xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cá tra, cá basa của công ty agifish tại địa bàn thành phố long xuyên giai đoạn 2007 - 2012

KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA CỦA
CÔNG TY AGIFISH TẠI ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
LONG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007 - 2012
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long xuyên, tháng 05 năm
2007
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA CỦA
CÔNG TY AGIFISH TẠI ĐỊA BÀN THÀNH
PHỐ LONG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007 – 2012
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Long xuyên, tháng 05 năm
2007
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn:
Người chấm, nhận xét 1:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Người chấm, nhận xét 2:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

LỜI CẢM ƠN


PHẦN 1: GIỚI THIỆU
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Phạm vi nghiên cứu 1
4. Phương pháp nghiên cứu 1
PHẦN 2: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 2
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì? 2
1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh là gì? 2
1.2. Quá trình quản trị chiến lược 2
1.2.1. Giai đoạn chuẩn bị 2
1.2.1.1. Môi trường nội bộ 3
1.2.1.2. Môi trường tác nghiệp 3
1.2.1.3. Môi trường vĩ mô 3
1.2.2. Giai đoạn hoạch định chiến lược 3
1.2.2.1. Bước 1: Nhập vào 3
Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 4
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 5
1.2.2.2. Bước 2: Kết hợp 5
Ma trận S.W.O.T 5
1.2.2.3. Bước 3: Quyết định 7
Ma trận QSPM 7
1.2.3. Giai đoạn thực thi chiến lược 7
1.2.4. Giai đoạn đánh giá chiến lược 8
1.3. Cơ sở để phân tích tài chính 8
1.3.1. Tỷ số thanh toán 8
1.3.2. Tỷ số hoạt động 8

1.3.3. Tỷ số đoàn bẩy tài chính 9

1.3.4. Tỷ số sinh lợi 9
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY AGIFISH
2.1. Quá trình hình thành công ty Agifish 10
2.1.1. Những thông tin chung của Công ty 10
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 11
2.2. Cơ cấu Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Agifish 13
2.2.1. Các trụ sở, chi nhánh và xí nghiệp 13
2.2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty 14
2.3. Kết quả họat động kinh doanh trong thời gian qua 15
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
AGIFISH
3.1. Phân tích môi trường vi mô 16
3.1.1. Hoạt động Marketing và bán hàng 16
3.1.2. Yếu tố tài chính- kế toán 17
3.1.3. Cơ cấu nhân sự và chính sách đối với người lao động 18
3.1.4. Phát triển công nghệ 19
3.2. Phân tích mô trường tác nghiệp 20
3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 21
3.2.2. Đối thủ tiềm ẩn 22
3.2.3. Nhà cung cấp 23
3.2.4. Sản phẩm thay thế 24
3.2.5. Khách hàng 24
3.3. Phân tích môi trường vĩ mô 25
3.3.1. Môi trường kinh tế 25
3.3.2. Môi trường chính trị và pháp luật 26
3.3.3. Môi trường văn hóa-xã hội-dân số 27
3.3.4. Môi trường tự nhiên 27
3.3.5. Môi trường công nghệ 28

3.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Cá Tra, Cá Basa
của Công ty Agifish tại địa bàn TP. Long Xuyên giai đoạn 2007
đến 2012
30
3.4.1. Xây dựng các chiến lược 30
3.4.1.1. Xây dựng các phương án chiến lược 30
3.4.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất 31

CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ ĐƯA RA CÁC GIẢI
PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌN
4.1. Lựa chọn các chiến lược
38
4.2. Các giải pháp
38
4.2.1. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp
38
4.2.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển
39
PHẦN 3: KẾT LUẬN

Bảng 1- 1: Mô hình ma trận S.W.O.T
6
Bảng 2- 1: Tỉ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông của Công ty
12
Bảng 2- 2: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004- 2005- 2006
15
Bảng 3- 1:Các tỷ số tài chính
17
Bảng 3- 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty
Agifish

20
Bảng 3- 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Agifish
22
Bảng 3- 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty
Agifish
29
Bảng 3- 5: Ma trận S.W.O.T
30
Bảng 3- 6: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược S- O
31
Bảng 3- 7: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược S-T
33
Bảng 3- 8: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược W-O
35
Bảng 3- 9: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược W-T
36
Biểu đồ biểu thị doanh thu và chi phí của Công ty Agifish
15
Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược
2

