câu hỏi ôn tập và hướng dẫn môn quản trị nhân sự

Đề cương môn quản trị
nhân lực
Câu 1: vai trò của quản
lý NNL trong việc tạo
nên sức mạnh cạnh
tranh cho doanh
nghiệp.
TL
+ Thế nào là QTNL:
QTNL là tổng thể các
hoạt động từ thu hút, xây
dựng, sử dụng, duy trì và
phát triển một NNL đáp
ứng mục tiêu của tổ
chức.
+ Đối tượng của
QTNL:- là người lđ với
tư cách là những cá nhân
cán bộ, CNV trong tổ
chức và các vấn đề có lên
quan đến họ như công
việc và các quyền lợi,
nghĩa vụ của họ trọng tổ
chức.
- quản lý người lao động
trong doanh nghiệp.:
quản lý công việc nglđ
đảm nhân liên quan đến

nghĩa vụ, trách nhiệm.
VD: giám sát nhân viên
bán hàng, chấm công
hàng ngày cho nhân viên.
- các quyền lợi mà người
loa động được hưởng.
VD: thực hiện việc tính
và trả lương cho nglđ.
- yêu cầu mà người lđ
phải có VD: năng lực
chuyên môn.
+ Mục tiêu:
- nâng cao sự đóng góp
có hiệu suất của NNL để
đạt mục tiêu của tổ chức:
QTNL nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và
chất lượng lđ cần thiết cho
tổ chức để đạt được mục
tiêu đề ra. QTNL giúp tìm
kiếm các hình thức,
phương pháp tốt nhất để
nglđ có thể đóng góp nhiều
sức lực cho việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
đồng thời cũng tạo điều
kiện để phát triển không
ngừng chính bản thân
nglđ.
- QTNL giúp cho tổ chức

hoạt động có kế hoạch
nhằm mang lại sự đồng bộ
giữa các bộ phận là yếu tố
dẫn đến thành công hay
thất bại của tổ chức.
- QTNL thúc đẩy khả năng
cam kết của doanh nghiệp
đối với người lao
động.VD: quyền đóng
BHXH, BHYt, BHTN cho
người lao động.
+ Tầm quan trọng
QTNL:
- NNL là tài sản quan
trọng nhất của tổ chức và
nó phải đáp ứng được các
yêu cầu của tổ chức: trong
nền kttt một DN có được
một đội ngũ nhân lực giỏi
thì đó là 1 lợi thế cạnh
tranh. Ví dụ: công ty viêt
hưng nhập một lô máy vi
tính hiện đại về mà với đội
ngũ nhân viên không biết
sử dụng vi tính thì hiện đaị
cũng chẳng để làm gì.
Ngược lại nếu doanh
nghiệp co đội ngũ nhân
viên giỏi khả năng khai
thác internet tốt họ sẽ mang

về cho DN những cơ hội
mà DN khác không có
được.
- QTNL là một trọng
những khía cạnh của
QTKD.là yếu tố quyết định
sự tồn tại , thành công hay
thất bại của doanh nghiệp.
hện nay trong nền KTTT
bất cứ một doanh nghiệp
nào cũng cần phải có các
dự tính trước từ đó xây
dựng các kế hoạch thực
hiện giúp cho tổ chức hoạt
động đồng bộ và có hiệu
quả tránh tình trạng bị
động và chạy theo sự việc.
nếu QTNL dự tính đúng sẽ
giúp cho TC đi đúng hướng
ngược lại sẽ làm cho tổ
chức đi sai hướng và cuối
cùng là thất bại.
- Do sự tác động của
MTKD ngày càng khốc
liệt. đòi hỏi việc quả lý
phải linh hoạt. để đối phó
tình hình này các TC
thường cho nglđ của mình
đi học nâng cao trình động
giúp nhân viên của mình

nhận biết được sự thay đổi
và có hứng khắc phục
nhằm đưa TC phát triển.
+ Các hoạt động chủ yếu
của quản trị nhân sự:
Các hoạt động chủ yếu của
QTNL được phân ra làm 3
nhóm chức năng chính:
- Nhóm chức năng thu hút
(hình thành) NNL: nhóm
chức năng này bao gồm
các hoạt động như là: kế
hoạch hóa nhân lực; phân

2

tích, thiết kế công việc;
biên chế nhân lực; tuyển
mộ, tuyển chọn, bố trí
nhân lực
+ kế hoạch hóa NL: là
quá trình đánh giá nhu
cầu của tổ chức về NNL
phù hợp với mục tiêu
chiến lược và các kế
hoạch của tổ chức và xây
dựng các giải pháp nhằm
đáp ứng nhu cầu đó VD:
trong năm 2009 Việt
Hưng sẽ cần bao nhiêu

lao động trên cơ sở so
sánh giữa nhu cầu và
hiện có từ đó đề ra kế
hoạch tuyển dụng nhân
sự
+ hoạt động tuyển mộ
tuyển chọn( tuyển dụng)
Là các hđ đưa con người
vào tổ chức thông qua
việc ký kết hợp đồng.
nguồn tuyển- bên trong
- bên ngoài
VD: tự cho
+ Phân tích, thiết kế công
việc: xác định các nội
dung bản mô tả công việc
và bản yêu cầu công việc
đối với người thực hiện
và bản tiêu chuẩn thực
hiện cộng việc cho thấy
vị trí công việc cụ thể và
thiết kế công việc đó phù
hợp với khẳ năng của
nglđ.
VD: Tự cho
+ Biên chế nhân lực: là
quá trình
Bố trí định hướng lđ mới:
giúp họ hiểu về văn háo
của DN và các thói quen

tốt cho nglđ trong DN
Biên chế nội bộ hay sắp
xếp nội bộ thông qua
thuyên chuyển thăng chức
xuống chức.
Quan hệ lao động đối với
người dời bỏ tổ chức
VD: ỏ việt hưng bất cứ
người lao động nào trước
khi rời bỏ công ty đều
được ban lãnh đạo mời lên
hỏi lý do vì sao xin nghỉ
việc và đều được thanh
toán các khoản tiền trợ cấp
và một món quà kỷ niệm
- Nhóm chức năng đào tạo
và phát triển NNL: nhóm
chức năng này bao gồm
viêc xác định nc cần đào
tạo phát triển từ đó cần bổ
xung những kiến thức kỹ
năng cho họ nhằm đáp ứng
công việc trước mắt và
tương lai theo định hướng
của tổ chức đào tạo bao
gồm đào tạo mới đào tạo
lại, đào tạo nâng cao, Phát
triển khả năng làm việc
của nglđ VD: hàng năm
việt hưng thường trích 5%

doanh thu phục vụ cho
việc đào tạo nhân viên của
mình bao gồm đào tạo mới
và đào tạo nâng cao.
- Nhóm chức năng duy trì
NNL: nhóm chức năng này
chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả
NNL trong tổ chức nó bao
gồm ba hoạt động: Đánh
giá thưch hiện công việc;
thù lao lao động cho nhân
viên; duy trì và phát triển
mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu
của hoạt động này là
+ đánh giá sự thực hiện
công việc của nhân viên
VD: ở việt hưng thì công
việc này được thực hiện
một năm một lần
+ xây dựng hệ thống quản
lý thù lao lao động. vd:
lương thưởng
+ thiết lập các chính sách
và áp dụng chính sách
BHXH,BHYT. Các khoản
phụ cấp…
Duy trì mối quan hệ tốt đẹp

bao gồm
+ký HĐLĐ, TULĐTT
+ giải quyết các tranh chấp
+ Cải thiện điều kiện làm
việc VD: trang bị máy tính,
máy photo, điện thoại, xe
đua đón …
+ chăm sóc y tế bảo hiểm
cho người lao động.
Kết luận:
Như vậy vai trò của QTNL
trong tổ chức là rất quan
trọng vì nhỏ có QTNL mà
tổ chức thực hiện đầy đủ
những nghĩa vụ cho người
lao động qua đó giúp cho
tổ chúc thu hút được những
lao động giỏi và giữ chân
được nhân tài quan trọng
hơn là giúp cho TC có
được một đội ngũ nhân lực
giỏi và là một lợi thế cạnh
tranh của DN giúp DN
thành công.

Câu 2: vai trò của triết lý
quản trị nhân lực cao cấp
trong quản trị nhân lực
của tổ chức ?
TL

Khái niệm: QTNL là tổng
thể các hoạt động từ thu
hút, xây dựng, sử dụng,

3

duy trì và phát triển một
NNL đáp ứng mục tiêu
của tổ chức.
Thực chất của QTNL:
là công tác quản lý con
người trong phạm vi nội
bộ một tổ chức, là sự đối
xử của tổ chức đối với
người lao động.
Triết lý QTNL: là những
tư tưởng, quan điểm của
người lãnh đạo cấp cao
về cách thức quản lý con
người trong tổ chức.
Vai trò của QTNL cáo
cấp trong quản trị nhân
lực được thể hiện qua các
thuyết sau:
a. thuyết x:
cái nhìn đánh giá về con
người.
- con người về bản chất
là không muốn làm việc,
không yêu lao động,

không có trách nhiệm.
- cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà
họ kiếm được
- rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi
tính sáng tạo, tự quản,
sáng kiến hoặc tự kiểm
tra.
Phương pháp quản lý:
- không tin tưởng vào lao
động.
- người quản lý cần phải
kiển tra, giám sát chặt
chẽ cấp dưới và người
lao động.
- phân chia công việc
thành những phần nhỏ dẽ
làm, dễ thực hiện, lặp đi
lặp lại nhiều lần các thao
tác.
- áp dụng hệ thống chật tự
rõ ràng và một chế độ khen
thưởng hặc trừng phạt
nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- làm cho người lao động
cảm thấy sợ hãi và lo lắng
- chấp nhận cả những việc
nặng nhọc và vất vả, đơn

điệu miễn là họ được trả
công xúng đáng và người
chủ công bằng.
- lạm dụng sức khỏe và,
tổn hại thể lực, thiếu tính
sáng tạo.
Vai trò của thyết x:
- nhờ vào việc quản lý chặt
chẽ mà tổ chức có thể hoàn
thành kế hoạch đúng thời
hạn
- đánh giá chính sác kết
quả lao động của từng
nhân viên
- khắc phục tâm lý ỷ nại
dựa dẫm và thiếu trách
nhiệm của một vài cá
nhân
- phương pháp quản lý này
giúp cho công việc được
chuyên môn hóa sâu nên
dễ dẫn đến nhàm chán
ứng dụng tại việt Nam:
việt nam các lao động rất
chăm chi chiụ khó nhưng
tính trách nhiệm chưa cao
khả năng sáng tạo tốt nên
việc áp dụng thuyết này có
những ưu điểm nhất định
như là làm cho người lao

