phân tích môi trường bên ngoài và xây dựng ma trận efe của công ty tnhh long sinh

i


NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………
ii


LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Nha Trang và các
thầy cô trong Khoa Kinh tế, nhất là các thầy cô trong bộ môn Kinh tế thủy sản đã
giúp đỡ em hoàn thành chương trình học.
Trong thời gian thực tập và hoàn thành cuốn khóa luận này, em đã được sự
hướng dẫn tận tình của cô Nguyễn Thị Kim Anh. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
đến sự giúp đỡ quý báu của cô.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các anh chị trong Công ty
TNHH Long Sinh đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập thực hiện khóa luận này.
iii


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Quyết định
Nhận xét của cơ sở thực tập
Nhận xét của cán bộ hướng dẫn i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Mục lục bảng biểu vi
Mục lục sơ đồ viii
Các chữ viết tắt ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1

2. Mục tiêu của đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Nội dung 3
6. Những đóng góp của đề tài 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5
1.1.1. Chiến lược 5
1.1.2. Hoạch định chiến lược 10
1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, XÁC ĐỊNH CƠ HỘI, NGUY
CƠ CỦA DOANH NGHIỆP 11
1.2.1. Tầm quan trọng của hoạt động phân tích môi trường kinh doanh trong doanh
nghiệp 11
1.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô 12
1.2.3. Phân tích môi trường vi mô 14
1.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
iv


1.2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 21
1.3. TỔNG QUAN VỀ THUỐC THÚ Y THỦY SẢN 22
1.3.1. Khái niệm 22
1.3.2. Phân loại thuốc thú y thuỷ sản 23
1.3.3. Tình hình sử dụng thuốc thú y thủy sản trên thế giới hiện nay 24
1.3.4. Tình hình sử dụng thuốc thú y thuỷ sản ở Việt Nam 25
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LONG SINH 29
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 29
2.1.1. Giới thiệu về công ty 29
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 29
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 32

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị 32
2.1.5. Các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty 37
2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LONG
SINH NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 40
2.2.1. Tình hình sử dụng lao động của Công ty 40
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2004 - 2006 41
2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2003 – 2006 44
2.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 47
2.2.5. Tình hình tiêu thụ mặt hàng TTYTS 49
2.2.6. Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty 54
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY TNHH
LONG SINH 56
3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 56
3.1.1. Các yếu tố kinh tế 56
3.1.2. Các yếu tố chính trị, pháp lý 60
3.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội 65
3.1.4. Các yếu tố công nghệ 67
3.1.5. Các yếu tố tự nhiên 72
v


3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ 73
3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 73
3.2.2. Khách hàng của Công ty 83
3.2.3. Tầm ảnh hưởng của nhà cung ứng 86
3.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 87
3.2.5. Sản phẩm thay thế 88
3.3. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 93
3.4. XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRUỜNG BÊN
NGOÀI (EFE MATRIX) 96

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT 104
4.1. Mở rộng hệ thống phân phối 104
4.2. Thực hiện tiết kiệm chi phí. 104
4.3. Đổi mới quy trình thiết kế cho sản phẩm 105
4.4. Thành lập bộ phận nghiên cứu các vấn đề môi trường 105
4.5. Thiết lập đường dây nóng tiếp xúc khách hàng 105
KẾT LUẬN 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO 108
vi



DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh 21
Bảng 1.3: Nguồn gốc, tác hại các hóa chất, kháng sinh tồn dư trong thủy sản 27
Bảng 2.1. Bảng tổng kết cơ cấu lao động tại công ty đến 30/06/2007 40
Bảng 2.2. Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2004 – 2006 42
Bảng 2.3: Tình hình tài chính của công ty TNHH Long Sinh
trong giai đoạn 2003 – 2006 45
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả 47
Bảng 2.5: Bảng tổng kết số lượng đại lý của công ty trong cả nước 50
Bảng 2.6: Bảng doanh thu tiêu thụ mặt hàng TTYTS
trong cả nước từ 2003 – 2006 51
Bảng 2.7: Bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản
ở khu vực Nam Trung Bộ từ 2003 – 2006 52
Bảng 2.8: Bảng tỷ lệ sụt giảm d oanh thu tiêu thụ TTYTS năm 2006 so với năm 2003 53
Bảng 3.1: Bảng số lượng nguyên liệu đến ngày 31/12/2004 58
Bảng 3.2: Yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến Công ty TNHH Long Sinh và

