Tiểu luận: Xung đột giữa nhân viên cũ và nhân mới trong doanh nghiệp. Phương pháp giải quyết các xung đột docx

  
Tiểu luận
Xung đột giữa nhân viên cũ và
nhân mới trong doanh nghiệp.
Phương pháp giải quyết các
xung đột
1


BÀI TẬP NHÓM
ĐỀ BÀI: XUNG ĐỘT GIỮA NHÂN VIÊN CŨ VÀ NHÂN VIÊN MỚI
TRONG DOANG NGHIỆP. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT CÁC XUNG ĐỘT
Nhóm 1 : Lớp QT Du lịch- Khách sạn
Trịnh Ngọc Điệp
Đàm Thu Huyền
Dương Thị Thanh Thảo
Đặng Thị Thảo
Nguyễn Thị Cẩm Vân
2
Mục lục
I.KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT
Trong cuộc sống hàng ngày cũng như trong công việc không thể nào tránh khỏi
những xung đột và mâu thuẫn. Nếu là những xung đột nhỏ thỉ dễ dàng bỏ qua
nhưng đối với những xung đột - mâu thuẫn nghiêm trọng thì sẽ rất nguy hiểm nếu
không có cách giải quyết. Vì nó sẽ ảnh hưởng đến công việc và những mối quan
hệ. Do đó, quản lý những xung đột là điều cần thiết, nhất là đối với những mối
quan hệ đồng nghiệp trong văn phòng, quan hệ làm ăn trong kinh doanh. Vậy xung
đột là gì, nó có những dạng như thế nào, vai trò và ý nghĩa của nó ra sao, chúng ta
sẽ cùng tìm hiểu.

1.1.Khái niệm:
Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình
hoặc đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
3
Xung đột có thể mang đến những khó khăn, hoặc thuận lợi cho cả doanh nghiệp
và người lao động, tuỳ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
1.1.1.Phân loại: có 2 cách, theo mối quan hệ và theo tính chất
 Theo mối quan hệ
• Mâu thuẫn giữa nhà quản lý và nhân viên
Đây là xung đột giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người ra mệnh lệnh và người
thực thi mệnh lệnh. Do đó xung đột thường bắt nguồn đa phần là từ phía nhân viên,
do những quyết định của nhà quản lý khiến cho nhân viên cảm thấy không hài
lòng, không được thoả mãn.
• Mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên ( nhân viên với nhân viên, nhân
viên cũ và nhân viên mới )
Đây thường là những xung đột do sự bất công bằng về lợi ích, quan điểm.
Những mâu thuẫn này xảy ra khá thường xuyên, theo nhiều cấp bậc. Những mâu
thuẫn này khá nhiều, khó khăn trong việc giải quyết triệt để, và thường gây ra
nhiều hậu quả.
• Mâu thuẫn nội tại của nhân viên
Là những mâu thuẫn trong chính bản thân mỗi con người, do không quyết định
được nên làm gì, làm thế nào, nên thường dẫn đến sự do dự, lựa chọn, đấu tranh tư
tưởng với chính minh. Mâu thuẫn này thường không ảnh hưởng và gây nên hậu
quả nghiêm trọng.
 Theo tính chất
• Xung đột có lợi
4
Đây là xung đột thường bắt nguồn từ sự bất đồng về quan điểm, nhưng có
chung một mục đích, do đó thường mang tính thúc đẩy, bổ sung cho nhau, tạo điều
kiện cho sự sáng tạo và cạnh tranh tích cực để cùng hoàn thiện và phát triển. Với

những xung đột có lợi, nếu biết khéo léo giải quyết, nó sẽ tạo ra một môi trường
đầy tiềm năng cho sự thi đua.
• Xung đột có hại
Những xung đột này thường bắt nguồn từ sự bất công bằng trong quyền lợi, dẫn
đến những đố kỵ, hiềm khích nhau. Một khi xung đột này xảy ra, giải quyết không
khéo léo và triệt để, sẽ vô cùng có hại cho doanh nghiệp cũng như các nhân viên,
bởi nó có tính tàn phá khốc liệt, đồng thời tạo ra một môi trường ganh đua nhau, đố
kỵ, thậm chí chơi xấu nhau.
1.1.2.Vai trò của xung đột
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong mọi hoàn cảnh, nó tiềm ẩn dưới
mọi khía cạnh, mọi mối quan hệ. Trong một tổ chức, xung đột cũng là điều tất yếu,
nó có thể xảy ra ở nhiều cấp độ lớn nhỏ khác nhau.
Theo thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, trung bình các nhà quản lý
dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong
doanh nghiệp. Giải quyết ổn thoả các xung đột giúp cho con người hiểu nhau hơn,
tạo động lực thúc đẩy làm việc, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển tốt
hơn.
Tuy nhiên, một khi xung đột đã trở thành một hệ thống, và đi tới đỉnh điểm, thì
nó sẽ gây ra một loạt những tác động tiêu cực, ảnh hưởng vô cùng nghiêm trọng
5
tới các mối quan hệ, cũng như kết quả công việc, dẫn tới sự mất đoàn kết và tác
động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
1.1.3.Ý nghĩa cùa xung đột
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết
xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch
thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ
hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà
không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích luôn
được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;

Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, mọi người
sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ
niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ
chức;
Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan
trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu
quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh
chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ
phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất
không có lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
II. CÁC TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT CỤ THỂ VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT
6
2.1Xung đột do ma cũ *bắt nạt* ma mới :
2.1.Tình huống :
Tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, tình trạnh ma cũ bắt nạt ma mới
không còn là điều gì quá xa lạ (đặc biệt là tại các công ty , cơ quan nhà nước ). Để
chào đón những nhân viên mới chân ướt chân ráo vào công ty, những nhân viên cũ
có rất nhiều trò tinh quái. Điều đáng nói ở đây là những màn bắt nạt của họ diễn ra
một cách ngấm ngầm chứ không hề lộ liễu. Chính điều này càng khiến cho các
nhân viên mới căng thẳng bị áp lực và cảm thấy không thể hòa nhập vào môi
trường mới. Những hình thức bắt nạt mà ma cũ sử dụng cũng rất đa dạng phong
phú, có thể kể ra một vài hình thức như sau :
- Sai vặt : đây là hình thức mà nhân viên cũ khiến các nhân viên mới không
thể tập trung vào công việc của mình mà phải dành phần lớn thời gian vào việc
giúp “ma cũ” làm những việc linh tinh như: rót nước, pha trà, lấy cà phê, photo bản
thảo … chính điều này khiến hiệu quả làm việc của nhân viên mới rất thấp. Từ đó
nhân viên mới phải chịu áp lực trước nhà quản lý mà không thể nói gì , thậm chí có
những người vì không chịu được điều này mà đã phải bỏ việc.

- Ghẻ lạnh : trong khi sự sai vặt khiến người nhân viên mới không tập trung
được vào phần việc của mình thì sự ghẻ lạnh lại khiến họ cảm thấy như là người
thừa. Chiêu thức này đúng như tên gọi của nó, người nhân viên mới sẽ chỉ nhận
được từ caccs đồng nghiệp xung quanh sự thờ ơ, lạnh nhạt, cảm giác như mình bị
cô lập. Có những câu hỏi thắc mắc cũng không dám mở lời. Nhiều người trong tình
trạng đó đã rơi vào trạng thái trầm cảm vì bị tách ra khỏi tập thể.
- Chơi xấu sau lưng: hình thức này đáng sợ hơn hai hình thức trên ở chỗ ma
mới không những không sai vặt không lạnh nhạt mà trái lại, rất tận tình giúp đỡ
nhân viên mới, thái độ than thiện khiến ma mới cảm thấy rất may mắn vì được
cùng làm việc, nhưng sau lưng bạn không biết được họ sẽ bày ra những thủ đoạn gì
7
khiến cho mình rơi vào cái bẫy ngọt ngào mà dù biết bạn cũng không thể làm gì
được ngoài việc giữ sự ấm ức ấy trong lòng.
2.1.2Giải pháp cho nhà quản lý.
- Trước hết, tình trạng ma cũ bắt nạt ma mới tại các doanh nghiệp hiện nay tồn
tại phần lớn là do phong cách của người quản lý nếu các nhà quản lý thực sự quan
tâm đến nhân viên của mình đánh giá khách quan công bằng kết quả làm việc của
tất cả nhân viên trong phòng hay trong doanh nghiệp thì sự việc sẽ không diễn ra
theo cách đương nhiên như vậy. vì thế giải pháp trước tiên được đưa ra ở đây là
cách quản lý nhân viên của người đứng đầu tổ chức, phải làm sao để tạo ra không
khí thân thiện trong phòng (doanh nghiệp) nhưng không kém cạnh tranh, hợp tác
giúp đỡ lẫn nhau cùng phát triển, từ đó tạo ra hiệu quả làm việc tốt của cả tập thể.
Để thực hiện việc này người quản lý có thể tổ chức ra những chuyến đi chơi ngắn
vào mỗi dịp nghỉ, hay xây dựng khu giải trí ngay trong văn phòng để mọi nhân
viên có thể đoàn kết gắn bó với nhau hơn và cũng để giảm áp lực trong công việc
tạo hiệu quả làm việc cao.
- Ngoài việc tạo không khí thân thiện cạnh tranh công bằng trong công ty,
người quản lý cần đánh giá một cách công bằng .
- Khi xuất hiện tình trạng trên cần nghiêm túc xử lý, không bao che cho nhân
viên cũ và cũng không thẻ hiện rõ thái độ thiên vị với nhân viên mới, chính điều

