Đề tài "Quản trị quá trình thay đổi được hiểu như một nghệ thuật quản lý. Sự vận dụng trong doanh nghiệp" potx

Đề tài
"Quản trị quá trình thay đổi được
hiểu như một nghệ thuật quản lý. Sự
vận dụng trong doanh nghiệp"
1
1
MỤCLỤC
2
2
LỜIMỞĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn thay đổi. Có thể nói thay
đổi chính là quy luật của cuộc sống. Trong vũ trụ, có lẽ không có gì khác hơn
là vật chất đang vận động và thay đổi liên tục cả về chất và lượng trong không
gian và thời gian vô tận.
Thế giới nói chung và các tổ chức nói riêng đã, đang và sẽ còn phải trải
qua những sự thay đổi cơ bản, nhanh chóng, quyết liệt, mang tính cách mạng
hơn bất kỳđiều gì chúng ta có thể nghĩ tới. Từ sự thành công nghệ nhân bản
vô tính, công nghệ nano cho đến sựáp dụng phổ biến mạng vi tính và công
nghệ thông tin trong cuộc sống. Từ xu thế hội nhập, toàn cầu hoá trong kinh
doanh đến những biến động không lường như: Sự xuất hiện đồng tiền chung
Châu Âu, sự hình thành chủ nghĩa khủng bố, sự mất giá của đồng đôla, tình
hình khí hậu trên trái đất đang chịu nhiều bất ổn…
Tất cả những điều kể trên không có gì khác hơn ngoài sự thay đổi.
Không một doanh nghiệp, một tổ chức nào có thểđứng yên mà không cần thay
đổi. Sự tự mãn dã không còn chỗ trong một thế giới hiện đại, bởi lẽ cách thức
làm việc của ngày hôm qua chỉ còn thích hợp cho con người của ngày hôm
qua mà thôi. Vì thế, quản trị sự thay đổi trở thành một vấn đề cần thiết, cóý
nghĩa, mà cao hơn là một nghệ thuật đối với các nhà quản trị.
Đề tài:"Quản trị quá trình thay đổi được hiểu như một nghệ thuật
quản lý. Sự vận dụng trong doanh nghiệp" do vậy, không chỉđơn thuần
mang tính lý luận mà còn giải quyết một vấn đề hoàn toàn mới mẻ, mang tính

thời đại và giúp cho các nhà quản trị có thể vận dụng linh hoạt, đảm bảo sự
phát triển cũng nhưđịnh hướng cho tương lai của từng tổ chức.
3
3
I.
QUẢNTRỊQUÁTRÌNHTHAYĐỔIĐƯỢCHIỂUNHƯMỘTNGHỆTHUẬTQUẢNLÝ.
1. Quản trị quá trình thay đổi là gì?
Thay đổi là một phần không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển.
Nó thường mang tới cả những hy vọng, cơ hội mới và những thách thức cho
các nhà quản trị, các doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, sự thay đổi có
những đặc điểm vô cùng khó khăn nắm bắt. Do vậy, cần phải hiểu bản chất
của sự thay đổi, xem xét những vấn đề mà thay đổi gây ra một cách khách
quan, tích cực nhất. Quản trị quá trình thay đổi là những kỹ năng kiểm soát sự
thay đổi, có tác dụng hạn chếđến mức tối thiểu những ảnh hưởng tiêu cực,
đồng thời khai thác triệt để những cơ hội, lợi ích mà sự thay đổi có thể mang lại.
Theo em, quản trị quá trình thay đổi là một quá trình gồm 3 giai đoạn
cơ bản sau:
* Giai đoạn thứ nhất: nhận diện sự thay đổi.
Sự thay đổi của một tổ chức, một doanh nghiệp là do các yếu tố tác
động từ môi trường bên ngoài và từ chính trong nội bộ tổ chức, doanh nghiệp.
Do thời lượng bài có hạn, ởđây, em chỉ xin đề cập tới những yếu tố cơ bản
thuộc môi trường bên ngoài mà những yếu tố này thường tác động mạnh
mẽđến tổ chức vàđòi hỏi tổ chức cần có sự thay đổi.
- Yếu tố xã hội và pháp luật: những yếu tố xã hội có thể tác động đến tổ
chức một cách thoáng qua hay lâu dài, trực tiếp hay gián tiếp. Có thể dễ dàng
nhận ra xã hội mà cụ thể là con người trong xã hội luôn có tác động đến bất
kỳ tổ chức nào. Lấy ví dụ ngành kinh doanh giày dép, các nhà sản xuất, kinh
doanh phải luôn ứng phó với sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng. Hay
như các yếu tố về môi trường cũng đang là vấn đềđược quan tâm hàng đầu
của các tổ chức vì người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi hàng hoá, dịch vụ mà họ

