Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á.doc

Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
LỜI MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nếu sản phẩm của bạn có chất
lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến
hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại, mọi nỗ
lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng
trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là
chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi
việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng
trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn hiện
nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao, phần
lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các thành viên
mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu
hơn hay cả người tiêu dùng, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh
phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục
tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
1. Lý do chọn đề tài:
Cạnh tranh là một hình thức không thể thể thiếu trong các hoạt động kinh doanh, đặt
biệt là khi xã hội thoát khỏi giai đoạn kinh tế tập trung quan liêu bao cấp. Hoạt động này
góp phần lớn trong việc điều hòa cung cầu thị trường, giúp cho nền kinh tế sớm phát triển.
Trong bối cảnh nền kinh tế có sự chuyển biến mạnh, tính cạnh tranh ngày càng cao,
một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường, đử sức cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác thì doanh nghiệp đó cần phải theo dõi thường xuyên, kiểm tra và đánh giá một
cách đầy đủ và chính xác mọi diễn biến xảy ra trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp,
tổng hợp các nhân tố tác động thuận lợi và không thuận lợi đến các vấn đề kinh tế của
doanh nghiệp. Từ đó đề xuất các giải pháp phát triển các nhân tố tích cực, hạn chế và loại
bỏ các nhân tố ảnh hưởng xấu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh
nghiệp mình.
Hệ thống phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nó như huyết

mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn
tại và phát triển. Việc xây dựng và hoàn thiên hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp
tạo lập và duy trì được lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc tổ chức và
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 1
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp
Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng
ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các doanh nghiệp mạnh của nước
ngoài. Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á cũng không phải là trường hợp ngoại
lệ.
Trong thời gian thực tập tại công ty, thấy được tầm quan trọng này đối với công ty
nên em quyết định chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á” làm đề tài cho chuyên đề thực
tập tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Với đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công
Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm
cơ bản của hệ thống kênh phân phối của công ty trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện
những mâu thuẫn, những điều còn bất hợp lý, điểm mạnh, điểm yếu kém của hệ thống
kênh phân phối của Công ty. Trên cơ sở lý luận và thực tế, đề tài đề xuất một số quan
điểm, nguyên tắc, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối
tại công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ
bé công sức của mình giúp cho công ty trong thời gian sắp tới hoạt động kinh doanh hiệu
quả hơn.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối sản phẩm hữu hình của
Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á trong một số năm gần đây. Đề tài cũng khảo
sát hệ thống kênh phân phối của một số kinh doanh Xi măng đang hoạt động trên thị
trường để so sánh đánh giá mức độ hợp lý, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với các

đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu
thập thông tin, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp và thông qua đó quan sát
thực tế thị trường; phương pháp thống kê, khái quát hoá, hệ thống hoá, phương pháp so
sánh và dự báo trong nghiên cứu.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 2
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
5. Kết cấu tổng quát bố cục:
Đề tài bao gồm 3 Chương (không kể mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo).
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phôi trong hoạt động kinh doanh.
Chương 2: Giới thiệu Doanh Nghiệp và thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại
Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á.
Chương 3: Đề xuất và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ
Phần Thương Mại NamThiên Á.
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 3
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
1.1 Marketing là gì?
Marketing là toàn bộ những hoạt động của một doanh nghiệp nhằm xác định những
nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng, những thị hiếu và đòi hỏi của họ. Trên cở sở
đó doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp, nhằm đáp ứng, thỏa mãn nhu
cầu và đòi hỏi đó, để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Marketing là một hệ thống tương tác Marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện
quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo được hay việc giao dịch tại bất kỳ địa
điểm nào.
Bản chất của Marketing là thu được phản ứng đáp lại đo được từ khách hàng, đáp ứng

có thể xem là một đơn hàng. Và như vậy Marketing nhằm tác động đến các đối tượng trở
thành khách hàng, xây dựng mối quan hệ có lợi nhuận.
Mặc dù marketing xuất hiện đầu tiên dưới hình thức gửi thư trực tiếp và cataloge đặt
hàng qua bưu điện. Nhưng trong những năm gần đây marketing đã xuất hiện thêm nhiều
hình thức khác, như marketing qua điện thoại, mail, trả lời trực tiếp trên truyền hình và
truyền thanh, mua hàng qua hệ thống điện tử,...và trong thế kỷ 21 này hình thức Marketing
Internet là rất quan trọng. Với sự phát triển và tầm quan trọng ngày càng cao, Marketing
trực tiếp đã không còn là một công cụ thứ yếu trong chương trình Promotion - Mix của các
Công ty.
1.2 Tầm quan trọng của Maketing.
Việc thực hiện marketing sẽ giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phí đi lại, khách
hàng có thể ngồi tại nhà chọn mua qua Cataloge, điện thoại, Internet, đặt mua quà và gửi
thẳng đến người thân, có thể tìm hiểu về nhiều sản phẩm và dịch vụ mà không bị ràng buộc
về thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng.
Marketing cho phép người làm marketing chọn lọc đúng đối tượng khách hàng của
công ty. Các công cụ marketing được sử dụng để có được những đơn đặt hàng trực tiếp từ
khách hàng mục tiêu hay các khách hàng triển vọng trong khi các quảng cáo đại trà thường
bao quát một số lượng công chúng mà hầu như họ không quan tâm đến sản phẩm.
Tất cả các hoạt động xúc tiến đều nhằm mục đích tiêu thụ sản phẩm, quảng bá thương
hiệu....hoạt động marketing cũng không ngoài mục đích đó. Người làm marketing mong
muốn khách hàng hưởng ứng ngay bằng các đơn đặt hàng thông qua các công cụ kích thích
như gọi điện thoại, phiếu đặt hàng, phiếu giảm giá trên mạng,...
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 4
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Giới thiệu sản phẩm, dịch vụ là một vai trò quan trọng của Marketing. Với hoạt động
này Marketing có thể cung cấp rất nhiều thông tin, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ một cách
chi tiết cho khách hàng thông qua hầu hết các công cụ trong Marketing.
Việc chào hàng thông qua Marketing có thể thuyết phục khách hàng mua lần đầu và
tiến đến mua lần sau. Những người làm Marketing này sử dụng các phương tiện quảng cáo

