BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ NÓI LÊN QUAN ĐIỂM CỦA MÌNH potx

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
………… …………

BÀI TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ NÓI LÊN QUAN ĐIỂM
CỦA MÌNH.
NHÓM 3
Giá o Viên : TRẦN THANH TOÀN.
 Thành Viên 
1.NGUYỄN QUỐC HUY .
2.PHẠM XUÂN KHÁNH .
3.HOÀNG THỊ HÀ THU .
4. NGUYỄN THÀNH SƠN .
5.LÊ THỊ THÚY NGA .
6.NGUYỄN THỊ MAI THI .
7.ĐỖ TẤN HUY .
Trang [1]
TP.HỒ CHÍ MINH
05/06/2011
MỤC LỤC
Trang
I.GIỚI THIỆU CHUNG .……………….………………………………………………3
1.1.Khái niệm về nhà lãnh đạo……………………………………………………… 5
a.Khái niệm nhà lãnh đạo doanh nghiệp 5
b.Khái niệm về phong cách lãnh đạo…………………………… …………………… 6
c.Những tố chất cần có của nhà lãnh đạo…………………………………………………7
d.Những kỹ năng quản lý của nhà lãnh đạo………………………………………………8
e.Phâm chất cần có của người lãnh đạo………………………………………………….11
1.2. Chức năng của nhà lãnh đạo ……………………………………………… 13

a.Chức năng của nhà lãnh đạo đối với công việc……………………………………… 13
b.Chức năng của nhà lãnh đạo đối với con người……………… …………………… 14
c.Ba yếu tố cần thiết của nhà lãnh đạo: tầm – tài – tâm………………….………………14
d.Vai trò của nhà lãnh đạo…………………………….…………… ………………….15
II.CƠ SỞ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP .……………………………… ……….17
2.1. Nguyên nhân dẫn đến các thất bại ………………………………………… 17
2.2.Biện pháp khắc phục của người lãnh đạo …………………………………….… 20
III. Ý NGHĨA CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO …… ………………….… …………… 26
3.1.Bản chất nhà lãnh đạo ……………………………………………………….…….26
3.2.Phương pháp của nhà lãnh đạo ………………………………………………… 28
3.3.Kết luận ……………………………………………….…………………………….29
Trang [2]
NHÀ LÃNH ĐẠO
I./GIỚI THIỆU CHUNG :
Như ta đã biết, mỗi tổ chức bao giờ cũng có yếu tố con người và công việc của nhà
quản trị là làm thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức cân bằng và thông qua người
khác. Đây chính là chức năng lãnh đạo. Khi các quản trị viên khích lệ các nhân viên cấp
dưới của mình, tạo ảnh hưởng đến từng cá nhân hay tập thể lúc họ làm việc, lựa chọn
kênh thông tin hiệu quả nhất hay giải quyết các vấn đề liên quan đến hành vi của nhân
viên thì các nhà quản trị đang thực hiện chức năng lãnh đạo.
Chưa có ai trong thế giới tiếng
Việt rành Đại Việt Ngữ. Ngay cả
những người xây dựng ngôn ngữ
mới này cũng chưa nắm bắt được
hết toàn diện mọi khía cạnh của nó,
hay một khái niệm nào đó. Ví dụ
như khái niệm về lãnh đạo đối với
khái nịêm này ta sẽ có nhiều câu trả
lời như: một vị lãnh đạo là gì? Là
một người người điều hành sự việc?

Không, đó là một ông sếp. Và mặc
dù mỗi vị lãnh đạo có thể trong vài
cảm thụ là một ông sếp, chứ không
phải mỗi ông sếp là một vị lãnh
đạo.
Hình 1.1 : Nhà lãnh đạo.
• Nhà uy tín về quản lý “Peter Drucker”nó nói rằng các nhà lãnh đạo không
chỉ tổ chức người dân để lấy được các thành quả; họ pha dân hậu thuẫn của
họ với một chủ tâm cao thượng.
• Các lý thuyết gia về lãnh đạo thường hay phân biệt giữa cường lực, uy
quyền, và lãnh đạo. Một người với một cây súng có cường lực, nhưng đó
không phải là lãnh đạo. Một giám sát có uy quyền, nhưng đó cũng không
phải là lãnh đạo.
Các vị lãnh đạo không xô đẩy, họ lôi kéo. Họ không ép buộc, họ gợi hứng. Các vị
lãnh đạo dẫn đi, tức là ngụ ý có một dự điểm, một nơi nào đó để có mặt nhưng lại
không phải là tại đây. Họ thu hút dân hậu thuẫn bằng cách rọi đèn pha phía trước.
Trang [3]
 Là nhân vật có thể phù hợp
cho một hay nhiều tố chất
sau đây:
- Có chức có quyền trong
guồng máy quản trị,
- Người trung tâm của các
vấn đề và các giải pháp.
Chúng ta hướng về họ khi
chúng ta không biết làm gì
hay là khi chúng ta không
muốn suy nghĩ.
- Người ra chỉ thị và có viễn kiến.
Hình 1.2 : Suy nghĩ của nhà lãnh đạo.

- Người có những phẩm chất hơn hẳn người thường. Tài thao lược quân sự trong
thời chiến: Trần Hưng Đạo, Quang Trung, Thành cát Tư Hãn, Napoleon. Tài dẫn
dắc quốc gia khi nguy biến: Churchill, Roosevelt, Hitler, Mao, Hồ chí Minh.
 Dựa vào sự phát triển của lịch sử loài người ,con người hiện đại chia biện pháp
quản lý ra thành 4 loại :
- Quản lý truyền thống : Cấp dưới bị coi như “người máy”, “bộ phận máy
móc ”,quản lý một cách tàn nhẫn, phi nhân tính.
- Quản lý khoa học :Ông chủ coi cấp dưới là “con người kinh tế” chủ yếu
dựa vào hiền tài và định mức để kích thích tính tích cực của con người.
- Khoa học hành vi : Coi cấp dưới là “con người xã hội” điều động tính tích
cực của con người từ góc độ quan hệ giữa người với người.
Trang [4]
- Quản lý hiện đại : Coi cấp dưới là “con người phức tạp”, chú ý nghiên cứu
từ các khía cạnh thỏa mãn các yêu cầu của cấp dưới,điều động tính tích cực
của họ.
Diễn biến từ “con người máy” đến “con người kinh tế” đến “con người xã hội” đến “con
người phức tạp” con người đã làm thay đổi được địa vị bị nô dịch ,bóc lột,phát huy được
tính chủ động ,tích cực,sáng tạo của họ,mở ra một tương lai rộng lớn.
1.1.Khái niệm :
a./Khái niệm nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Hình 1.3 : Một nhà lãnh đạo điều khiển các nhân viên của mình làm việc.
Lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu doanh nghiệp (người đứng ra thành lập
doanh nghiệp và đảm nhận vai trò lãnh đạo doanh nghiệp, hoặc người được thuê để lãnh
đạo doanh nghiệp), có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp, tập
hợp, khuyến khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó, trách nhiệm tìm kiểm và
thực hiện những thay đổi có ý nghĩa đưa đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững
cho doanh nghiệp.
 Phân biệt nhà lãnh đạo với nhà quản lý:
Nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay bị nhầm lẫn với nhà quản lý doanh nghiệp. Dưới