sử dụng không được gây tổn hại cho môi trường trong điều kiện môi trường
tự nhiên hiện đang bị tổn hại nặng nề.
4
4
Hệ thống pháp luật, chính sách của Nhà nước cũng có tác động đến
phương thức hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế. Đặc biệt
ở nước ta, những thay đổi, hoàn thiện về pháp luật, chính sách đã mang lại
những thay đổi nói chung là tích cực như: thu hút đầu tư nước ngoài, chính
sách ưu đãi cho các doanh nghiệp mới, đẩy mạnh tiến trình cổ phần hoá
doanh nghiệp nhà nước…
- Yếu tố kinh tế: đa phần các tổ chức, doanh nghiệp đều phải chịu nhiều
áp lực về kinh tế bởi một thực tế là tổ chức hay doanh nghiệp chỉ có thể tiếp
tục tồn tại và phát triển nếu hoạt đông có lãi hoặc ít ra là không bị thua lỗ.
Những áp lực kinh tế có thể buộc một tổ chức phải có sự thay đổi đến từ bên
ngoài và cả xuất phát từ bên trong tổ chức đó. Một sốáp lực cơ bản như:
+ Sức ép từ các công ty tài chính: Đó là các công ty có thể cho tổ chức
vay tiền để hoạt động nhưng luôn yêu cầu phải hoàn nợ và trả lãi đúng hạn.
+ Áp lực cạnh tranh: Một tổ chức, doanh nghiệp luôn phải cố gắng tìm
cách thay đổi, hoàn thiện hàng hoá, dịch vụ của mình để chúng trở nên hấp
dẫn hơn nhằm duy trì hay gia tăng thị phần, lợi nhuận.
+ Sức ép của các cổđông, người góp vốn: Họ là những người luôn đòi
hỏi mức lợi nhuận và cổ tức cao hơn.
+ Áp lực từ chính cán bộ, nhân viên, công nhân trong tổ chức: họ luôn
muốn được tăng lương, giảm giờ làm, cóđiều kiện làm tốt hơn…
- Yếu tố khoa học và công nghệ: khoa học và công nghệ là lĩnh vực có
những thay đổi nhanh chóng, thường xuyên vàđôi khi mang tính cách mạng
trong cuộc sống của chúng ta. Sự thay đổi đến chóng mặt của công nghệđòi
hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, đổi mới công nghệđể
giữ vững vị trí cũng như duy trìưu thế dẫn đầu của mình trên thị trường. Ngày
nay, sự phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ cóảnh hưởng trực tiếp

tới cơ cấu quản lý, chức năng nhiệm vụ cũng như các mối quan hệ giữa các
cấp bậc quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp với sự có mặt của mạng máy
tính toàn cầu và hệ thống viễn thông, thông tin hiện đại. Tuy nhiên, nó cũng
5
5
mang lại một số bất cập như: giảm số lượng lao động, sự xáo trộn về cơ cấu
lao động, nhu cầu về lao động chất lượng cao, linh hoạt ngày càng gia tăng.
Một điểm cần phải lưu ý là cho dù khoa học công nghệ có phát triển
đến đâu đi chăng nữa thì nó cũng xuất phát từ nhu cầu của con người, phục
vụ cho con người, do con người tạo ra và gắn liền với yếu tố con người.
* Giai đoạn thứ hai: hoạch định sự thay đổi.
Tiến trình hoạch định gồm những bước cơ bản như sau:
- Thiết lập mục tiêu cho kế hoạch thực hiện thay đổi.
Để cho bước này có hiệu quả, các nhà quản trị cần trả lời được các câu
hỏi như: lý do phải thay đổi là gì? Nhằm giải quyết vấn đề gì? Các mục tiêu
của việc thay đổi do ban lãnh đạo đặt ra là gì? Cần điều chỉnh các mục tiêu
như thế nào cho phù hợp với thực tế? Những bộ phận, phòng ban nào liên
quan đến kế hoạch thay đổi? Có những hạn chế gì? Thời gian dự tính là bao
lâu? Có nguồn lực nào hỗ trợ thực hiện kế hoạch? Công việc thường lệ sẽ
bịảnh hưởng như thế nào?
- Xác định những điểm cần xem xét khi lên kế hoạch thay đổi.
Khi đã quyết định những điểm cần đạt được, các nhà quản trị cần lập
danh sách những khía cạnh cần xem xét cũng nhưảnh hưởng của nóđối với
các quyết định.
Để bước này đạt hiệu quả cao, các nhà quản trị cần cân nhắc các điểm
như: những thay đổi trong cách làm việc của mình, của nhóm và tổ chức; Các
nhu cầu vềđào tạo; Những thay đổi trong cách trao đổi thông tin; Một cơ cấu
tổ chức có thể hỗ trợ cho những thay đổi; Cá nhân, tổ chức sẽ bịảnh hưởng gì,
thế nào? Những phản ứng, lực lượng chống lại sự thay đổi; Ước tính chi phí
cho sự thay đổi; Thời điểm thông báo sự thay đổi.