động có trách nhiệm hơn
với công việc, chấp hành
kỷ luật hơn
nhược điểm: không nên áp
dụng cứng nhắc học thuyết
này vì làm như vậy dễ dẫn
đến tình trạng chán nản và
có cảm giác không tin
tưởng. và chỉ nên áp dụng
đối với cac doanh nghiệp
sản xuất. không …
b. thuyết y:
cái nhìn đánh giá về con
người.
- con người muốn cảm thấy
mình có ích và quan trọng,
muốn chia sẻ trách nhiệm
và tự khẳng định mình.
- con người muốn tham ra
vào công việc chung
- con người có những khả
năng tiềm ẩn cần được khai
thác.
Phương pháp quản lý:
- phải để cho cấp dưới thực
hiện được một số quyền tự
chủ nhất định và tự kiếm
soát cá nhân trong quá
trình làm việc.
- có quan hệ hiểu biết và

thông cảm lẫn nhau giữ cấp
trên và cấp dưới.
- tin tưởng nglđ dùng các
chính sách động viên
khuyến khích.
- cải thiện điều kiện làm
việc cho người lao động
- người quản lý phải tạo ra
các mối quan hệ tốt với
nhân viên của mình
Tác động tới nhân viên
- Tự thấy mình có ích và
quan trọng, có vai trò nhất
định trong tập thể do đó họ
càng có trách nhiệm.
- tự nguyện tự giác làm
việc, tận dụng khai thác
tiềm năng của mình.
Vai trò của thuyết y:
- làm cho người lao động
tự giác làm việc kích thích
được tinh thần làm việc của
nhân viên và khắc phục

4

được nhược điểm của
thuyết x
- người lao động cảm
thấy mình được tôn trọng

và tầm quan trọng trong
tổ chức
- giúp cho nhà quản lý có
cái nhìn rộng và thóang
hơn về người lao động
- giảm được chi phí quản
lý cho DNvà mối quan hệ
giữ người use lđ và nglđ
được cải thiện
ứng dụng tại việt Nam:
hiện nay các DN tại VN
ứng dụng phương pháp
quản lý này cho hầu hết
các loại hình donh
nghiệp, hầu hết các nhà
sử dụng lao động chỉ
quản lý dựa trên kết quả
lao động chứ không quản
lý con người lao động.
thuyết này được áp dụng
nhiều trong các công việc
kinh donh thương mại,
trong sản xuất được ứng
dụng vào phương pháp
tính lương theo sản
phẩm,…
c. Thuyết z:
cái nhìn đánh giá về con
người.
- người lao động sung

sướng là chìa khóa dẫn
tới NSLĐ cao
- sự tin tưởng, sự tế nhị
trong cư xử và sự kết
hợpchặt chẽ trong tập thể
là các yếu tố dẫn đến sự
thành công của người
quản trị.
Phương pháp quản lý:
Người quản lý quan tâm
lo lắng cho nhân viên của
mình
- tạo điều kiện để học hành
phân chia quyền lợi thích
đáng , công bằng, thằng
tiến cho cấp dưới khi đủ
điều kiện.
Tác động tới nhân viên
- tin tưởng, trung thành
dồn hết tâm lực vào công
việc.
- đối khi ỷ lại thụ động và
trông chờ
Vai trò của thuyết Z:
- thuyết z sẽ rất có lợi cho
những nhà quản lý có được
đội ngũ nhân viên nhiết
tình.
Thuyết z được những nhà
quản lý giỏi áp dụng

- người lao động có nhiều
cơ hội phát triển nghề
nghiệp
ứng dụng tại việt Nam:
thuyết z được các doanh
nghiệp ứng dụng cũng rất
nhiều, nhận thấy tầm quan
trọng của nhân lực trong
một tổ chức do đó các nhà
quản lý thường cho ngừoi
lao động của mình đi học
để nâng cao trình độ và tỏ
ra rất quan tam đến người
lao động của mình VD
thăm hỏi ốm đau, thai sản,
sinh nhật …

câu3: cán bộ quản trị
nhân lực có vai trò,
quyền hạn như thế nào
trong công tác quản trị
nhân lực của tổ chức?
các yêu cầu của cán bộ
quản trị nhân lực ngày
nay là gì? Các thách thức
nào đặt ra đối với cán bộ
quản trị nhân lực.
TL
1. vai trò và quyền hạn
của cán bộ QTNL trong

tổ chức là:
a. vai trò:
- vai trò tư vấn: trong vai
trò này các chuyên gia
nguồn nhân lực được coi
như những người tư vấn
nội bộ, thu thập thông tin,
phân tích các vấn đề nhằm
thiết kế các giải pháp, đưa
ra sự trợ giúp và hướng dẫn
đối với những người quản
lý khác để giải quyết vấn
đề nguồn nhân lực trong tổ
chức
VD cán bộ nhân lực đưa ra
các tư vấn về việc xây
dựng bản đánh giá thực
hiện công việc, các chương
trình đào tạo thiết kế lại
công việc
- vai trò phục vụ: thực hiện
các hoạt động chuyên trách
về NNL nhằm củng cố
thông tin cho việc quản lý
NNL. Những hoạt động
này là những hoạt động
phục vụ trực tiếp cho cán
bộ quản lý trực tuyến hay
các bộ phận chức năng
khác nhau trong tổ chức

VD xây dựng các thủ tục
tuyển mộ, quản lý hồ sơ
nhân sự.
- vai trò kiểm tra: bộ phận
chuyên trách NNL xây
dựng các chính sách về
NNL các thủ tục, các quy
định về NL sau đó phổ
biến và giám sát NL dưới
sự ủy quyền của cán bộ cấp
cao vai trò này ngày càng
trở nên quan trọng trong
các lĩnh vực như an toàn,
tuyển dụng , quan hệ lao

5

động VD: ở việt hưng thì
phòng nhân sự soạn thảo
CSNS rồi ban hành, kiểm
tra viêch thực hiện CSNS
đó của nhân viên.
2. quyền hạn:
- quyền hạn trực tuyến:
thuộc về những người
quản lý trực tuyến và
những người quản lý
chung. Những người
quản lý trực tuyến có
quyền ra quyết định và

chỉ thị đối với cấp dưới
trong lĩnh vực sản xuất,
tiêu thụ và tài chính. Hộ
giám sát nhân viên sản
xuất sản phẩm và dịch vụ
họ chịu trách nhiệm ra
quyết định tác nghiệp
VD ở việt hưng thì mỗi
cán bộ QL trực tiếp phụ
trách mảng nào thì đưa ra
quyết định cho cả tổ thực
hiện căn cứ vào mục tiêu
chung của công ty như
trưởng phòng PR thì có
quyền quyết định đến các
vấn đề trong phòng PR.
- quyền hạn tham mưu:
được quyền đưa ra ý kiến
liên quan đến vấn đề
nhân lực.
Được quyền tham dự các
cuộc họp liên quan tới
vấn đề nhân lực của DN
như tuyển dụng, sa thải,
giảm biên chế, thăng tiến,
sát nhập tổ chức
VD: ở việt hưng mỗi một
nhân viên bị sa thải thì
đề được đưa ra bàn bạc
giữa quản lý trực tiếp và

giám đốc nhân sự
+Họ có quyền cho lời
khuyên liên quan đến vấn
đề nhân sự với những
người lđ trong DN khi mà
có yêu cầu. VD ở việt
hưng thì phòng nhân sự
sau kỳ đánh giá cuối năm
nếu thấy nhân viên nao
kém về chuyên môn thì
giám đốc nhân sự sẽ cho
nhân viên đó đi học hoặc
động viên họ tự đi học.
+quyền đề suất liên quan
đến việc xây dựng chính
sách, thuyết phục những
nhà quản lý thực hiện
những chính sách nhân sự
của DN
VD ở việt hưng thì tất cả
các trưởng bộ phận nếu
nhân viên của mình có
sáng kiến góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh
thì đề được trưởng bộ
phận khen thưởng.
- quyền hạn chức năng:
+ có quyền huy động các
cá nhân trong các bộ phận
tổ chức và các cán bộ

chuyên gia bên ngoài tổ để
tham gia vào nghiên cứu
chính sách cho DN.
VD; khi xây dựng chính
sách nhân sự cho công ty.
Việt hưng phải thuê các
chuyên gia tư vấn cùng
xây dựng chính sách.
+ có quyền đến các bộ
phận của DN để điều tra
thông tin về NL khi có
nhu cầu cần thiết.
VD: thường thì khi khởi
công dự án Việt Hưng
thường cửu cán bộ nhân sự
xuống các công trường để
thống kê lđ.
+ có quyền ra quyết định
quan trọng liên quan đến
vấn đề NL ( dưới sự ủy
quyền của cán bộ cấp cao)
VD việc thăng chức cho
nhân viên là do quản lý
trực tiếp và giám đốc nhân
sự căn cứ vào kết quả lao
động của họ.
3 các yêu cầu đòi hỏi ở
cán bộ quản trị nhân lực
ngày nay là gì?
Các các bộ phụ trách nhân

sự là những người làm
công tác quản lý con người
do đó họ cần phải có những
yêu cầu sau
- phải là những người được
chuẩn bị và đào tạo về
chuyên môn nghiệp vụ.
- là người am hiểu về khoa
học quản trị nhân lực
- phải là những người có
kinh nghiệp trọng QTKD
- phải là những người có
tầm nhìn chiến lược am
hiểu môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài
của doanh nghiệp
- phải là một con người có
tâm huyết với nghề biết
quan tâm tới người xung
quanh và phải có khả năng
thuyết phục.
- về kỹ năng mềm: mỗi cán
bộ QTNL đều cần thành
thạo một số kỹ năng như
là:
……
4 các thách thức đặt ra đối
với cán bộ QTNL
- am hiểu môi trường bên
trong và môi trường bên

ngoài
+ môi trường bên trong :
Mục tiêu chiến lược của tổ
chức cần nắm được thị

6

phần, các chính sách,
mức độ a/h
phong cách lãnh đạo của
các cấp quản trị
văn hóa của công ty
+ môi trường bên ngoài
- sự bến động của thị
trường lđ phải nắm được
- vấn đề luật pháp của
chính phủ
- nắm được và hiểu được
đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp
- xu hướng phát triển của
công nghệ.