đây là một số đặc điểm giúp bạn phân biệt nhà lãnh đạo với nhà quản lý theo quan niệm
của Warren Bennis, tiến sĩ về khoa học lãnh đạo:
Trang [5]
Nhà lãnh đạo
-Quản lý
- Sáng tạo
- Phát triển
-Tạo dựng niềm tin
- Nghĩ về những kế hoạch dài hạn
- Đặt những câu hỏi: cái gì và tại sao?
- Tầm nhìn rộng
- Thách thức hiện trạng
- Là chính mình
- Làm điều đúng
Nhà quản lý
- Triển khai
- Sao chép
- Duy trì
- Kiểm soát
- Nghĩ về những kế hoạch ngắn hạn
- Đặt những câu hỏi: bằng cách nào và khi
nào?
- Tầm nhìn giới hạn
- Chấp nhận hiện trạng
- Là những chiến sĩ giỏi
- Làm tốt mọi việc
b./Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành
vi người đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt
động của những người khác theo nhận thức của đối

tượng.Điều này có thể rất khác với nhận thức của người
lãnh đạo mà chúng ta định nghĩa như là sự tự nhận thức
chứ không phải là phong cách.So sánh sự tự nhận thức của
một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức
của người khác về phong cách của người đó có thể có rất ít
sự nhất trí., vì sự tự nhận thức của người lãnh đạo có thể
hoặc không thể phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự
nhất trí tuỳ thuộc vào mức độ tương đồng giữa nhận thức
của người này với nhận thức của người khác. Hình 1.4 : Phong cách một nhà lãnh đạo.
Trang [6]
c./Những tố chất cần có của nhà lãnh đạo
Theo đúc kết của nhiều chuyên gia quốc tế, một số nhà lãnh đạo tài năng phải có những
tố chất dưới đây.
1.Niềm say mê. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người luôn khát khao làm được điều gì đó
đóng góp cho xã hội, hoặc chí ít là cho mình. Không có sự say mê, thi fmột nhà lãnh đạo
sẽ không thể có được những quyết định táo bạo và tâm huyết.
2. Sự hiểu biết và tính ham học hỏi. Điều chắc chắn là, người lãnh đạo không thể điều
hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến thức
cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, nguời lãnh đạo còn phải đọc nhiều và luôn có
tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và cập nhật những thông
tin và tri thức mới.
3. Nhìn xa trông rộng. Tố chất này khác với niềm say mê, song ở khía cạnh nào đó, nó lại
không tách biệt khỏi niềm say mê. Nếu một người không quan tâm đến một đối tượng,
một vấn đề, một hệ thống nào đó, thì người đó sẽ không chú tâm dành thời gian tìm
hướng giải quyết. Tuy nhiên, người lãnh đạo, ngoài niềm say mê, còn phải có tầm nhìn,
cách nhìn nhận và những ý tưởng nhất định trước những thay đổi, để từ đó vạch ra những
biện pháp phù hợp.
4. Óc sáng tạo. Người lãnh đạo luôn phải suy nghĩ để làm sao đưa ra những chiến lược
thực hiện tầm nhìn một cách hiệu quả nhất. Trong bất cứ cong việc nào, cũng cần phát
huy trí sáng tạo để thực hiện công việc nhanh nhất, hiệu quả nhất, chất lượng đảm bảo

nhất.
5. Khả năng truyền đạt thông tin. Người lãnh đạo phải có khả năng diễn thuyết và truyền
đạt thông tin để thuyết phục những người khác tin tưởng, nghe theo và làm theo.
6.Khả năng lập Kế hoạch và tổ chức. Người lãnh đạo là người luôn nhìn thấy những việc
cần làm và có khả năng giúp tập thể lập kế hoạch và tổ chức việc thực hiện.
7.Khả năng làm việc theo nhóm. Người lãnh đạo cần phải có khả năng hoạt động cùng
những người khác, biết lắng nghe, sống trung thực và cởi mở, biết sắp xếp và bố trí công
việc cho nhân viên một cách khoa học và hợp lý, biết cách giải quyết và dàn xếp những
mâu thuẫn nội bộ.
8. Tài xoay xở. Người lãnh đạo càn có nghị lực rất lớn. Khi khó khắn, họ không nản chí.
Khi công việc xem ra quá khó, họ sẽ tìm cách tiếp cận khác. Họ luôn tìm kiếm các giải
pháp cho vấn đề, đẻ từ đó lựa chọn hướng đi tối ưu.
Trang [7]
9. Lòng dũng cảm. Người lãnh đạo là người có một trong những công việc khắc nghiệt
nhất. Giám đốc điều hành phải luôn xác định rõ, họ là đại diện cho ai và cần phải làm gì.
Họ phải dũng cảm và cương quyết trong các vấn đề liên quan đến sự sinh tồn và phát
triển của doanh nghiệp, như việc bổ nhiệm, sa thải…
10. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Người lãnh đạo tài năng là người không trốn tránh trước
thực tế giảm sút, biết lường trước những kịch bản xấu nhất có thể xảy ra với doanh
nghiệp. Khi đó, họ cần có kế hoạch hỗ trợ.
d./Những kỹ năng quản lý của nhà lãnh đạo
Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng trong đám đông?
Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn loạn, bạn sẽ thấy nhà quản lý tài năng chính là người
nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có. Họ dường như được sinh ra trong
những tình huống khủng hoảng nhất và khắc chế được sự khủng hoảng đó. Bởi vì bẩm
sinh họ đã thích được thử thách và cảm thấy rất hưng phấn khi chiến thắng.