Hình 1-2: Ba mức độ môi trường tác động tới Doanh nghiệp
2
Hình 1-3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
3
Hình 2- 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An
Giang
13
Hình 3- 1: Làng bè nuôi cá trên sông Mecong
27

Hình 3- 2: Một số hình công nghệ chế biến cá
28
PHẦN 1: GIỚI THIỆU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, ngành công nghiệp chế biến thủy sản là một trong những ngành
mũi nhọn và có nhiều tiềm năng tăng, phát triển nhanh ở Việt Nam nói chung
cũng như ở tỉnh An Giang nói riêng. Đây là một ngành giải quyết được một
lượng lao động tương đối lớn ở trong và ngoài tỉnh An Giang, giúp cho công
nhân có nguồn thu nhập ổn định, đóng góp và kinh ngạch xuất khẩu và GDP cho
tỉnh khá cao.
Trong thời đại toàn cầu hóa như hiện nay, thì trong bất kỳ một lĩnh vực nào
cũng chịu một sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều môi trường, nó đòi hỏi vệ sinh an
toàn thực phẩm ngày càng cao, chất lượng sản phẩm phải tốt nhất nhưng phải rẻ
nhất, nhu cầu và thị hiếu thay đổi đa dạng các doanh nghiệp phải chủ động trong
mọi tình huống. Vì vậy doanh nghiệp phải có một tầm nhìn chiến lược định
hướng cho sự tăng trưởng và phát triển công ty một cách hợp lý nhất nếu không
thì công ty sẽ bị mất thị trường, thị phần giảm do các công ty trong cùng lĩnh vực
hoạt động chiếm giữ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu các yếu tố bên trong cũng như các yếu tố bên
ngoài của công ty Agifish để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội,
nguy cơ.
Để từ đó đề xuất những chiến lược kinh doanh thích hợp cho sản phẩm cá
tra, cá basa của công ty Agifish tại địa bàn thành phố Long Xuyên.
3. Phạm vi nghiên cứu
Giới thiệu sơ lược quá trình hình thành, tình hình hoạt động của công ty, phân
tích các chỉ số tài chính của công ty qua các năm gần đây, để có một cái nhìn

khái quát về công ty, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho sản phẩm cá tra, cá basa tại địa bàn thành phố Long Xuyên.

4. Phương pháp nghiên cứu
Dùng phương pháp thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau như:
Các bảng báo cáo tài chính thường niên của công ty, website, các bài luận
khóa trước, sách báo.
Sau đó tổng hợp phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như:
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
 Ma trận S.W.O.T,
 Và cuối cùng dùng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp
nhất.
PHẦN 2: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì?
Michael E. Porter cho rằng: “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị
thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh”
1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh là gì?
“Quản trị chiến lược là là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt
được những mục tiêu đề ra” (Fred R.David, 1991)
1.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn chính: Hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.
1.2.1. Giai đoạn chuẩn bị
Môi trường hoạt động của một công ty có thể bao gồm ba mức độ: môi
trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô và
môi trường tác nghiệp kết hợp lại gọi là môi trường bên ngoài của công ty.

Chuẩn bị
chiến lược

Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Kiểm soát
chiến lược
Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Môi trường kinh tế
Môi trường chính trị và pháp luật
Môi trường văn hóa- xã hội- dân số
Môi trường tự nhiên
Môi trường công nghệ
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ tiềm ẩn
Người mua
nhà cung cấp
sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Tổ chức và quản trị nhân sự
Sản xuất và tác nghiệp
Marketing
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính và kế toán
Các hệ thống thông tin
Quan hệ với pháp luật và chính quyền
Văn hoa stổ chức
Hình 1-2: Ba mức độ môi trường tác động tới Doanh nghiệp

1.2.1.1. Môi trường nội bộ
Môi trường nội đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh cho công ty. Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm
mạnh và điểm yếu của công ty để xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh
tranh của công ty.
1.2.1.2. Môi trường tác nghiệp
Bao gồm gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong
ngành.

Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
cung cấp
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Khả năng thương
lượng của nhà
cung cấp
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ sản

phẩm và dịch vụ
thay thế
Hình 1-3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
1.2.1.3. Môi trường vĩ mô
Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Tạo ra cơ hội và nguy
cơ đối với tổ chức mà hầu như các doanh nghiệp không thể kiểm soát được nó
mà phụ thuộc vào nó. Môi trường vĩ mô chịu tác động của các yếu tố sau: yếu tố
kinh tế, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố dân số, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố
công nghệ và yếu tố tự nhiên.
1.2.2. Giai đoạn hoạch định chiến lược
1.2.2.1. Bước 1: Nhập vào
Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
Cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) bao gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các nhân tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,
bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành.
Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại căn cứ vào công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm

lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu
về nội bộ.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Cách xây dựng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp chúng ta tóm tắt
và lượng hóa các ảnh hưởng của những yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma
trận bao gồm năm bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao

gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thỏa
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, nhưng tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng
số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên
ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng của các de dọa của môi trường bên ngoài công

ty.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cũng
những ưu thế và khuyết điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng
của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao
gồm: Sự ổn định về tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, các hoạt động nghiên
cứu và phát triển,… Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại
của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh
tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng
số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty
mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể
được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này cung cấp các thông tinchiến lược quan trọng.
1.2.2.2. Bước 2: Kết hợp
Ma trận S.W.O.T
 Các khái niệm
S = Strengths: Những điểm mạnh

Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hay công ty có mà đối thủ không
có (còn gọi là năng lực vượt trội).
W = Weakneesses: Những điểm yếu
Là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối thủ có mà công
ty không có.
O = Opportunities: Những cơ hội
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty.

T = Threatens: Những đe dọa
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi
cho công ty (có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại; khả năng sinh lợi; vị thế cạnh tranh
của công ty).
 Ma trận S.W.O.T
Cho phép ta đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng
những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối
hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
 Tác dụng: Ma trận S.W.O.T giúp ta phát triển bốn loại
chiến lược:
Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO) là sử dụng những điểm mạnh bên
trong của công ty để khai thác các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO) là cải thiện những điểm yếu bên trong
để khai thác các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST) là sử dụng các điểm mạnh để tránh né
hoặc giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT) là cải thiện điểm yếu bên trong để
tránh né hoặc giảm bớt ảnh của mối đe dọa bên ngoài.
 Cách xây dựng ma trận S.W.O.T
Theo Fred R. Davi, ma trận S.W.O.T bao gồm tám bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S-O:
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W-O:
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S-T:
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W-T:
Bảng 1- 1: Mô hình ma trận S.W.O.T
Cơ hội (O) Đe dọa (T)

S.W.O.T
O1.
O2. Liệt kê những cơ hội
O3.
T1.
T2. Liệt kê những đe dọa
T3.
Điểm mạnh (S)
S1.
S2. Liệt kê các điểm mạnh
S3.
S-O
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
S-T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế hoặc né tránh đe
dọa
Điểm yếu (W)
W1.
W2. Liệt kê các điểm yếu
W3.
W-O
Khai thác cơ hội để lấp
chỗ yếu kém
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng được cơ hội
W-T
Khắc phục điểm yếu để

giảm bớt nguy cơ
 Lưu ý
Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau. Khi cơ hội xuất hiện, nếu
công ty không khai thác được mà nó lại rơi vào tay đối thủ cạnh tranh thì sẽ biến
thành nguy cơ của công ty.
Ma trận S.W.O.T chỉ đưa ra các phương án chiến lược khả thi chứ không phải
là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Ma trận S.W.O.T không giúp ta quyết
định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác.
Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận S.W.O.T, ta chỉ
chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
1.2.2.3. Bước 3: Quyết định
Ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó
có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin
đầu vào từ các ma trận (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, S.W.O.T,…)
Ma trận QSPM bao gồm sáu bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh
những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm
hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng

số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến
lược càng hấp dẫn
1.2.3. Giai đoạn thực thi chiến lược
Việc thực hiện chiến lược ảnh hưởng trực tiếp đến các giám đốc nhà máy, các
giám đốc bộ phận, phòng ban, giám đốc mại vụ, các nhà quản trị dự án, các giám
đốc nhân sự, các giám sát viên và tất cả các nhân viên. Trong một số trường hợp
các cá nhân không được tham gia chút nào vào quá trình hình thành chiến lược,
không đánh giá và hiểu được chiến lược hay thậm chí còn chấp nhận chiến lược
và cho rằng điều đó là quá trình hình thành chiến lược. Thậm chí họ còn có cản
trở hay chống đối chiến lược. Những nhà quản trị và các nhân viên không nắm
vững hoạt động kinh doanh và không tận tụy với các hoạt động này có thể cố
gắng phá hỏng và nổ lực thực hiện chiến lược của công ty với hy vọng rằng tổ
chức sẽ trở lại đường lối cũ của nó.
1.2.4. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Doanh nghiệp cần tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá để chắc chắn rằng
chiến lược đề ra mang lại kết quả mong muốn- đó là đạt được các mục tiêu chiến
lược đã đề ra. Lợi ích quan trọng nhất cả việc kiểm tra là nó thúc đẩy việc thực
hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của moi người và
hướng nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hy vọng được thưởng.
Ngoài ra, quá trình kiểm tra cũng cung cấp những thông tin đầu vào rất bổ ích,
tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho chu kỳ tiếp theo.
1.3. Cơ sở để phân tích tài chính
1.3.1. Tỷ số thanh toán
Tỷ số thanh toán tổng quát =
Tỷ số này đo lường khả năng thanh toán nợ của tổ chức bằng tất cả tài sản tổ
chức có được, cả tài sản cố định và tài sản lưu động. Nếu tỷ số này lớn hơn hoặc
bằng 1 thì cho thấy các khoản nợ của tổ chức không vượt quá tài sản tổ chức hay
tổ chức có khả năng bảo đảm trả hết các khoản nợ của mình.
Tỷ số thanh toán hiện hành Rc =
Tỷ số Rc cho thấy công ty có bao nhiêu tài sản có thể chuyển đổi thành tiền

mặt để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tỷ số này đo lường khả năng
trả nợ của công ty.

Tổng tài sản
Tổng nợ phải trả
Tổng tài sản lưu động
Tổng nợ ngắn hạn
Tài sản lưu động – hàng tồn kho
Nợ ngắn hạn
Tỷ số thanh toán nhanh =
Tỷ số thanh toán nhanh được tính toán dựa trên những tài sản lưu động có thể
nhanh chóng chuyển đổi thành tiền, đôi khi chúng ta được gọi là “tài sản có tính
thanh khoản”. Tỷ số này cho thấy khả năng thanh toán thực sự của một công ty.
1.3.2. Tỷ số hoạt động
Số vòng quay các khoản phải thu =
Số vòng quay các khoản phải thu được sử dụng để xem xét cẩn thận việc
thanh toán các khoản phải thu … Khi khách hàng thanh toán tất cả các hóa đơn
của họ, lúc đó các khoản phải thu được một vòng.
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định =
Tỷ số này nói lên 1$ tài sản định tạo ra được bao nhiêu $ doanh thu. Qua đó
đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định ở công ty.
Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản =
Tỷ số này đo lường 1$ tài sản tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh sẽ
tạo ra bao nhiêu $ doanh thu.
1.3.3. Tỷ số đoàn bẩy tài chính
Tỷ số nợ trên tài sản =
Tỷ số này cho thấy bao nhiêu phần trăm tài sản của công ty được tài trợ bằng
vốn vay.
1.3.4. Tỷ số sinh lợi
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu =

Chỉ tiêu này nói lên 1$ doanh thu tạo ra được bao nhiêu $ lợi nhuận.
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản = x 100

Doanh thu thuần
Các khoản phải thu
Doanh thu thuần
Tài sản cố định
Doanh thu thuần
Toàn bộ tài sản
Tổng nợ
Tổng tài sản
Lợi nhuận ròng
Doanh thu thuần
Lợi nhuận ròng
Toàn bộ tài sản
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi trên 1$ vốn đầu tư vào công ty.
Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần = x 100
Đây là chỉ tiêu mà nhà đầu tư rất quan tâm vì nó cho thấy khả năng tạo lãi của
1$ vốn họ bỏ ra để đầu tư vào công ty.
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY AGIFISH
2.1. Quá trình hình thành công ty AGIFISH
2.1.1. Những thông tin chung của công ty Agifish
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN
AN GIANG
Tên giao dịch: ANGIANG FISHERIES IMPORT EXPORT JOINT
COMPANY
Tên viết tắt: AGIFISH Co.
Vốn điều lệ: khi thành lập 41.791.300.000 đồng (Bốn mươi mốt tỷ bảy
trăm chín mươi mốt triệu ba trăm nghìn đồng) và hiện tại là 78.875.780.000 đồng
(bảy mươi tám tỷ tám trăm bảy năm triệu bảy trăm tám mươi nghìn đồng), sau