- Lập danh sách các việc cần thực hiện.
Các nhà quản trị nên làm một bản danh sách những hành động cụ thể
sẽđược tiến hành dựa trên sự cân nhắc các bước nêu trên và nên tham khảo ý
kiến các nhân viên trong tổ chức.
6
6
* Giai đoạn thứ ba: kế hoạch hành động.
Khi đã có trong tay câu trả lời của hai giai đoạn trên, các nhà quản trị
cần bắt tay vào kế hoạch hành động, không nên trì hoãn. Đểđảm bảo tính khả
thi, trong một kế hoạch hành động chỉ nên có một mục tiêu cần đạt được (mục
tiêu phải cụ thể, có thểđạt được, có tính phù hợp, có thời hạn hợp lý) và không
quá ba vấn đề cần giải quyết trong một khoảng thời gian nhất định. Trong khi
thực hiện và khi thực hiện xong kế hoạch hành động, các nhà quản trị nên
đánh giá, so sánh xem kết quảđạt được cóđạt kết quả như mong muốn đề ra
hay không. Công việc này giúp các nhà quản trị tích luỹđược kinh nghiệm để
thực hiện thành công các kế hoạch hành động thay đổi trong tương lai.
2. Tại sao quản trị quá trình thay đổi lại được xem như một nghệ
thuật quản lý?
Sự thay đổi là một quá trình mà không ai có thểđiều khiển được. Bản
thân sự thay đổi chứa đựng trong nó những đặc điểm vô cùng phức tạp. Chính
vì thế, hiều được, nhận diện được sự thay đổi đã là khó, để quản trịđược quá
trình thay đổi lại càng khó hơn nhiều. Làm thế nào để quản trị quá trình thay
đổi được hiệu quả, phù hợp với sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp trong
thời đại hiện nay chính là một nghệ thuật quản lý.
Thứ nhất, phải khẳng định rằng quản trị quá trình thay đổi là một nghệ
thuật quản lý bởi lẽ không phải ai cũng có thể làm, thực hiện được. Trong một
tổ chức, tuy rằng mỗi thành viên từ những nhân viên, công nhân bình thường
cho đến những lãnh đạo cấp cao đều có những ảnh hưởng, tác động đến quá
trình thay đổi của tổ chức, nhưng những người có tác động cũng như chịu
trách nhiệm chủ chốt, ảnh hưởng lớn nhất, trực tiếp nhất đến việc quản trị quá