Hình 1.5 : Cách nhận biết một nhà lãnh
đạo qua kỹ năng.
Nhưng một nhà quản lý giỏi còn cần phải có các tố chất khác. Họ phải có tầm nhìn

xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và
không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt. Họ sẵn
sàng chấp nhận thất bại…
Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn
lực khác. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua
sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau. Trước tiên, nhà quản lý phải có một vốn
kiến thức nhất định về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh, về marketing, tài chính
doanh nghiệp, dây chuyền sản xuất, công nghệ … Đây là yêu cầu tiên quyết vì nó gắn
liền với hiệu quả của quá trình ra quyết định. Và để trở thành một nhà quản lý tài năng thì
cần phải có những kỹ năng cần thiết. Sau đây là một số kỹ năng quan trọng mà một nhà
lãnh đạo tương cần phải có:
Trang [8]
• Kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý.
Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và
con người. Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi
nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi.
Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con
người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình
quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Nếu
bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải
biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết
định và làm cho quá trình đó hoạt động. Đó là một bài toán khó.
• Kỹ năng lập kế hoạch: Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy
của công ty sẽ hành động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý
ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp. Một kế hoạch sai lầm rất có thể
sẽ đưa đến những hậu quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng
để đảm bảo cho nhà quản lý có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn
bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch được
hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp
dưới để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý

sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi
các quyết định trong quyền hạn của mình.
• Kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành
qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề,
tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu. Một nhà quản lý giỏi sẽ tiến hành quá
trình này một cách khoé léo và hiệu quả.
• Kỹ năng giao tiếp tốt: Càng ngày người ta càng nhận ra sức mạnh của các mối
quan hệ, cái mà có được từ một kỹ năng giao tiếp tốt. Bạn phải thành thạo giao
tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói,
ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết phục. Các bản hợp đồng
ngày nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thương thuyết. Khả năng giao
tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự
đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không mua được sự sáng
tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại
phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung
thành và sự cam kết của người lao động không thể có được bằng việc trả lương
cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ là điều kiện
cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một nhân viên tốt.
• Kỹ năng giao quyền hiệu quả: Nhà lãnh đạo phải biết phát hiện nhân tài – người
có khả năng bổ sung những khiếm khuyết của bạn thay vì biết cách khen ngợi mà
hãy phân quyền và phân bổ công việc một cách hợp lý. Bên cạnh đó, người lãnh
Trang [9]
đạo cần phải có chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những con người giỏi, những
người dám đặt những mục tiêu vô cùng thách thức và tìm cách để thực hiện nó.
• Kỹ năng truyền cảm hứng:
Hình 1.6 : Cách chỉ huy của nhà
lãnh đạo.
Biết cách truyền cảm hứng cho người khác và bạn sẽ nhận được những điều mà bạn
mong đợi khi bạn quan tâm nhiều đến họ. Muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải
hiểu nhân viên của mình, biết lắng nghe và chia sẻ với cấp dưới chứ không phải chỉ biết

ra lệnh và quát tháo. Khi có vấn đề rắc rối, phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó
có hướng giải quyết hợp tình hợp lý.
• Kỹ năng giao tiếp: Nhà lãnh đạo phải có một kỹ năng giao tiếp tốt bằng cả văn
nói và văn viết, vì điều đó sẽ bộc lộ được khả năng nhiều mặt của bạn và có ảnh
hưởng không nhỏ tới sự thành công của công ty. Muốn thuyết phục được nhân
viên tin mình, theo mình, nhà lãnh đạo phải biết cách truyền đạt thông tin. Muốn
thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, nhà lãnh đạo phải biết cách khuyến
khích, động viên, hay muốn có các bản hợp đồng, nhà lãnh đạo cũng phải biết
cách thương thuyết.
e./Phẩm chất cần có của người lãnh đạo
Để trở thành người lãnh đạo, bạn cần phải
trải qua một thời gian dài được rèn luyện
những phẩm chất cần có và học tập kinh
nghiệm từ những người đi trước. Thế nhưng,
nhiều người trong chúng ta thường xem nhẹ
điều đó và cứ giữ mãi quan niệm chủ quan
khi cho rằng họ sinh ra là để làm người đứng
Trang [10]
đầu. Một người lãnh đạo thật sự cần phải có tư thế đĩnh đạc, sự tự tin, khả năng
thuyết phục người khác… Câu hỏi lớn được đặt ra là làm thế nào bạn
có thể hội tụ đủ những phẩm chất đó?
Hình 1.7: Những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo.
 Tầm nhìn xa
Một người lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn một cá nhân rất nhiều. Anh ta dường như
luôn biết cách hoạch định tốt mọi công việc và là người cung cấp những lời khuyên hữu
ích nhất cho những cộng sự hay thuộc cấp của mình.
Không chỉ có một tầm nhìn xa, anh ta còn biết cách truyền đạt những ý tưởng của mình
cho người khác hiểu để cùng với mình thực hiện tốt những ý tưởng đó. Những thông điệp
được truyền đi phải luôn sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao. Do đó, sự thành
thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần có của một người lãnh

đạo giỏi.
Trong khi mọi người đều bị thuyết phục bởi tài năng của người lãnh đạo, họ thường
không nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trò bổ trợ cho những kinh nghiệm mà anh ta
có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả năng lên kế hoạch và thiết lập mục tiêu cần đạt
được. Anh ta là người luôn có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những
tình huống nan giải nhất bởi vì, anh ta đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi
khi bạn chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó.
 Sự tự tin
Một người lãnh đạo thật sự phải luôn có lòng tin vào chính mình. Thông thường, sự tự tin
này hình thành từ sự thật là bất cứ một người lãnh đạo nào cũng đã từng trải qua thời gian
dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự
thông minh sẵn có của anh ta. Bên cạnh đó, cho dù không có những kỹ năng, kinh
nghiệm kia thì anh ta cũng là người biết nhận thức, học hỏi điều đó từ những người khác.
 Tính kiên định
Một người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của
mình. Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo thủ, ngoan cố không biết
sửa chữa những sai lầm. Hơn nữa, anh ta phải biết nghiêng về lẽ phải trong việc phân xử
các xung đột trong nội bộ của mình.
 Biết chấp nhận mạo hiểm
Trang [11]
Nhiều người không dám mạo hiểm bởi vì họ sợ phải nhận lấy thất bại. Tuy nhiên, nếu
bạn là một người lãnh đạo có tham vọng, bạn cần phải tự hỏi chính mình rằng liệu sự
mạo hiểm đó có đáng giá hay không?
Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, bạn cần biết vượt qua rào cản tâm lý
lo sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách. Nếu thử thách là quá khó, hãy dành
thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị, mức độ mạo hiểm
trong tình huống của bạn càng được giảm bớt.
 Sự kiên trì
Người lãnh đạo không bao giờ
đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối

đầu với nó. Mọi thứ không phải luôn
luôn dễ dàng đối với bạn và bởi vì bạn
là người đứng đầu nên bạn cần biết thử
trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào
thành công thì thôi.
Hình 1.8 : Tính kiên trì và sự mạo hiểm
của nhà lãnh đạo để vươn tới thành công.
 Sự quả quyết
Là người đứng đầu, bạn được trông chờ trong việc đưa ra những quyết định quan trọng
trong khi những người khác thường cố gắng tránh xa nó. Cho dù những quyết định này
đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa bạn và những
người xung quanh mình thì bạn cũng phải chấp nhận điều đó.
Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những sai lầm
khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo của
bạn. Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút trong việc sa thải một nhân viên nào đó vì
hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của công ty.
 Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân
Bạn có sẵn sàng để làm điều đó để công việc của mình tiến triển tốt hay không? Là một
người đứng đầu một tập thể, bạn phải tốn rất nhiều thời gian và công sức để quản lý tốt
những người dưới quyền và công việc của mình. Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả
những khoảng thời gian riêng tư dành cho bản thân và gia đình bạn.
Trang [12]
 Khả năng thích nghi
Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay nhưng ngày mai thì nó lại khác.
Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được điều đó và phải biết thức thời trong
việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Anh ta phải luôn cập nhật những kỹ năng, công
nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát triển trong công việc của mình.
Để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng thật không dễ dàng chút nào. Nó đòi hỏi bạn phải
thật sự yêu thích công việc của mình cùng với những công sức và sự nỗ lực không ngơi
nghỉ để có thể hội tụ được những phẩm chất cần có của người lãnh đạo. Hãy tự hỏi mình

vì sao những người khác cần phải lắng nghe, tôn trọng và thực hiện theo sự điều động,
hướng dẫn của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ tìm thấy động lực để hoàn thành tốt vai trò của
một người lãnh đạo. Xin chúc bạn thành công!
1.2. Chức năng của nhà lãnh đạo :
a./Chức năng của nhà lãnh đạo đối với công việc :
Là người đứng đầu doanh nghiệp nên công việc của nhà lãnh đạo vô cùng quan trọng, có
ảnh hưởng lớn tới sự thành công của doanh nghiệp. Họ phải xác định được tầm nhìn
tương lai cho doanh nghiệp. Để thực hiện tầm nhìn, họ phải xây dựng được chiến lược
phát triển lâu dài. Và trong quá trình lãnh đạo, họ luôn tìm kiếm sự thay đổi phù hợp với
sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội.
• Xác định tầm nhìn: là yếu tố quan trọng cho sự lãnh
đạo thành công. Nhà lãnh đạo phải xây dựng được viễn
cảnh hấp dẫn mà doanh nghiệp có thể đạt được trong
tương lai. Họ phải có khả năng dự đoán trước những
nhu cầu sẽ nổi lên trong tương lai từ đó tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng những
nhu cầu đó. Chỉ khi xác định được tầm nhìn, họ mới có
thể hướng doanh nghiệp của mình đi theo con đường
nào. Jack Welch cựu tổng giám đốc GE từng nói:
“Người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo
dựng một tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người
cùng thực hiện nó.” Hình 1.9a : Sự nắm bắt thời
cơ và tài thao lược của nhà lãnh
đạo.
• Xây dựng chiến lược thực hiện tầm nhìn: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được
phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong
doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Chiến lược
phát triển cần linh hoạt, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
Trang [13]
• Tìm kiếm sự thay đổi: Để tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo

phải luôn chủ động hướng tới sự đổi mới khi cần thiết như đổi mới bộ máy nhân
sự, chiến lược kinh doanh, áp dụng công nghệ mới, liên kết hay hợp nhất với các
doanh nghiệp khác, hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp… Nhà lãnh đạo phải lập
mục tiêu, lên kế hoạch thay đổi, động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện, và
phân tích, đánh giá kết quả thay đổi.
b./Chức năng của nhà lãnh đạo đối với con người :
Một nhà lãnh đạo thành công phải tập hợp được quanh mình
những con người tài năng, lãnh đạo họ thực hiện mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó, họ phải
biết gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng, tìm ra và phát triển các
tài năng, biết cách trao quyền hiệu quả, biết xây dựng văn hóa
doanh nghiệp phù hợp
• Gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng: Nhà lãnh đạo cần chia sẻ, truyền đạt tầm
nhìn của mình tới tất cả mọi người trong doanh nghiệp và bằng nhiệt huyết, uy tín
của mình lôi kéo họ hành động để thực hiện tầm nhìn. Họ khuyến khích, động viên
mọi ngươi phát huy hết khả năng của mìn, cùng làm việc với họ để đạt được mục
tiêu lâu dài. Họ chính là người kết nối mọi người lại với nhau thành một khối vững
chắc
• Phát triển các tài năng: Xây dựng được một đội ngũ nhân viên tài năng chính là
điều kiện tiên quyết cho nhà lãnh đạo dẫn doanh nghiệp đi tới thành công. Jack
Welch đã nói “một trong những công việc chính của tôi là phát triển các tài năng".
Họ phát hiện ra khả năng của từng người, tạo điều kiện cho khả năng đó được bộc
lộ, phát triển.
• Trao quyền: Tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới chính là cách thực hiện quyền
lực hiệu quả nhất của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo không nên quá chú trọng
giám sát họ, và không được rơi vào quản lý tiểu tiết. Hãy là người vạch đường đi
cho họ, và giúp đỡ họ khi cần thiết.
• Xây dựng, phát triển văn hóa tô chức: Người lãnh đạo cần xác lập được văn hóa
doanh nghiệp và hướng mọi thành viên theo những giá trị văn hóa đó. Họ cần xây
dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp phong phú, nhiều giá trị, nhiều bản sắc

