giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia hà nội ở thị trường hà nội

MỤC LỤC
MỤC LỤC i
MỞ ĐẦU 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu 3
1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3
1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp 3
1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 3
1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu 3
1.4.3 Phương pháp so sánh 4
1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 4
1.5 Kết cấu đề tài 4
Chương 1 5
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 5
TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI 5
1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội 5
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà
Nội5
1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội 6
1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty 6
1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010 8
1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội 11
i
1.2.1 Quyết định thiết kế kênh 11
1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh 11

1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối 12
1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 13
1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu 13
1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay 14
1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt
Nam 14
1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty 16
Tổng 17
1.2.2.3 Nhận xét chung về hệ thống kênh phân phối của công ty.19
1.2.2.4 Khả năng hoạt động của các loại kênh 20
1.2.3 Những quy chế về kênh phân phối của công ty 23
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 23
1.2.3.2 Lựa chọn các thành viên 24
1.2.3.3 Các xung đột trong kênh 24
1.2.3.4 Động viên khuyến khích nhân viên 26
1.2.3.5 Quy định trình tự bán hàng cho ba loại bia Hà Nội 26
1.3 Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội 29
1.3.1 Những thành tựu đạt được 29
1.3.2 Những mặt tồn tại và nguyên nhân gây ra 30
Chương 2 32
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 32
2.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của Công ty trong thời gian tới 32
2.1.1 Phương hướng 32
2.1.2 Mục tiêu 33
ii
2.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức phân phối sản
phẩm bia của công ty 34

2.2.1 Một số giải pháp về thiết kế kênh 34
2.2.2 Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên
kênh 35
2.2.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường 36
2.2.4 Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội 36
2.2.5 Về việc thành lập đại lý 37
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 38
1.1 Kết luận 38
2.1 Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO 40
iii
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan
trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề
không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu
mà còn là đưa ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh
marketing) trên thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được
lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng
không tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm
giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng
làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh
nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Trong khi đó, thị trường rượu bia nước giải khát tại Hà Nội nói riêng cũng
như ở Việt Nam nói chung đang còn rất lớn nhưng việc làm thế nào để chiếm
lĩnh được thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành vẫn đang
là vấn đề được quan tâm. Hiện nay, sản lượng của Công ty Bia Hà Nội không
ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ của ngành bia nói

chung và hệ thống kênh phân phối của công ty chưa thực sự linh hoạt, tiêu thụ
chủ yếu thông qua các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng.
Bên cạnh đó Tổng công ty Bia Hà Nội đang có xu hướng mở rộng số lượng các
công ty thành viên. Là một công ty thành viên thì Công ty Bia Hà Nội tại thị
trường Hà Nội không thể tránh khỏi sự kiểm soát về giá cả cũng như những nơi
mà công ty có thể bán sản phẩm của mình, điều này có ảnh hưởng rất lớn tới
việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối của công ty.
Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiệu quả là
vấn đề cấp bách đặt ra cho Tổng công ty Bia Hà Nội nói chung cũng như Công
ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội nói riêng, đặc biệt là trong xu thế hội nhập
1
các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ có các đối thủ
trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài.
Xuất phát từ những vấn đề trên và với hy vọng tìm hiểu sâu hơn bản chất
của kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội” cho bài
tập lớn học phần phương pháp nghiên cứu kinh tế.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ thực trạng áp dụng chính sách phân phối
trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm để tìm ra ưu nhược điểm, những mặt còn
tồn tại, từ đó đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh áp dụng chính sách phân phối
trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
* Phản ánh và đánh giá thực trạng việc áp dụng chính sách phân phối tại
Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.
* Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối tại
Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

