến sự làm việc trực tiếp chứ không phải thông qua
giấy tờ.
e, Kiểm soát
Theo quan điểm của các nhà quản lý Phương Tây, sự kiểm soát liên quan
đến việc thiết lập các tiêu chuẩn, đo lường hiệu suất và khắc phục những sai sót
13
ngoài ý muốn. Với những nhà quản lý Nhật Bản, họ ít tham gia tự trực tiếp vào
quá trình kiểm soát mà nhấn mạnh đến vai trò của tập thể.
Ở Nhật, một tập thể với sự năng động và áp lực có tác động sâu sắc đến
quá trình quản lý. Trong cùng một nơi làm việc thì không có bức tường phân chia
giữa các cá nhân và mỗi người nhận thức được hiệu suất của những người đồng
nghiệp xung quanh họ. Hơn thế nữa, người quản lý là một phần của tập thể chứ
không tách biệt với nhân viên bởi một cánh cửa phòng làm việc. Sự đo lường
hiệu suất của mỗi cá nhân không đi ngược với những những mục kiểm chứng cụ
thể và nhấn mạnh vào hiệu suất của tập thể. Ngoài ra để giữ " thể diện" nhà quản

lý Nhật Bản không cho phép nhân viên cấp dưới của mình sữa chữa những sai
sót từ kế hoạch của người khác.
Sự kiểm soát cũng nhấn mạnh vào quá trình chứ không phải là những con
số. Danh tiếng về chất lượng của Nhật Bản một phần là nhờ vào thành công trong
sự kiểm soát chất lượng với yếu tố nguồn gốc tham gia vô cùng hiệu quả là
Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay là Nhóm chất
lượng.
Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của
thế kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con
người làm trung tâm. Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại,
hiện tại mô hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế
giới.
Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những
người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự
nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng
đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng
công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE).
Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến
khích tinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ
phận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề
chung. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của
nhóm. Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình
14
và không nên “đào bới công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan
hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các
thành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công
việc của họ.
2.1.3 Phân tích một ví dụ điển hình:
* Phân tích sự quản trị của một công ty Nhật Bản tiêu biểu - Công ty

Toyota
Toyota được biết đến vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầu
chú ý rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít sửa chữa hơn những
chiếc xe hơi từ Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao
nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao dù sử dụng ít giờ nhân công
và không nhiều kho bãi. Đến ngày hôm nay, Toyota tiếp tục nâng tầm sản xuất,
và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình.
Để làm được điều đó, Toyota tuân theo 14 nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Quyết định quản trị dựa trên một lý thuyết lâu dài.
Thông điệp của Toyota là nhất quán: Thực hiện điều có lợi cho công ty,
nhân viên, khách hàng và toàn bộ xã hội. Lý thuyết dài hạn này là đường lối của
công ty để cung cấp dịch vụ và chất lượng tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và
những cổ đông của công ty.
Toyota thống thất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Họ tin
tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn quay trở lại và đem lại nhiều doanh thu
hơn thông qua việc giới thiệu. Việc này tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và
nền kinh tế.
Một trong những nguyên tắc quan trọng cho thành công của Toyota là họ
tồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “tự mình thực hiện nó”. Minh
chứng rõ nhất là khi họ mạo hiểm thâm nhập thì trường xe hơi hạng sang. Họ
không mua một công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang mà đi tạo ra bộ
phận chuyên về xe hạng sang của riêng mình – Lexus – từ con số không để học
hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang.
Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục để đưa vấn đề ra ánh
sáng
Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho
15
hàng tồn kho bị chững lại và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Toyota đã
cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển các nguyên vật liệu nhanh hơn bằng
hệ thống sản xuất tinh gọn.

Để tối ưu hóa dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của từng đợt
sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn là
theo quy trình. Dòng quy trình liên tục liên kết quy trình và con người lại với
nhau để nếu có xảy ra ra vấn đề, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất quá mức
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hàng ngày của
khách hàng hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ
thống linh hoạt dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp các khách hàng những gì họ muốn
và với số lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự giảm thiểu công
việc trong quy trình và sự xếp hàng ra vào kho. Công ty chỉ lưu kho một số lượng
nhỏ mỗi sản phẩn và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng
thực sự yêu cầu.
Nguyên tắc số 4: Chi đều khối lượng công việc
Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiểu kho, chi
phí đầu vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn cùng những vấn đề tiềm ẩn. Để loại
trừ vấn đề này, Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất. Quy
trình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà
nó lấy tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn và chia đều ra. Điều này giúp
cho hàng ngày có một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất
ra.
Nguyên tắc 5: Xây dựng một văn hóa tự kiểm chứng để sửa chữa các vấn
đề và để chất lượng phù hợp ngay lần đầu tiên
Chất lượng cho các khách hàng là nhân tố định hướng đằng sau triết lý
của bất cứ công ty nào. Xây dựng một thiết bị cảnh báo sớm vào dây chuyền hay
thiết bị để ngăn ngừa các vần đề lan rộng trong dây chuyền. Điều này giảm chi
phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản
xuất.
Nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng
16