mặt hàng TTYTS của Công ty 60
Bảng 3.3: Bảng một số chất cấm sử dụng trong TTYTS 63
Bảng 3.4 : Thống kê diện tích NTTS ở Việt Nam từ năm 2001 – 2006 64
Bảng 3.5: Yếu tố chính trị pháp lý ảnh hưởng đến công ty TNHH Long Sinh và
mặt hàng TTYTS 65
Bảng 3.6: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến công ty TNHH Long Sinh và mặt hàng
TTYTS 66
Bảng 3.7: Yếu tố khoa học công nghệ ảnh hưởng đến công ty TNHH Long Sinh và
mặt hàng TTYTS 71
vii


Bảng 3.8 : Yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến Công ty TNHH Long Sinh và mặt hàng
TTYTS 73
Bảng 3.9: Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với mặt hàng TTYTS của công ty:
(Ghi chú: O - Cơ hội, T - nguy cơ) 83
Bảng 3.10: Doanh thu TTYTS các tỉnh thuộc khu vực Nam Trung Bộ 84
Bảng 3.11: Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với mặt hàng TTYTS của công ty:
(Ghi chú: Cơ hội – O, Nguy cơ – T). 86
Bảng 3.12: Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với mặt hàng TTYTS của công ty:
(Ghi chú: Cơ hội – O, Nguy cơ – T) 87
Bảng 3.13: Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với mặt hàng TTYTS của công ty:
(Ghi chú: Cơ hội – O, Nguy cơ – T). 88
Bảng 3.14: Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với mặt hàng TTYTS của công ty:
(Ghi chú: Cơ hội – O, Nguy cơ – T). 93
Bảng 3.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 95
Bảng 3.16: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 97
Bảng 3.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty 100

viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm tác lực 15
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ Tổ chức bộ máy công ty TNHH Long Sinh 33
Sơ đồ 3.1: Quy trình sản xuất TTYTS dạng bột 68
Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất TTYTS dạng nước 70
Sơ đồ 3.3: Thị phần các công ty sản xuất kinh doanh TTYTS trên địa bàn
Nam Trung Bộ 74
Sơ đồ 3.4: Hệ thống phân phối TTYTS 84
ix


DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

TTYTS : Thuốc thú y thủy sản
FAO : Tổ chức lương thực thế giới
WHO : Tổ chức y tế thế giới
EU : Liên minh Châu Âu
NTTS : Nuôi trồng thủy sản
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
ASEAN : Tổ chức các nước Đông Nam Á
APEC : Tổ chức dầu lửa thế giới




1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Ở Việt Nam, ngành sản xuất TTYTS là một ngành còn khá mới mẻ. Cùng
với sự phát triển NTTS, nhu cầu sử dụng TTYTS ở Việt Nam ngày càng tăng.
Trong thời gian qua, ngành thủy sản đã có nhiều cố gắng trong việc thực hiện các
chương trình đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, kiểm soát dư lượng
các loại hóa chất, thuốc kháng sinh trong sản phẩm thủy sản, đặc biệt là sản phẩm
xuất khẩu. Tuy nhiên, việc sản xuất kinh doanh và sử dụng các loại hóa chất, thuốc
kháng sinh và các chế phẩm sinh học chưa tuân thủ đầy đủ các qui định chuyên
ngành. Hàng chục lô hàng thủy sản xuất khẩu sang các thị trường khó tính như:
Nhật Bản, Mỹ và các nước Châu Âu đã bị trả về do các nhà nhập khẩu phát hiện
trong sản phẩm có chứa dư lượng kháng sinh bị cấm. Điều này dẫn đến việc cơ
quan có thẩm quyền Nhật Bản đã xem xét và ban hành lệnh cấm nhập khẩu sản
phẩm của Việt Nam. Sự việc này không những gây thiệt hại không nhỏ về kinh tế
mà còn làm ảnh hưởng đến uy tín hàng thủy sản Việt Nam trên thị trường quốc tế.
Bên cạnh đó, việc quản lý và kiểm soát trong sản xuất và kinh doanh mặt
hàng TTYTS vẫn còn nhiều tồn tại và bất cập. Điều này ít nhiều đã ảnh hưởng đến
thị trường TTYTS và tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp. TTYTS nếu tuân
thủ đầy đủ các quy định, sử dụng đúng cách và hiệu quả sẽ phòng trừ được một số
bệnh cho các đối tượng trong quá trình NTTS, làm tăng sản lượng thu hoạch, nâng
cao chất lượng sản phẩm và gia tăng kim ngạch xuất khẩu cho nền kinh tế quốc dân.
Vì vậy, nhằm giúp cho các doanh nghiệp trong ngành thủy sản nâng cao năng lực
kinh doanh và đưa NTTS ở Việt Nam phát triển bền vững, công tác quản lý Nhà
nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh TTYTS cần được quan tâm và hoạt động
có hiệu quả.
Từ năm 2000, Công ty TNHH Long Sinh đã sản xuất kinh doanh chủ yếu là
mặt hàng TTYTS chuyên dùng cho nuôi tôm sú thương phẩm. Và đây cũng là mặt
hàng đã tạo dựng thương hiệu cho Công ty trong ngành NTTS ở Việt Nam. Tuy