trình thay đổi của tổ chức đó lại chính là những nhà lãnh đạo, quản trị cấp
cao, các chuyên gia tư vấn hay chíít cúng phải là người cóđược sựủng hộ của
cấp, người có quyền lực. Nghệ thuật quản trị sự thay đổi chính là nghệ thuật
gắn liền, đồng hành với các nhà quản trị, nhà quản lý, các nhà lãnh đạo.
7
7
Và ngay cả khi họđã là các nhà quản trị hay những người có quyền lực
thì bản thân họ cũng phải hội tụ những phẩm chất sau để có thể quản trị tốt sự
thay đổi:
- Hoạt động trong những tình huống thay đổi.
- Có tầm nhìn về tương lai.
- Có khát vọng và tự tin vào khả năng thay đổi và phát triển.
- Thích ứng tốt với sự mạo hiểm.
- Lắng nghe nhiều ý kiến, quan điểm khác.
- Biết tranh thủ sựủng hộ của cấp trên, của đồng nghiệp và cấp dưới.
Thứ hai, các nhà quản trị cần phải có sự hiểu biết sâu sắc về các đặc
điểm của sự thay đổi như:
- Sự thay đổi diễn ra liên tục.
- Sự thay đổi cũng đồng thời là sự phức tạp.
- Sự thay đổi chưa hềđược thử nghiệm trong một sốđiều kiện cụ thể.
- Sự thay đổi thường kéo theo việc khó quản lý.
Hiểu được các đặc điểm nêu trên sẽ giúp cho các nhà quản trị cóđược
sự vận dụng đúng đắn, linh hoạt, sáng tạo, có hiệu quả cao vào quá trình quản
trị sự thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp mình và biến nó trở thành một nghệ
thuật quản lý của bản thân.
Cuối cùng, quản trị sự thay đổi sẽ trở thành một nghệ thuật quản lý
thông qua chính những hoạt động của các nhà quản trị trong tổ chức, thể hiện
ở một số mặt cơ bản sau:
- Nhận biết được những thay đổi tiềm năng: các nàh quản trị, quản lý
phải tìm hiểu, nắm bắt được những thay đổi đang và sẽ diễn ra trong tổ chức,

trong lĩnh vực hoạt động của mình. Đó là một nghệ thuật.
- Đề xướng sự thay đổi: khi thấy được sự cần thiết hay cơ hội tốt để
thay đổi, các nhà quản trị, quản lý cấp cao phải đề xướng sự thay đổi vàđề
xướng như thế nào để mọi người đồng thuận, vui vẻ chấp nhận thay đổi cũng
là một nghệ thuật.
8
8
- Xác định mức độ khả thi, tính toán chi phí thực hiện sự thay đổi: việc
xác định được một kế hoạch thay đổi có khả thi hay không trong một khoản
ngân sách, chi phí nhất định và một khoảng thời gian cụ thể không chỉ thể
hiện chuyên môn, năng lực của các nhà quản trị mà còn là một nghệ thuật
quản lý.
- Cung cấp thông tin phản hồi, trao đổi ý tưởng với cả tổ chức: các nhà
quản trị cần phát huy kinh nghiệm làm việc của bản thân và những thành viên
trong tổ chức để có sự thành công của kế hoạch thay đổi, đồng thời là người
cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời giúp lãnh đạo hay những người
khác ra quyết định.
- Hoạch định, triển khai công việc cho nhân viên, tổ chức: cho dùđây là
một phần công việc hàng ngày của các nhà quản trị nhưng khi có sự thay đổi
diễn ra, việc hoạch định, triển khai sẽ trở nên khó khăn hơn, đòi hỏi năng lực
và nghệ thuật họ.
- Trao quyền cho nhân viên nhằm thích ứng với sự thay đổi: nhà quản
trị cần trao quyền để nhân viên, nhóm quản lý công việc theo cách riêng của
họ. Ngày nay, nhiều tổ chức nhận thức được rằng phương thức quản lý cũ
bằng cách hướng dẫn mọi người phải làm gì và như thế nào đã không còn phù
hợp. Trao quyền giúp các nhân viên được tự do hơn trong việc tổ chức công
việc, chuyển giao việc kiểm soát công việc cho những người trực tiếp thực
hiện. Tuy nhiên cũng cần có sự giám sát cẩn thận, cung cấp trước các nguồn
lực cũng như tổ chức huấn luyện cho nhân viên nếu cần.
- Tổ chức hậu cần: Đây chính là việc cung cấp cho nhân viên hay nhóm