và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường.
Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc liên tục
cải tiến và khuyến khích nhân viên
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc liên tục cải tiến, sáng tạo, phát triển
chất lượng. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu
chuẩn hóa. Khi áp dụng sự chuẩn hóa, cần tìm một sự cân bằng giữa việc cung
cấp cho nhân viên các quy trình của công ty và trao cho họ quyền tự do để ra
sáng kiến và sáng tạo. Các tiêu chuẩn đủ cụ thể để cung cấp những hướng dẫn
hiệu quả và đủ bao quát để cho phép một phần linh hoạt nào đó.
Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan để không bỏ
sót vấn đề nào
5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí
1. Phân loại (Sort). Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không
cần thiết
2. Thông suốt (Straighten). Gìn giữ trật tự. Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho
mọi thứ và mọi thứ đều sẵn sàng.
3. Sạch sẽ(Shine). Kiểm tra quy trình vệ sinh để phát hiện những lỗi hay
những tình trang không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng
4. Chuẩn hóa (Standardize) (hay tạo ra những nguyên tắc). Phát triển các
hệ thống và những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật đầu tiên nêu ở trên.
5. Gìn giữ (Sustain). Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định.
Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy, được kiểm tra kĩ
càng.
Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình
và các giá trị của công ty. Công nghệ mới không được loại bỏ hay thay thế những
điều đó, nó cần được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham vấn đến từ nhiều
phòng ban trong tổ chức.
Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào, Toyota đầu tiên phân tích
ảnh hưởng của nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu họ xác định rằng
công nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ sẽ phân tích sâu hơn

để xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công
ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào. Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó.
17
Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy
trình đồng thuận, phân tích và lên kế hoạch bao gồm nhân viên và tất cả
những người có liên quan trong quy trình. Quá trình thử thách này mang lại sự
ứng dụng thuận lợi của công nghệ mới mà không bị sự phản đối của nhân viên
hay sự gián đoạn trong quy trình.
Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc, cuộc
sống và triết lý của công ty và truyền đạt nó cho những người khác.
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên
ngoài. Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ
những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt
của họ trong nội bộ tổ chức – trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và
thiết kế.
Toyota tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và
hiểu văn hóa Toyota hàng ngày. Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của
họ đào tạo cấp dưới về cách hiểu và sống đó.
Nguyên tắc thứ 10: Phát triển những người xuất sắc theo triết lý của công
ty
Triết lý động lực Toyota là dùng những triết lý động viên khác để khuyến
khích và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ vươn tới sự hoàn hảo
1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow về việc thỏa mãn những nhu cầu ở
cấp thấp hơn và đưa các nhân viên đến với hiện thực hóa bản thân. Phương pháp
của Toyota là lương cao, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn
thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên. Văn hóa của Toyota (không ngừng cải
thiện) luôn hỗ trợ cho việc nhân viên phát triển đến mức hiện thực hóa bản thân.
2. Lý thuyết công việc phong phú của Herzberg loại bỏ những nhân tố gây
không thỏa mãn và thiết kế công việc để tạo ra những nhân tố thỏa mãn tích cực,
đây là căn bản của việc phát triển chương trình nghiên cứu lao động, quản trị trực