nhằm gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp hướng tới các mục tiêu chung.
Nhà lãnh đạo cần xác định môi trường làm việc phù hợp để mọi thành viên có thể
phát huy được hết khả năng của mình, xây dựng được những quy tắc ứng xử giữa
các cá nhân, giữa cấp trên – cấp dưới, bên trong – bên ngoài của công ty
Trang [14]
c./Ba yếu tố cần thiết của nhà lãnh đạo: tầm – tài - tâm :
Hình ảnh một nhà lãnh đạo vĩ đại phải hội tụ đủ ba yếu tố: tầm, tài, tâm. Tầm thể hiện
được sự nhìn xa trông rộng, tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh đạo thông minh, và
tâm thể hiện trách nhiệm, niềm tin với người khác…Chỉ khi có những yếu tố này, nhà
lãnh đạo mới có thể thực hiện được chức năng lãnh đạo của mình.
• Tầm: Phải có tầm thì nhà lãnh đạo mới vạch ra được con đường phía trước của
doanh nghiệp. Cái Tầm của người lãnh đạo là chỉ cho mọi người thấy những bến
bờ tốt đẹp mà doanh nghiệp sẽ đến trong tương lai, và cho mọi người thấy rằng,
giá trị của những bến bờ tốt đẹp đó là tuỳ thuộc vào cách mà tất cả mọi thành viên
lao động, làm việc và cư xử với nhau như thế nào.
• Tài: Nhà lãnh đạo phải dẫn dắt doanh nghiệp tới đích một cách thông minh, hiệu
quả nhất. Họ phải biết sử dụng tối đa các nguồn lực vốn có của doanh nghiệp, linh
hoạt xử lí, giải quyết vấn đề, luôn tìm ra sự đổi mới để đạt được mục tiêu cao nhất.
• Tâm: Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới mọi người
trong doanh nghiệp, là hình ảnh mọi người nhìn vào để điều chỉnh hành vi của
mình. Vì vậy để tập hợp được mọi người đi trên con tàu mình lái, nhà lãnh đạo
trước hết phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp, của xã hội, phải có
được niềm tin từ mọi người và tin yêu vào con người.
d./Vai trò của nhà lãnh đạo :
Hình 1.9b : Tầm ảnh hưởng của nhà lãnh
đạo với cộng đồng.
 Vai trò quan hệ
Tất cả các nhà Quản trị luôn phải thực hiện những tác vụ có liên quan đến mọi người
xung quanh (cấp dưới, người ngoài tổ chức) và các công việc khác mang tính chất nghi
Trang [15]

thức và biểu tượng. Đó là các vai trò Quan hệ hay Liên kết. Doanh nghiệp có được hình
ảnh tốt đẹp đối với nhân viên và đối tác hay không phụ thuộc một phần không nhỏ vào
vai trò này của nhà Quản trị
 Vai trò thông tin
Ở một góc độ nào đó, tất cả các nhà
quản trị đều có vai trò Thông tin gồm:
Tiếp nhận, thu thập và phổ biến thông
tin. Với vai trò này, người quản trị thu
nhận, phân loại, và cung cấp thông tin
cần thiết cho những đối tượng phù hợp.
Vai trò này bao gồm: Theo dõi thông tin,
phổ biến thông tin, và đại diện phát
ngôn.
Hình 1.9c : Vai trò nhà lãnh đạo luôn thu thập
thông tin trên thế giới.
 Vai trò Ra quyết định
Hình 1.9d : Vai trò nhà lãnh đạo khi công
bố một quyết định gì đó cho công ty.
Vai trò này xoay quanh việc đưa ra những quyết định. Đây là vai trò rất quan trọng
của nhà Quản trị. Thành công hay thất bại của Doanh nghiệp là ở vai trò này của
Trang [16]
Nhà Quản trị, bao gồm vai trò của người khởi xướng, Người xử lý các xáo trộn,
người phân bổ nguồn lực và người đàm phán, thương lượng.
Nếu bạn là một nhà quản lý và bạn nhận ra là mình không có đầy đủ các kỹ năng
cần thiết trên thì cũng không có gì phải lo lắng. Hãy học hỏi từ những chuyên gia
cho dù bạn sẽ cảm thấy dường như vị trí của mình thay đổi từ một nhà lãnh đạo
thành một người học việc. Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu quả , chúng ta
cần xác định được công việc của một người quản lý phải làm để đạt được các
much tiêu của tổ chức, cùng với và thông qua các cá nhân.
II.CƠ SỞ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP :

2.1. Nguyên nhân dẫn đến các thất bại :
 9 lý do tại sao các doanh nghiệp thất bại

Hinh 2.1 : 9 yếu tố quan trọng trong doanh nghiêp.
 Dưới đây, là những kinh nghiệm rút ra từ thực tế hầu như có thể tiêu biểu cho
những nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp nhỏ thất bại.:

1. Thiếu vốn.
Tiền không chỉ là căn nguyên của mọi điều ác, mà nó cũng là nguyên nhân dẫn đến thất
bại của các doanh nghiệp nhỏ. Có nhiều chủ DN nhỏ đánh giá thấp hay không dự kiến
đúng rằng họ sẽ cần bao nhiêu tiền, không chỉ để điều hành và tăng trưởng kinh doanh,
mà còn để duy trì nó khi công ty đấu tranh để giành lấy một chỗ đứng chăc chắn trên
thương trường. Giáo sư Norman Scarborough trường Ðại học Quản trị kinh doanh ở nam
Trang [17]
Carolina nói: "Một khi bạn bắt đầu thiếu vốn thì có thể bắt
đầu một vòng xoáy đi xuống, và từ đó chẳng bao giờ bạn
có thể đi lên được nữa".
2. Lưu động tiền mặt tồi.
Ðây là người anh em kinh khủng của đồng vốn không phù
hợp. Thậm chí các DN đã trải qua giai đoạn phôi thai cũng
thường sụp đổ khi mà thu nhập tiền tệ chí ít đã không bù lại được chi phí và những phí
tổn khác. Và tất nhiên khi đã sắp phá sản thì tiền là cần đến trước tiên".
3. Làm kế hoạch không phù hợp.
Không ai ngạc nhiên vì đây là vấn đề có nguyên nhân giống như thiếu vốn và lưu động
tiền mặt kém. Nó rất quan trọng để bạn vạch ra một kế hoạch kinh doanh càng toàn diện
càng tốt, để trang trải cho các vấn đề tài chính, marketing, tăng trưởng và một danh sách
các yếu tố khác. Quả là nó có thể mất nhiều thời gian, nhưng khi một kế hoạch được
chuẩn bị tốt, thì có thể cần thời gian nhiều tuần hoặc nhiều tháng để hoàn thành. Tuy
nhiên đó chính là thời gian để phát hiện một ý tưởng mà bạn nhận thấy chúng không có
tác dụng gì, còn nếu như bạn không có kế hoạch và vẫn tiến lên phía trước, thì chắc chắn