làm việc các điều kiện làm việc cần thiết như máy móc, trang thiết bị,…
đểứng phó với sự thay đổi.
- Đảm bảo công việc vẫn trôi chảy trong khi diễn ra những thay đổi:
Đây có lức là thử thách đòi hỏi nghệ thuật quản lý cao của các nhà quản trị.
Các nhà quản trị cần phải làm cho công việc thích ứng với sự thay đổi của
9
9
nhân viên, tổ chức diễn ra một cách dễ dàng thông qua việc áp dụng những
phương pháp, biện pháp thích hợp trong từng hoàn cảnh.
Không chỉ có vậy, các nhà quản trị còn cần thể hiện nghệ thuật quản lý
trong việc tích cực tham gia từng giai đoạn, khích lệ tinh thần làm việc của
nhân viên, cập nhật thông tin mới, cho mọi người thấy khía cạnh tích cực, đối
phó với sức ỳ cũng như thể hiện lòng nhiệt tình của chính bản thân mình
trong quá trình thay đổi của tổ chức.
II. SỰVẬNDỤNGQUẢNTRỊQUÁTRÌNHTHAYĐỔITRONGDOANHNGHIỆP.
Như chúng ta đã biết, sự vận dụng quản trị quá trình thay đổi trong một
tổ chức, một doanh nghiệp là vô cùng cần thiết xuất phát từ chính những yêu
cầu của cuộc sống xã hội. Trong thời kỳ biến động như thời đại chúng ta đang
sống hiện nay, nếu các tổ chức, doanh nghiệp, trường học… không biết cách
quản trị sự thay đổi, đón đầu sự thay đổi, thì sẽ không thể nào tồn tại được
chứ chưa nói đến phát triển.
a. Sự vận dụng tốt, hợp lý quá trình quản trị sự thay đổi sẽ mang
lại những lợi ích:
Một trong những doanh nghiệp Việt Nam đã quản lý tốt sự thay đổi đó
là công ty Việt Tiến. Đầu tiên là việc công ty có sự năng động, linh hoạt khi
chuyển sàng hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con để nâng cao
hiệu quả kinh doanh. Trong đó, công ty mẹ vẫn là doanh nghiệp Nhà nước,
thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh và góp vốn đầu tư vào các công
ty khác. Điều này làm cho vốn điều lệ của công ty mẹ tăng lên vàđạt 126
tỷđồng. Tiếp đến, công ty có chiến lược công nghệđúng đắn khi đãđầu tưđể có

các máy móc, trang thiết bị hiện đại, công suất lớn nên đã giải quyết nhanh
các đơn đặt hàng, tiến độ giao hàng tốt, đáp ứng kịp thời sự thay đổi của từng
thị trường, từng khách hàng cụ thể. Trong thời gian gần đây, thấy được nhu
cầu, tiềm năng đa dạng của thị trường khu vực và thế giới, hàng loạt hoạt
động xúc tiến thương mại, quảng cáo, tiếp thị cũng được Việt Tiến triển khai
để mở rộng hệ thống phân phối ra nước ngoài, mở các văn phòng đại diện ở
10
10
Mỹ, Nhật, Hồng Kông, Singapore…Hiện công ty có 37 nhà máy, xí nghiệp, 4
công ty liên doanh nước ngoài, 7 công ty liên doanh trong nước, 7 công ty cổ
phần hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Do có sự quản trị tốt, linh hoạt
về sự thay đổi trên các phương diện: mô hình hoạt động, công nghệ, nhu cầu
khách hàng, môi trường kinh doanh đã nêu ở trên nên công ty hy vọng sẽđạt
mức tăng trưởng doanh thu 15-20% trong năm 2005 (năm 2004 ước đạt 2.200
tỷđồng trong đó doanh thu hàng xuất khẩu khoảng 1.500 tỷđồng). Việt Tiến
được xem là tập đoàn sản xuất thương mại dịch vụ có tiềm năng lớn của Việt
Nam.
Như vậy, qua thực tế của công ty Việt Tiến, ta có thể thấy được rằng nếu
các tổ chức, doanh nghiệp biết quản trị sự thay đổi hiệu quả sẽđem lại những
lợi ích to lớn cho chính tổ chức, doanh nghiệp mình. Nó không những làm
cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận, thị phần, tăng sức cạnh tranh… mà còn giúp
cho doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thương trường, phát triển
bền vững và có khả năng thích ứng cao trong điều kiện môi trường kinh
doanh có nhiều biến động như hiện nay.
b. Mặt trái của việc vận dụng thiếu khoa học:
Bên cạnh đó, việc vận dụng thiếu khoa học quá trình quản trị sự thay
đổi cũng có mặt trái của nó. Nếu các tổ chức, doanh nghiệp không biết cách
hoặc không vận dụng đúng đắn quá trình quản trị sự thay đổi sẽ làm cho họ
gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động, kinh doanh mà hậu quả tồi tệ
nhất là dẫn tới sự sụp đổ của tổ chức hay sự phá sản doanh nghiệp như ví dụ