quan và các chính sách nguồn nhân lực. Sự cải thiện không ngừng của Toyota,
luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ, hỗ trợ những nhân tố tốt có tác
dụng như những nhân tố thỏa mãn tích cực.
3. Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một
cách khoa học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng
18
cho các thành tích hoạt động. Toyota tuân theo tất cả các nguyên tắc quản trị
khoa học tại mức độ nhóm hơn là mức độ cá nhân dựa trên sự tham gia của
nhân viên.
4. Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc dòng chảy thông tin
không ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các
phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng bởi các nhà lãnh đạo
liên tục có mặt để giải quyết.
5. Lý thuyết xác định mục tiêu đề cập đến việc đặt ra các mục tiêu cụ thể
đo lường được có thể đạt được. Toyota đặt những mục tiêu đáp ứng những tiêu
chuẩn thông qua hoshin kanri (phát triển chính sách).
Nguyên tắc 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp mở rộng
bằng cách thử thách họ và giúp họ cải thiện
Coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công
việc kinh doanh. Toyota giữ nguyên tắc Công ty xem nhà cung cấp của họ như
các đối tác trong kinh doanh. Toyota thử thách con người của họ để đạt tới sự
xuất sắc và hoàn thiện như thế nào thì họ cũng thử thách các nhà cung cấp như
vậy.
Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho
họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin
tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết của họ để đáp ứng tiêu
chuẩn của Toyota cho chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ
thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan
hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng
bị thay thế trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.

Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình (Genchi
Genbutsu)
Nghĩ và nói dựa trên thông tin và dữ liệu được mình tự kiểm chứng, hãy
tự quan sát và xác nhận thực tế. Chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin
cung cấp cho những người khác. Giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình
bằng cách tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin và
dữ liệu.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận, xem xét kĩ càng
19
tất cả lựa chọn; thực hiện các quyết định nhanh chóng.
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và
làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.
Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như
chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả
các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết
định. Khi đã chọn một giải pháp, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận
trọng.
Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực
thi quy trình thuận lợi hơn. Công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất
lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.
Nguyên tắc 14: Trở thành một tổ chức học hỏi thông qua sự chiêm
nghiệm (Hansel) và cải thiện không ngừng nghỉ (Kaizen)
Xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát và cải thiện liên tục.
Phát triển các nhân viên ổn định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng,
và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng. Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà
lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả. Đề bạt mọi người trong nội bộ công
ty.
Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý
mới.
2.1.4 Ưu và nhược điểm của phương pháp quản trị của các doanh

nghiệp Nhật Bản
a, Ưu điểm
Trong thực tiễn, các nhà quản lý tại Nhật Bản không chuyên môn hoá lao
động quá mức; trái lại người lao động được luân chuyển qua những bộ phận khác
nhau của công việc để cho họ có khả năng phát triển toàn diện các nghiêp vụ và
kỹ năng của mình.
Ưu điểm nữa của mô hình quản lý này là trách nhiệm tập thể cao, người
công nhân chịu trách nhiệm cùng với thủ trưởng khiến dây chuyền sản xuất của
họ đạt chính xác cao và sản phẩm đạt chất lượng tốt. Với phương thức quản lý
này nhân viên và giám đốc cùng "chung lưng đấu cật" và "no cùng no, đói cùng
đói" từ đó tạo nên mối quan hệ mật thiết, lòng chung thành của công nhân, nhân
20
viên đối với công ty.
Với sự chuyên môn hoá nghề nghiệp, có nghiệp có một đội ngũ cán bộ, kỹ
thuật cao giúp cho doanh nghiệp chuyên sâu vào lĩnh lực mà doanh nghiệp có ưu
thế. Từ sự chuyên sâu đó sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm có
chất lượng cao hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Với cơ chế kiểm tra trực tiếp, hiển nhiên giúp cho việc kiểm tra chính xác và
xát thực hơn. Từ đó kiểm chứng xem mọi việc thực hiện theo kế hoạch đã định
và theo những nguyên tắc đã đề ra hay không. Từ việc kiểm tra nay có thể nhanh
chóng vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm.
Mô hình quản lý này còn thúc đẩy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong
tổ chức. Đây là điều rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp bởi lẽ phát huy
được tính sáng tạo của con người trong tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp có
nhiều phương án giải quyết từ đó sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất phù hợp với
tình hình của mình.
Các công ty của Nhật tránh sa thải các nhà quản lý bậc trung dù thế nào họ
cũng được làm việc như 1 chiếu cố. Đúng là các công ty của Nhật sàng lọc nhân
sự rất chậm. Nhưng trong con mắt của người Nhật Bản, những nhà quản lý bậc
trung không chỉ là một cầu nối để truyền lệnh mà là những người nắm trong tay