trả lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường
xuyên và ngày càng phong phú hơn. Như vậy diều quan trọng trong Marketing là thiết lập
và duy trì mối quan hệ có lợi với khách hàng.
1.3 Marketing Mix
Mô hình Marketing hỗn hợp (cũng được biết đến như là mô hình 4P) được những
người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiến lược marketing. Trưởng bộ
phận marketing thường sử dụng phương pháp này để tạo ra phản ứng tối ưu từ thị trường
bằng cách “trộn lẫn” 4 (hoặc 5 hoặc thậm chí đến 7) yếu tố theo cách tối ưu nhất. Điều
quan trọng là cần hiểu là các nguyên tắc của Marketing hỗn hợp là các biến số có thể kiểm
soát được. Mô hình Marketing hỗn hợp có thể được điều chỉnh định kỳ để đáp ứng các nhu
cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng mục tiêu hoặc đáp ứng tính năng động của thị
trường.
1.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product).
Sản phẩm là những hàng hóa, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử
dụng và giá trị. Nó có thể hữu hình hoặc vô hình.
Theo suy nghĩ truyền thống, một sản phẩm tốt sẽ tự tiêu thụ được được trên thị
trường. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì hiếm khi có sản phẩm nào
không tốt. Ngoài ra, khách hàng có thể trả lại hàng hóa nếu họ nghĩ là sản phẩm không đạt
chất lượng. Do đó, câu hỏi về sản phẩm là: doanh nghiệp có tạo ra được sản phẩm mà
khách hàng của họ muốn? Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: chức năng, chất lượng, mẫu mã, đóng gói, nhãn
hiệu, phục vụ, hỗ trợ và bảo hành.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 5
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
1.3.2 Chiến lược giá (Price).
Giá là một trong bốn biến số quan trọng của Maketing Mix. Giá đóng vai trò quyết
định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có
vị trí quyết định trong cạnh tranh trên thị trường.

Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng
trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận. Xây dựng và quản lý chiến lược giá đúng đắn là điều
kiện quan trọng đảm bảo doanh nghiệp có thể xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường và
hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Tuy nhiên giá cả chịu tác động của rất nhiều yếu tố.
Sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Việc quản trị chiến lược giá hợp lý đòi hỏi
phải giải quyết nhiều vấn đề tổng hợp và đồng bộ.
Mức giá nào mà khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp sẵn sàng trả? Ở đây là vấn đề
chiến lược định giá, đừng để cho việc này tự nó diễn ra. Thậm chí nếu doanh nghiệp quyết
định giảm giá (bán phá giá), doanh nghiệp cũng cần phải xem xét vấn đề này kỹ càng vì nó
là một phần của chiến lược định giá. Mặc dù cạnh tranh về giá là một phương pháp “xưa
như trái đất”, khách hàng thường vẫn rất nhạy cảm về giảm giá và khuyến mãi. Tuy nhiên,
quan niệm về giá cũng có mặt không hợp lý: chẳng hạn mọi người thường quan điểm là cái
gì đắt thì phải tốt. Do đó về mặt dài hạn thì cạnh tranh về giá đối với nhiều công ty là một
giải pháp hay.
1.3.3 Chiến lược chiêu thị (Promotion)
Tiếp thị là cách thông báo cho những khách hàng mục tiêu về doanh nghiệp và sản
phẩm của doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các loại “vũ khí” trong “kho vũ khí” của
marketing như quảng cáo, bán hàng, khuyến mãi, quan hệ khách hàng,….So với các chữ P
khác, tiếp thị là chữ P quan trọng nhất cần tập trung vào quảng cáo, quan hệ công chúng,
truyền thông, bán hàng trực tiếp, ngân sách.
 Quảng cáo: là hình thức truyền thống phi cá nhân mà phải trả tiền để thông tin
về công ty, sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng…
 Maketing trực tiếp: là một hệ thống marketing tác động trực tiếp đến khách hàng
bao gồm nhiều hoạt động: bán hàng trực tiếp, quảng cáo đáp ứng trực tiếp…
 Khuyến mãi: là hoạt động nhằm cung cấp giá trị hoặc khích lệ tăng thêm cho lực
lượng bán hàng, nhà phân phối và người tiêu dùng nhằm gia tăng doanh số ngay lập tức.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 6
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Quan hệ công chúng: là chức năng quản lý để đánh giá thái độ của công chúng,