khi phát hành 130 tỷ đồng.
Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, Thành phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang, có
văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh số 162 Nguyễn Thái Bình, quận
1, TP. HCM.
Điện thoại: (84.76) 852 939- 852 368- 852 783
Fax: (84.76) 852 202
E- mail:
Website: www.agifish.com.vn
Giấy phép kinh doanh xuất khẩu số: 4.01.1.001/GP do bộ thương mại cấp
ngày 29/05/1995
Quyết định chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần số
792/QĐ- TTg do Thủ Tướng Chính Phủ ký ngày 28/06/2001

Lợi nhuận ròng
Vốn cổ phần
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 5203000009 do sở kế hoạch và
đầu tư tỉnh An Giang cấp ngày 10/08/2001
Mã số thuế: 16.00583588- 1
Công ty Agifish có tài khoản giao dịch tại các Ngân hàng
Vietcombank chi nhánh An Giang
VNĐ: 015.100.000612.0
USD: 015.137.000614.9
ANZ chi nhánh TP Hồ Chí Minh
VNĐ: 3004354
USD: 3588747
Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh được cấp phép bao gồm: sản xuất, chế
biến và mua bán thủy, hải sản đông lạnh, thực phẩm, nông sản, vật tư nông
nghiệp; Mua vật tư nguyên liệu, hóa chất phục vụ cho sản xuất; Mua bán đồ uống
các loại và hàng mỹ phẩm; Sản xuất và mua bán thuốc thú y thủy sản; Sản xuất
và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản; Lắp đặt hệ thống cơ điện, thông

gió, điều hòa cấp nhiệt, hệ thống làm lạnh, kho lạnh, điều hòa trung tâm, hệ thống
bơm, ống nước, điều hòa không khí; Chế tạo thiết bị cho ngành chế biến thực
phẩm, thuỷ sản; Mua bán máy móc thiết bị chuyên ngành chế biến thực phẩm,
ngành chế biến thủy sản; Lai tạo giống, sản xuất con giống; Nuôi trồng thủy sản;
Lắp đặt các hệ thống điện công nghiệp, dân dụng; Lắp đặt đường dây trung, hạ
thế và trạm biến áp; Lắp đặt điện trong nhà, ống cấp nước, thoát nước, bơm
nước; San lấp mặt bằng; Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp; Mua bán
vật tư thiết bị cấp nước trong nhà, thiết bị, dụng cụ hệ thống điện; Kinh doanh bất
động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê; Dịch vụ nhà đất; Sản xuất, chế biến và
mua bán dầu Biodiesel từ mỡ cá.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Agifish
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (AGIFISH Co.) được
thành lập từ việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là công ty xuất nhập khẩu
thủy sản An Giang theo quyết định số 792/QĐ- TTg của thủ tướng chính phủ ký
ngày 28/06/2001, được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp do Quốc Hội
Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam thông qua ngày 12/06/1999.
01/09/2001, Công ty chính thức hoạt động theo hình thức công ty cổ phần và
được cấp phép niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam ngày
08/03/2002.
Ngày 02/05/2002, cổ phiếu của công ty chính thức niêm yết trên thị trường
chứng khoán Việt Nam.
Ngày 01/08/2002, công ty được tổ chức quốc tế SGS công nhận hợp chuẩn hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
Từ năm 1997, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP,
GMP, SSOP, … và có 2 code vào EU là DL07, DL08 và DL360.