Câu 4: động lực lao
động, các yếu tố tạo
động lực lao động, các
biện pháp tạo động lực
lao động?
TL
Khái niệm động lực lđ:

Động lực được hiểu là sự
khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực của
bản thân để đạt những
mục tiêu của cá nhân và
tổ chức.
ảnh hưởng của công tác
tạo động lực đến hành
vi của người lao động:
con người luôn luôn
muốn được tự khẳng định
mình và muốn đóng góp
vào tổ chức. nhưng để
khơi dậy lòng khao khát
làm việc nơi họ thì cần
phải biết tạo động lực
cho người lao động của
mình có nghĩa là người
quản lý phải biết quan
tâm, coi trọng và tin
tưởng và có những khoản
khuyến khích vật chất
cho người lao động để họ
cảm thấy mình được coi
trọng và tạo ra sự hứng
khởi trong lao động. qua
đó thì người lao động sẽ có
những hành vi tốt và được
lập lại nhiều lần và cũng

chỉ khi đó hiệu quả công
Việc mới thực sự hiệu
quả. Ngược lại nếu người
quản lý mà không tạo ra
cho nhân viên của mình
bầu không khí lao động
vui vẻ thì hiệu quả côgn
việc sẽ giảm thậm chí nhân
viên sẽ không làm việc hết
sức và họ sẽ có những
hành vi chống đối.
các yếu tố tạo động lực
-Môi trường bên ngoài
+ vấn đề luật pháp là cơ sở
nhìn nhận vấn đề: bên
cạnh những quy định về
luật lao động thì DN nên
nhất quán thực hiện đầy đủ
các nghĩa vụ của mình đối
với nglđ để người lao động
yên tâm công tác VD: các
quy định về đóng bảo hểm
cho nglđ phải được thực
hiện hiện nay một số công
ty không coi trọng vấn đề
này làm cho người lao
động rất thiệt thòi.
+các chính sách phúc lợi
xã hội, BHYT, BHXH,
BHTN…

+ Văn hóa của dân tộc:
mỗi dân tộc có một nét văn
hóa riêng đặc trưng do vậy
các chủ doanh nghiệp nên
tôn trọng những nét văn
háo này VD người VN
thích sự kín đáo tế nhị
không quá phô trương
- Môi trường bên trong:
+ công việc mà người lao
động đảm nhiệm: là người
quản lý phải biết và hiểu về
công việc của nhân viên, từ
đó mới giúp đỡ cho nhân
viên của mình hoàn thành
tốt cv không nên nói
xuông.
+Văn háo doanh nghiệp:
mỗi một DN đều có những
nét văn hóa rieng đặc
trương là nhà quản lý phải
làm cho người lđ của mình
tìm thấy những sụ tương
đồng về vh
Vd: tự cho
+ cơ cấu tổ chức cồng kềnh
hay linh hoạt
+ việc thực hiện chính
sáchcủ công ty có công
bằng hay không đây là vấn

đề được tất cả người lđ
quan tâm. Nếu thực hiện
công bằng thì tạo ra động
lực lđ và ngược lại thì
không. VD:
+ phong cách lãnh đạo của
các cấp quản trị có tạo ra
sự hấp dẫn đối vơi NV cấp
dưới hay không. VD ở việt
hưng mỗi khi sinh nhật của
bất kể nhân viên nào thì
tổng giám đốc đích thân
gọi điện chúc mừng hặc
đến tận nơi tặng quà.
- Đặc điểm hoạt động của
ngành và lĩnh vực hoạt
động của DN
- các yếu tố liên quan đến
bản thân nglđ
+ hệ thống nhu cầu của cá
nhân như lương, quyền tự
quyết…
+mục tiêu của cá nhân:( tự
phân tích)

7

+ sự khác biệt khả năng,
kỹ năng, kinh nghiệm LV
+ sự khác biệt về tình

trạng kinh tế của mỗi
người (tự phân tích)
+ sự khác biệt các yếu tố
về đặc điểm cá nhân
Các biện pháp tạo động
lực
* xác định nhiệm vụ
thực hiện tiêu chuẩn
công việc cho nhân viên
+ xác định mục tiêu của
tổ chức: khuyến khích sự
tham gia của nhân viên
trong việc đóng góp ý
kiến.
+ xác định nhiệm vụ cụ
thể cho người lao động
và giải thích cho họ hiểu
+ phải chỉ cho người lđ
thấy dõ tiêu chuẩn thực
hiện công việc mà DN
muốn đạt được ( tự Pt)
+ đánh giá công bằng và
sử dụng thông tin ra quết
đinh (tự pt)
*Tạo điều kiện và môi
trường làm việc thuận
lợi:
+Môi trường vật chất
+Hệ thống thông khí đh
+Máy móc, TTB phải

đảm bảo
+Thiết kế công việc phù
hợp với khả năng NLĐ
+Tuyển dụng và bố trí
lao động một cách phù
hợp
* kích thích lao động
- kích thích vật chất:
+ sử dụng tiền công tiền
lương như một công cụ
cơ bản kích thích vật chất
đối với nglđ và nó phải
được sử dụng như một
đòn bểnh kinh tế mạnh mẽ
và nó phải đảm bảo tái sản
xuất sức lđ
+ trả đúng trả đủ theo cơ
sỏ đóng góp của mỗi cá
nhân
+ khuyến khích tài chính
1. thể hiện sự công bằng
2. kịp thời công khai
3.không đánh mất vai trò
của lương
+ phúc lợi: phúc lợi bắt
buộc và phúc lợi tự nguyện
- kích thích tinh thần
+ cam kết việc làm cho
người lao động
+ cơ hội thăng tiến

+coi trọng công tác đào tạo
phát triển
+ văn hóa doanh nghiệp là
khía cạnh đảm bảo kích
thích tinh thầncác hoạt
động văn háo thể thao
+ tặng bằng khen giấy
khen cho các hoạt động
phong chào cho đúng đối
tượng

Câu 5: phân tích công
việc là công cụ của quản
trị nhân lực trong một tổ
chức: quản trị nhân lực;
phân tích công việc; bản
mô tả công việc; bản yêu
cầu của công việc đối với
người thực hiện công
việc. bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc được ứng
dụng như thế nào trong
quản trị nhân lực?
TL
1 khái niệm PTCV:
Là quá trình thu thập các
tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông
tin quan trọng có liên quan
đến các công việc cụ thể

trong tổ chức nhằm làm rõ
bản chất của từng công
việc.
Mục đích của PTCV:
Nhằm làm rõ bản chất của
từng công việc: công việc
đó là gì? Nglđ phải làm gì,
Nghĩa vụ, trách nhiệm
gì,họ thực hiện những hoạt
động nào, tại saop phải
thực hiện, và thực hiện như
thế nào, Khi nào hoàn
thành,những máy móc thiết
bị, công cụ nào được sủ
dụng, những mối quan hệ
nào được thực hiện, các
điều kiện làm việc cụ thể,
cũng như những yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng và khả
năng mà người lao động
cần phải có để thực hiện
công việc.
Các kết quả của PTCV:
1.bản mô tả công việc:
bản mô tả công việc là một
văn bản viết giải thích về
những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc
và những vấn đề có liên
quan đến một công việc cụ

thể.
Bản môt tả công việc bao
gồm ba nội dung:
- phần xác định công việc:
tên công việc( chức danh
công việc), mã số công
việc, tên bộ phận hay địa
điểm thực hiện công việc,
chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh
đạo dưới quyền, mức lương
- phần tóm tắt về các
nhiệm vụ hặc trách nhiệm
thuộc công việc: là phần
tường thuật viết một các

8

tóm tắt và chính xác về
các nhiệm vụ và trách
nhiệm thuộc về công
việc. phần này mô tả
chính xác, nêu rõ người
lao động phải làm gì,
thực hiện trách nhệm như
thế nào , tại sao phải thực
hiện những nv đó.
- các thông tin liên quan
đến các điều kiện làm
việc. bao gồm máy móc,

ttb được cung cấp, an
toàn và bảo hộ lao động,
lịch trình làm việc,
phuong tiện đi lại nếu có
2. bản yêu cầu của công
việc đối với người thực
hiện .
Là bản liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với
người thực hiện về các
kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm cần phải có, trình
độ giáo dục và đào tạo
cần thiết; các đặc trưng
về tinhthần và thể lực và
một Số yêu cầu cụ thể
khác.
3. bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc: là một
hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu
chí phản ánh các yêu cầu
về số lượng và chất
lượng của sự hoàn thành
các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả cv:
* ứng dụng của các bản
trong QTNL:
- trong hđ KHH nhân lực:
ứng dụng chủ yếu là bản
1 và bản 2

+ KHH nhân lực là một
quá trình xác định các
nhu cầu của tổ chức
nhằm đáp ứng các mục
tiêu SXKD và XD những
kế hoạch đáp ứng mục tiêu
đó
+ ảnh hửng của bản 1 và 2
bản MTCV cho biết trong
tương lai công việc cần
thực hiện đó là công việc
gì các điều kiện của nó
như thế nào, bộ phận nào
cần lao động thừa hay
thiếu với số lượng bao
nhiêu. Bản YCCV đối với
người thực hiện. cho biết
để đáp ứng nhu cầu thiếu
đó thì cần chất lượng lao
động ra làm sao tóm lại nó
là cơ sở để xđ nc nhân lực
cho công ty.
- trong hoạt động thiết kế
công việc ứng dụng bản 1
và 2
+ Thết kế côg việc là quá
trình xác định các nhiệm
vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng
nglđ trong tổ chức cũng

như các điều kiện cụ thể để
thực hiện các nhiệm vụ ,
trách nhiệm đó.
+ ảnh hửng của bản 1 và
bản 2 là cơ sở để xác minh
các đặc trưng của cv cần
thay thế trong chương
trình thiết kế hoặc thiết kế
lại cv theo hướng phù hợp
với khả năng của con
người.
- trong hoạt động tuyển mộ
tuyển chọn: ứng dụng chủ
yếu là bản 1 và 2:
+ tuyển dụng là một quá
trình thu hút và sang lọc ra
người phù hợp nhất cho vị
trí công việc trống của tổ
chức.
+ ứng dụng của bản 1 và 2
hai bản này nó cho biết
công việc cần tuyển dụng
là gì và công việc đó yêu
cầu ứng viên như thế nào
số lượng bao nhiêu trìn độ
chuyện môn ntn, tóm lại
hai bản đó giúp quá trình
tuyển dụng xđ cv trống,
thông tin tuyển dụng để thu
hút nhân lực. và là tiêu

thức để sàng lọc ứng viên.
- trong định hứng: ứng
dụng bản 1 và 2 giúp các
nhà định hướng biết phải
làm gì? Làm ntn? Mức độ
nỗ lực cần đạt tớ là bao
nhiêu.
- Trong đánh giá thực hiện
công việc. ứng dụng chủ
yếu là bản 1 và 3
+ ĐGTHCV là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công
việc của người lao động
trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với nglđ.
+ứng dụng của bản 1 và
3:qua sự so sánh giữa bàn
mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện cv giúp
cho các nhà quản lý có thể
đánh giá kết quả làm việc
thực hiện cv của nglđ được
chuẩn xác. Là cơ sở xd các
tiêu thức, tiêu chuẩn
- đào tạo và và phát triển
NNL: ứng dụng bản 1 và 2
+ đào tạo và phát triển là

các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là
điều kiện quyết định để các
tổ chức có thể đứng vững

9

và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh.
+ ứng dụng của của bản 1
và 2: giúp quá DN xác
định được các yêu cầu
đào tạo và lĩnh vực cần
đào tạo. từ đó xây dựng
các tiêu chí đào tạo.
- thù lao lao động: ứng
dụng bản1 và 2:
+ thù lao lao động: là tất
cả các khoản mà nglđ
nhận được thông qua mối
quan hệ thuê mướn giữa
họ và tổ chức.
+ ứng dụng của bản 1 và
2: nhấn mạnh đến việc
xây dựng cấu trúc tiền
công thông qua việc đánh
giá công việc, xây dựng
bản mô tả công việc, yêu
cầu thực hiện cv