* Khách thể nghiên cứu: Chính sách phân phối.
* Đối tượng khảo sát: Công ty Bia Hà Nội.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
* Về nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng chính sách phân phối tại Công ty
Bia Hà Nội.
* Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.
* Về thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu từ năm 2009 - 2011.
2
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu
1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp
Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các tư liệu đã công bố đó là các
báo cáo tài chính của công ty: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3
năm 2009–2011, báo cáo tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua các kênh năm 2010,
số lượng khách hàng Các báo cáo này chủ yếu lấy từ các phòng như: Phòng
kinh doanh, phòng kế toán. Bên cạnh đó là các trang web, sách báo, tạp chí liên
quan như tạp chí doanh nghiệp, tạp chí tiếp thị, tạp chí giá cả
1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Nguồn thông tin sơ cấp thu thập được từ việc phỏng vấn một số cán bộ,
nhân viên trong Công ty Bia Hà Nội về nhu cầu cũng như tình hình tiêu thụ bia
trong 3 năm 2009-2011. Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc, nhân viên phòng
kế toán, phòng tài chính, phòng kinh doanh cùng các nhân viên tiếp thị trong
công ty. Đây là những người nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty,
việc tiếp xúc với họ sẽ thu được nhiều thông tin dễ dàng và chính xác.
1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu
Trên cơ sở những dữ liệu đã thu thập được sử dụng một số phương pháp để
phân tích số liệu thu thập như: Phương pháp so sánh, phương pháp tỷ suất, tỷ lệ
và phương pháp biểu mẫu, biểu đồ
- Phương pháp so sánh và phương pháp biểu đồ trong phân tích đã giúp
đánh giá được khái quát tình hình biến động tăng giảm của các chỉ tiêu phân

tích.
- Phương pháp tỷ suất, tỷ lệ nhằm mục đích đánh giá tỷ trọng của từng yếu
tố trong tổng thể.
3
1.4.3 Phương pháp so sánh
Là phương pháp dùng để so sánh các yếu tố định lượng và định tính.
- Các yếu tố định lượng: Được so sánh với nhau thông qua các chỉ tiêu số
tuyệt đối, số tương đối, số bình quân để thấy rõ được bản chất của hiện tượng.
- Các yếu tố định tính: Là các yếu tố khác được xác định bằng những con
số cụ thể. Ví dụ như trong địa bàn thành phố Hà Nội có bao nhiêu người thích
sử dụng bia Hà Nội, những điểm mà người tiêu dùng còn chưa hài lòng Việc so
sánh các yếu tố này giúp làm rõ bản chất của hiện tượng mà chúng ta đang cần
nghiên cứu.
1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo
Ngoài việc thu thập số liệu thứ cấp tiến hành phỏng vấn một số cán bộ
công nhân viên trong công ty, đồng thời tham khảo một số ý kiến của các
chuyên gia trong lĩnh vực thị trường, để tìm ra những mặt tích cực và hạn chế
trong sản xuất kinh doanh của công ty. Qua đó có thêm cơ sở để nhận xét và
đánh giá tình hình về sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời đưa ra những
biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công ty.
1.5 Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận và danh mục tài liệu
tham khảo, đề tài nghiên cứu gồm 2 chương:
Chương 1: Thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà
Nội.
Chương 2: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty
Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.
4
Chương 1
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI
1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội
Nhà máy bia Hà Nội tiền thân của công ty bia Hà Nội ngày nay được
thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là Homel đầu
tư xây dựng. Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890-1954, Nhà máy thuộc
quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này nhằm mục tiêu
lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp tại Việt Nam.
Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút về
nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt Nam Dân
chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954-1957, Nhà máy chưa thể hoạt
động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về Pháp, các giống men
bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh
chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp
Khắc nên ngày 15-08-1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ
đó chính thức đưa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/năm.Vào
năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết
bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của Nhà máy đạt tới 50 triệu
lít bia/năm.
Ngày 09-12-1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt
Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành Công ty Bia Hà
Nội, tên giao dịch là: HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO).
Với chức năng của mình, công ty cung cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm:
Bia lon, bia chai, bia hơi.
5
1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội
Công ty Bia Hà Nội
Tên giao dịch: HABECO Trarding
Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: (043) 7281106, (043) 7281476.