04/2003, các sản phẩm chế biến của công ty đã được ban đại diện Hội giáo tại
Việt Nam cấp chứng chỉ HALAL mở ra một thị trường tiêu thụ mới cho cộng
đồng người Hồi giáo trong và ngoài nước.
Công ty cổ phần XNK An Giang là thành viên của VASEP, VCCI, G18,

AFA.
Năm 2004, tiếp tục sản xuất sạch hơn tại XNĐL8. Đầu tư hệ thống HPLC để
kiểm tra dư lượng hóa chất, kháng sinh trong sản phẩm thủy sản xuất khẩu.
Agifish là thương hiệu mạnh 2004 do bạn đọc thời báo kinh tế Việt Nam, báo
điện tử thời báo kinh tế Việt Nam và triển lãm thương hiệu Việt Nam trên
Internet bình chọn.
Năm 2005, được công nhận hợp chuẩn các hệ thống quản lý chất lượng SQF
1000, SQF 2000, BRC. XNĐL9 được cấp code EU: DL360. hoàn thành và đưa
vào sử dụng hệ thống xử lý nước thải công suất 800 m3/ngày đêm tại XNĐL8.
Agifish đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” trong 4 năm liên
tiếp (năm 2003, 2004, 2005 và 2006) do người tiêu dùng bình chọn.
Tháng 04/2000 công ty được Nhà nước trao tặng danh hiệu cao quý “ANH
HÙNG LAO ĐỘNG”.
Liên tục các năm 2002, 2003, 2004 công ty được tặng thưởng cờ thi đua của
Chính phủ trong việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh góp
phần vào sự phát triển chung của ngành thủy sản Việt Nam.
Tài sản dài hạn từ 32,47 tỷ lên 100,8 tỷ đồng, tổng cộng tài sản tăng từ 113,5
tỷ lên 251,6 tỷ đồng, nguồn vốn chủ sở hữu tăng từ 51,6 tỷ lên 101,7 tỷ đồng.
Bảng 2- 1: Tỉ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông của Công ty
ĐVT: ngàn đồng
STT Danh mục Phần vốn Tỷ lệ (%)
Số lượng cổ
đông
1 Cổ đông Nhà nước 8.776.110 11,13 1
2 Cổ đông HĐQT, BGĐ, BKS 6.427.080 8,15 15
3 Cổ đông trong Công ty 1.254.900 1,59 32
4 Cổ đông ngoài Công ty 62.417.690 79,13 1.054
5 Cổ phiếu quỹ - - -
Tổng cộng 78.875.780 100,00 1.102

2.2. Cơ cấu Tổ chức bộ máy của Công ty
2.2.1. Các trụ sở, chi nhánh và xí nghiệp
Trụ sở chính Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An Giang
Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, Phường Bình Đức, Tp Long Xuyên, tỉnh An
Giang.
Điện thoại: (84.76) 852 368 – 852 939; Fax: (84.76) 852 202
Chi nhánh Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An Giang tại Tp Hồ
Chí Minh.
Địa chỉ: 38-40 Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (84.8) 825 1100 – 829 9767 – 821 1485; Fax: (84.8) 822 5022
Xí nghiệp đông lạnh 7
Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, Phường Bình Phước, Tp Long Xuyên, tỉnh An
Giang
Điện thoại: (84.76) 854 241 Fax: (84.76) 852 202
Xí nghiệp đông lạnh 8
Địa chỉ: Quốc lộ 91, thị trấn An Châu, huyện Châu Thành, tỉnh An Giang
Điện thoại: (84.76) 836 221 Fax: (84.76) 836 254
Xí nghiệp đông lạnh 9
Địa chỉ: 2222 Trần Hưng Đạo, phường Bình Đức, Tp Long Xuyên, tỉnh An Giang
Điện thoại: (84.76) 958 350 Fax: (84.76) 958 888
Xí nghiệp chế biến thực phẩm
Địa chỉ: phường Bình Đức, Tp Long Xuyên, tỉnh An Giang
Điện thoại: (84.76) 857 590

Xí nghiệp dịch vụ thủy sản
Địa chỉ: phường Bình Đức, Tp Long Xuyên, tỉnh An Giang
Điện thoại: (84.76) 954 088
Xí nghiệp dịch vụ kỹ thuật
Địa chỉ: phường Bình Đức, Tp Long Xuyên, tỉnh An Giang
Điện thoại: (84.76) 858 848

2.2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty Agifish:
Hình 2- 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An Giang