này càng khiến nhân viên mới rơi vào tình trạng bị cô lập hơn. Có thể người quản
lý cần đưa rõ những quy định khi làm việc của công ty và đề nghị mọi nhân viên
đều phải chấp hành.
2.2. Xung đột về lợi ích ( tiền lương )
2.2.1. Tình huống
8
Xung đột này như tên gọi của nó diễn ra bởi nhân viên cũ cho rằng mình được
mức lương thấp hơn nhân viên mới là không công bằng. Mặc dù có thể nhân viên
mới vì một lý do nào đó ( năng lực hơn, mức giá chung trên thị trường thay đổi,
năng lực đàm phán về tiền lương) mà có được mức lương cao hơn nhân viên cũ,
nhưng dù sao xét về số năm công tác và kinh nghiệm thì người nhân viên này vẫn
hơn . Điều này đương nhiên khiến nhân viên cũ cảm thất không công bằng và
chính từ đó nảy sinh xung đột.
- Từ phía nhân viên cũ : đó là sự hằn học với nhân viên mới, lộ rõ thái độ
ganh ghét, không hợp tác. Thêm vào đó là cảm giác chán nản với công việc và
thậm chí là muốn tìm việc ở một công ty khác.
- Về phía nhân viên mới : do phải chịu ấp lực từ nhân viên cũ cộng thêm việc
phải gồng mình tự giải quyết tất cả mọi công việc mà mình mới làm quen cũng
khiến hiệu quả làm việc không cao và cũng có thể dẫn đến hậu quả là bỏ việc.
Loại xung đột này gây thiệt hại rất lớn cho doanh nghiệp ở chỗ, doanh nghiệp
có thể bị mất đi cả hai nhân viên cũ và mới . chính vì thế nếu không xử lý tốt thì
doanh nghiệp sẽ là người chịu thiệt.
2.2.2 Giải pháp
Trong trường hợp này, người quản lý hay bộ phận nhân sự đã không có sự giải
thích thỏa đáng và công khai các chính sách cho nhân viên nên dẫn tới tình trạng
“hiểu lầm” hay bất mãn trong công ty. Có những quy định rõ ràng về lương thưởng
và điều chỉnh kịp thời mức lương của nhân viên, cả cũ và mới cho phù hợp với giá
cả thị trường sẽ giúp tránh được những mâu thuẫn nội bộ và sự không hài lòng của
nhân viên như thế này.
9

Tất nhiên thông tin về lương nên được càng bí mật càng tốt, nhưng doanh
nghiệp không có gì để đảm bảo rằng thông tin sẽ không bao giờ bị rò rỉ ra bên
ngoài, vậy thì hệ thống đãi ngộ và chăm sóc nhân viên tốt của bộ phận nhân sự sẽ
giúp công ty giảm thiểu tối đa những thiệt hại về người và công việc.
Bởi vì lương là một vấn đề rất nhạy cảm, nó đánh vào nhu cầu và mục đích trực
tiếp của người lao động. Do vậy, khi thông tin về lương bị rò rỉ và gây ra những
mâu thuẫn nội bộ do mức lương của mọi người không bằng nhau, đối tượng thiệt
thòi nhất chính là công ty hay doanh nghiệp, bởi một công ty có sự mâu thuẫn nội
bộ thì sẽ khó lòng ổn định và vững mạnh về lâu dài.
2.3.Xung đột do sự dè chừng
2.3.1 Tình huống
Tình huống xung đột này bắt nguồn do sự e sợ của nhân viên cũ về năng lực
của nhân viên mới tốt hơn mình và có nguy cơ đe dọa vi trí của mình. Từ e ngại
đó, họ tìm mọi cách để làm xấu đi hình ảnh của nhân viên mới trong mắt nhà quản
lý, khiến họ gặp khó khăn trong công việc. Điều này tạo ra một môi trường làm
việc ganh ghét đố kị trong doanh nghiệp và cũng khiến việc tuyển nhân viên mới
trở nên vô nghĩa nếu như người này không thể bám trụ được với những thủ đoạn
của nhân viên cũ.
2.3.2 Giải pháp
Cũng như ở tình huống thứ nhất, đẻ giải quyết vấn để này trước tiên nhà quản lý
cần tạo được không khí thân thiện nơi công sở, gắn kết giữa các nhân viên với
nhau, tạo điều kiện để họ có thể trao đổi với nhau . Phân rõ công việc của từng
10
người, đánh giá lỹ lưỡng về hiệu quả công việc đó một cách công bằng khách quan
.
Cả 3 hình thức xung đột ở trên đều là những xung đột gây hậu quả nghiêm
trong tới doanh nghiệp, ảnh hướng tới tiến độ làm việc của cả hệ thống, nhân viên
mới thì không được tạo điều kiện làm việc, nhân viên cũ thì chỉ tập trung vào việc
ganh đua đố kị. Vì thế, một nhà quản lý có năng lực cần phải biết rõ cách giải
quyết xung đột đó như thế nào là hợp lý để không gây ảnh hưởng tới cả tập thể.

11