Fax: (043) 7281106
Website: www.biahoihanoi.com.vn
Email:

Ngành nghề kinh doanh:
• Kinh doanh bia, rượu, nước giải khát và vật tư thiết bị nguyên vật
liệu ngành Bia – Rượu – Nước giải khát.
• Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng
hát Karaoke, vũ trường, quán bar).
• Kinh doanh vận tải hàng hóa.
• Tổ chức hội chợ triển lãm.
• Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo.
• Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
• Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu.
1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty
6
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội giai đoạn 2009-2011
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh
2010/2009
So sánh
2011/2010
Bình quân
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ trọng

(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ trọng
(%)
±∆ Tỷ lệ
(%)
±∆ Tỷ lệ
(%)
Bình quân
(%)
Tổng số lao động 648 100,00 660 100,00 662 100,00 12 101,85 2 100,30 101,07
1. Phân theo loại hình lao động
-Lao động trực tiếp 520 80,25 525 79,55 522 78,85 5 100,96 -3 99,43 100,19
-Lao động gián tiếp 128 19,75 135 20,45 140 21,15 7 105,47 5 103,70 117,41
2. Phân theo giới tính
- Nam 425 65,59 439 66,52 443 66,92 14 103,29 4 100,91 102,09
- Nữ 223 34,41 221 33,48 219 33,08 -2 99,10 -2 99,10 99,10
3. Phân theo trình độ
-Thạc sỹ 2 0,31 5 0,76 6 0,91 3 250,00 1 120,00 173,21
-Đại học 70 10,80 75 11,37 78 11,78 5 107,14 3 104,00 105,56
-Cao đẳng 40 6,17 62 9,39 74 11,18 22 155,00 12 119,35 136,01
-Trung cấp và khác 536 82,72 518 78,48 504 76,13 -18 96,64 -14 97,29 96,96
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự)
7
Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty trong bảng trên chúng ta thấy số lao
động của công ty qua các năm 2009, 2010 và 2011 tương đối cao nhưng mức
tăng là không đáng kể. Số lao động đã qua đào tạo ngày càng tăng, nhất là lao
động ở bậc cao đẳng, đại học, đấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản
xuất nào theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty Bia

Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển từ khi mẻ bia đầu tiên ra
đời được công chúng chấp nhận, công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30
triệu lít/năm sau đó nâng lên 100 triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn
đấu nâng công suất lên 400 triệu lít/năm. Vào năm 2001 Công ty đã cho vào
hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động. Đến năm 2010 thì công
ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty
Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì
ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng.
Cùng với tự động hoá, số lượng người làm việc trực tiếp, số lao động phổ
thông đã giảm còn số lao động gián tiếp cũng như lao động qua đào tạo tăng lên.
Vì thế, số nhân viên có trình độ thạc sỹ, đại học, cao đẳng tăng lên còn số nhân
viên có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Cụ thể, số thạc sỹ năm 2010 tăng 3
người so với năm 2009, tương ứng với 250%. Bên cạnh đó lao động có tăng thì
cũng chủ yếu là lao động nam. Điều này là do đặc thù ngành bia có những công
việc nặng, phải mang vác nhiều và đôi khi phải làm việc ở ngoài trời. Số lao
động nam chiếm ưu thế nhất vào năm 2011, có tới 443 nam trong tổng số 662
lao động của công ty, chiếm 66,92% tổng số lao động.
Không chỉ có như vậy công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay
nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an
toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các
máy móc, các lò lên men… Đây là công việc hết sức quan trọng vì nó liên quan
trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm bia.
1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010
8
Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009-2010
Chỉ tiêu Năm 2009
(tỷ đồng)
Năm 2010
(tỷ đồng)
Năm 2011