thực tế dưới đây.
Công ty bông Bạch Tuyết (BBT) trong năm vừa qua đã lỗ 2,2tỷđồng.
Nguyên nhân đầu tiên là do công ty đã không quản lý tốt yếu tố khoa học,
công nghệ của công thể hiện ở việc đầu tư dây chuyền sản xuất quá lớn nhưng
không đồng bộ dẫn đến hoạt động không hết công suất, chi phí sản xuất tăng
cao. Tiếp đến là việc công ty đã không linh hoạt để thích ứng kịp thời với
những nhu cầu thay đổi đa dạng của khách hàng, thị trường nên các sản phẩm
11
11
của công ty không cạnh tranh được với các sản phẩm khác trên thị trường.
Thêm vào đó, khi các công ty khác cùng ngành đầu tư, đưa ra các sản phẩm
mới, chú trọng vào việc quảng cáo và phát triển thêm các thị trường khác
nhau để chiếm thị phần, công ty hầu như không có biện pháp, chiến lược cụ
thể nào để phản ứng lại. Điều này cho thấy bộ máy lãnh đạo công ty rất kém
trong việc thích ứng với sự thay đổi do các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Tất cả các yếu tốđó làm cho công ty không đạt được mục tiêu kinh doanh đặt
ra trong năm vừa qua vàđứng trước nhiều khó khăn trong thời gian tới.
Một trường hợp nữa là công ty gốm sứ Hamico (Bát Tràng- Hà Nội)
chính làđiển hình về việc quản lý không hiệu quả yếu tố công nghệ với hoạt
động kinh doanh. Hamico đã nhập khẩu từ Hàn Quốc một lò gas với hệ thống
điều khiển bán tựđộng, song công việc chuyển giao công nghệ lại gặp nhiều
khó khăn. Công ty đã bỏ ra 43.000USD nhưng khi đưa vào vận hành thì chất
lượng nung không đạt. Điều này dẫn tới việc công ty không thực hiện được
đúng thời hạn các hợp đồng đã ký kết. Chính vì thế công ty mất uy tín với
khách hàng vàđứng trước nguy cơ mất bạn hàng cũng như nguy cơ phá sản.
12
12
KẾTLUẬN
Thế giới đang thay đổi, thời gian thay đổi và tất cả chúng ta cũng đang
thay đổi cùng với thời gian. Trong thời kỳđầy biến động như thời đại chúng ta

đang sống hiện nay, sự thay đổi là tất yếu khách quan và làđiều bình thường.
Sự thay đổi chứa đựng các đặc điểm vô cùng phức tạp, đầy rủi ro nhưng đồng
thời cũng mở ra những cơ hội lớn lao cho các tổ chức, các doanh nghiệp và
các nhà quản trị.
Làm thế nào để quản trị hiệu quả sự thay đổi và cao hơn, đưa nó trở
thành một nghệ thuật quản lý chính là thách thức trọng tâm trong thế kỷ XXI
đối với mọi tổ chức, bất kể là doanh nghiệp hay trường đại học, bệnh việc,
đoàn thể…
Nhận thức rõ bản chất sự thay đổi, các lực lượng thúc đẩy, biết cách
hoạch định cũng như có kế hoạch hành động đúng đắn sẽ giúp hạn chế các
ảnh hưởng tiêu cực, đưa chúng nằm trong tầm kiểm soát, đồng thời giúp nhà
quản trị nhận ra những khía cạnh tích cực của sự thay đổi, tận dụng chúng
một cách triệt để, dẫn trước sự thay đổi và mang lại những hy vọng cùng các
cơ hội cho tổ chức, doanh nghiệp của mình.
Do quản trị sự thay đổi là một vấn đề hoàn toàn mới mẻ, do thời lượng
bài tiểu luận cùng kiến thức có hạn của bản thân nên bài tiểu luận của em
không tránh khỏi còn nhiều hạn chế. Em rất mong nhận được sựđóng góp ý
kiến của các thày, cô giáo để bài tiểu luận của em được hoàn chỉnh hơn. Em
xin chân thành cảm ơn!
13
13
DANHMỤCTÀILIỆUTHAMKHẢO
1. Sách "Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI" - Peter F.
Drucker, Nhà xuất bản Trẻ thành phố Hồ Chí Minh, 2003.
2. Sách "Làm chủ sự thay đổi" - Business-Edge, Nhà xuất bản Trẻ.
3. Thời lượng Kinh tế Việt Nam - Số 4, 2005.
4. Báo kinh tế Việt Nam, số 1, 2005.
5. Báo Việt Nam Trade, 2005.
6. Giáo trình Tổ chức doanh nghiệp - Trường đại học Quản lý và Kinh
doanh.

14
14

15
15