- ứng dụng trong quan hệ
lao động bảo vệ lao
động:ứng dụng bản1 v2:
+ quan hệ lao động: hợp
đồng lđ tập thể sản sinh
ra mqh xã hội giữa người
với người. các mối quan
hệ đó liên quan tới lợi ích
của tập đoàn người này
với tập đoàn người khác
có địa vị khác nhau trong
toàn bộ quá trình sản
xuất và đó chính là quan
hệ lao động
+ ứng dụng của bản 1v 2:
phải tuân thủ tất cả
những cái được xem như
các bằng chứng pháp lý
trong tranh chấp lđ.
( tự lấy một ví dụ một
trong ba bản)
Câu 6: tổ chức cần thực
hiện tốt tuyển mộ tuyển
chọn như thế nào.
TL
- tuyển mộ: là quá trình
thông báo động viên thu
hút những người lao động
từ các nguồn khác nhau
ứng tuyển cho vị trí công

việc trống.
- tuyển chọn: là quá trình
sàng lọc trong số dự tuyển
để tìm ra những người tốt
nhất.
- yêu cầu của công tác
tuyển mộ tuyển chọn:
+ tuyển phải gắn với mục
tiêu và công tác kế hoạch
hóa: như ta đã biết công
tác kế hoạch hóa sẽ cho
biết DN hiện đang đủ, thừa
hay thiếu lđ. Trên cơ sở
nếu thiếu lđ thì mới thực
hiện quá trình tuyển dụng.
VD: ở việt hưng qua
những lần lập kế hoạch
nhân sự thấy thiếu lđ ở bộ
phận nào thì mới thực hiện
công tác tuyển dụng,
+ tuyển phải đáp ứng yêu
cầu công việc: nghĩa là qua
trình tuyển phải căn cứ vào
bảng môt tả cv và bản yêu
cầu thực hiện cv đối với
người thực hiện VD: ở
Việt hưng mỗi khi tuyển
bất kỳ một vị trí nào thì
đều phải dựa trên bản yêu
cầu THCV và bản MTCV

rồi sau mới đăng thông báo
tuyển dụng.
- tuyển người phải đáp ứng
những mong đợi của tổ
chức. tính trung thực động
cơ làm việc:
Bất kể nglđ nào cũng có
động cơ làm việc những
người có động cơ muốn
được phát triển và mong
muốn có một mức thu nhập
cao thì họ đều cố gắng
hoàn thành tốt côg việc
nguồn tuyển mộ:
- nguồn và phương pháp
tuyển mộ nội bộ: là những
người hiện đang làm việc
trong doanh nghiệp.
Phương pháp:
+ thu hút thông qua bảng
thông báo tuyển mộ: bảng
thông báo này được gửi tới
tất cả nhân viên trong tổ
chức. thông báo này bao
gồm các thông tin về
nhiệm vụ thuộc công việc
và các yêu cầu về trình độ
cần tuyển mộ.
+ thu hút thông qua sự giớ
thiệu của cán bộ, công

nhân viên trong tổ chức;
phưng pháp này Dn có thể
phát hiện thấy người phù
hợp vơi công việc một cách
nhanh chóng.
+ sử dụng hệ thống thông
tin NNL: trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức có
liu” danh mục các kỹ
năng” nó bao gồm các
thông tin như kỹ năng hiện
có, trình độn giáo dục và
đào tạo, quá trình làm việc
đã trải qua, phương pháp
này nhanh và hiệu quả.
Ưu điểm: chi phí thấp,
nhanh, tận dụng được NNL
hiện tại, tạo động lựccho
NV
Nhược điểm: khó thay đổi
tính cố hữu, phạm vi hẹp
không có nhiều sự chọn
lựa,
- nguồn và phương pháp
tuyển mộ bên ngoài:

10

+ thu hút thông qua sự
giớ thiệu của các nhân

viên.
+ thu hút thông qua
quảng cáo tuyển người:
nội dung quản cáo phải
ngắn gọn và phải phù
hợp với kinh phí các
kênh như là đài truyền
hình, Internet, báo trí,
+ dùng dịch vụ trung tâm
tưvấn việc làm: đây là
phương pháp rất phổ biến
ở nước ta. Các trung tâm
này thường được đặt
trong các trường đại học
cao đẳng phương pháp
náy nhanh, số lượng lớn
+ thu hút ứng viên thông
qua các hội trợ việc làm.
Đây là phưng pháp mới
đang được áp dụng nhiều
ở việt nam với quy mô
lớn hơn đáp ứng được
nhu cầu số lượng lớn đây
là cơ hộiđể người lđ tiếp
xúc với DN thông tin
giữa ứng viên và nhà
tuyển dụng được rõ ràng
hơn
Ưu điểm: phạm vi rộng
nguồn tuyển dụng đa

dạng, phong phú, chất
lượng cao, dễ tuyển được
người tài, đồng thời có
thể thay đổi được tính cố
hữu trong DN
Nhược điểm: chi phí lớn
tốn nhiều thời gian,
Quá trình tuyển chọn:
Gồm các bước sau:
Bước1: tiếp đón ban đầu
và phỏng vấn sơ bộ: đây
là bước đầu tiên, nhà
tuyển dụng phải thể hiện
sự tôn trọng lịch sự,
không hỏi các câu hỏi
riêng tư cá nhân, đây cũng
là bước để loại bỏ những
ứng viên không phù hợp.
Bước2: sàng lọc qua đơn
xin việc: nhằm mục đích
loại bỏ những hồ sơ không
đạt chất lượng.VD
Bước3: trắc nghiệm tuyển
chọn. bước này nhằm
đánh giá yêu cầu của ứng
viên. Giúp cho các nhà
quản trị nắm được tố chất
tâm lý, những khả năng,
kỹ năng cửa ứng viên kết
quả của trắc nghiệm tâm lý

cho ta các kết quả khách
quan. Phưng pháp này hiện
nay đang được các DN áp
dụng. VD: ở việt hưng mỗi
ứng viên đều trải qua bài
test trắc nghiệm được thiết
kế sẵn
các trắc nghiệm bao gồm:
- trắc nghiệm kiến thức
tổng quát.
- Trắc nghiệm tâm lý: khí
chất tính cách
- trắc nghiệm về sự thực
hiện cv
- trắc nghiệm về sự quan
tâm: tìm hiểu động cơ,
trách nhiệm tinh thần đối
với công việc
Kết quả được thể hiện
bằng điểm.
Ưu điểm: phát hiện ra
được những ưu điểm của
ứng viên, biết được động
cơ làm việc và những tính
cách của ứng viên.
Nhược điểm: bài trắc
nghiệm có độ tin cậy thấp
hặc là độ chính xác không
cao thì sẽ cho những dự
đoán không đúng VD:

người thực hiện cv tốt có
thể bị loại vì điểm trắc
nghiệm thấp.
Bước4: phỏng vấn tuyển
chọn: là cuộc đàm thoại tỉ
mỉ chính thức. tìm hiểu sâu
hơn lĩnh vưc kiến thức
chuyên môn, động cơ lv,
kn giao tiếp… đây cũng là
bước mà nhà tuyển dụng
cho phép những ứng viên
tỉm hiểu và đặt các câu hỏi
về DN
+ phỏng vấn cá nhân
+ phỏng vấn hội đồng
+ phỏng vấn nhóm
- hình thức ơphỏng vấn
+ câu hỏi được thiết kế
trước
+phỏng vấn không được
thiết kế trước
+ phỏng vấn hỗn hợp
- tính chất
+ phỏng vấn theo hành vi
+ phóng vấn tạo sự căng
thằng
Bước này đươc tất cả các
doanh nghiệp áp dụng, và
đây cũng là bước quan
trọng để các nhà tuyển

dụng tìm được người phù
hợp với cv, còn đối với ứng
viên là một cơ hội để thể
hiện mình với nhà tuyển
dụng. VD
Lưu ý:
- nắm rõ được thông tin
của ứng viên
- tômn trọng lẫn nhau trong
suốt quá trình phỏng vấn
- câu hỏi phải ngắn gọn
- phải biết định hướng
theo yêu cầu của cong việc
- phải biết đánh giá
Bước5: khám sức khỏe và
đánh giá thể lực của ứng

11

viên: bước này do các
chuyên gia y tế đảm
nhận,trên thực tế các DN
chỉ đòi hỏi phải có giấy
khám sức khỏe trong thời
gian 6 tháng.
Bước 6: phỏng vấn bởi
người lãnh đạo trực tiếp.
Đây là bước nhằm đánh
giá cụ thể hơn các ứng
viên, và cũng là bước

nhằm xác định vai trò
của các cấp cơ sở.
Bước7: thẩm tra các
thông tin thu được trong
quá trình tuyển chọn:
bước này được thực hiện
bằng cách thẩm tra các
văn bằng chứng chỉ, nơi
làm việc cũ…
Bước 8: tham quan công
việc: nhà tuyển dụng cần
cung cấp các thông tin về
công việc như điều kiện
làm việc, mức độ phức
tạp của cv, mức lương
trước khi người lđ có qđ
cuối cùng
Bước9: ra quyết định
tuyển chọn. khi đã quyết
định tuyển dụng thì nhà
tuyển dụng phải ký kết
hợp đồng lao động trong
đó phải nói rõ thời gian
thừ việc, mức lương thử
việc, các đánh giá mức
lương thử việc và các
khoản BH phải đóng cho
nglđ.

Câu 7: kế hoạch hóa

NNL?
TL:
KN: KHHNNL là một
quá trình xác định các
nhu cầu của tổ chức
nhằm đáp ứng các mục
tiêu sxkd và xây dụng
những kế hoạch đáp ứng
các mục tiêu đó.
Vai trò của KHHNNL:
- là cơ sở quan trọng để
giúp DN thực hiện mục
tiêu sxkd: một tổ chức có
được một đội ngũ nhân lực
giỏi đó là một lợi thế cạnh
tranh cho DN hay nữa
KHHNNL là quá trình xây
dựng các chiến lược NNL
và thiết lập các chương
trình hoặc các chiến thuật
để thực hiện các chiến
thuật NNL đó.
- giúp DN điều hòa NL và
điều hòa QTNL trong
doanh nghiệp: KHHNNL
giúp cho tổ chức thấy được
trước các khó khănvà tìm
biện pháp kp, xác định rõ
khảng cách của tình trạng
hiện tại và định hướng cho

tương lai.
- tạo điều kiện để tổ chức
tuyển chọn và đưa người
đi đào tạo phù hợp: ( tự
phân tích) VD: tuyển thêm
lđ mới tổ chức cần xác
định đó là đối tượng lao
động nào và số lượng bao
nhiêu. Khi nà…
- KHHNNL: đòi hỏi phải
xây dựng một hệ thống
thông tin NNL phục vụ
cho QTNL: hiện nay các
DN đã sử dụng các phần
mềm QTNS nên công tác
lưu giữ và cập nhật thông
tin nhân sự trở nên khá
thuận lợi.
Giai đoạn của các
KHHNNL:
-xác định cầu: xác định số
Lượng, clg và cơ cấu NNL
cần thiết cho sx kỳ KH
- xác định cung: xđ xem
mức độ đáp ứng cầu về
nhân lực mà tổ chức đặt ra
ntn? Cung nội bộ là bao
nhiêu cung bên ngoài. ?
- cân đối cung cầu và đưa
ra giải pháp