(tỷ đồng)
So sánh Bình
quân
(%)
2010/2009 2011/2010
±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%)
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3965 5027 5602 1062 126,78 575 111,44 118,86
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 870 998 1054 128 114,71 56 105,61 110,07
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
3095 4029 4548 934 130,18 519 112,88 121,22
4. Giá vốn hàng bán 2467 2965 3478 498 120,19 513 117,30 118,74
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch
vụ
628 1064 1070 436 169,43 6 100,56 130,53
6. Doanh thu hoạt động tài chính 115 296 361 181 257,39 65 121,96 177,18
7. Chi phí tài chính 89 72 91 -17 80,90 19 126,39 101,12
Trong đó: Chi phí lãi vay 9 18 13 9 200,00 (5) 72,22 120,19
8. Chi phí bán hàng 301 359 513 58 119,27 154 142,90 130,55
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 81 91 97 10 112,35 6 106,59 109,43
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 272 838 730 566 308,09 (108) 87,11 163,82
11. Thu nhập khác 104 121 24 17 116,35 (97) 19,83 107,87
12. Chi phí khác 73 91 4 18 124,66 (87) 4,40 23,42
13. Lợi nhuận khác 31 30 20 -1 96,77 (11) 64,52 79,01
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 303 868 750 565 286,47 (118) 86,41 157,33
15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 73 89 99 16 121,92 10 111,24 116,46
16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (7) 7 (8) 14 (100,00) (15) (114,29) 106,90
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 237 772 659 535 325,74 (113) 85,36 166,75
(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm của công ty)
9

Với bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm 2010
và năm 2011 của công ty đều cao hơn hẳn so với năm 2009, đây là một tín hiệu
đáng mừng. Đặc biệt là tổng doanh thu năm 2010 tăng thêm 1062 (tỷ đồng) so
với năm 2009 và với mức doanh thu tăng thêm này thì lợi nhuận sau thuế thu
nhập của doanh nghiệp đã tăng một cách đáng kể từ 237 (tỷ đồng) lên 772 (tỷ
đồng) tăng thêm 535 (tỷ đồng) tương ứng với 325,74% . Việc doanh thu tăng lên
như vậy là do sản phẩm bia của công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị
trường. Bên cạnh đó không thể không kể đến kế hoạch mở rộng thị trường cũng
như những chính sách phân phối sản phẩm của công ty. Và sự kiện nổi bật là
vào năm 2010 công ty đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công
suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội. Nhà máy với hệ thống thiết bị đồng
bộ hiện đại bậc nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400
triệu lít bia/năm. Nhờ đó mà Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản
xuất bia lớn nhất của Việt Nam.
Và với mức tăng lợi nhuận sau thuế như vậy sẽ có ý nghĩa rất quan trọng
đối với công ty. Vì một công ty khi tham gia vào thị trường cũng đều mong
muốn đạt được những nguồn lợi nhất định. Đây cũng là điều kiện để cho công ty
mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên
trong công ty để họ an tâm công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét
văn hoá của người Tràng An.
Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng
thức đồ uống ngày càng cao của người dân nên dù chi phí năm 2009 có tăng hơn
so với hai năm trước thì khi so với doanh thu công ty vẫn thu được một khoản
lợi nhuận tương đối cao.
Tuy đạt được như vậy nhưng công ty vẫn gặp phải những khó khăn, nhất là
việc làm sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên như dự kiến. Với chức năng sản xuất
bia lon, bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng
riêng về bia lon công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt
như dự kiến đưa ra của công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho công ty.
10

1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội
1.2.1 Quyết định thiết kế kênh
1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Ngay thuật ngữ “nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta
thấy được việc thiết kế kênh phân phối của công ty không phải là do chủ
quan của những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan,
nó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và
nó mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết
nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu
cầu của mình cho người khác được.Vì vậy, Công ty Bia Hà Nội đã nhận
thức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng
dụng ngay trong việc thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết
kế kênh luôn luôn phải xem xét:
- Về quy mô mua: Công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn
lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia
như: các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua
một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn
cho lần uống đó mà thôi.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất
cần thiết cho việc thiết kế kênh. Công ty đã thấy được rằng đối với khách
hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh
càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được
hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản
được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo
cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo
khách hàng khi cần sẽ có ngay.
11
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm

chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can
thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản
thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo
sự năng động cho các doanh nghiệp. Và khi chuyển sang cơ chế thị trường,
việc thiết kế kênh phân phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt
giữa các công ty buộc công ty phải thay đổi cách nhìn của mình về thị
trường và đáp ứng nhu nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp
ứng cho nhu cầu tiêu dùng của công ty.
1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối
Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một vấn
đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì không đủ
hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì.
Vì vậy Công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối,
đồng thời đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trước hết là đã
đánh giá được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục
tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ
thống marketing - mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp
muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp
với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ thống marketing - mix
mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của
các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, nhân lực, kế
toán hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện được như vậy
không phải doanh nghiệp nào cũng làm được, nhưng với công ty bia Hà
Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế
trong quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt
được sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh
bại được đối thủ cạnh tranh, gây được niềm tin với khách hàng.
12
1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng. Nó giúp cho việc