bạn có thể kết thúc bằng cơn đau tim và hàng nghìn USD biến theo mây khói.
4. Một lợi thế cạnh tranh.
Hình 2.2 : Tầm quan trọng về thương hiệu của doanh nghiệp.
Những ý tưởng chân thật duy nhất cũng hiếm như sự trung thực của các Tổng
Giám Ðốc ngày nay, nhưng nó vẫn quan trọng để cho DN của bạn giành được một thế lợi
trong một loại ngách thị trường đáng chú ý nào đó mà bạn có thể khai thác. Nó sẽ là một
sản phẩm hơi khác hoặc có sự hỗ trợ của người tiêu dùng nên đã vượt qua được đối thủ
của bạn, ghi dấu rằng có một yếu tố đã đặt DN của bạn đơn giản là từ những hoạt động
mà về cơ bản chỉ là sao chép một sản phẩm khác, thường là với các đặc điểm đơn giản
hơn và giá bán thấp hơn, đã trở thành DN phải "có gì đáy là duy nhất và khác".
Trang [18]
5. Marketing kém cỏi.
Người thân của bạn biết rõ về bạn, nhưng còn những người tiêu dùng tương lai của bạn?
Và đó là thiết yếu để phát triển một chiến lược marketing, không chỉ để nhận diện những
ai có thể mua hàng của bạn, mà còn tại sao. Hãy chắc chắn rằng chiến lược marketing của
bạn đã tách bạnra do đó một khách hàng có thể nhìn thấy rõ tại sao người ta sẽ đi đến với
bạn còn hơn là một đối thủ.
6. Không đủ mềm mại.
Từ số lượng lớn tiền cho đến hàng tiểu đoàn những người làm theo mùa vụ, mỗi người
chủ DN nhỏ biết những lợi thế của một đối thủ lớn hơn gây ra trò chơi này. Quả vậy,
nhưng một điều mà ông ta không thể nhất thiết làm đó là không tuỳ thuộc vào một đôla,
chính điều này các DN nhỏ có thể khai thác.
Ðừng bao giờ quên sự mềm mại. Nếu một sản phẩm không hoàn toàn đúng hoặc một
cuộc vận động marketing không thật sự bay bổng thì đừng có sợ mình đã làm không tốt.
Làm những việc đó là cần có những điều chỉnh trong quá trình thực hiện và khó điều
khiển hơn nhiều so với những việc khác.
7. Ðừng cố gắng làm tất cả.
Các chủ DN là người thông minh, rất tháo vát, nhưng điều hành một DN nhỏ luôn có ẩn
chứa một chất trơ. Ðừng cố gắng làm mọi điều đối với DN bạn. Nếu bạn khép nép với
suy nghĩ là cần phải duy trì sổ sách hoàn toàn, thì đừng do dự mời một nhân viên kế toán

giỏi. Khi một vấn đề pháp luật nổi lên bất ngờ, cũng không nên dựa vào luật gia có học vị
cao quen biết để đánh giá sự phân nhánh luật pháp. Hãy thiết lập một mối quan hệ lâu dài
tốt nhất là với một luật sư nhạy cảm với DN nhỏ.
8.Ông chủ khá, nhân viên tồi.
Một người chủ nhiệt tình, hiểu biết các vấn đề kinh doanh thường vẫn có thể bị hạ bệ hay
bị vô hiệu hoá bởi những người làm không có kinh nghiệm và không có mục đích. Bởi
vậy cần có những người làm được, đào tạo tốt, được trả lương xứng đáng và phần nào đó
chia sẻ được những suy nghĩ trong kinh doanh của bạn.
9. Tăng trưởng không kiểm soát được.
Trang [19]
Có vẻ như đùa, nhưng một DN nhỏ đơn giản là thành công quá nhanh thường thúc đẩy
chính nó sớm đi vào con đường chết. Nếu sản xuất của bạn không theo kịp được với nhịp
độ đòi hỏi hoặc là sự mở rộng cần thiết lại trùng khớp với không có đủ tiền, thì sự tăng
trưởng bạn mơ ước có thể thật sự bị đe doạ chính sự tồn tại của doanh nghiệp. Một lần
nữa, sự tăng trưởng có thể nhìn thấy được trong kế hoạch ban đầu của bạn và theo dõi nó
một cách phù hợp, thì chắc chắn không bao giờ bạn gặp nguy hiểm do không kiểm soát
được tình hình.
2.2.Biện pháp khắc phục của người lãnh đạo :
• Xử lý vấn đề thiếu vốn : Khi thiếu vốn, doanh nghiệp có thể huy động thêm bằng
cáchphát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu, vay ngân hàng Trong trường hợp này,
để có thểhuy động thêm vốn, doanh nghiệp phải có phương án kinh doanh, dự án
đầu tư có tínhkhả thi cao nhằm chứng minh cho các nhà đầu tư thấy được khả
năng thu hồi vốn khi họbỏ vốn vào doanh nghiệp. Việc huy động thêm vốn sẽ
tương đối dễ dàng nếu doanhnghiệp đang hoạt động hiệu quả, cần vốn để mở rộng
hoạt động kinh doanh của mình.Ngược lại, nếu không chứng minh được hiệu quả
hoạt động kinh doanh hiện tại và tínhkhả thi của dự án thì việc huy động vốn sẽ
gặp nhiều khó khăn hơn.
• Xử lý vấn đề yếu kém về năng lực quản trị điều hành : Khả năng quản trị điều hành
củamột doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố chính là các mối quan hệ nội tại
(văn hoádoanh nghiệp, trình độ đội ngũ nhân sự) và công nghệ, kỹ thuật quản lý