tương lai phát triển của công ty. Và đặc biệt là các nhà quản lý bậc trung còn là
sự gắn kết 2 cách nhìn với nhau - tầm nhìn chiến lược của các nhà quản lý cao
cấp và cái nhìn chi tiết, cụ thể của các công nhân lao động trực tiếp.
b, Nhược điểm:
Nhật Bản thường gắn bó chế độ làm việc suốt đời, với xí nghiệp, doanh
nghiệp sẽ làm hết sức mình để phát triển lòng trung thành của nhân viên bằng
cách đối xử với họ một cách công bằng và nhân đạo, đó cũng là một khía cạnh
tốt tuy nhiên phong cách quản lý này còn mang nhiều sự duy tính của người
Châu Á. Kiểu tuyển dụng lao động cả đời này cũng khiến cho các công ty của
Nhật Bản trở nên hết sức cồng kềnh. Ngoài ra trong xã hội ngày càng phát triển
với sự tiếp thu dễ dàng và nhanh chóng nền văn hóa quản trị phương Tây, chính
sách đề bạt chậm và chú trọng phát triển các mối quan hệ không chính thức (thân
tình tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp) tại Nhật Bản sẽ gây khó khăn trong
việc thu hút nguồn lao động mới có chất lượng cao.
21
Nền kinh tế bị can thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặt
gánh nặng lên công việc làm ǎn. Trong các ngành công nghiệp "sáng tạo" như là
phần mềm và đa truyền thông, những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì người
Nhật luôn đi sau vì bị ngǎn trở bởi ngôn ngữ và hệ thống giáo dục còn thụ động.
Các trường Đại học của Nhật chỉ là sự kết thúc buồn tẻ của việc đi học phổ thông
và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối cần thiết cho việc cách tân; các ngân hàng
của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư vào các công ty mà nguồn lợi nhuận bị cho
là chưa rõ ràng.
Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sức mạnh cho
mình là kaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công ty Nhật vẫn tiếp tục
tung ra các phiên bản tốt hơn của cùng một sản phẩm, thì những sản phẩm mang
tính đột phá lại được làm ra ở những nơi khác.
Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý
người nước ngoài khó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhật thường là chú
trọng vào xuất khẩu hơn là đầu tư ra nước ngoài, một phần vì họ cảm thấy rằng

hệ thống sản xuất của họ quá mang tính Nhật Bản nên không thể phát triển được
ở nước ngoài.
Hệ thống "sản xuất linh hoạt" cơ bản hiện nay tương đối dễ áp dụng ở nước
ngoài. Tuy nhiên, chỉ sử dụng người để sản xuất một cách hiệu quả thôi thì chưa
đủ. Công ty đa quốc gia sáng suốt phải biết sử dụng chất xám cũng như sức lao
động của công nhân nước ngoài. Tuy nhiên, các công chức người Nhật thường
không có khả nǎng quản lý những việc liên quan đến vǎn hoá, hay tính khéo léo.
Sự thiếu nhạy cảm trong vấn đề vǎn hoá của rất nhiều nhà điều hành Nhật khiến
cho họ càng khó khǎn hơn trong việc quản lý các công nhân nước ngoài làm
trong các dây chuyền sản xuất. Hãng Sony Electric đã xảy một cuộc biểu tình
cǎng thẳng ở Indonesia khi từ chối không cho 33 công nhân nữ trong dây chuyền
lắp ráp mặc trang phục truyền thống hồi giáo với lý do an toàn lao động. Những
nhân viên phương Tây trong các ngân hàng Nhật Bản cũng phàn nàn rằng họ
phải chịu đựng một hệ thống quản lý 2 lớp - một lớp quản lý kiểu bù nhìn ở quốc
gia sở tại và một sự quản lý thực sự giữa những người quản lý Nhật Bản và các
ông chủ ở Tokyo.
Cũng đã có nhiều than phiền về việc như một nhóm thiểu số người Nhật
22
có quyền quyết ra mọi quyết định quan trọng với sự thông đồng từ trụ sở chính
của công ty; có một bức tường ngǎn cách khó vượt qua để những nhân viên
không phải người Nhật có thể thǎng tiến; người Nhật rất phân biệt dân tộc và giới
tính ; người Nhật không sẵn lòng để nghe ý kiến của người nước ngoài. Dường
như là sự đồng lòng, đoàn kết chỉ diễn ra giữa những người Nhật với nhau.
Trong khi bức tường vô hình đang ngǎn cách và gây khó khǎn cho người
nước ngoài làm cho các công ty Nhật, thì sự bài ngoại cố hữu của người Nhật lại
khiến cho họ rất sợ phải làm việc ở nước ngoài. Họ lo rằng rời xa trụ sở chính có
thể làm hỏng quá trình thǎng tiến của mình và rất nhiều người làm công ǎn lương
coi làm việc ở nước ngoài là cực hình lưu đầy.
2.2 Các phương pháp quản trị của doanh nghiệp
2.2.1Nhân tố ảnh hưởng đến phương pháp quản trị của Mỹ