đưa ra những quyết định của người quản lý chính xác và xác lập được mục tiêu
marketing đối ngoại cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương
đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo
chất lượng của sản phẩm rất quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng
những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời gian chết. Như sản phẩm bia
hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều
trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh ngắn
cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với
các sản phẩm bia chai hay bia lon.
Với uy tín và bề dày kinh nghiệm đã tạo cho công ty một chỗ đứng khá
vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy nhiên các trung
gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng vùng để
lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế nào, mức chi phí cho các trung gian đó
ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí trong phân phối.
1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu
Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta cần
phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng hay
nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng đến các tiêu
chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem đó là
cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát được nó hay không cũng như
khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh. Thêm
vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi những chính
sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng như biến động của
thị trường, của sản phẩm.
13
1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay
1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam
Hệ thống phân phối của Nhà máy bia Đông Nam Á
Hệ thống phân phối của Công ty bia Việt Nam
Hệ thống kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội

Với thị trường bia như hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều hãng bia, nhỏ có,
tư nhân có, lớn có và nhà nước cũng có. Tuy nhiêu trong phạm vi bài viết này
14
Nhà
máy bia
Đông
Nam Á
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Đại
lý
cấp
II
Đại
lý
cấp I
Người
bán
lẻ
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Tổng
đại
lý

Công ty
bia Việt
Nam
Đại
lý
Người
bán lẻ
Công ty
Bia
Hà
Nội
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Người
Bán
lẻ
Người bán buôn
Đại lý của công ty
em chỉ đề cập đến cấu trúc kênh phân phối của 2 đối thủ với bia Hà Nội là Công
ty bia Việt Nam và Nhà máy bia Đông Nam Á.
Nhìn vào 3 sơ đồ trên chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn
đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua nhà bán buôn cũng như bán
trực tiếp cho người tiêu dùng có nhu cầu.
Nhà máy bia Đông Nam Á cũng có kiểu kênh là đại lý cấp I, đại lý cấp II,
người bán lẻ, người tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy trên không có kênh trực tiếp
từ nhà máy đến người tiêu dùng mà việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ
được thông qua đại lý cấp II và người bán lẻ.

Riêng Công ty bia Việt Nam lại có hệ thống kênh khá thống nhất với cấu
trúc kênh khá đơn giản. Công ty chỉ phân phối duy nhất qua tổng đại lý rồi từ
tổng đại lý thành viên sẽ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hay cho người
bán lẻ. Như vậy giữa hai nhà máy bia này có hệ thống phân phối khá giống nhau
chỉ khác là ở Công ty bia Việt Nam người bán lẻ chỉ có thể mua thông qua đại lý
chứ không được thông qua tổng đại lý.
Tuy nhiên đối với hệ thống kênh của Công ty bia Hà Nội lại khá phức tạp
và rộng rãi, có thể đáp ứng ngay lập tức mọi yêu cầu của người tiêu dùng. Họ có
thể trực tiếp đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty để thưởng thức mà
không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi
thế nhằm tăng uy tín cũng như quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm
của công ty. Và nó khác hoàn toàn với 2 hệ thống kênh trên là có cả kênh trực
tiếp, kênh một cấp hay cả kênh thông qua người bán buôn. Và với một cấu trúc
tương đối đầy đủ như vậy Công ty Bia Hà Nội có thể phủ kín thị trường và đáp
ứng nhu câù đầy đủ, nhanh chóng hơn. Mặc dù vậy nó đòi hỏi Công ty Bia Hà
Nội phải có đội ngũ quản lý thị trường có năng lực, nhiệt tình thì mới có thể
quản lý được hệ thống kênh này vận động theo mục tiêu thống nhất.
15
1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty
Để có thể hoạt động và cơ cấu tiêu thụ theo từng vùng từng khu vực thị
trường trên toàn miền Bắc nước ta, không phải tự nhiên mà công ty lại có số
lượng các đại lý nằm rải rác bao phủ từng tỉnh, từng vùng một. Với số lượng đại
lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều để công ty thực hiện mục tiêu duy
trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn tránh tình trạng do không
thể bao phủ được mà dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung
cấp của công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia và đó cũng là cơ hội cho những kẻ
đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây
phiền hà cho người mua đi ngược lại với tôn chỉ của công ty là tất cả vì mục
đích phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Công ty Bia Hà Nội luôn xác định thị trường tiêu thụ chính là ở Hà Nội và

