ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NAM THIÊN Á

Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NAM THIÊN Á
Phát huy truyền thống và kết quả đạt được của Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam
Thiên Á trong những năm qua, bước vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian tới
sẽ gặp nhiều khó khăn, tiếp tục chịu ảnh hưởng của nhiều biến động của nền kinh tế thị
trường, kinh tế tự do khu vực có nhiều sự cạnh tranh khốc liệt và những khó khăn mới nảy
sinh. Để thực hiện những nhiệm vụ và kế hoạch đề ra Ban lãnh đạo của Công ty đã vạch ra
cho cán bộ cộng nhân viên những phương hướng phát triển tốt hơn. Công ty tiếp tục đẩy
mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, khai thác tối đa chương trình đầu tư đã thực hiện
trong nhưng năm qua, đồng thơi nghiên cứu chiến lược đầu tư phát triển thêm nhiều sản
phẩm mới và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế.
3.1 Mở rộng kênh phân phối
3.1.1 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên khắp
các tỉnh miền Nam – Trung bộ. Tuy nhiên theo dự báo, nhu cầu về ximăng còn tăng nhiều:
do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy nhiên, hiện nay hệ
thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh Miền Nam, Miền Tây, Duyên
hải miền Trung và Tây Nguyên, do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét
một số vấn đề.
Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ, do đó có khả năng dẫn tới
mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ:
Cần thiết lập một nghiên cứu marketing, tiến hành đi khảo sát, nghiên cứu thị trường
để nắm bắt được nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế
nào. Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được
cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy được sự biến động.
Theo số liệu, thấy thị trường khu vực Miền Tây và Miền Nam mạng lưới phân phối
còn thưa. Thị trường miền Nam rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa
ximăng từ miền Nam chuyển ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều.
Sản lượng tiêu thụ qua 2 năm 2009-20010 của 3 khu vực:

SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
1
Trang 1
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Bảng 3.1: Sản lượng tiêu thụ năm 2009 và 2010
(Đơn vị tính: Tấn)
Khu vực/ Năm 2009 2010
Khu vực 1: Miền Nam, Miền Tây, Ninh Thuận 385,967 288,757
Khu vực 2: Gia Lai, Komtum, Đắklak, Đaknông 260,874 228,463
Khu vực 3: Khánh Hòa, Phú Yên, Bình Định Đã Nẵng 467,640 483,375
(Nguồn: Phòng Kinh Doanh (2011))
3.1.2 Định vị sản phẩm
Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên cứu
cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các mức chất
lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng.
Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng là đại lý:
* Với khách hàng tiêu dùng: phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác nhau, vì
đây là đối tượng rất rộng, nhiều nhu cầu khác nhau. Tính sẵn có là yếu tố cần thiết với đối
tượng khách hàng này.
* Với khách hàng là đại lý: Là những người mua hàng thường xuyên, mua với khối
lượng lớn. Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình của họ. Vì
quan hệ làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần
luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị trường. Đôi khi có thể tư vấn
cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi đến một lựa chọn hợp lý nhất.
3.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối
Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mở rộng một cách bừa
bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm, tiêu thụ hàng ít) thì
sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Như vậy thà là không mở rộng một
số căn cứ mở rộng:
- Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên, có tỉnh

ĐakLak, ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía Nam xuống bởi ximăng được
chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi phí sẽ rất cao. Còn công ty
Nam Thiên Á thì có lợi thế hơn có sẵn chi nhánh tại đó nên chi phí vận chuyển sẽ tiết
kiệm hơn.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
2
Trang 2
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
- Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều dự án
đang chuẩn bị triển khai.
- Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước, xem bình quân mỗi điểm bán sẽ tiêu thụ bao
nhiêu tấn hàng, trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay để tính ra số
của hàng cần mở rộng.
Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối, và với công ty đặc điểm sản phẩm
là không lưu kho được quá lâu, sản phẩm có tính mùa vụ cao, do đó tìm kiếm nhà phân
phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật sự hợp tác lâu dài với
mình. Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm ngặt, công ty cũng cần duy trì và
triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên.
- Đánh giá tinh thần hợp tác. Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản, là sự thành công
đối với công ty. Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất, nên cần cố tạo cho đối tác những
lợi ích để giữ được đầu ra ổn định.
- Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không, có tiềm năng phát triển
không.
- Xem xét khả năng tài chính, quy mô của hàng của đối tác nếu là đaị lý có quy mô
lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng hóa và thực hiện chính sách
chiết khấu. Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty và khả năng của
đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở thành thành viên của kênh
của công ty.
- Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản phẩm
đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia sẻ rủi ro với công ty.

Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng cần mua, dự đoán
đúng họ sẽ không bị tồn kho, khi đó khả năng thanh toán nhanh.
3.1.4 Đa dạng hóa sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và
công tác nghiên cứu thị trường.
Việc kiếm thêm nhiều sản phẩm mới để đa dạng hóa sản phẩm, tăng khả năng cạnh
tranh là việc rất cần thiết của một doanh nghiệp, bên cạnh những sản phẩm chủ lực của
công ty thì bên cạnh đó phải luôn cải tiến tiềm thêm những mặt hàng mới để đáp ứng lòng
mong mỏi nguyện vọng của mọi đối tượng khách hàng. Thông qua đó công ty sẽ bổ sung
được nhiều kênh phân phối cho mình, phủ rộng khắp thị trường xi măng.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
3
Trang 3
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Chúng ta biết rằng sẽ không có bất kỳ một giải pháp Marketing nào có thể đạt được
hiệu quả nếu chất lượng của các sản phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai
vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì thế để có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động xây
dựng và quản trị kênh phân phối nói riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung. Công ty cần
phải cải thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm của công ty. Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa
việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu
chuẩn ISO. Đây là một hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến, nó không những có thể nâng
cao chất lượng sản phẩm của công ty mà nó còn nâng cao uy tín của công ty trên thị
trường.
Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan
trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân
tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế
mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng,
các biện pháp và thu thập và sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì
vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ
thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối
được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả

đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh
phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu
cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường
để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý.
Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập nên
các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc xây dựng hệ
thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện nay tạm thời
đảm bảo cho mức sản xuất hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng sản xuất trong tương lai thì
số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa có đội ngũ cán bộ
nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa
cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị
trường chính vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng.
Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty cần tuyển
thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra bộ phận nghiên cứu thị
trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của công ty mới được đảm
bảo.
3.2 Củng cố các mối quan hệ, xâm nhập thị trường mới.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
4
Trang 4
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân
phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối
quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh
khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty
trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng,
tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn
sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các
đại lý là hết sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công ty
cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp

khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các
đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý
hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của
các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có
mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các
mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và
ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ
dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có
những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với
các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các chính sách
hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động xây dựng hệ
thống kênh.
3.3 Quản trị hệ thống kênh phân phối.
Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt động có mối
quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ dễ
dàng hơn nếu như khi xây dựng hệ thống kênh phân phối đã được thực hiện tốt, hoạt động
xây dựng kênh tạo ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Công tác quản trị kênh
phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn cần phải bổ xung
và sửa đổi một số hoạt động.
- Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của
công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị
trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối)
của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
5
Trang 5