2.3. Kết quả họat động kinh doanh trong thời gian qua
Bảng 2- 2: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004- 2005- 2006
Đơn vị: 1.000 đồng
STT CHỈ TIÊU 2004 2005 2006
1. Tổng giá trị tài sản 209.534.610 251.633.250 468.269.225
2. Doanh thu thuần 88.124.775 790.966.271 1.198.316.530
3. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 22.233.013 30.483.550 52.339.361
4. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (8.532.296) (4.519.248) (1.447.579)
5. Lợi nhuận bất thường 625.314 (415.357) (221.505)
6. Lợi nhuận trước thuế 20.681.000 25.548.945 50.670.277
7. Lợi nhuận sau thuế 15.505.000 22.355.327 46.615.993
8. Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 24% 18% 12%
Nhận xét:
Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Doanh thu thuần năm 2006 tăng 51,5% so với năm 2005, nguyên nhân chính
là năm 2006 sản lượng cá fillet đông lạnh xuất khẩu tăng 42,75% (2005 là 14.062
tấn đến năm 2006 là 20.073 tấn) do Công ty tăng cường sản xuất và thuê gia công
bên ngoài.
Lợi nhuận sau thuế năm 2005 tăng 80.95% so với năm 2004 và năm 2006
tăng 108,52% so với năm 2005, nguyên nhân chính là Công ty tăng cường các
biện pháp quản lý nhằm hợp lý hóa sản xuất, kiểm soát tốt chi phí làm giảm giảm
chi phí và gía thành làm tăng lợi nhuận. Mặt khác công ty được hưởng ưu đãi về
thuế TNDN theo thông tư 128/TT-BTC.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
AGIFISH
3.1. Phân tích môi trường vi mô

3.1.1. Hoạt động marketing và bán hàng
Hàng năm, Công ty dùng một lượng lớn tiền dành cho hoạt động Marketng và
bán hàng. Công ty đã thiết lập trang website riêng đưa thông tin lên mạng
internet, kịp thời đáp ứng các nhu cầu của khách hàng bằng các phương tiện
thông tin hiện đại như: điện thoại, thư điện tử, Fax , đồng thời cộng tác với
website của tỉnh về thông tin ngành.
Ngoài các khách hàng hiện thời, Công ty cũng nỗ lực tìm kiếm các khách
hàng mới, các tiếp xúc gần đây với các tập đoàn siêu thị lớn ở Mỹ đã có hứa hẹn
tiêu thụ khoảng 9.000 tấn cá/năm (fillet, cắt sợi, nguyên con). Tháng 6/2005,
Công ty đã được Sysco- nhà phân phối thực phẩm lớn nhất Bắc Mỹ chấp nhận
các xí nghiệp của Công ty Agifish đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh để có thể bán
sản phẩm vào Mỹ. Điều này là rất thuận lợi, nếu Sysco mua sản phẩm cá Basa
hay cá Tra của Công ty Agifish thì vấn đề nhãn hiệu hàng hoá sẽ không còn quan
trọng nữa bởi vì Sysco sẽ sử dụng nhãn hiệu của mình để bán các sản phẩm của
Agifish trên thị trường Bắc Mỹ.
Công ty tiến hành hàng loạt các hình thức tiếp thị, quảng cáo như: quảng cáo
trên báo chí, quảng cáo trên Truyền Hình, quảng cáo trên PANO, Bảng Hiệu,
Hộp Đèn, tham gia hội trợ “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” vào các năm 2004,
2005, 2006 và năm 2007 tại Tỉnh An Giang và thực hiện các ấn phẩm phục vụ
công tác xúc tiến thương mại, du lịch và đầu tư.
Công ty đã phối hợp với các đại lý chính thức của mình để tổ chức các buổi
giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, tổ chức phòng trưng bày nhằm giới thiệu
sản phẩm cho khách hàng và người tiêu dùng, tiếp cận khách hàng và người tiêu,
thu thập thông tin về nhu cầu thị hiếu khách hàng và người tiêu dùng để cải tiến
sản phẩm và năng cao chất lượng hàng hóa.
Với sự nỗ lực trong công tác marketing, sản phẩm của Công ty đã được phổ
biến rộng rãi ở các Tỉnh Thành trong cả nước và tạo được thương hiệu Agifish
mạnh ở trong nước nói chung và ở địa bàn Thành Phố Long Xuyên nói riêng.
Do tính chất của lĩnh vực kinh doanh, hoạt động Marketing hiện nay chủ yếu
là do Ban Tổng Giám đốc và phòng sales đảm nhiệm. Phòng sales có thuê 1

chuyên gia nước ngoài luôn quan tâm và chăm sóc khách hàng.