các tỉnh phía Bắc. Vì thế công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn
khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng
cho mình một đội ngũ cán bộ quản lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách
đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý
hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng và
mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của Đất nước, cùng với sự hội nhập
của Nước nhà, đặc biệt với cơ chế thị trường như hiện nay của Việt Nam thì vấn
đề cạnh tranh là vô cùng khốc liệt và để tồn tại và phát triển thì bất kỳ công ty
nào cũng cần phải có đủ khả năng và luôn luôn xây dựng cho mình những lợi
thế cạnh tranh nhất định. Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với
đội ngũ cán bộ, công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm và luôn có những định
hướng đúng đắn, vững vàng, nhanh chóng và nhạy bén với cơ chế thị trường. Vì
thế công ty luôn luôn xây dựng cho mình những hình ảnh tốt đẹp như luôn quan
tâm tới chất lượng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ và nhất là xây dựng cho
mình một hệ thống phân phối có uy tín, và hoạt động có hiệu quả để làm lợi thế
cho tiến trình cạnh tranh và phát triển thị phần trên thị trường của mình.
16
Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty năm 2010
TT Tên tỉnh Số lượng đại lý
1 Hà Nội 150
2 Hải Dương 25
3 Hải Phòng 30
4 Quảng Ninh 35
5 Bắc Giang 15
6 Lạng Sơn 5
7 Cao Bằng 6
8 Sơn La 4
9 Hà Tây 25
10 Phú Thọ 20

11 Thái Ngyuyên 8
12 Tuyên Quang 6
13 Yên Bái 7
14 Nam Định 10
15 Ninh Bình 15
16 Thái Bình 8
17 Thanh Hoá 10
18 Nghệ An 10
19 Hào Bình 6
20 Hà Giang 5
21 Lào Cai 5
22 Hưng Yên 10
23 Vĩnh Phúc 20
24 Bắc Cạn 4
25 Bắc Ninh 20
26 Hà Nam 6
27 Sài Gòn 3
28 Lai Châu 5
29 Hà Tĩnh 5
Tổng 473
17
Điểm qua bảng cơ cấu đại lý phân phối ở các tỉnh sẽ là cơ hội cho chúng
ta hiểu thêm về chiều rộng ở từng cấp độ của kênh và tại sao công ty lại có thể
xây dựng cho mình một cơ cấu đại lý ở các tỉnh khác nhau là khác nhau nếu như
ở Hà Nội là nhiều nhất 150 đại lý thì tiếp theo là các tỉnh với mức đại lý dao
động từ 20 đến 35 đại lý, với con số 7 tỉnh thành là: Hải Dương, Hải Phòng,
Quảng Ninh, Hà Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Còn các tỉnh như : Hưng
Yên, Bắc Giang, Thái Nguyên, Nam Định, Thanh Hoá có số đại lý từ 8-16 đại
lý ở mỗi tỉnh. Còn các tỉnh còn lại thì có số đại lý rất ít từ 4-7 đại lý. Với 4 đại lý
một tỉnh liệu có là quá nhiều hay ít chúng ta không thể nào chủ quan mà đưa ra