+ cầu >cung:DN thiếu lao
động giải pháp cho trường
hợp này là DN nên đào tạo
nhân viên để nâng cao mức
đàm nhận, tăng ca , thuyên
chuyển nội bộ, thuyê lđ từ
các DN khác, thực hiện ra
công ngoài, thuê lđ thời vụ,
tuyển lđ mới
+ cầu <cung: DN đang
trong tình trạng thừa lao
động: giải pháp cho các
doang nghiệp này là cho
nghỉ tạm thời, giãn thợ, cử
đi học trong trường hợp
cần sử dụng trong thời gian
tới, tạm thời không tuyển
dụng mới cho những vị trí
trống mà thực hiện thuyên
chuyển nội bộ DN, giảm
giờ, giảm ngày lđ, cho các
tổ chức khác thuê lđ, nhận
thêm hợp đồng gia công,
chia sẻ công việc, vận động
nghỉ hưu sớm hặc tự thôi
việc.
+ cầu = cung: đây là trạng
thái lý tưởng của doanh
nghiệp giải pháp cho các
DN trong trường hợp này

là: duy trì NNL,cho đi đào
tạo, thuyên chuyển, đề bạt
trong nội bộ, thực hiện
chương trình KHHNNL kế
cận, tuyển để thay thế
những vị trí trống.
Các loại KHHNNL:

12

- KHHNNL dài hạn: từ
3 năm trở lên , trong kế
hoạch dài hạn thì tổ chức
phải xđ được chiến lược
và kế hoạch hoạt động
của tổ chức. phân tích
những mặt mạnh và yếu
của tổ chức như t/c có lợi
thế cạnh tranh gì? Có
những mặt hạn chế gì
làm tổn hại hay dẫn đến
phá sản tổ chức hay
không?
Một tổ chức không thể
đạt được các mục tiêu
chiến lược dài hạn nếu
thiếu nhân lực cần thiết.
KHHNNL dài hạn chỉ rõ
rằng lực lượng lđ cần
thiết có kỹ năng trong

tương lai sẽ không được
đáp ứng thì các khsxkd
của tổ chức cần thiết
phải đạt được thay đổi
hoặc xem xét lại cho phù
hợp.
- Kế hoạch NNL trung
hạn: kế hoạch này
thường có thời gian từ 2-
3 năm tới cần bao nhiêu
nhân lực cho mỗi loại
côg việc cụ thể để đạt
được các mục tiêu sxkd,
số lđ thuyên chuyển cũng
cần được dự báo để xđ
thiếu hụt lao động, những
thay đổi về NSLĐ cũng
cần được xem xét vì nó
ảh hưởng đến nc nhân
lực.
- kế hoạch hóa NNL
ngắn hạn: thường đưa ra
mục tiêu chiến lược trong
1 nă, kế hoạch hoạt đọng
giữ vai trò quan trọng
cho thắng lợi về kinh tế
và sự sống còn của mọi tổ
chức, đặc biệt là những dự
báo về tiết kiệm chi tiêu,
những công cụ kế hoạch

này tạo ra các điều kiện để
phối kết hợp những hđ
trong tổ chức, điều hòa nl
trong nội bộ tổ chức,
thuyên chuyển lđ nhằm
đảm bảo cho tổ chức thực
hiện tốt nhất các kế hoạch
đề ra và use tối đa NNL
của tổ chức và hướng các
hoạt động cá nhân người lđ
đạt kết quả cao.

Câu 8: đào tạo và phát
triển là một trong những
giải pháp chủ yếu của
của quản lý NNL?
TL
Khái niệm đào tạo và phát
triển NNL: đào tạo và phá
triển là các hđ để duy trì và
nâng cao chất lượng NNL
của tổ chức, là điều kiện
quyết định để các tổ chức
có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh
tranh.
- phát triển NNL: là tổng
thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành
trong những khoảng thời

gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệpcủa nglđ.
- đào tạo: được hiểu là các
hđ học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình
Vai trò của ĐT & PT
NNL :
Đào tạo và phát triển là
điều kiện quyểt định để
một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh.
Đào tạo và phát triển giúp
cho DN
- nâng cao NSLĐ, hiệu quả
thực hiện công việc.
- nâng cao chất lượng
THCV.
- giảm bớt sự giám sát vì
nglđ được đào tạo là người
có khả năng tự giám sát.
- nâng cao tính ổn định và
năng động của tổ chức.
- duy trì và nâng cao chất
lượng NNL
- tạo điều kiện cho áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào QLDN

- Tạo ra được lợi thế cạnh
tranh của DN
Đối với nglđ vai trò của
đào tạo và PT NNL thể
hiện ở chỗ.
- tạo ra được sự gắn bó
giữa người lao động và
DN
- tạo ra tính chuyên
nghiệpcho người lđ
- tạo ra sự thích ứng giữa
ngươilđ và cv hiện tại cũng
như tương lai
- đáp ứng nhu cầu và
nguyện vọng của nglđ
- tạo cho nglđ có cái nhìn,
cách tư duy mới trong cv
của họ là cơ sở phát huy
tính sáng tạo của người lđ
trong cv.
Tác dụng của đào tạo và
PT
- giúp cho nglđ đáp ứng
các yêucầu cv của tổ chức
hay nói các khác là đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát
triển của tổ chức.

13

- đáp ứng nc học tập và
pt của nglđ
-đào tạo và pt là những
giải pháp có tính chiến
lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Các phương pháp đào
tạo
1. các phương pháp đào
tạo trong công việc.
Người học được đào tạo
trực tiếp tại nơi làm việc
thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự
hướng dẫn của người lđ
lành nghề hơn. Thườnglà
những người trong chính
DN đó:
Có 4 phương pháp đào
tạo:
- đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn công việc
- đào tạo theo kiểu học
nghề
- kèm cặp và chỉ bảo
- luân chuyển và thuyên
chuyển công việc
Ưu điểm của phương
pháp đào tạo trong công
việc:

- chi phí thấp vì không
yêu cầu một không gian
hay trang thiết bị đặcthù.
- trong quá trình học thì
học viên có thể đóng góp
vào quá trình sx do vậy
họ có thêm thu nhập
- học viên nắm được các
kỹ năng một cách nhanh
chóng nên mất ít thời
gian DT
- học viên có thể thực
hành những gì mà tổ
chức trông mong ở họ
sau khi kết thúc kháo đt
- phát triển quan hệ làm
việc theo nhóm.
Nhược điểm:
- lý thuyết trang bị không
có hệ thống
- học viên có thể bắt trước
những kinh nghiệm , thao
tác không tiên tiến của ng
dạy
- người dạy không có kỹ
năng sư phạm nên chất
lượng đào tạo không cao
- chỉ phù hợp với các công
việc không phức tạp.
2. các phương pháp đào

tạo ngoài công việc.
Là phương pháp đào tạo
trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các
cv thực tế
Các phương pháp đào tạo
bao gồm
- tổ chức các lớp cạnh
doanh nghiệp
- cử đi học ở các trường
chính quy
- các bài giảng các hội
nghị, các hội thảo
- đào tạo theo kiểu chương
trình háo với sự giúp đỡ
của máy tính
- đào tạo từ xa
- đào tạo theo kiểu phòng
thí nghiệm
- mô hình hóa hành vi
- đào tạo kỹ năng sử lý
công văn giấy tờ
Ưu điểm:
- kiến thức hiện đại đa
dạng, phương pháp được
mở rộng, thay đổi được
tính cố hữu.
- giúp thay đổi văn hóa của
doanh nghiệp
- đáp ứng được yêu cầu

trình độ cao
- chất lượng đào tạo tốt với
số lượng lớn
Nhược điểm:
- chi phí lớn vì cần phải có
trang thiết bị phục vụ công
tác đào tạo, tiển lương giáo
viên
- thời gian đào tạo dài
- nglđ không đóng góp vào
sx trong quá trình đt
- quản lý khó
Với điều kiện nền kinh tế
hội nhập phương pháp đào
tạo này được các DN đón
nhận.

Câu 9: phân tích công
việc cung cấp cơ sở tốt
cho đánh giá thực hiện
công việc, vai trò của
đánh giá thực hiện công
việc và làm thế nào để
cho đánh giá thực hiện
công việc trở thành công
cụ hữu hiệu trong quản
lý NNL trong tổ chức?
TL:
- phân tích công việc: là
quá trình nghiên cứu và

xác định một cách có hệ
thống các thông tin có lên
quan cụ thể nhằm làm rõ
bản chất của từng công
việc
- phân tích công việc cung
cấp cơ sở tốt cho
ĐGTHCV. Phân tích công
việc, tiêu chuẩn thực hiện
cv là một hệ thống các chỉ
tiêu/tiêu chí để thể hiện các
yêu cầu của việc hoàn
thành một cv cả về số
lượng và chất lượng. đó
chính là các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực
hiện cv của người lđ. Để có

14

thể đánh giá có hiệu quả
thì cần phải có quá trình
ptcv trong đó các tiêu
chuẩn cần được xây dựng
một cách hợp lý và khách
quan, tức là có thể phản
ánh được kết quả hành vi
cần có để thực hiện thắng
lợi một công việc.(tự pt
tiếp)

- vai trò của ĐGTHCV
:
+ KN: ĐGTHCV là quá
trình đánh giá một cách
có hệ thống và chính thức
về tình hình thực hiện cv
của nglđ trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn
thực hiện cv và có sự
thảo luận đối với nglđ về
kết quả đánh giá đó.
+ mục đích
> là cơ sở để tổ chức ra
các qyết định nhân sự
một cách có khoa học: có
nghĩa là quyết định nhân
sự phải dựa trên kết quả
đánh giá thực hiện công
việc, từ kết quả
ĐGTHCV nó cho các
nhà quản lý thấy được
mức độ hoàn thành cv
đến đâu và các nguyên
nhân dẫn đến kết quả đó
từ đó đề ra các giải pháp
cho quản trị nhân sự.
> giúp cho nglđ có thể
cải tiến sự thực hiện công
việc của mình. kết quả
của quá trình đánh giá

cho biết mức độ hoàn
thành cv của nglđ là bao
nhiêu. Nhưng điểm nào
chưa đạt được, những
mặt đã đạt được và
nguyên nhân của nó.
Trên cơ sở đó thì nglđ sẽ
Điều chỉnh những phương
pháp làm việc của mình để
đạt kết quả cao trong lao
động VD:
- làm thế nào để một hệ
thống đánh giá trở thành
công cụ hưu hiệu trong
quản lý NNL.
để ĐGTHCV cần thiết lập
hệ thống đánh giá gồm 3
yếu tố :
+ các tiêu chuẩn thực hiện
cv
+ đo lường sự thcv theo
các tiêu thức trong tiêu
chuẩn
+ thông tin phản hồi đối
với nglđ và bộ phận quản
lý NNL
Sơ đồ mối quan hệ giữa 3
yếu tố của hệ thống ĐG và
các mục tiêu của
ĐGTHCV

+ tiêu chuân thực hiện cv:
đây là yếu tố cơ sở của ht
ĐGTHCV do đó nó phải
đảm bỏa cụ thể rõ ràng
công khai, phản ánh được
các mức độ hoàn thành về
slg, clg người lđ, cho biết
những gì nglđ phải làm
hay nói cách khác là sự
cam kết , mức độ cần đạt
tới là bao nhiêu( số, chất
lượng, tốc độ) vậy làm thế
nào để xây dựng có 2 cách
đó là:
> chỉ đạo tập chung: người
ql xây dựng và giao cho nv
thực hiện
> thỏa luận dân chủ: cả

người QL và NV đề có ý
kiến và cùng thống nhất về
mục tiêu của công ty
+ đo lường sự THCV theo
các tiêu thức trong tiêu
chuẩn: đây là hệ thống
trọng tâm của
HTDGTHCV nó phải đảm
bảo:
> về phương pháp: phải
mang tính khoa học phải
đưa ra được những phán
đoán mang tính quản lý về
mức độ hoàn thành công
việc của nglđ theo đúng
thực tế mà họ hoàn thành
trong cv.
> người đo lường phải đàm
bảo tính khách quan và tính
hiệu quả trong cv
+ thông tin phản hồi đối
với nglđ và bộ phận qlnnl.
Phỏng vấn đánh giá thcv là
một trong những phương
pháp để thu thập thông tin
phản hồi nó được thực
hiênh thông qua cuộcthảo
luận chính thức giữa người
ql bộ phận và nhân viên
được thực hiện vào cuối kỳ

đánh giá mục đích là chỉ ra
được ưu nhược điểm
phương hướng nhằm thực
hiện cv trong tương lai,
tổng hợp những ý kiến
thống nhất hay không
thống nhất được gửi lên
cấp trên phên chuẩn.