2

nhiên, theo số liệu thống kê và báo cáo của Phòng Kế toán và Bộ phận Nghiệp vụ
kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh, những năm gần đây, do có sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường TTYTS, giai đoạn từ năm 2002 – 2006, doanh thu mặt hàng
TTYTS của Công ty liên tục giảm. Doanh thu năm 2001 là 23 tỷ đồng thì đến năm
2006 chỉ còn là 11,5 tỷ đồng, giảm tới 50%. Thị trường truyền thống là các tỉnh
thuộc khu vực Nam Trung Bộ thì doanh thu bị giảm hơn 85%. Đồng thời, thị phần
tiêu thụ bị thu hẹp dần và tỷ suất lợi nhuận của mặt hàng TTYTS giảm từ 20%
xuống còn 10%.
Chính vì những vấn đề cấp thiết trên, em chọn đề tài: “Phân tích môi trường
bên ngoài và xây dựng ma trận EFE của Công ty TNHH Long Sinh” nhằm phục vụ
cho mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng TTYTS của Công ty
TNHH Long Sinh đến năm 2012.
2. Mục tiêu của đề tài
Vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn nhằm củng cố, bổ sung,
trang bị thêm cho bản thân vốn kiến thức thực tế về quy trình xây dựng ma trận
EFE.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp cho Công ty nhận định được những
tác động tích cực cũng như tiêu cực của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh mặt
hàng TTYTS. Từ đó, xác định được những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng đề tài nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng
TTYTS của Công ty TNHH Long Sinh, thị trường tiêu thụ là các tỉnh thành miền
duyên hải Nam Trung Bộ từ tỉnh Quảng Nam đến tỉnh Bình Thuận.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh mặt
hàng TTYTS của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2003 đến năm 2006 và nghiên

cứu môi trường bên ngoài để xây dựng ma trận EFE nhằm chuẩn bị cho việc xây
dựng một chiến lược kinh doanh cho sản phẩm TTYTS của Công ty.






3

4. Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập thông tin, tin tức, số liệu, tài liệu thứ cấp của Bộ Nông nghiệp và
phát triển nông thôn, Cục Quản lý Chất lượng An toàn Vệ sinh và Thú y Thủy sản
và các tạp chí chuyên ngành thủy sản
- Phỏng vấn chuyên gia: Các cố vấn, Ban Tổng giám đốc, Giám đốc kinh
doanh, Giám đốc sản xuất, Trưởng phòng kế toán, Trưởng phòng kỹ thuật, Trưởng
phòng tổ chức hành chính của Công ty TNHH Long Sinh
5. Nội dung
Chương 1: Cơ sở lý luận về các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Chương 2: Giới thiệu về công ty TNHH Long Sinh
Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài và xây dựng ma trận EFE của
Công ty TNHH Long Sinh
6. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược và phân tích
những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp và áp dụng
trong thực tế.
Đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty TNHH Long Sinh nắm rõ được các yếu
tố bên ngoài Công ty ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty. Từ đó, xác định
được các vấn đề Công ty đang gặp phải, những cơ hội mà Công ty có được và
những nguy cơ mà Công ty phải đối diện, giúp Công ty có thể tận dụng những cơ