liên kết chính sách của các tổ chức với lợi ích xã hội, thực hiện chương trình hoạt động để
đạt được sự hiểu biết và chấp nhận của công chúng.
 Bán hàng cá nhân: là hoạt động tiếp xuác trực tiếp giữa người mua và người bán
để thông tin giới thiệu sản phẩm.
1.3.4 Chiến lược phân phối và khách hàng (Place and Person)
Đây là một trong những chiến lược quan trọng nhất trong các hoạt động kinh doanh,
chính vì vậy các doanh nghiệp chú trọng trong công tác phân phối và chăm sóc khách
hàng. Doanh nghiệp xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay vài
khúc thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống marketing
cho từng khúc thị trường đã chọn.
 Phân khúc thị trường thành những nhóm người mua rõ ràng. Những nhóm này
có thể đòi hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing riêng. Công ty xác định các phương
thức phân khúc thị trường, xác định các đặc điểm của những khúc thị trường thu được và
đánh giá mức độ hấp dẫn của từng khúc thị trường.
 Lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu, đánh giá và lựa chọn một hay nhiều
khúc thị trường để đưa hàng của mình xâm nhập thị trường.
 Xác định hàng hóa trên thị trường đảm bảo hàng hóa có vị trí cạnh tranh trên thị
trường và soạn thảo chi tiết hệ thống marketing.
Chiến lược khác hàng là những cá nhân và hộ gia đình mua hay bằng một phương
thức nào đó có được hàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho cá nhân.
 Các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc tìm khách hàng mới, nên
đều bị ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng cáo, tiếp thị và định giá có thể thu
hút được các khách hàng mới. Những nỗ lực này tuy cần thiết nhưng đồng thời có thể lấy
đi nhiều nguồn lực hữu hạn của các doanh nghiệp nếu không chọn đúng đối tượng khách
hàng để tập trung các hoạt động quảng cáo, tiếp thị thích hợp. Nghiên cứu cho thấy, doanh
nghiệp chỉ nên tập trung nỗ lực vào 20% khách hàng thật sự tốt nhất của mình. Lý do phải
thực hiện nguyên tắc này vì trên thực tế, doanh nghiệp thường có năm nhóm khách hàng
với mức độ nhu cầu, cách hành xử và quá trình ra quyết định mua hàng khác nhau.
 Những yếu tố trình độ văn hóa (văn hóa, nhánh văn hóa và địa vị xã hội), những
yếu tố có tố có tính chất xã hội (các nhóm chuẩn mực, gia đình, vai trò và địa vị). Những

SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 7
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
yếu tố có tính chất cá nhân (tuổi tác và giai đoạn của chu kỳ đời sống gia đình, nghề
nghiệp, tình trạng kinh tế, lối sống, kiểu nhân cách và ý niệm về bản thân mình) và những
yếu tố có tính chất tâm lý (động cơ, tri giác, lĩnh hội, niềm tin và thái độ). Tất cả những
yếu tố này cho ta một ý niệm về điều làm thế nào để bao quát và phục vụ người mua có
hiệu quả hơn.
1.4 Kênh phân phối
1.4.1. Khái niệm kênh phân phối:
Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình
lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng.
Như vậy kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân
phối bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới và người tiêu dùng.
Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực
hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ
chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp
cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa
sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm.
1.4.2 Các cấp của kênh phân phối
 Nhà bán lẻ:
Tiếp cận và bán với số lượng ít cho người tiêu dùng. Số người tham gia bán lẻ là rất
lớn, họ có khả năng giới thiệu và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Có khả năng thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người mua về số lượng, chủng loại, thời
gian do họ chủ động dự trữ và chuẩn bị sẵn sàng mặt hàng kinh doanh.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người mua như bán hàng qua bưu điện, điện thoại, máy
bán lẻ trong các cửa hiệu hay bán tận nhà.
 Nhà bán buôn:

SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 8
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Tiếp cận với các nhà sản xuất để nắm nguồn hàng, vận chuyển, dự trữ, bảo quản,
phân loại, chọn lọc và bán ra với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ hay cho các tổ chức khác.
Nhà bán buôn thường có nhiều vốn, có phương tiện kinh doanh, có sức đẩy lớn ra thị
trường, tuy nhiên nhiều khi nó lại tạo ra nhu cầu giả tạo.
Trong kinh doanh, nhà bán buôn ít tiếp cận với khách hàng cuối cùng, ít năng động.
nhà sản xuất thường liên kết với nhà bán buôn để tranh thủ nguồn vốn và khả năng tiêu thụ
sản phẩm của họ.
Nhà bán buôn là một trung gian rất cần thiết vì họ thay mặt các nhà sản xuất để rót
hàng cho nhiều nhà bán lẻ và các tổ chức khác nên giúp nhà sản xuất tiết kiệm được thời
gian và chi phí.
 Đại lý (Agent):
Là người không sở hữu sản phẩm, họ chỉ thay mặt doanh nghiệp làm nhiệm vụ mua
bán sản phẩm và được khoản thù lao nhất định.
Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực phân phối sản
phẩm. đại lý thường là các cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có
năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn.
Đại lý có thể đại diện cho một hay nhiều hãng. Muốn làm đại lý phải kí kết hợp đồng
đại lý, trong đó có quy định về giá cả, thù lao, địa bàn, thủ tục đặt và vận chuyển hàng,
trách nhiệm bảo hành…
Nhà sản xuất còn dùng đại lý để thâm nhập vào những thị trường mà nếu tự làm thì
kém hiệu quả.
Theo luật thương mại Việt Nam có 4 hình thức đại lý là đại lý hoa hồng, đại lý bao
tiêu, đại lý độc quyền và tổng đại lý…
 Người môi giới
Là người không trực tiếp mua bán sản phẩm mà chỉ làm nhiệm vụ chắp cánh giữa
người mua với người bán, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được hưởng thù lao của
bên sử dụng môi giới.

SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 9
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Người môi giới là một trung gian rất cần thiết vì trên thị trường có rất nhiều người
bán và rất nhiều người mua không có điều kiện để hiểu biết nhau. Người môi giới làm cho
quá trình mua bán được nhanh chóng, tin tưởng và hiệu quả cao.
1.4.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và
quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà
sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm
khá lớn.
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất; KH: Khách hàng
Sơ đồ 1.4.1: Trung gian phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm như thế nào?
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho
bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần
tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
1.4.3.1 Cấu trúc kênh phân phối:
Sơ đồ 1.4.2: Các loại kênh marketing
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 10
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu
dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản
phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.
 Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là
người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán
hàng.
 Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường
là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty
và các nhà buôn.

 Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có
thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.
1.4.3.2 Tổ chức kênh phân phối:
 Kênh phân phối truyền thống: Kênh phân phối truyền thống bao gồm nhiều
thành viên (trung gian) tham gia, nhà sản xuất, bán buôn, bán lẽ. Mỗi trung gian thực hiện
một công việc nhằm đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Các thành viên kênh này
hoạt động độc lập với nhau với mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình, cho dù hoạt động
này có làm giảm lợi nhuận của tổng thể. Các thành viên kênh không thể kiểm soát hành vi
của các thành viên kênh còn lại, cũng như không có ràng buộc nào về trách nhiệm trong
việc xử lý các tranh chấp.
Sơ đồ 1.4.3: Kênh phân phối truyền thống
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 11
Khách
hàng
Bán lẻ
Bán buôn
Nhà sản
xuất
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Kênh phân phối dọc:
Hệ thống phân phối này bao gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán sỉ và bán lẻ
hoạt động như thể thống nhất. Ở kênh phân phối này, một thành viên kênh có thể sở hữu
các hoạt động còn lại của kênh, hoặc là dành cho một số thành viên những quyền ưu đãi
trong việc phân phối và bán hàng, hoặc phải có những đảm bảo hợp tác toàn diện của một
số thành viên trong kênh phân phối này.
Sơ đồ 1.4.4: Hệ thống phân phối dọc
 Kênh phân phối ngang: Hệ thống kênh phân phối ngang, trong đó có hai hay
nhiều công ty không có liên hệ với nhau trong cùng một cấp của kênh phân phối liên kết lại
với nhau để nắm bắt các cơ hội Marketing. Thông qua sự hợp tác này, họ có thể liên kết

với nhau trên một số phương diện như tài chính, sản xuất, năng lực Marketing mà một số
doanh nghiệp đơn lẻ không có được, tuy nhiên hệ thống này cũng có những mặt hạn chế.
 Khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của nhiều công ty trong cùng một
kênh phân phối.
 Giảm đi tính linh hoạt của phân phối.
 Mất chi phí cho việc tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để thích ứng
với sự hoạt động ở quy mô lớn và một thị trường phứt tạp hơn.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 12
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lý
Hợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dv bảo trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán lẻ
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Hệ thống đa kênh:
Với sự phát triển của kênh phân phối cũng như sự xuất hiện của nhiều phân khúc trên
thị trường, một số doanh nghiệp đã sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai

hay nhiều phân khúc thị trường khác nhau.
Với kênh phân phối này công ty có thể dễ dàng bao phủ thị trường, giảm được chi phí
phân phối, và dễ thích ứng với người tiêu dùng. Tuy nhiên, nó cũng gây ra mâu thuẫn giữa
các thành viên kênh phân phối vì hai hay nhiều kênh phục vụ cho cùng một thị trường.
1.4.3.3 Hoạt động kênh phân phối:
Một kênh phân phối là sự đối đầu của nhiều nhà doanh nghiệp khác nhau được tập
hợp lại thành một lợi ích chung. Các thành viên của kênh đều có mối quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau. Lý tưởng mà nói, sự thành công của các thành viên trong kênh phụ thuộc vào sự
thành công của toàn bộ kênh phân phối, cho nên mọi doanh nghiệp trong kênh cần phải
hiểu và chấp nhận những vai trò cụ thể của họ, phối hợp mục tiêu và hoạt động của họ với
các thành viên khác của kênh.
Tuy nhiên thành viên của kênh thường hoạt động độc lập ngắn hạn riêng có của mình.
Do đó, họ cũng thường mâu thuẫn với nhau, gọi là xung đột trong kênh phân phối. Có hai
loại xung đột trong kênh phân phối:
 Xung đột ngang (horizontal conflict): là xung đột giữa các kênh cùng ngang cấp
phân phối với nhau. Ví dụ như xâm chiếm thị trường nhau:
 Xung đột dọc (vertical conflict): là các xung đột giữa các cấp với nhau trong cùng
một kênh phân phối.
1.4.3.3.1 Kênh phân phối ngắn: Là kênh phân phối không trung gian hoặc chỉ
có một trung gian.
 Kênh không có trung gian: Kênh này chỉ có người sản xuất và người sử dụng
sau cùng. Người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng, không
thông qua trung gian. Kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hoá dễ hư, dễ vỡ,
dễ mất phẩm chất khi để lâu… một số hàng hoá chậm lưu chuyển, những hàng hoá có
người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất, tự bán, hoặc sử dụng ở những vùng thị trường nhỏ
mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng.
Ưu thế rõ rệt của kênh phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá,
đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của công ty sản xuất trong phân phối, tăng cường trách
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 13

Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất trong kênh phương pháp.
Người sản xuất thu được lợi nhuận cao do chêch lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất
cao vì giảm bớt lãi trung gian.
Tuy vậy kênh phân phối này có một số hạng chế như: hạn chế trình độ chuyên môn
hoá; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực phân tán; chu chuyển
vốn chậm.
Loại kênh phân phối này chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân phối, và nó
chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ, qui mô thị trường hẹp.
 Kênh có một trung gian: Còn được gọi là kênh rút gọn. Kênh này được sử dụng
trong một số trường hợp sau:
Trình độ chuyên doanh và qui mô của trung gian cho phép xác lập quan hệ trao đổi
trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhiệm các chức năng cần thiết khác. Tuy
nhiên không phải bất kỳ trung gian nào cũng đủ khả năng tham gia vào kênh phân phối
này.
Người sản xuất làm ra các mặt hàng tươi sống dễ hư… trong trường hợp này người
sản xuất thường tận dụng các ưu thế về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để đảm nhận chức
năng khác trước khi đến người trung gian.
Một số trường hợp đặc biệt của loại kênh trực tuyến là việc sử dụng các đại lý, các
môi giới tiếp xúc với người bán lẻ. Thường áp dụng với những người sản xuất chuyên môn
hoá nhưng qui mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ
của mình hoặc các đơn vị bán lẻ không đủ vốn kinh doanh mua lô hàng lớn và thường
xuyên ổn định trong khi vẫn còn năng lực kinh doanh và vẫn có nhu cầu tiêu dùng.
Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tuyến
đồng thời tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để cho họ chuyên môn hoá và phát
triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã hội hoá cao và ổn định hơn, hợp lý
hơn trong khuyến thị các hàng hoá được sản xuất.
Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân công lao
động xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hoá của lưu thông, hạn chế chất lượng
vận động vật chất của hàng hoá, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và

hợp lý. Vì vậy loại kênh này chỉ áp dụng có hiệu quả đối với một số trường hợp nhất định:
mặt hàng đơn giản, quãng đường vận chuyển hàng hoá không đổi, phục vụ cho nhu cầu
thường xuyên, ổn định.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 14
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
1.4.3.3.2 Kênh phân phối dài:
 Kênh có hai trung gian: Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng
hoá, nhất là đối với hàng hoá công nghiệp tiêu dùng. Người sản xuất có qui mô lớn, lượng
hàng được sản xuất ra vượt quá nhu cầu tiêu dùng ở một địa phương, một vùng… trong
trường hợp này người sản xuất thường tổ chức giao dịch với các trung gian như người bán
sỉ, nhà xuất khẩu để thực hiện việc bán hàng.
Ưu điểm của kênh phân phối này là: do có quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ
chức kênh tương đối chặt chẽ. Vòng quay vốn nhanh. Người sản xuất, người trung gian, do
chuyên môn hoá nên có điều kiện nâng cao năng suất lao động. Khả năng thoả mãn nhu
cầu thị trường lớn.
Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh không đủ trình
độ và kinh nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng cuối
cùng dài, chi phí của cả kênh phân phối lớn.
 Kênh có nhiều trung gian: Kênh này thường được dùng đối với một số hàng
mới nhưng có những khó khăn mà loại kênh phân phối hai tung gian giải quyết không tốt;
những nhu cầu mới; được dùng trong các trường hợp những nhà kinh doanh thiếu kinh
nghiệm, thiếu vốn, các mặt hàng có giá cả thị trường biến động nhiều; được sử dụng nhiều
trong buôn bán quốc tế.
Kênh này có ưu nhược điểm tương tự kênh hai trung gian. Trong một số trường hợp
người ta thường sử dụng môi giới trong kênh này để làm cho lưu thông hàng hoá được trôi
chảy. Thái độ khách quan của các nhà kinh doanh là phải sử dụng môi giới ở những trường
hợp nào cần thiết, coi môi giới là những nhà kinh doanh và chia lợi nhuận hợp lý cho họ
khi tham gia vào các kênh phân phối.
1.4.4 Lựa chọn kênh phân phối:

1.4.4.1 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối:
• Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ
• Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm
• Căn cứ vào đặc điểm của thị trường
• Căn cứ vào các giai đoạn của chu kì sống sản phẩm
• Căn cứ vào năng lực công ty
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 15
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
• Căn cứ vào năng lực của các trung gian
• Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
• Căn cứ vào các quy định của pháp luật
1.4.4.2 Các chiến lược phân phối điển hình: Chiến lược phân phối là sự cấu kết gắn
bó của sự lựa chọn và của những biện pháp phải sử dụng để chuyển đưa sản phẩm về mặt
vật chất và về quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến nhà tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
 Chiến lược phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các loại
nguyên liệu thông thường vẫn dùng cách phân phối rộng rãi nghĩa là tồn kho sản phẩm của
họ rất lớn. Những loại hàng này phải tiện cho việc lưu giữ. Ví dụ: thuốc lá.
 Chiến lược phân phối chọn lọc:
Doanh nghiệp lựa chọn ở một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản
phẩm mà không cần phải chọn nhiều điểm bán, nhằm dành được thị trường cần thiết với sự
kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí.
Hình thức này thường áp dụng cho sản phẩm đang suy thoái hoặc có giá trị cao,
khách hàng thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua.
 Chiến lược phân phối độc quyền:
Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị trường để tiêu
thụ sản phẩm. Nhà sản xuất yêu cầu đại lý chỉ bán hàng của mình, không được bán hàng
của đại lý cạnh tranh.
Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh sản phẩm và có thể mang lại cho nhà sản
xuất nhiều thành công hơn, nhất là khi mới tung sản phẩm ra thị trường.