Th
ực tế
thực
hiện cv

Đánh
giá
THCV

Thông
tin ph
ản
hồi
Đo lường sự THCV
Tiêu chuẩn THCV
Quyết đinh NS

Hồ sơ nhan viên

15

Bện cạnh đó để một hệ
thống ĐG trở thành công
cụ hữu hiệu trong công
tác quản lý thì hệ thống
đánh giá đó phải tránh
được các lỗi như là lỗi
thiên vị. lỗi xu hướng
trung bình, lỗi thái cực,
lỗi định kiến do tập quán
văn hóa, lỗi thành kiến,
lỗi ảnh hướn của sự kiện
gần nhất.
- các yêu cầu của một hệ
thống đánh giá phải đảm
bảo 5 yc: tính phù hợp,
tính nhạy cảm, tính tin
cậy, tính được chấp nhận,
tính thực tiễn.
* các phương pháp thực
hiệnh công việc.
- phương pháp thang đo
đánh giá đồ họa: phương
pháp này người đánh giá
sẽ cho ý kiến đánh giá về
sự thực hiện cv của đối
tượng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình
theo một một thang đo từ
thấp đến cao, các tiêu
thức đánh giá có liên

quan trực tiếp đến công
việc or không liên quan
trực tiếp đến cv. Để xây
dựng phương pháp có 2
bước quan trọng là chọn
các đặc trưng và đo
lường các đặc trưng.
Ưu điểm: phương pháp
này rễ hiểu, đơn giản và
sử dụng thuận tiện,lượng
hóa được tình hình thực
hiện cv của nglđ bằng
điểm số, phù hợp với
nhiều đố tượng lđ và
nhiều cv khác nhau
Nhược điểm: chịu ảnh
hưởng của nhiều lỗi như
lỗi chủ quan , thiên vị,
định kiến, xu hướng trung
bình hay thái quá dẫn đến
kq đánh giá không cx
- phương pháp quản lý
bắng mục tiêu: người lãnh
đaọ bộ phận và nhân viên
cùng xây dựng các mục
tiêu thực hiện cv cho thời
kỳ tương lai. Trên cơ sở đó
ngời lãnh đạo đánh giá sự
nỗi lực của nhân viên và
cung cấp thông tin phản

hồi cho họ, phương pháp
này nhân mạnh vào kết
quả mà nv đạt được. nó có
tác dụng nâng cao trách
nhiệm của cá nhân đối với
công việc. để phưng pháp
này được thực hiện thì
người lãnh đạo và nv cùng
thống nhất với nhau về:
+ các yếu tố chính trong
công việc của nhân viên
+ các mục tiêu cụ thể cần
đạt được cho từng yếu tố
của công việc trong chu kỳ
đánh giá đã định trước
+ xây dựng kế hoạch thực
hiện các mục tiêu đó
( còn thiếu 1 phương pháp
nữa mà cô hướng dẫn hỏi
lại các bạn)
Câu 10: đánh giá công
việc một bước quan
trọng trong xây dựng hệ
thống trả công lao động?
quan hệ giữa đánh giá
công việc và phân tích
công việc
TL:
KN: đánh giá công việc là
việc xác định một cách có

hệ thống giá trị hoặc là giá
trị tương đối của từng công
việc trong mối tương qua
so sánh với các công việc
khác của tổ chức nhằm xác
định ra một hệ thống thứ
bậc giá trị các công việc.
đó chính là cơ sở xd ra cấu
trúc tiền công một cách
hợp lý.
- mục đích của đánh giá
công việc là để loại trừ
những sự không công
bằng, sự bất hợplý trong trả
công tồn tại và những cấu
trúc tiền công không hợp
lý.
Điều kiện để một chương
trình đánh giá thành công
là doanh nghiệp phải xây
dựng một hệ thống các bản
mô tả công việc đầy đủ và
chi tiết cũng như thành lập
một hội đồng đánh giá cv
bao gồm những người am
hiểu về công việc. kết quả
đánh giá cv là hội đồng
đánh giá sẽ đưa ra được
một hệ thống thứ bậc về
giá trị của các công việc do

vậy mà đánh giá công việc
là bước quan trọng trong hệ
thống trả công lđ.
- quan hệ giữa đánh giá
công việc và phân tích
công việc:
+ phân tích công việc: xác
định ra bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc đối với
người thực hiện
+ đánh giá thực hiện công
việc dựa trên cơ sở phân
tích cv cụ thể là dựa vào
bản môt tả công việc và
tiêu chuẩn thực hiện cv để
từ đó cho ra các quyết định

16

như là quyết định về mức
trả công là bao nhiêu,
quyết định về cấu trúc
tiền công, quyết định về
tiền công của cá nhân cả
ba quyểt định này đều rất
quan trọng trong việc tạo
ra sự công bằng, khắc
phục được sự bất cập
trong hệ thống trả công

và loại trù được những
yếu tố gây ra sự không
công bằng để từ đó thúc
đẩy sự đóng góp của
nhân viên hay nói cách
khác là kuyến khích và
tạo động lực lđ. Bên cạnh
đó ứng dụng của bản mô
tả cv và bản tiêu chuẩn
thực hiện cv là cơ sở để
đánh giá trong đó quan
trọng nhất là giúp xây
dựng cấu trúc tiền công
có nghĩa là cung cấp
lượng tiền công như nhau
cho các công việc đáng
giá ngang nhau và một sự
xác lập có thể chấp nhận
được về các trênh lệch
tiền công cho các công
việc không ngang nhau.
( tham khảo thêm)
Câu 11: các mục tiêu
của hệ thống thù lao lao
động: các lựa chọn của
DN trong mục đích thù
lao lao động: các yếu tố
ảnh hưởng đến thù lao
lao động; cơ sở và trình
tự xây dựng hệ thống

trả công trong doanh
nghiệp
TL
1, KN: thù lao lao động
là tất cả các khoản mà
người lao động nhận
được thông qua mối quan
hệ thuê mướn giữa họ với
tổ chức.
2. Mục tiêu của hệ thống
thù lao lao động. là thu
hút được những người lđ
giỏi phù hợp với yêu cầu
công việc của tố chức, giữ
gìn và động viên họ thực
hiện công việc tốt nhất. các
mục tiêu của hệ thống thù
lao bao gồm:
- hệ thống thù lao phải hợp
pháp: thù lao lao động của
tổ chức phải tuân thủ các
điều khoản của bộ luật lao
động VD: điều 56 quy
định về tiền lương tối thiểu
- hệ thống thù lao phải
thỏa đáng: đủ lớn để thu
hút lao động có chất lượng
cao vào làm việc cho tổ
chức và giữ chân họ ở lại
với tổ chức

- hệ thống thù lao phải có
tác dụng kích thích
- hệ thống thù lao phải
công bằng: nếu hệ thống
thù lao không công bằng
sẽ triệt tiêu động lực lao
động, công bằng bên trong
và công bằng bên ngoài
Trong DN: những cv mang
tính chất giống nhau thì
phải được trả lương ngang
nhau.
Ngoài DN: phải tương
xứng với các múc lương
bên ngoài
- hệ thống thù lao phải bảo
đảm: nghĩa là người lao
động cảm thấy thu nhập
hàng tháng của họ đảm
bảo và có thể đoán trước
được thu nhập.
- hệ thống thù lao phải hiệu
quả hiệu suất: đòi hỏi tổ
chức phải quản lý thù lao
hiệu quả và phải có nguồn
tài chính hỗi trợ, tổng chi
phí thấp nhất trong quan hệ
thúc đẩy tăng NSLĐ, tính
hiệu quả doanh nghiệp phải
cam kêt để có điều kiện

thực hiện hệ thống đó.
Các loại thù lao:
- tài chính:
+ thù lao cơ bản là khoản
tối thiểu người lđ nhận
được dưới dạng tiền công
or tiền lương nó được trả
theo tuần, tháng, năm
+ tiền công: là số tiền trả
cho nglđ tùy thuộc vào số
lượng thời gian làm việc
thực tế( ngày, giờ), hay số
lượng sản phẩm sx ra, hay
tùy vào khối lượng cv đã
hoàn thành
+ tiền lương: là số tiền trả
cho người lđ một cách cố
định và thường xuyên theo
một đơn vị thờ gian tuần,
tháng, năm.
+ phúc lợi: là phần thu lao
gián tiếp được trả dưới
dạng các hỗi trợ cuộc sống
của người lđ như BH sức
khỏe, BHXH, tiền lương
hưu….
- phi tài chính:
+ nội dụng công việc: tính
thách thức cơ hội thăng
tiến trong công việc, công

việc có ổn định không
+ môi trường làm việc:
điều kiện lv, lich làm việc,
quan hệ đồng nghiệp, văn
hóa tổ chức có mang lại sự
kích thích cho người lđ hay
không.