a, Điều kiện tự nhiên:
Mỹ là một Cộng hòa lập hiến liên bang gồm 50 tiểu bang và 1 đặc khu liên
bang.
Với tổng diện tích 9,83 triệu km
2
, đấy là quốc gia đứng hạng ba thế giới về
diện tích.
Nước Mỹ rất giàu khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên phong phú, đất đai
canh tác màu mỡ và một khí hậu ôn hòa.
b, Điều kiện xã hội
Nước Mỹ có dân số trên 315 triệu người quy tụ những người di cư từ khắp
nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng.
Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Thực
dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã
hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên
như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con
người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành
tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp
xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân
phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình
huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà
họ tìm kiếm và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người
23
trong xã hội.
Người Mỹ có chiều hướng làm việc nhiều giờ hơn mỗi năm so với công
nhân tại các quốc gia phát triển khác, dùng ngày nghỉ phép ít hơn và ngắn hơn.
Mức sống của người dân Mỹ rất cao, GDP bình quân đầu người trong năm
2011 là 48.386 USD. Mỹ có chỉ số phát triển con người (HDI) xếp thứ 4 thế giới
năm 2011.
c, Điều kiện kinh tế - kỹ thuật

Là siêu cường duy nhất hiện nay trên thế giới, Mỹ có một nền kinh tế hỗn
hợp tư bản chủ nghĩa được kích thích bởi tài nguyên thiên nhiên phong phú, một
cơ sở hạ tầng phát triển tốt và có hiệu suất cao.
Nước Mỹ bước vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn hơn bao giờ hết và
cùng với nhiều số liệu được đánh giá là thành công chưa từng có. Chủ nghĩa thực
dụng và tính linh hoạt của người Mỹ đã tạo ra một nền kinh tế năng động bất
thường. Sự thay đổi - cho dù được tạo ra bởi sự thịnh vượng ngày càng tăng, đổi
mới công nghệ hoặc gia tăng buôn bán với các nước khác - đã diễn ra liên tục
trong lịch sử kinh tế Mỹ. Kết quả là từ một nước nông nghiệp, nước Mỹ ngày nay
được đô thị hóa hơn rất nhiều. Dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng so với
ngành công nghiệp truyền thống. Trong một số ngành công nghiệp, sản xuất hàng
loạt đã nhường chỗ cho sản xuất theo phương thức chuyên môn hóa chú trọng
đến tính đa dạng của sản phẩm và thị hiếu thay đổi của khách hàng. Các tập đoàn
lớn hợp nhất lại, tách ra, và tổ chức lại theo nhiều cách khác nhau. Các công ty
và ngành công nghiệp mới chưa tồn tại vào giữa thế kỷ XX giờ đây đóng vai trò
quan trọng trong đời sống kinh tế của quốc gia. Người thuê lao động trở nên ít
gia trưởng hơn và người làm công được mong đợi phát huy tính tự chủ cao hơn.
Mỹ đã và đang dẫn đầu trong việc sáng tạo kỹ thuật và nghiên cứu khoa
học, là miền đất hứa cho chất xám di cư. Cuộc đua vũ trụ đã tạo ra những bước
tiến nhanh trong lĩnh vực phát triển tên lửa, máy vi tính, khoa học vật chất và
nhiều lĩnh vực khác. Mỹ là quốc gia phát triển và trồng trọt chính yếu thực phẩm
biến đổi gen với các vụ mùa ứng dụng kỹ thuật sinh học.
Sơ lược về văn hoá Mỹ
Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế
giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung,
24
văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu
trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu
kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh
tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một

phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người
chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công
việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội.
Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối
quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống
dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ tìm
kiếm và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã
hội.
Ảnh hưởng của văn hoá tới phương pháp quản trị của Mỹ
Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo
tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu
trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân.
Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng
hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công.
Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh
bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt
trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích
công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý.
Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi
làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên
được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ
đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người
trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn
đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết
quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.
Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term
orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh
25