hội và né tránh những nguy cơ gặp phải trong quá trình sản xuất kinh doanh mặt
hàng TTYTS.
Với thời gian thực tập có hạn, chưa có điều kiện đi sâu nghiên cứu hết các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, do kiến thức của bản
thân còn nhiều hạn chế, đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất
mong sự góp ý của cô giáo hướng dẫn Nguyễn Thị Kim Anh, các thầy cô giáo trong
Khoa Kinh tế, các anh chị trong công ty TNHH Long Sinh và các bạn sinh viên để
đề tài này được hoàn thiện hơn.




4

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý thầy cô trường Đại học
Nha Trang, đặc biệt là các thầy cô trong Khoa Kinh tế đã truyền đạt cho em những
kiến thức quý báu giúp em hoàn thành đề tài này.
Em xin gởi lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Kim Anh, người trực tiếp
hướng dẫn em thực hiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các anh chị trong công ty TNHH
Long Sinh đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập vừa qua.
Nha Trang, tháng 11 năm 2007
Sinh viên thực hiện:



Lê Thị Minh Tú

5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược không nhằm vạch ra một
cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô
số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các
khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Theo Kenneth Andrews, chiến lược là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Như vậy, một chiến lược
tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết

phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp. Sau
đây là một số khái niệm về chiến lược:
- “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau” (James Quin – Trường đại học Dartmouth).
- “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện” (William J.Glueck – Giáo trình Business Policy & Strategic
Management).
- “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler – Trường
đại học Harvard).




6

- “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt
động của doanh nghiệp” (M.E.Porter – Trường đại học Harvard).
1.1.1.2. Phân loại chiến lược
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia
làm hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
- Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh

nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả;
chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ
bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược
bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng
một số chỉ tiêu nhất định thì không thể gọi là một chiến lược kinh doanh hoàn
chỉnh.
b. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của
việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm điểm mạnh của
mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.




7

- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược này được tiếp
cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ
biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao” nhằm xét lại những điều tưởng
như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề
có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp mình.

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.1.3. Quản trị chiến lược
a. Khái niệm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
b. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng,
quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ và các cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật –
công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố
trên chi phối, quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp. Sự
thay đổi của môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và những thách thức cho tất
cả các doanh nghiệp. Từ đó đặt ra cho các doanh nghiệp một vấn đề là làm thế nào
để kinh doanh thành công, làm ăn có lãi và không bị phá sản. Quản trị chiến lược có
vai trò rất quan trọng đối với các vấn đề trên. Đó là:
- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình. Nó giúp cho nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
- Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Sử dụng quản
trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.




8

Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ các nhà quản trị dự kiến hoặc dự

báo trước các điều kiện trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến
tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược cho phép các nhà quản trị
phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương
lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà các nhà quản trị có khả năng
nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên
quan đến điều kiện môi trường.
- Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức
tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng
chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố
gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều
kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn
công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp
hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách
tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội
tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua
các quyết định phản ứng thụ động. Trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới
thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang
lại hiệu quả nhưng quản trị chiến luợc với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp
doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và
làm chủ được diễn biến tình hình.
- Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận
dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ
đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến
lược. Việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm
trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.

9

Tuy nhiên, với những tầm quan trọng kể trên không có nghĩa là quản trị
chiến lược có ưu thế tuyệt đối, nó cũng có một số nhược điểm:
- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và
nỗ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến
lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn
nữa vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh
nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
- Thứ hai, trong nhiều trường hợp, các kế hoạch chiến lược được thiết lập ra
một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng
của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải
năng động và phát triển vì điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể
quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
- Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh
giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà
chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá
mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ nhất.
- Thứ tư, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và
chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi
ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải
tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó. Dĩ nhiên, các hãng cần phải “đề
ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang
lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng
quá trình quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể
khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn.