được, cần phải xem xét chúng ở nhiều góc cạnh như: kinh tế, dân số nhưng tựu
trung lại là cần phải xem xét yếu tố nhu cầu có khả năng thanh toán giữ vai trò
quan trọng và quyết định việc trước mắt cần mở bao nhiêu đại lý ở khu vực này,
ở tỉnh này. Có những khu vực tuy nhỏ nhưng có thể đặt vài đại lý như ở thị xã
Hưng Yên. Vậy tại sao lại đặt gần nhau như vậy? Có lẽ công ty muốn nâng mức
tiêu thụ tối đa ở những khu vực này và lan rộng ra các khu vực xung quanh,
đồng thời phát huy thế mạnh và tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý.
Mặt khác, công ty không phải mở đại lý một cách tuỳ tiện mà việc mở đại lý sẽ
được tiến hành một cách thận trọng. Thông tin thị trường sẽ được các nhân viên
thị trường thu thập và đưa về công ty để phân tích rồi mới quyết định xem có
nên thành lập đại lý mới hay không, chứ không phải công ty đưa ra một cách vô
căn cứ.
Có lẽ yếu tố kinh tế, cũng như thị hiếu của người tiêu dùng là hai yếu tố
quan trọng tạo lên mức tiêu thụ (khối lượng tiêu thụ) khác nhau ở các tỉnh .Từ
đấy giải thích tại sao số lượng đại lý ở các tỉnh lại khác nhau. Quả thực kinh tế ở
các tỉnh như: Lai Châu, Hà Tĩnh ,Sơn La là những tỉnh có nền kinh tế còn
chưa phát triển cao. Vì thế mà cơ hội mở rộng hay nâng cao mức tiêu thụ ở các
tỉnh như vậy cũng rất khó khăn. Nếu như tăng nhanh sẽ dẫn đến dư thừa đại lý
và dẫn tới mức tiêu thụ trên mỗi đại lý quá ít sẽ không có động lực cho họ hoạt
động trên thị trường của mình.
18
1.2.2.3 Nhận xét chung về hệ thống kênh phân phối của công ty
(a)
(b)
(c)
(d)
Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh (d) nó chính là kênh trực tiếp từ
công ty tới người tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản phẩm,
mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này được thể hiện thông qua
cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhưng nó chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ

trong mức tiêu thụ tổng sản phẩm của công ty.
Với kênh (b) là kênh chỉ có một trung gian là người bản lẻ (kênh một
cấp) cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nhưng tỷ trọng không
cao (chủ yếu là sản phẩm bia hơi).
Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh (a) và (c) với loại hình
trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn), nhà bán lẻ đã hình
thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của công ty
tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế đến mức tối
đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian rồi mới đến tay
người tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo được khả năng phân phối hàng hóa đi
khắp các tỉnh phía Bắc. Khi ấy nhà sản xuất có điều kiện nâng cao năng
suất lao động của mình, tăng khả năng bao phủ thị trường. Tuy nhiên, nó
cũng đem lại những khó khăn nếu như người quản lý thiếu khả năng, chi
phí lưu thông sẽ tăng, thời gian lưu thông dài hơn 2 kênh (b) và (d), mặt
khác nó làm tăng rủi ro.
19
Đại lý của
công ty
Công
ty
Bia
Hà
Nội
Người
bán
lẻ
Người
Tiêu
dùng
cuối

cùng
Người bán buôn
1.2.2.4 Khả năng hoạt động của các loại kênh
Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản phẩm
bia của mình, đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm lấp chỗ
trống của các loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại sản phẩm
riêng biệt như bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều đem lại một
lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong tiêu thụ sản phẩm
và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh (b) sẽ bổ trợ cho các kênh phân
phối (a) và (c) và ngược lại để có thể đạt được mục tiêu của công ty, mục
tiêu của marketing, mục tiêu của ngành.
Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình
với khối lượng không nhỏ, với lượng tiêu thụ qua kênh (a) chiếm khoảng
55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số được thực hiện thông qua
kênh (c). Còn 2 kênh (b) và (d) công ty đã bán trực tiếp cho người bán lẻ
cũng như người tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng 4 - 5% tổng doanh
số tiêu thụ của công ty.
Như vậy, doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và
(c), mà tỷ trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và
bia lon đã thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh để
cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu tuyển chọn các thành viên làm
đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ không phải tuyển chọn ồ ạt. Vì thế mà
chất lượng các đại lý cũng cao hơn. Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty,
ngoài hoa hồng, đại lý còn được hưởng những khoản khuyến mại của công ty.
Ngoài ra, những thành viên tham gia làm đại lý đã có nhiều kinh nghiệm bán các
mặt hàng rượu, bia. Mặt khác công ty còn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các
đại lý của mình, trả thù lao đầy đủ, kịp thời và cứ cuối mỗi quý đại lý được
thanh toán tiền thù lao theo kết quả hoạt động bán hàng. Có lẽ đó cũng là những
lý do thúc đẩy các đại lý thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn.
20

Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (a) năm 2010
STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít)
Bia hơi Bia chai Bia lon
1 Hà Nội 820.788 12.961.170 813.709
2 Hải Dương 215.000 854.430 58.418
3 Hải Phòng 297.580 35.482
4 Quảng Ninh 43.400 2.639.260 207.417
5 Bắc Giang 196.200 879.390 48.835
6 Hà Tây 724.860 38.974
7 Phú Thọ 936.120 56.256
8 Thái nguyên 704.490 40.392
9 Tuyên Quang 281.650 14.177
10 Yên Bái 205.860 11.611
11 Nam Định 122.000 1.364.300 160.954
12 Ninh Bình 646.510 42.039
13 Thái Bình 232.550 33.304
14 Thanh Hóa 35.700 401.150 11.856
15 Nghệ An, Hà Tĩnh 141.350 2.059
16 Hòa Bình 79.270 3.762
17 Hà Giang 111.460 6.914
18 Lạng Sơn 186.360 13.335
19 Cao Bằng 44.460 7.405
20 Lai Châu 47.390 3.326
21 Lao Cai 89.190 2.804
22 Hưng Yên 266.800 15.032
23 Bắc Ninh 319.390 24.766
24 Vĩnh phú 391.020 26.944
25 Hà Nam 340.400 18.121
Tổng 1.129.788 25.174.120 1.700.899
21

Riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời gian bảo quản là khó khăn
và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có nơi làm
lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều được và điều này thể hiện rất rõ thông qua hệ
thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà Nội , Hải Dương,
Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở kênh (c) thì chỉ tiêu thụ
ở Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh. Để tiêu thụ bia hơi cần có vốn lớn và xác xuất
hư hỏng của bia hơi cũng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon. Đặc biệt là
quãng đường vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn cũng là vấn đề
hết sức quan trọng vì nếu tuyến đường quá dài nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
bia và điều này sẽ khiến cho người tiêu dùng nghĩ về sản phẩm bia không như
thực tế của nó.
Tuy số lượng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c)
nhưng số lượng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại
hầu như ở thị trường Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những
vùng có nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng phát
triển mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Điều này không kém phần quan
trọng do đặc thù là tiêu thụ trong Hà Nội và khoảng cách giữa công ty tới các
địa điểm tiêu thụ là rất gần cộng thêm nhu cầu dùng lại rất cao.
Như vậy, sản lượng tiêu thụ bia của công ty chủ yếu qua kênh (a) và (c)
còn hai kênh (b) và (d) có mức tiêu thụ rất ít và nó chỉ mang tính chất xuất nội
bộ, giấy giới thiệu. Tuy nhiên nếu như có thể nâng cao mức tiêu thụ qua hai
kênh này lên mà không làm giảm mức tiêu thụ ở hai kênh (a) và (c) thì cũng nên
làm vì nó sẽ góp phần tăng doanh số của công ty. Hiện nay công ty vẫn áp dụng
xuất hàng chủ yếu theo kiểu thông qua đại lý và nhà bán buôn của công ty. Mục
tiêu của công ty tiêu thụ qua hai kênh (a) và (c) là để không bỏ sót bất kỳ khách
hàng nào cũng như tạo thuận lợi cho những người tiêu dùng trực tiếp mua từ
công ty.
22