đang được ápdụng. Công nghệ và kỹ thuật quản lý là thứ có sẵn. Chúng được mô
tả rất kỹ trong cácgiáo trình và được dạy rất nhiều ở các trường kinh doanh. Vấn
đề đặt ra là công nghệquản lý nào phù hợp và có thể áp dụng vào doanh nghiệp?
Điều này do những mối quanhệ nội tại của doanh nghiệp quyết định. Một doanh
nghiệp có thể nhận biết được nhữngtrục trặc trong cung cách quản lý, nhưng nếu
không có những đột biến (một hội đồngquản trị, một tổng giám đốc mới năng
động có tầm nhìn tốt và có quyền quyết định) thìkhả năng thay đổi những cách
ứng xử, cách quản lý cản trở sự phát triển của doanhnghiệp là điều rất khó. Trong
trường hợp này, dù biết trì trệ là không tốt, nhưng rất nhiềungười không muốn
thậm chí cản trở việc thay đổi do bị đụng chạm lợi ích cá nhân, đôikhi chỉ là do đã
quen với cái cũ mà người ta không muốn áp dụng cái mới phải mất cônghọc lại từ
đầu. Khác với việc huy động thêm vốn, việc nâng cao hiệu quả quản trị công tysẽ
khó khăn hơn rất nhiều. Điều kiện để việc thay đổi cung cách quản trị có khả
năngthành công là doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính tốt, trình độ công nghệ
phù hợp.Một cách thay đổi cung cách quản lý mà các chủ doanh nghiệp thường
làm là thay toànbộ hay phần lớn đội ngũ quản lý hiện tại. Tuy nhiên, vấn đề sẽ
không đơn giản chút nàonếu doanh nghiệp.
Trang [20]
• Xử lý vấn đề yếu kém về trình độ công nghệ: Công nghệ được bán rất nhiều trên
thị trường. Nếu có tiền là có thể mua để áp dụng vào doanh nghiệp được ngay.
Tuy nhiên, dù công nghệ tiên tiến có sẵn và biết rằng công nghệ hiện tại không
phù hợp, lạc hậu, nhưng khó khăn cho doanh nghiệp là làm thế nào có thể lựa
chọn được công nghệ phù hợp. Đơn cử như trường hợp các ngân hàng Việt Nam,
mặc dù biết rằng phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hết sức cần thiết,
nhưng họ vẫn loay hoay trong việc tìm kiến, lựa chọn công nghệ để phát triển dịch
vụ này. Như vậy, cũng giống như trường hợp về khả năng quản lý, để tìm được
công nghệ phù hợp cho doanh nghiệp, cần phải có người đủ khả năng tìm ra nó và
đương nhiên điều kiện kèm theo là phải đủ tiền
để mua công nghệ mới.
a./Biết lắng nghe những người dưới quyền

Giao tiếp giữa nguời lãnh đạo và những người
dưới quyền là một quá trình tác động tương hỗ. Đó là
một quá trình mà cả người lãnh đạo và những người
thừa hành đều là những chủ thể tích cực. Có như vậy thì giao tiếp mới đạt hiệu quả cao.
Điều đó có nghĩa là, khi nguời lãnh đạo truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh hay quyết định
nào đó cho những người thừa hành thì cần phải quan tâm đến thái độ, phản ứng và mức
độ thực thi các chỉ thị, mệnh lệnh đó của họ.
Hình 2.3 : Sự bàn bạc,thảo luận
giữa nhà lãnh đạo và nhân viên.
Trong giao tiếp, kênh thông tin từ dưới lên trên, tức là từ phía những người thừa hành lên
đến người lãnh đạo cũng quan trọng như kênh thông tin từ trên xuống dưới (từ phía người
lãnh đạo xuống những người thực hiện). Vì qua đó, người lãnh đạo hiểu được tâm trạng,
nguyện vọng, thái độ và phản ứng của người dưới quyền. Tuy vậy, trong thực tế ở nước
ta hiện nay, không phải người lãnh đạo nào cũng quan tâm đến kênh thông tin từ dưới lên
trên, mà thuờng chỉ chú ý tới việc đưa ra chỉ thị, mệnh lệnh và yêu cầu truyền đạt chúng
từ cấp dưới. Thực trạng này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, ảnh hưởng của tư tưởng phong kiến và Nho giáo. Những người lãnh đạo (quan
lại) thường coi mình như những người “quan phụ mẫu”, ban phát lợi ích cho dân chúng.
Khi quyền lực của người lãnh đạo càng lớn thì tư tưởng này thể hiện càng rõ. Điều này ở
trong các doanh nghiệp thể hiện rõ hơn các cơ quan hành chính sự nghiệp, vì ở các doanh
nghiệp thu nhập và việc làm của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào quyền lực của
người lãnh đạo.
Thứ hai, ảnh hưởng của cơ chế cũ. Trong cơ chế bao cấp, kế hoạch hóa được tập trung
đến cao độ. Cấp trên giao chỉ tiêu, kế hoạch và cấp dưới có nhiệm vụ được thực hiện.
Chính cách thức quản lý này đã tạo nên một phong cách quản lý cho những người lãnh
Trang [21]
đạo – phong cách chỉ biết ban hành, ra chỉ thị, mệnh lệnh xuống dưới mà ít quan tâm đến
chiều ngược lại.
Trong hoạt động quản lý doanh nghiệp, kỹ năng biết lằng nghe ý kiến của người dưới
quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh

đạo nào cũng có thể thực hiện được. Kỹ năng lắng nghe cấp dưới đòi hỏi những yêu cầu
sau:
- Người lãnh đạo hết sức chú ý tới những điều mà người dưới quyền trình bày, tránh thái
độ ngắt lời, trừ khi hỏi lại những điều cấp dưới trình bày chưa rõ, tránh thái độ nghe hờ
hững, chiếu lệ, hình thức.
- Nên biểu lộ tình cảm ghi nhận, thân thiện và khích lệ cấp dưới qua ánh mắt, nụ cười.
Nên dùng những từ “vâng, đúng vậy”, “à ra thế”, “vâng tôi hiểu”…Cách thức ứng xử này
sẽ làm cho những dưới quyền tự tin và mạnh dạn nói ra những suy nghĩ và tâm tư của
mình.
- Giữ thái độ bình tĩnh, điềm đạm trước những vấn đề cấp dưới trình bày mà người lãnh
đạo không hài lòng. Tránh thái độ chỉ trích một cách vội vàng, tránh thái độ khuyên bảo
và chỉ dẫn. Vì những thái độ này của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền
e ngại không dám bộc lộ những suy nghĩ, tâm trạng của mình và như vậy người lãnh đạo
không có cơ hội để hiểu họ.
- Người lãnh đạo đừng vội suy đoán thiên lệch , sai lầm hay vội vàng quyết định khi chưa
nghe hết câu chuyện, khi chưa thu thập đủ dữ kiện.
- Khi có vấn đề gì mà người lãnh đạo cần yêu cầu cấp dưới làm rõ thì có thể đặt những
câu hỏi tế nhị, khéo léo để cấp dưới trình bày vấn đề một cách rõ hơn.
- Trong quá trình nói chuyện, người lãnh đạo cần ghi chép lại những điểm quan trọng của
câu chuyện để nhắc lại hoặc đặt câu hỏi cho đối tượng giao tiếp.
Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những
thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách,
giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn
để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.
b./Kiên nhẫn và biết thuyết phục
Trong ứng xử với những người dưới quyền,
kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu
được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của
thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực
đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời

Trang [22]
gian”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên
đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”…
Hình 2.4 : Cách thông báo, thuyết phục
của nhà lãnh đạo với nhân viên cấp dưới.
Kiên nhẫn có ý nghĩa quan trọng và cần thiết trong ứng xử giữa người lãnh đạo và cấp
dưới vì:
- Giúp người lãnh đạo bình tính, sáng suốt trong việc giải quyết những tình huống xảy ra
trong họat động quản lý, đặc biệt là những tình huống có tính mâu thuẫn, xung đột trong
tổ chức. Vì người lãnh đạo có thời gian để tìm hiểu vấn đề một cách đầy đủ hơn, toàn
diện hơn những nguyên nhân nảy sinh và các biện pháp giải quyết nó.
- Trong ứng xử với cấp dưới, sự kiên nhẫn sẽ giúp cho người lãnh đạo hiểu được cấp
dưới nhiều hơn, lắng nghe cấp dưới được tốt hơn, tránh được những căng thẳng có thể
nảy sinh trong quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền. Như vậy, uy tín của
người lãnh đạo được nâng cao, nhân cách của người lãnh đạo được cấp dưới tôn trọng.
Trong ứng xử với những người dưới quyền thì khả năng thuyết phục cũng là một phẩm
chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ
thuật thuyết phục, lôi cuốn và tập hợp mọi người thực hiện những mục đích chung của tổ
chức.
Nhận thức của con người là một quá trình. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo sẽ
làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên tâm thực hiện các nhiệm vụ
được giao.
Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hóa và sử dụng
những người đứng đầu các nhóm đối lập trong tổ chức, để biến họ trở thành những người
có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi
hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.
c./Lòng nhân ái và sự quan tâm đối với mọi nguời
Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phâm
chất không thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo,
yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Trong một tổ chức,

khi người lãnh đạo có những mối quan hệ sâu sắc,
nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng
rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh
đạo có tình thương đối với mọi người thì doanh
Trang [23]
nghiệp sẽ có sức mạnh – sức mạnh được tạo nên từ Hình 2.5 : Sự hòa hợp, hợp tác giữa
nhà phía những người thừa hành.
lãnh đạo với các nhân viên.
Lòng nhân ái của người lãnh đạo thường dễ thể hiện trong các nhóm nhỏ, trong phạm vi
hẹp. Đối với các tổ chức có quy mô càng lớn thì lòng nhân ái và tình yêu thương cấp dưới
của người lãnh đạo càng khó thể hiện, khó có điều kiện bộc lộ.
Lòng nhân ái và tình yêu là một nhiệm vụ không thể thiếu được trong hoạt động quản lý
của người lao động. Sẽ là đúng khi chúng ta nói rằng, một người lãnh đạo tốt là người có
tình yêu thương, có lòng nhân ái với mọi người trong tổ chức do người đó quản lý. Tình
yêu thương của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, không chỉ thể hiện trên lời
nói, mà phải được thể hiện qua những việc làm, những hành động cụ thể.Trong ứng xử
với cấp dưới, sự thể hiện lòng nhân ái, quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu
biết về hoàn cảnh, nguyện vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Người lãnh đạo nào
hình thành được thói quen ứng xử mang tính nhân ái và chân thành đối với cấp dưới thì
người đó sẽ có được tình cảm sâu sắc. rộng lớn trong quan hệ với các thành viên của tổ
chức.
Có thể nói, người lãnh đạo cần sử dụng linh họat và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo
nên những mối quan hệ có hiệu quả nhất với các thành viên.
d./Đánh giá những người dưới quyền.
Hình 2.6 : Cách bố trí công việc của nhà lãnh đạo
phù hợp với năng lực của mỗi nhân viên.
Đánh giá là một công việc cần thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các doanh
nghiệp. Bởi vì, những lợi ích vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Trên cơ sở đánh giá của người lãnh đạo sẽ hình
Trang [24]

thành nên những phuơng thức để xác định lương, tiền thưởng, đề bạt, cất nhắc vào các vị
trí quản lý, cử đi học…
Khi người lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được đánh giá phấn khởi, tập
thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có
năng suất và hiệu quả cao. Khi một tập thể đoàn kết, thống nhất thì những khó khăn sẽ dễ
dàng được khắc phục và mọi người sẽ làm việc với nhiều sáng kiến hơn.
Khi người lãnh đạo đánh giá thiên vị, thiếu khách quan thì những cá nhân được đánh giá
sẽ có tâm trạng buồn chán, bi quan và tập thể có thể xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột.
Khi con người có tâm trạng tiêu cực, thì làm việc chóng mệt mỏi, năng suất và chất lượng
thấp, nhiều khi có những phản ứng tiêu cực gây khó khăn cho hoạt động quản lý của
người lãnh đạo. Khi tập thể mâu thuẫn, xung đột thì việc thực hiện các mục tiêu đề ra rất
khó khăn và sự phát triển của tổ chức gặp nhiều trở ngại.
Có thể nói, việc đánh giá con người là một công việc phức tạp và khó khăn. Là một nghệ
thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.
e./Sử dụng lời khen với cấp dưới

Hình 2.7 : Sự tuyên dương, khen ngợi của
nhà lãnh đạo với nhân viên cấp dưới.
Lời khen ngợi chân thành của người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích
những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn và giảm đi những khuyết
điểm của họ. Trong ứng xử với cấp dưới, người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những
lời khen mà còn cần có thái độ đúng mức. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp
dưới. Một giám đốc không nên nói với cô văn thư : “Này, cô mang ra đánh máy cho tôi
văn bản này, sau một tiếng nữa là phải xong”, mà nên nói “Cô có thể đánh máy giúp tôi
văn bản này, sau một tiếng nữa là xong phải không?”. Cách ứng xử này làm cho cấp dưới
cảm thấy mình được tôn trọng, vui vẻ, không tự ái, thấy mình quan trọng và như vậy họ
sẽ vui vẻ hợp tác với người lãnh đạo.
Trang [25]