10

1.1.2. Hoạch định chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những
chiến lược thay thế.
1.1.2.2. Vai trò, vị trí và nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
Nguồn lực là có hạn đối với mọi tổ chức nên các nhà quản trị buộc phải đưa
ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty
nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn này sẽ gắn doanh nghiệp với sản phẩm,
thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Nó sẽ
định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
Việc hoạch định chiến lược có vai trò rất quan trọng, nó sẽ định hướng cho
tất cả các hoạt động quản trị chiến lược sau này. Vì thế, việc xây dựng một chiến
lược đòi hỏi phải có sự chuẩn bị, nghiên cứu thật cụ thể sản phẩm mà mình cần xây
dựng chiến lược. Hoạch định chiến lược tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà
quản trị ra quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý, góp phần quan trọng trong sự
thành công của chiến lược sản phẩm.
1.1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
Để có được một chiến lược hoàn chỉnh các nhà quản trị chiến lược phải
nghiên cứu tất cả các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ mô, các yếu tố của môi
trường nội bộ doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài và bên trong này sẽ là những
yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, vì thế việc hoạch định chiến lược phụ thuộc chủ yếu vào những yếu tố này.
Mức độ am hiểu môi trường của nhà quản trị và độ chính xác của việc hoạch

định chiến lược, tính ứng dụng trong thực tiễn của nó là tỷ lệ thuận với nhau. Vì thế,
mỗi nhà quản trị khi tiến hành hoạch định chiến lược đều rất quan tâm đến các yếu
tố môi trường.




11

1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, XÁC ĐỊNH CƠ HỘI,
NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn
phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ
quan của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (còn
gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành). Môi
trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết
phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành
công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của
môi trường vi mô trong ngành đó.
1.2.1. Tầm quan trọng của hoạt động phân tích môi trường kinh doanh trong
doanh nghiệp
Tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh
hưởng đến các nỗ lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra
các quyết định hữu hiệu. Đồng thời, tính biến động của môi trường bao hàm mức độ
biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức
độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Tính năng động đặc trưng

bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước. Tính phức tạp và
tính biến động của môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều
kiện môi trường vĩ mô và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên
ngoài đối với doanh nghiệp.
Để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc
ra các quyết định của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải xác định và hiểu rõ các
điều kiện môi trường liên quan. Phân tích môi trường kinh doanh sẽ cho phép doanh




12

nghiệp khẳng định lại chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước, qua đó
hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này.
1.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Chỉ xét khái quát bên ngoài, ta có thể tưởng rằng môi trường vĩ mô ảnh
hưởng như nhau đến tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một thời kỳ và ở
cùng một lãnh thổ nhất định. Nếu điều đó là đúng thì chúng ta chỉ cần tiến hành
phân tích và dự đoán môi trường vĩ mô cho một doanh nghiệp ở thời điểm xác định
nào đó rồi đem áp đặt kết quả phân tích ấy vào tất cả các doanh nghiệp khác trong
toàn bộ nền kinh tế quốc dân là đủ. Nhưng trên thực tế thì không phải như vậy, vì
môi trường vĩ mô tạo cho doanh nghiệp những điều kiện không giống nhau. Các
điều kiện này tùy thuộc vào ngành, vùng lãnh thổ, khu vực, độ lớn của doanh
nghiệp, các hình thức sở hữu của doanh nghiệp và rất nhiều những nhân tố khác
nữa. Điều này cho ta thấy rõ được tầm quan trọng của việc phân tích môi trường vĩ
mô đối với các nhà quản lý và lãnh đạo của các doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
1.2.2.1. Các yếu tố chính trị - pháp lý

Các yếu tố chính trị - pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu huớng chính trị
ngoại giao của Chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật
giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần
nắm bắt được những qui định đó của Chính phủ để tạo môi trường kinh doanh thuận
lợi cho doanh nghiệp mình. Những yếu tố chính trị, pháp lý thường tác động đến
doanh nghiệp: (1) Mức độ ổn định về chính trị, (2) Các chính sách phát triển nền
kinh tế quốc gia, (3) Hệ thống luật pháp.
1.2.2.2. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Sự
tác động của các yếu tố trong môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn




13

so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh đến các chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm: (1) Tổng giá
trị sản lượng quốc nội (GDP); (2) Lãi suất ngân hàng; (3) Tỷ giá hối đoái; (4) Tỷ lệ
lạm phát; (5) Thu nhập bình quân đầu người.
1.2.2.3. Các yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả những doanh nghiệp cần phân tích những yếu tố văn hóa xã hội để ấn
định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Việc thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh
hưởng đến một doanh nghiệp, những khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã
hội ảnh hưởng giá trị cuộc sống, cộng đồng kinh doanh.
Những yếu tố văn hóa xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm
cho chúng ta đôi khi khó nhận ra. Chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong
lực lượng lao động có được là do đã có những thay đổi cả về hai phía nam lẫn nữ

cho thái độ chấp nhận hay không việc phụ nữ có được tham gia vào công tác xã hội.
Tuy nhiên, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên
đoán những tác động của chúng và vạch chiến lược thích hợp.
Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể. Các yếu tố văn
hóa xã hội thường thấy: (1) Truyền thống và quan điểm về đạo đức lối sống; (2)
Trình độ nhận thức, học vấn của người dân; (3) Xu hướng tiêu dùng của người dân;
(4) Tỷ lệ tăng dân số; (5) Vấn đề dịch chuyển dân số.
1.2.2.4. Các yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công
nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra
các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh
nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng
đầu đang nghiên cứu các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại
và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường.
Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu
rộng đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể




14

tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa
các sản phẩm truyền thống của các ngành hiện hữu. Ngoài ra, sự ra đời của công
nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng
hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ cần
lưu ý là: (1) Các thành tựu khoa học công nghệ, (2) Tốc độ phát triển công nghệ, (3)
Chuyển giao công nghệ.
1.2.2.5. Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lí, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng,
biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn vực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lí
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản
xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định
về việc làm, qui mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.2.3. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi
hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, nhiệm
vụ đặt ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh
tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh
tranh của họ.




15

Theo Michael Porter, quá trình phân tích các yếu tố môi trường để xây dựng
chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mô hình 5 tác lực. Mô hình
này được M.Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong một bài báo đăng

trên Harvard Business Review. Đến nay, mô hình này vẫn là một công cụ hữu ích để
phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong một ngành công nghiệp.

Theo mô hình này, M.Porter cho rằng 5 tác lực định hình nên các chiến lược
của một ngành công nghiệp cũng như cơ cấu của nó và đó là tác lực làm giảm đi
hoạt động của công ty. Vấn đề đặt ra là công ty phải cố gắng chi tiết hóa các tác lực
này và đề ra các giải pháp để giảm áp lực. Đó sẽ là tư liệu quý giá để xây dựng và tổ
chức chiến lược thành công. Để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân
tích từng yếu tố chủ yếu, hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra mặt
mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh
doanh đó gặp phải.
1.2.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành công nghiệp là một tác lực
thường xuyên và đe dọa trực tiếp về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Các tổ chức
cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng
những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu
trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng
Quyền lực của
nhà cung c
ấp

Đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại
Sức ép của
khách hàng

Sản phẩm và dịch
v
ụ thay thế

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm tác lực




16

công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện diện
của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước
muốn chiếm thêm và dự phần thị trường nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Vì vậy, việc
phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
- Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó
phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ
thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá,
hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài
chính…).
- Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương
quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
Kết quả phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả
lời câu hỏi là phải làm gì để dành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan.
Do vậy, chiến lược đề ra trong lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô
hiệu hóa điểm mạnh của đối phương.
1.2.3.2. Khách hàng của công ty
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và
người mua hàng cho các tổ chức nhà nước và tổ chức xã hội.
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của
ngành cũng như khả năng tồn tại và phát triển của công ty. Áp lực từ phía người

mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá và mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt
hơn. Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi họ có các điều
kiện sau đây:
- Doanh nghiệp chúng ta thuộc trong số những nhà cung cấp có quy mô vừa
và nhỏ của ngành. Trong khi đó khách hàng là một số ít có quy mô lớn và thường
mua sản phẩm với khối lượng lớn. Hoàn cảnh này cho phép khách hàng chi phối
doanh nghiệp.