17

3. các lựa chọn của DN
trong mục đích thù lao
lao động.
3.1 công bằng bên trong
hay công bằng bên ngoài
A, mô hình công bằng
phân phối. mô hình này
cho rằng khi làm việc
nglđ đóng góp sức lực,
kỹ năng, cố gắng, thời
gian …của bản thân mình
cho tổ chúc để nhận được
thu nhập.
Tỷ số đóng góp/thu
nhập= mức đóng góp của
cá nhân cho tổ chức/ thu
nhậpcủa cá nhân nhận
được từ tổ chức
Công bằng bên trong về
thù lao đạt được khi tỷ số

đóng góp/ thu nhậpcủa
bản thân họ ngan bằng
với tỷ số đóng góp/ thu
nhập của những người lđ
khác trong tổ chức. Công
bằng bên ngoài đạt được
khi người lđ so sánh tỷ số
đóng góp/ thu nhập nhận
được của bản thân họ
ngang với tỷ số đóng
góp/ thu nhập của những
người lđ ở những tc khác.
B, mô hình thị trường lđ:
điểm cơ bản của mô hình
này là công bằng bên
ngoài đạt được khi DN
trả lương cho người lđ
theo tỷ giá thị trường
mức lương cân bằng trên
thị trường. nghĩa là DN
đảm bảo được cả sự công
bằng bên trong và công
bằng bên ngoài.
Nếu thấp hơn mức lương
thị trường thì DN sẽ
không thu hút và gìn giữ
được lđ chất lượng cao.
Nêu cao hơn thị trường thì
DN không bán được sản
phẩm vì chi phí lao động

quá cao.
3.2. thù lao cố định hay thù
lao biến đổi.
Các tổ chức có thể lựa
chọn gói thù lao lao động
với tỷ trọng của các thành
phần rất khác nhau tùy
thuộc với điều kiện của
mình, hặc là thù lao cơ bản
với tỷ trọng cao, hặc là thù
lao biến đổi/các khuyến
khích dựa vào các tiêu
chuẩn đã quy định trước
với tỷ trọng cao. Thù lao
biến đổi gồm tiền thưởng
cá nhân, tiển thưởng tổ
đội, phần chia lợi nhuận.
3.3 thù lao theo thực hiện
công việc hay thù lao theo
nhân viên
Mỗi tổ chức có thể lựa
chọn trả lương theo kết
quả thực hiện công việc
của mỗi người lđ hay là
lựa chọn trả lương cho
nhân viên.
Trả lương theo kết quả
thực hiện cv: là trả lương
theo số lượng sản phẩm sx
ra, hoặc trả lương theo

doanh số bán ra
Trả lương theo nhân viên:
là trả mức lương giống
nhau hoặc tương đương
nhau cho mọi người lđ
đảm nhận một cv nhất
định, kể cả nglđ có kết quả
công việc rất cao
Lựa chọn một trong hai
hình thức trả lương này là
do văn hóa của DN, lòng
tin của ngưởi quản lý cấp
cao.
3.4 thù lao theo công việc
hay theo cá nhân lao động.
Hệ thồng thù lao này cv trở
thành một đơn vị xác định
thù lao cơ bản chứ không
phải cá nhân lđ thực hiện
cv đó có nghĩa là giá trị tố
thiểu và tối đa của mỗi cv
được xđ độc lập với cá
nhân lao động VD như một
cử nhân quản trị nhân lực
làm công việc bưng bê café
thì cũng hưởng lương như
nhũng người không có
trình độ cùng làm cv ấy. trả
thù lao cá nhân lao động
tức là thù lao cơ bản dựa

vào khả năng, kiến thứ,
tiềm năng của cá nhân
cũng như tính linh hoạt,
nhậy bén của cá nhân lao
động trong thực hiện được
các nhiệm vụ khác nhau.
Với hệ thống trả lương cá
nhân lao động nglđ được
trả lương theo các cv họ có
thể đảm nhận hặc trả lương
theo tài năng mà họ có để
hoàn thành xuất sắc cv. Trả
lương theo lao động có ưu
điểm là động viên nglđ
phát húy sáng kiến, giảm
thuyên chuyển và vắng mặt
trong công tác.
Tùy theo điều kiện của tổ
chức mà lựa chọn thù lao
theo côgn việc hay theo cá
nhân lao động cho phù
hợp.
3.5 thù lao thấp hơn hay
cao hơn mức thù lao đang
thịnh hành trên thị trường.
Lựa chọn thù lao lao động
cao hay thấp hơn so với

18

mức lương thịnh hành là
do 2 nguyên nhân sau
- tiền lương mà người lđ
nhận được từ tổ chức sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến
khả năng thu hút lđ từ
các tổ chức khác
- lựa chọn mức lương cao
hơn hay mức lương thấp
hơn lương thịnh hành
trên thị trường có a/h
quyết định đến giá thành
sản phẩm vì TL là một
y/tố q.trọng của chi phí
sx. Trả mức lương cao
hơn thị trường cho phép
DN thu hút và gìn giữ
được nhân tài, hạn chế
thuyên chuyển lđ, tạo bầu
không khí vui vẻ trong tổ
chức.
3.6 thù lao mang tính tài
chính hay mang tính phí
tài chính; thù lao mang
tính phi tài chính kông
được biểu hiện cụ thể,
không lượng hóa được
gắn liển với các yếu tố
thuộc nội dung cv và môi
trường lv. Mỗi công ty

cần có sự kết hợp hài hòa
giữa hai loại thù lao này
3.7 trả lương công khai
hay trả lương kín:
Hiện nay có những công
ty công khai mức lương
của từng người trong tổ
chúc nhưng ngược lại lại
có những công ty không
công khai việc đó có một
số công ty lại lựa chọn
giữa hai thái cự không
công khai tiền lương của
từng cá nhân lđ nhưng lại
cung cấp thông tin về các
ngạch lương, bậc lương.
Ưu điểm của trả lương
công khai: giảm bớt sự k
Không hài lòng của nglđ
về tiền lương vì ngừời lđ
thường cho rằng tiền lương
mà họ nhận được thường
nhỏ hơn sự cống hiến, trả
lương công khai buộc
người quản lý phải thục
hiện công bằng hơn.
Nhược điểm: - trả lương
công khai buộc các nhà ql
phải bảo vệ quyết định thù
lao của mình trước công

chúng
- những ả/h tiêu cực của
sai sót trong quyết định thù
lao bị tăng lên, hạn chế
sáng kiến của người ql khi
đưa ra qđịnh mới về thù
lao.
- tránh lãng phí thời gian
và giảm tranh luận với
nglđ
3.8 quyết định thù lao tập
trung hay phi tập trung.
Các tổ chức phải làm rõ ai
là người xây dựng, qlý và
điều tiết tiền lương và làm
ở đâu. với hệ thống thù lao
tập trung, các quyết định
lương do phòng nguần
nhân lực của tổng cty xây
dụng và điều tiết.
Với hệ thống thù lao phi
tập trung. Các quyết định
tiền lương do người ql của
từng phòng, ban, px trogn
cty xây dựng.
2.9 thù lao khác nhau hay
thù lao giống nhau.
Mỗi tổ chức cần căn cứ
vào điều kiện cụ thể của
DN mình để lựa chọn các

loại thù lao sao cho phù
hợp hặc có thể kết hợp
chúng
4. các yếu tố ảnh hưởng
đến thù lao lao động
1. các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài:
- thị trường lđ: cung-cầu lđ,
đối thủ cạnh tranh trả
lương cho nglđ ntn? Và so
sánh với DN mình
- luật pháp của chính phủ
các điều khoản về TL tiền
công , phúc lợi được quy
định trong BLLĐ
- vùng địa lý noi mà doan
nghiệp tiến hành kih doanh
- xu hướng phát triển
KTXH, nền kinh tế suy
thoái hay phát triển hay ổn
định ảnh hưởng tói việc
tăng lương cho nglđ
- sụ khác biệt giữa ngành
lĩnh vực kinh doanh
- ảnh hưởng của công đoàn
tới mức lương
- các mong đợi của xh về
các phong tục tập quán.
2. các yếu tố thuộc về tổ
chức.

- các mục tiêu kinh doanh
của tổ chức như thế nào
- triểt lý trả công của công
ty: cty trả công ><= so với
mức lương thịnh hày trên
thị trường
- khả năng sinh lời của tổ
chức: trong tương lai các
sản phẩm của tổ chức được
ưa chuộng thì TL chắc
chắn là cao và ngược lại
- công nghệ của công ty:
thường thì tổ chức có CN
cao thì mức lương cao, vì
CN cao thường thì use ít
nhân viên và NSLĐ cao
dẫn đến mức lương cao.

19

- hệ thống cơ cấu tổ chúc
bộ máy qản lý gọn nhẹ
Hay
cồng kềnh
-quy mô của tổ chức: tổ
chúc có quy mô lớn thì
múc như các tập đoàn thì
mức lương cao, ngược lại
3. yếu tố thuộc về công
việc

- kỹ năng đòi hỏi của cv
cao hay thấp
- trách nhiệm đối với
công việc cao hay thấp
- sự nỗ lực và cố gắng
cao hay thấp
- điều kiện làm việc độc
hại hay không độc hại
4. các yếu tố thuộc về
bản thân người lao động
- mức độ hoàn thành
công việc cao hay thấp
- khả năng, kỹ năng ,
trình độ và kinh nghiệm
thường thì những người
có kinh nghiện càng cao
thì mức lương càng cao
- thâm niên công tác
- tính trung thành
- tiềm năng của nglđ: nếu
nglđ nào có tiềm năng tốt
thì DN nên tạo điều kiện
để cho nhân viên đó đi
học
5. cơ sở và trình tự xây
dựng hệ thống trả công
trong doanh nghiệp
*cơ sở của hệ thống trả
công.
- các loại khuyên khích

tài chính
+ khuyến khích tài chính
cá nhân
Thực hiện trực tiếp tới
từng nglđ
Ưu điểm: khuyến khích
cao nó gắn với múc độc
trách nhiệm của nglđ
Nhược điểm: gây ra việc
cạnh tranh không lành
mạngvà không hợp tác
+ khuyến khích tài chính
tập thể
Áp dụng cho các tổ đội
một nhóm người lđ đòi hỏi
sụ nỗ lực nhịp nhàng của
tổ nhóm. Để hoàn thành
mục tiêu của tổ nhóm
Các hình thức trả công
khuyến khích
Trả côgn khoán
Trả theo giờ tiêu chuẩn
Tiển thưởng, phần thưởng
+ khuyến khích tài chính
bộ phận nhà máy
Áp sụng trong phong vi
quy mô lớn với một bộ
phận truc tiếp hđ cảu DN
mục đích chính thúc đẩy
phát triển NS, tiết kiệm lao

động sống/ 1dv sp
+ các chương trình khuyến
khích trên phạm vi toàn
công ty
Phân chia lợi nhuận: được
thực hiênj cuối một đợt or
1 nămtài chính dựa trên
mức độ HTCV, mức lương
cb, thâm niên ct
Chương trình cổ phần cho
nglđ ( tặng miễn phí, bán
cho nglđ)
- mục đích của khuyến
khích tài chính: nhằm thừa
nhận những thành tích của
người lđ nâng cao địa vị cá
nhân, khuyến khích nglđ
tăng NSLĐ, cải thiện hành
ci thực hiện công việc
- thách thức của khuyến
khích tài chính
+ làm cho nglđ chỉ làm
những công việc đc nhận
tài chính trực tiếp
+ có thể xảy ra việc cạnh
tranh không lành mạnh
giữa các cá nhân trong tổ
chức dẫn đến sự mất hợp
tác
+ có một số yếu tố ả/h đến

NSLĐ nhưng nglđ không
kiểm soát được
+ không phải lúc nào tc
cũng xd được những công
cụ đánh giá THCV đảm
bỏa công bằng giữa các cá
nhân và giữa các tổ nhóm
trong tổ chúc
+ không phải lúc nào tc
cũng xác dịnh được cơ cấu
phân phối giữa các cá nhân
trong tổ nhóm, giữa các tổ
nhóm trong tổ chức
+ cùng với sự tăng lên of
NSLĐ dó sự tăng thưởng
làm cho nglđ căng thẳng
tăng dài hạn dẫn đến NS
giảm.
- phúc lợi: là phần thù lao
gián tiếp được trả dưới sụ
hỗi trợ cuộc sống của nglđ
như BH sức khỏe, BHXH,
tiền lương hưu, tiền trả cho
những ngày nghỉ…
+ mục tiêu xây dựng:
Thu hút và gìn giữ nhân tài
Đảm bảo sự đòi hỏi của đại
diện nglđ
Thuẹc hiện chức năng XH
đối với nglđ