1.4.5 Biện pháp phát triển kênh phân phối.
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối
cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém
hiệu quả. Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề
của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại.
Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ
kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ
cũng như các vấn đề của thành viên kênh .Những điểm chính :
 Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích
tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 16
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải
quyết được khó khăn của họ.
 Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý
kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
1.5 Tầm quan trọng của phân phối trong Marketing
1.5.1 Vai trò của trung gian phân phối: Phân phối có những vai trò sau:
 Chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ bao phủ thị trường
đưa sản phẩm thâm nhập vào các khúc thị trường mới và góp phần trong việc thỏa mãn
nhu cầu thị trường mục tiêu.
 Mua một lần được nhiều thứ.
 Giao hàng nhanh chóng.
 Sự tiện lợi về địa điểm mua.
 Một sản phẩm đủ chủng loại.
 Dịch vụ kèm theo (tín dụng, giao hàng, lắp đặt, sửa chữa).
 Khi hoạch định một kênh phân phối có hiệu quả thì yêu cầu phải xác định phân
khúc thị trường nào cần phục vụ, loại kênh nào được sử dụng tốt nhất, mục tiêu chọn kênh
phân phối có thể tùy theo đặc tính của sản phẩm:

 Sản phẩm dễ hư hỏng (perishable product).
 Sản phẩm cồng kềnh (bulky products).
 Sản phẩm không theo tiêu chuẩn (nonstandardized products).
 Sản phẩm giá trị cao (hight products).
1.5.2 Tầm quan trọng của phân phối.
 Những quyết định phân phối có ảnh hưởng lớn đến các nỗ lực marketing.
 Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing của
công ty sẽ khác nhau khi lựa chọn những trung gian phân phối khác nhau.
 Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản
phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 17
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Mức độ chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm thường chịu ảnh hưởng bởi số lượng,
vị trí, khả năng xâm nhập thị trường, hình ảnh, dịch vụ và các kế hoạch khác của các nhà
bán sĩ, bán lẻ.
Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựa chọn kênh phân
phối. (Phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian).
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
NAM THIÊN Á
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á
Trụ sở: 115-117 Đường Tên Lửa, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TPHCM.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 18

XN
KDXM
VLXD

Nam
Thiên
Á

Chi
nhánh
Miền
Nam

Chi
nhánh
Miền
Tây

Chi
nhánh
Ninh
Thuận

Chi
nhánh
Khánh
Hòa

Chi
nhánh
Phú
Yên

Chi

nhánh
Bình
Định

Chi
nhánh
Gia Lai

Chi
nhánh
Đắc
Lắc


Chi
nhánh
Đà
Nẵng
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Điện thoại : (083) 853.9466
Fax : (083) 853.9455
Email :
Website : http:/www.thiena.com.vn
Số tài khoản : 00144.658.0001
Mã số thuế : 0304835240
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 4103006036 do Sở Kế hoạch Và Đầu Tư cấp ngày
02/02/2007
Vốn điều lệ : 55.000.000.000 (Năm mươi lăm tỷ đồng)
Ngành nghề kinh doanh :
 Sản xuất xi măng, các sản phẩm từ xi măng

 Sản xuất bao bì xi măng, bao bì các loại
 Kinh doanh xi măng cho ngành xây dựng
Nhận thấy được nhu cầu về mặt hàng xây dựng ngày càng gia tăng của thị trường,
nên tháng 02 năm 2007, Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á ra đời.
Ngay từ khi mới thành lập, với kinh nghiệm có được từ trước cùng với sự nhiệt tình
của bộ máy quản lý, Công ty đã đạt kế hoạch đề ra ngay trong năm đầu tiên. Từ đó đến
nay, với những biến động của thị trường cùng với sự khủng hoảng kinh tế, Công ty cũng
đã không ít lần phải đối mặt với khó khăn. Tuy nhiên, với chính sách phù hợp, khéo léo,
mạnh dạn đầu tư nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, có những chính sách bán
hàng phù hợp, cải thiện tình trạng giao nhận hàng, với mong muốn tạo được sự thuận lợi
tốt nhất cho khách hàng khi giao dịch, mua bán với Công ty. Nhờ vậy, uy tín của Công ty
ngày càng được nâng cao, tạo được vị trí vững vàng trên thị trường trong nước.
Trong tương lai, Công ty đang có những chính sách, dự án đầu tư mới với mục tiêu
củng cố vị trí của mình tại thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường nước ngoài.
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.
2.2.1 Chức năng
Sản xuất xi măng cung cấp cho ngành xây dựng đang phát triển rầm rộ như hiện nay.
Thiết lập và củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng, phục vụ và làm thỏa mãn
nhu cầu của các đại lý, khách hàng đối với mặt hàng xi măng và các dịch vụ kèm theo.
Mở rộng mạng lưới kinh doanh, nâng cao doanh số bán hàng, tăng mức lợi nhuận,
không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, và thực hiện
đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 19

XN
KDXM
VLXD
Nam
Thiên

Á

Chi
nhánh
Miền
Nam

Chi
nhánh
Miền
Tây

Chi
nhánh
Ninh
Thuận

Chi
nhánh
Khánh
Hòa

Chi
nhánh
Phú
Yên

Chi
nhánh
Bình

Định

Chi
nhánh
Gia Lai

Chi
nhánh
Đắc
Lắc


Chi
nhánh
Đà
Nẵng
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Tổ chức nghiên cứu tiếp thị, nắm bắt thị hiếu nhu cầu ngày càng cao của ngành xây
dựng đòi hỏi sự vững chắc, kết dính cho các công trình.
Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh của Công ty, bảo toàn và
phát triển vốn, kinh doanh có hiệu quả, góp phần phát triển kinh tế của đất nước.
2.2.2 Nhiệm vụ
Tổ chức kinh doanh, hoạt động đúng chức năng và nhiệm vụ theo quy định của pháp
luật;
Thực hiện phân phối lao động, đảm bảo việc làm và quyền lợi của nhân viên theo
đúng quy định của Nhà nước, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, công
nhân viên;
Từng bước củng cố và phát triển Công ty.
Phục vụ chăm sóc tốt đối với khách hàng.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước

2.3 Cơ cấu tổ chức
2.3.1 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 2.3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Nam Thiên Á
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 20
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
P. GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
P. GIÁM ĐỐC ĐẦU
TƯ
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
THỊ
TRƯỜNG
PHÒNG
KỸ
THUẬT
SẢN
XUẤT
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH

CHÁNH

XN
KDXM
VLXD
Nam
Thiên
Á

Chi
nhánh
Miền
Nam

Chi
nhánh
Miền
Tây

Chi
nhánh
Ninh
Thuận

Chi
nhánh
Khánh
Hòa

Chi

nhánh
Phú
Yên

Chi
nhánh
Bình
Định

Chi
nhánh
Gia Lai

Chi
nhánh
Đắc
Lắc


Chi
nhánh
Đà
Nẵng
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
(Nguồn: Phòng kinh doanh (2011))
2.3.2 Chức năng từng bộ phận:
 Tổng Giám Đốc:
- Quản lý và sử dụng số nhân sự, hoạch định chiến lược và mục đích kinh doanh của
công ty.
- Quản lý, chấp hành quy tắc tài chính, thực hiện nguyên tắc hoạch toán, báo sổ, đảm

bảo tiết kiệm chi phí, các định mức tài chính, đồng thời chịu trách nhiệm trước công ty về
hiệu quả sử dụng vốn.
- Tổ chức giao ban hoạt động công ty, dự họp giao ban công ty định kỳ.
- Có quyền đình chỉ tạm thời công việc của nhân viên thuộc quyền.
 Giám Đốc kinh doanh:
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 21
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
- Tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược kinh doanh.
- Tìm kiếm, khai thác thị trường, theo dõi, thúc đẩy việc bán hàng, điều phối, quản lý
kinh doanh của công ty.
- Nghiên cứu các thông tin do bộ phận kinh doanh – tiếp thị, bộ phận giao hàng, thị
trường, đại lý, cơ sở sản xuất cung cấp để phân tích, làm cơ sở giải quyết các vấn đề: giá
cả, thị phần, các chính sách của công ty đề ra.
- Kiểm tra, điều hành các bộ phận của công ty, đại lý, cơ sở sản xuất phát sinh trong
ngày và báo cáo các công việc đã giải quyết cho Tổng Giám Đốc.
 Phòng Tổng Giám Đốc Kỹ Thuật:
- Chịu trách nhiệm về vận hành công ty đúng theo quy trình công nghệ, quy trình sản
xuất và bảo vệ an toàn tuyệt đối.
- Tổ chức, triển khai thực hiện các kế hoạch, chiến lược kinh doanh.
- Phụ trách phân công theo dõi sản xuất xi măng.
- Kiểm tra, hướng dẫn nghiệp vụ kỹ thuật, giám sát kỹ thuật, bảo quản, bảo trì, sử
dụng các thiết bị sản xuất theo đúng định kỳ.
 Phòng Giám Đốc từng Chi Nhánh
- Phụ trách và chịu trách nhiệm chung mọi vấn đề tại chi nhánh.
- Báo cáo cho Tổng Giám Đốc công ty hoạt động định kỳ của chi nhánh.
Ngoài ra trong công ty còn có các bộ phận chức năng khác như: Bộ phận kỹ thuật-
kho; bộ phận kinh doanh- tiếp thị; bộ phận giao nhận- tài xế; bộ phận kế toán; bộ phận bảo
vệ.
 Phòng tổ chức hành chánh:

- Phòng hành chính nhân sự là một bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cấu thành hệ
thống tổ chức bộ máy công ty, do Giám đốc công ty quyết định thành lập.
- Phòng hành chính nhân sự có chức năng tham mưu cho Ban Giám Đốc và thực hiện
tác nghiệp trên lĩnh vực sau: Hành chính, Tổ chức.
- Nhiệm vụ của phòng hành chính nhân sự:
 Phòng kế toán tài chính:
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 22
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
- Phòng kế toán có các chức năng sau:
+ Chức năng kế hoạch tài chính
+ Chức năng quản lý tài chính
+ Chức năng thống kê
+ Chức năng kiểm tra kiểm soát
+ Chức năng tổng hợp và phân tích.
- Các nhiệm vụ cụ thể của phòng kế toán:
+ Tổ chức, quản lý điều hành toàn bộ máy kế toán kiểm toán của công ty. Lập kế
hoạch, giao kế hoạch, tổ chức thực hiện, xử lý các báo cáo cấp trên theo đúng quy định.
+ Thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán tài chính và đảm bảo công tác
thanh quyết toán cho mọi đối tượng của công ty đúng quy định.
+ Kiểm tra các hoạt động thu chi tiền mặt, tiền gửi, các loại chứng từ, ký duyệt các
phiếu thanh toán trước khi trình Ban Giám đốc.
+ Chịu trách nhiệm trực tiếp trước Ban Giám đốc về tính hợp pháp của các chứng từ
thanh quyết toán liên quan đến tài chính, hàng hóa, tài sản của công ty.
+ Tư vấn cho Ban Giám đốc và cập nhật kịp thời về chính sách tài chính hiện hành
của Nhà nước. Phổ biến kịp thời các chính sách, chế độ do Nhà Nước quy định tới các
phòng ban, cá nhân của công ty.
+ Chịu trách nhiệm về hệ thống kế toán tài chính đối với Giám đốc và cơ quan thuế.
+ Quan hệ với Ngân hàng, cơ quan Thuế, cơ quan Nhà nước có liên quan.
+ Tổ chức công tác lưu trữ các chứng từ kế toán, quy trình lưu chuyển chứng từ, quy

trình xuất - nhập - tồn vật tư, hàng hóa trong công ty.
+ Tổ chức họp phong theo định kỳ, và các công việc khác theo yêu cầu của Ban Giám
đốc.
 Phòng kinh doanh:
- Phòng kinh doanh có 4 chức năng chính sau: Công tác kế hoạch – Công tác nghiệp
vụ Giám sát– Triển khai tiếp thị kinh doanh theo kế hoạch được Ban Giám Đốc quy định.
Bên cạnh đó, Phòng kinh doanh còn đảm nhiệm công tác xây dựng và quảng bá thương
hiệu.
- Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: Công tác kế hoạch, Công tác nghiệp vụ, Công tác
giám sát, kiểm tra.
 Bộ phận kỹ thuật:
+ Chịu trách nhiệm bảo dưỡng đội xe vận tải, sữa chữa máy móc văn phòng.
+ Kiểm tra kỹ thuật các bao xi măng trước khi đến với người tiêu dùng.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 23
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
+ Tập huấn công tác phòng cháy chữa cháy cho công nhân viên theo định kỳ.
2.4 Sơ lược tình hình phát triển của công ty trong thời gian qua.
2.4.1 Cơ cấu lao động.
Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 01/07/2011 là 516 người với cơ cấu.
Bảng 2.4.1: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 01/07/2011
Tiêu chí
Số lượng
(Người)
Tỷ lệ
(%)
I. Phân theo trình độ 516 100
1. Đại học và trên đại học 104 20,2
2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1
3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7

II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100
1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70
2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1
3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9
4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh (2011))
2.4.2 Cơ sở hạ tầng.
Cơ sở vật chất có mạnh, hiện đại thì sản phẩm làm ra mới có chỗ đứng trên thị
trường. Có được vị thế ngày hôm nay, một phần là do công ty đã có chiến lược ngay từ đầu
sẽ đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất, máy móc, cơ sở hạ tầng. Điểm lại những hoạt động gần
đây như: xây dựng xí nghiệp sản xuất xi măng với một hệ thống phân xưởng sản xuất, kho
nguyên vật liệu, kho thành phẩm rộng gần 3 hecta với hàng loạt các máy móc công nghệ
máy móc hiện đại, tiện nghi để giao dịch với khách hàng nhưng đồng thời cũng nơi sản
xuất đã chứng tỏ công ty thực sự quan tâm đến việc nâng cấp cơ sở hạ tầng.
Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quản trị, Ban
Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường, Phòng tài chính kế
toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản xuất.
2.4.3 Máy móc thiết bị
Bảng 2.4.2: Thống kê máy móc thiết bị
Tên máy móc, thiết bị
Năm sản
xuất
Nơi sản xuất Giá mua (đồng)
Thời gian sử dụng
còn lại (Năm)
Máy tạo sợi Starex
2004 Áo 9.493.627.699 13
Máy cuốn sợi ngang
2004 Áo 2.936.005.605 13
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật

Trang 24
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Máy làm lạnh 165.000kcal/h
2004 Ý 773.473.900 6
Máy dệt tròn Stacoloom SL61
2004 Áo 12.604.060.262 13
Máy đùn tráng màng Stacotec
2004 Áo 12.445.964.006 13
Máy làm lạnh 112.000 kcal/h
2004 Ý 576.930.111 6
Máy tạo ống, in 3 màu, cắt 15MCB
2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13
Máy may bao 12N-DSM-11N
2004 Nhật bản 2.663.169.786 5
Máy may để bàn DN-2HS
2004 Nhật Bản 100.135.285 5
Xe nâng hàng Komatsu
2004 Nhật Bản 820.515.588 7
Xe nâng hàng Komatsu
2004 Nhật Bản 820.515.588 7
Cáp + tủ điện
2004 Áo 1.476.114.399 7
Máy nén khí
2004 Đức 292.563.110 7
ổn áp 450KVA
2004 Ý 1.095.166.671 8
Thiết bị lò nung
2004 Việt Nam 1.985.299.492 7
Thiết bị hầm sấy
2004 Việt Nam 765.413.378 6

Máy nghiền sa luân và cấp liệu đĩa
2004 Việt Nam 502.253.280 4
Trạm biến áp 560KVA
2004 Việt Nam 211.603.577 5
Máy cán mịn
2003 Việt Nam 182.360.766 8
Máy cắt gạch tự động
2003 Việt Nam 28.571.429 6
Máy nén khí nhào 2 trục NL520
2002 Việt nam 134.500.000 6
Máy nhào đùn chân không CMK502
2002 Ucraina 545.000.000 6
Máy cắt tự động băng tải
2002 Việt Nam 41.854.440 7
Lò nung liên tục kiểu đứng
2005 Việt Nam 408.701.535 8
Hệ dây chuyền máy cán mịn
2005 Việt Nam 144.372.294 9
Máy LG4
2000 Ý 1.053.007.285 5
Máy xẻ đá JYL 1800
2000 Trung Quốc 352.744.330 5
Máy xẻ SG số 1
2000 Việt Nam 99.357.200 5
Máy xẻ SG số 2
2000 Việt Nam 99.357.200 5
Máy cắt cạnh
2003 Việt Nam 32.525.082 5
(Nguồn: Phòng kế toán (2011))
2.4.4 Nguồn lực tài chính

Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt
động của doanh nghiệp: Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán, dòng lưu chuyển tiền tệ…các
thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đó mới có cơ sở để ra các
quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác.
Tài sản công ty:
Bảng 2.4.3: Thống kê tài sản công ty
(Đơn vị tính: đồng)
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 25