Tăng sự điều tiết của chính
phủ
+ nguyên tắc xây dựng:
- có lợi cho nglđ và lợi cho
nhà quản lý
- thúc đẩy hoạt động sx kd

20

- chi phí nằm trong khả
năng thanh toán
- chương trình phải thục
hiện côg bằng trong tc
- được thục hiện trên cơ
sở tụ giác của nglđ
+ các bước xây dựng
chương trình phúc lợi
B1. nghiên cứu giá cả
của phúc lợi xã hội trên
thị trường đang thịnh
hành
B2. tính toán chi phí cho
chương trình
B3. đánh giá bằng điểm
của từng loại p.lợi
- đòi hỏi của luật pháp
- đòi hỏi của người use lđ
- sự lựa chọn của nglđ
B4. đưa ra phương án
phối hợp tối ưu

- cfi phải nằm trong kn
thanh toán của DN
- thỏa mãn các điều kiện
của các bên
-có tính cạnh tranh
* trình tự xây dựng hệ
thống trả công.
B1. tìm hiểu về mức
lương tối thiuể trên thị
trường mức lương này do
nhà nước quy định
Mục đích: làm cho hệ
thống trả công của DN
tuân thủ PL
Để daonh nghiệp có
những kh điều chỉnh hệ
thống khi mức lương tối
thiểu thay đổi
B2. khảo sát mức lương
thình hành trên thị trường
Là mức lương mà đa số
DN trên thị trường chọn
để trả cho các cv then
chốt trong tc.
Cv then chốt: là những cv
có giá trị ổn định có thế
lấy đó làm mốc so sánh
Trên thị trường cong việc
đó được xđ mức lương
Thỏa đáng tương úng

Mục địch: đưa ra q.định
mức trả công và chính
sách tiền công
B3. đánh giá côgn việc:
xác định cấu trúc tiền công
B4. xác định
Ngạch tiền công: là việc
lập nhóm các cong việc có
giá trị tương tự nhau thành
một nhóm nhằm đợn giản
hóa thủ tục ấn định lương
và thủ tục ql lương trong
DN, các cv trong cùng một
ngạch lương sẽ được trả
một mức lương
Trong một công ty có
khoản 6-12 ngạch số
lượng nhiều hay ít phụ
thuộc vào loại hình, lĩnh
vự hoạt động, tính chất
phức tạp của DN
B5. xác định tiền công cho
từng ngành.
Trong phương pháp xếp
hạng cv hoặc phân loại cv
ở mỗi một ngạch cần chọn
cv then chốt tiền công a/d
cho cv then chốt ấy được
a/d chung cho cả ngạch
- trong phương pháp so

sánh yếu tố ta thấy tiền
công của các ngạch cộng
lại và chia TB và lấy đó
làm mức tiền công chung
cho ngạch
- mức tiền công cho cả
ngạch dựa vào đường tiền
công đã được xd và xd dọc
theo đường tiền công tuy
nhiên để tạo độ khuyến
khích cho mộtngạch không
trả một mức lương duy
nhất mà ta xd một khoảng
tiền công nó giao động từ
Min-Max và khoảng giao
dộngđó được gọi là khoảng
tiền công khoảng càng
rộng thì độ khuyến khích
càng cao.
B6 mở rộng ngạch thành
nhiều bậc
Để tạo đk cho việc ql các
DN thường chia các ngạch
thành một số bậc cơ sở để
chọn bậc
- độ lớn của khoang tiền
công
- độ lớn của khoảng tăng
lương
- độ dài thâm niên phục vụ

- giữa các bậc có thể tăng
đều đặn , tăng luy tiến,
tăng lũy thoái
+ quy trình xây dụng ngạch
B1. xây dựng bậc của
thang lương: do hội đồng
DN quyết định tùy thuộc
vào độ dài của một
bậctrong một ngạch độ lớn
của khoảng tăng lương
trong tương quan độ lớn
của khoảng tiền công
B2. xác định hệ số bậc
lương
B=Smax/Smin( bội số
lương)
- xđ hệ số khoảng cách
Hk/c=
1−n
B

- tính ki hệ số lương bậc i
Ki = K
i-1
* H
k/c

B3. tính mức lương của
từng bậc
S

i
= S
min
* K
i
Câu 12: xây dựng và duy
trì quan hệ lđ tốt đẹp
trong tổ chức: ý nghĩa

21

của quan hệ lao động
tốt đẹp trong tổ chức:
các điều kiệ, phương
tiện để thiết lập duy trì
và phát triển các mối
quan hệ lao động tốt
đẹp trong tổ chức
TL
- KN quan hệ lao động là
quan hệ giữa nglđ và
người sử dụng lao động
xảy ra khi thiết lập sự
giao kết. bản chất chính
là quan hệ thuê mướn sức
lao động
- cơ sở ký kết qhlđ: dựa
vào luật lđ, nội quy quy
chế của công ty, phong
cách lãnh đạo của doanh

nghiệp
- chủ thể của quan hệ
lao động. quan hệ lao
động chỉ xuất hiện khi
một người( hoặc một tập
thể người) phải làm việc
theo yêu cầu của người
khác, tức là có sự tách
bạch tương đối về mục
đích, lợi ích giữa người
lđ và người use lđ. Trong
nền kinhtế thị trường
quan hệ làm công ăn
lương –thuê nglđ- là qh
lđ có tính đặc trưng nhất
nó hình thành trong các
DN nhà nước, DN tư
nhân tư bản chủ nghĩa.
+ chủ sử dụng lao động:
là những ông chủ tư liệu
sản xuất đồng thời là
người ql điều hành DN
hoặc là những người
được người chủ tư liệu sx
ủy thác thuê mướn, bổ
nhiệm để trực tiếp thực
hiện cv quản lý điều hành
DN và được toàn quyền sử
dụng và trả công cho
người lđ.

+ tập thể giới chủ sử dụng
lđ: đại diện cho sử
Dụng lđ được thành lập
trong một ngành trong một
phạm vi nghề nghiệp.
+ người lao động: bao gồm
tất cả những người làm
việc với các chủ sử dụng
lđ nhằm mục đích lấy tiền
và thuộc quyền điều khiển
của người chủ trong thời
gian làm việc
+ tập thể ngừi lao động:
đại diện cho nglđ tại các
DN và các tổ chức côgn
đoàn hay nghiệpđoàn hoặc
ban dạidiện công nhân do
tập thể nglđ cử lên nhằm
mục đích duy nhất là bảo
vệ quyển lợi cho nglđ, khi
có TƯLĐTT nó là người
đại diện cho tập thể, là một
bên chủ thể của qhlđ.
+ sự xuất hiện của nhà
nước và cơ chế ba bên
trong qhlđ. Qhlđ hình
thành” ba bên”( nhà nước-
giới chủ sử dụng lđ- giới
lđ) nhà nước tham gia để
điều chỉnh qhlđ bằng luật,

giám sát bằng luật để đảm
bỏa qhlđ diễn ra tốt đẹp(
không sảy ra tranh chấp
quyền lợi và TN giữa các
bên) khi đó nhà nc cũng có
lợi như là ổn định về mặt
chính trị xã hội
Tăng nguồn thu cho ngân
sách.
- ngăn ngừa những phát
sinh:
+ phải tăng cường thông
tin kịp thời giữa người sử
dụng lđ và nglđ
+ tăng cường đàm phán
định kỳ
+ phải điều chỉnh kịp thời
các điều kiện của hợp đồng
Và điều ước theo quy định
mới của pl
+ tăng cường sự tham gia
của đại diện người lđ quá
trình giám sát thi hành các
điều khoản trong h đồng và
giám sát quá trình sxkd,
phân chia lợi nhuận
- về nhà nước:
+ phải ban hành các điều
luật phù hợp với cơ chế thị
trường

+ thông tin về luật đến mọi
người dân
+phải giám sát định kỳ
thành tra kiểm tra về lđ
- ý nghĩa của quan hệ lđ
tốt đẹp
Quan hệ lđ tốt đẹp có ý
nghĩa to lơn trong các hoạt
động sxkd nó giúp tổ chúc
hạn chế được những vụ
đình công hay các tranh
chấp trong lđ bên cạnh đó
giúp cho giới chủ và nglđ
tìm thấy tiếng nói chung
thúc đẩy văn hóa của DN
và văn hóa của từng cá
nhân trong tổ chức có sụ
tương đồng từ đó tạo ra mt
lv hiệu quả. Trên cơ sở đó
giúp cho tổ chức thu hút,
gìn giữ được nhân tài về
phía nglđ thì gắn bó hơn
với DN việc làm trở nên có
trách nhiệm hơn và giúp họ
có thu nhập cao hơn.
- điều kiệ, phương tiện để
thiết lập duy trì và phát

22

triển các mối quan hệ
lao động tốt đẹp trong
tổ chức: ( tham khảo
các bạn vì không có)
+KN bất bình lđ:là sự
không thỏa mãn của
người lđ đối với các vấn
đề tiền công , tiền lương,
khuyến khích tài chính và
nó được chuyển chính
thức tới người quản lý
+ kỷ luật lao động: là
những tiêu chuẩn quy
định về hành vi của nglđ
mà tổ chức XD nên trên
cơ sở pháp lý hiện hành
và các chuẩn mực đạo
đức xh quy định vể hành
vi của các cá nhân trong
DN.
+ nguyên nhân gây ra
bất bình.
> xuất phát từ khía cạnh
của tổ chức: do điều kiện
làm việc chưa hợp lý, cs
nhân sự không đảm bảo
cho những quyết định
phát sinh từ những chính
sách không đúng, tuyển
chọn bố trí đào tạo chưa

phù hợp, phân công công
việc chưa khoa học. do
người quản lý bộ phận
không đúng.
> do hoạt động công
đoàn chưa phát huy hết
khả năng và trách nhiệm
đối với nglđ.
> do khía cạnh của nglđ:
do sự khác biệt về trình
động, khả năng kiến thức
thái độ hành vi do khác
biệt tâm lý lối sống.
> do ngoài xh: do luồng
thông tin tuyên truyền
dẫn đến nglđ có những
thông tín sai lệch.
+ các nguyên tắc giải
quyết bất bình.
> người quản lý trực tiếp
phát hiện và giải quyết bất
bình đòi hỏi phải có những
chính sách giải quyết, tìm
hiểu nguyên nhân để tìm
cách giải quyết.
> trách nhiệm đối với các
bộ phận chuyên trách NNL
duy trì hệ thống sử lý bất
bình đưa ra các chính sách
cách tiếp cậ, tư vấn cán bộ

quản lý trực tiếp cách thức
quyết định bất bình ntn?
> Ban lãnh đạo cấp cao tạo
được môi trường mở để
nglđ có được cơ hội phản
ánh những bất bình đưa ra
những chính sách khuyến
khích những người lđ đưa
ra những cái bất bình trong
tổ chức của họ tránh tình
trạng lan ra các bộ phận
khác