Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành mai linh tại khánh hòa

i


MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU i
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3
1.1. Bản chất quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Một số khái niệm 3
1.1.1.1. Nguồn nhân lực 3
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2. Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 4
1.2.1. Trên thế giới 4
1.2.2. Ở Việt Nam 7
1.3. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực 8
1.4. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 8
1.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 8
1.4.2. Phân tích công việc 11
1.4.3. Công tác tuyển dụng nhân sự 11
1.4.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.4.5. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 15
1.4.6. Định mức lao động 17
1.4.7. Công tác trả công lao động 18
1.4.7.1. Tiền lương 18
1.4.7.2. Tiền thưởng 21
1.4.8. Khuyến khích lao động 22
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp 22
1.5.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng 22

1.5.2. Nhóm chỉ tiêu định tính 24
ii

1.6. Phương hướng phát triển của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
nước và trên thế giới 25
1.6.1. Trên thế giới 25
1.6.2. Ở Việt Nam 28
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI TỐC HÀNH MAI LINH TẠI KHÁNH
HÒA 30
2.1. Khái quát chung về chi nhánh công ty 30
2.1.1. Giới thiệu về ngành vận tải và dịch vụ vận tải tốc hành 30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý 33
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh 36
2.1.5. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Chi nhánh 36
2.1.6. Thuận lợi, khó khăn của chi nhánh công ty 39
2.1.6.1. Thuận lợi 39
2.1.6.2. Khó khăn 39
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty 40
2.2.1. Phân tích khái quát kết quả kinh doanh 40
2.2.2. Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 43
2.2.3. Phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 43
2.2.4. Kết cấu tài sản và nguồn vốn 45
CHƯƠNG III : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VTTH MAI
LINH TẠI KHÁNH HÒA 48
3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 48
3.1.1. Môi trường bên ngoài 48
3.1.2. Môi trường bên trong 52

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty 53
3.2.1. Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh 53
3.2.2. Đặc điểm lao động của chi nhánh 55
3.2.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 59
iii

3.2.4. Phân tích công việc 62
3.2.5. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự 66
3.2.5.1. Công tác tuyển dụng 66
3.2.5.2. Công tác bố trí nhân sự 72
3.2.6. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 72
3.2.7. Công tác lương thưởng 74
3.2.7.1. Tiền lương 74
3.2.7.2. Tiền thưởng 79
3.2.8. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 80
3.2.8.1. Trang bị nơi làm việc 80
3.2.8.2. Điều kiện làm việc 80
3.2.8.3. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: 81
3.2.8.4. Kỷ luật lao động 83
3.2.9. Công tác khuyến khích lao động 84
3.3. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh 85
3.3.1. Thông qua các chỉ tiêu định lượng 86
3.3.2. Thông qua các chỉ tiêu định tính 87
3.4. Đánh giá chung 89
3.4.1. Những thành tích đã đạt được 89
3.4.2. Những mặt còn tồn tại 90
CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 91
4.1. Phương hướng phát triển của chi nhánh 91
4.2. Một số giải pháp đề xuất 92
4.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự tại Chi nhánh 92

4.2.2. Giải pháp 2: Quan tâm chú trọng hơn vào công tác hoạch định nguồn
nhân lực 94
4.2.3. Giải pháp 3: Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ
cho cán bộ nhân viên 94
4.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao chế độ đãi ngộ, khuyến khích vật chất và tinh
thần đối với người lao động 96
4.3. Kiến nghị 97
iv

KẾT LUẬN 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO 99
v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10
Sơ đồ 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng 13
Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động 19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của chi nhánh 33
Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh 53
Sơ đồ 3.2: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Chi nhánh 61
Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng chung 70
vi


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang

Bảng 1: Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 41

Bảng 2: Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 43
Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 44
Bảng 4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn của chi nhánh 46
Bảng 5: Đặc điểm lao động của chi nhánh 55
Bảng 6: Mối quan hệ giữa giới tính và trình độ lao động của Chi nhánh năm
2009 58
Bảng 7: Mối quan hệ giữa độ tuổi và trình độ lao động Chi nhánh năm
2009 58
Bảng 8: Công tác phân tích công việc của Chi nhánh 66
Bảng 9: Tình hình tuyển dụng lao động trong Chi nhánh 67
Bảng 10: Công tác tuyển dụng nhân sự của Chi nhánh 71
Bảng 11: Kết quả đào tạo nhân viên lái xe đợt 2 năm 2009 73
Bảng 12: Công tác đào tạo của Chi nhánh 74
Bảng 13 : Hệ số chức danh công việc tại Chi nhánh Mai Linh Express 76
Bảng 14: Lương nhân viên lái xe đường dài tuyến Nha Trang – Đà Lạt tháng
3/2010 77
Bảng 15: Lương bộ phận hành chính – nhân sự tháng 3 năm 2010 78
Bảng 16: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo giới tính 57
Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo độ tuổi 57
Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo trình độ 57
1

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đối với sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đó là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong

nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh
tranh thì việc quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả được các doanh
nghiệp quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại các
doanh nghiệp Việt Nam để thấy được các doanh nghiệp nước ta có thực sự coi
trọng nguồn nhân lực không và đã làm những gì để sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả.
Chính vì vậy, em đã chọn đề tài tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại
Khánh Hòa”. Bố cục bài báo cáo của em gồm những phần sau:
 Chương I: Cơ sở lý luận chung
 Chương II: Thực trạng kinh doanh tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải
tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa.
 Chương III: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh
công ty cổ phần VTTH Mai Linh tại Khánh Hòa.
 Chương IV: Một số giải pháp đề xuất.
Về phương pháp nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp sau:
 Phương pháp so sánh: so sánh dữ liệu biến động qua các năm.
 Phương pháp phân tích tổng hợp.
 Phương pháp thống kê.
Nguồn dữ liệu được sử dụng trong đề tài là từ 2 nguồn:
 Thông tin sơ cấp: qua quan sát thực tế hoạt động tại đơn vị và tiếp xúc với
cán bộ nhân viên.
 Thông tin thứ cấp: các tài liệu sách báo về hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, các tài liệu, văn bản về tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Phạm vi
nghiên cứu tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh
Hòa.
2

Do năng lực của bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo của em còn nhiều

thiếu sót. Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để
bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận
tình hướng dẫn em trong quá trình làm đề tài. Em cũng chân thành cảm ơn các
anh chị tại Chi nhánh Mai Linh Express, đặc biệt là chị My, trưởng phòng Hành
chính nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ trong quá trình em thực tập tại
Chi nhánh.
Nha Trang, ngày 10 tháng 7 năm 2010
Sinh viên thực hiện

Trần Thị Lan Phương


3

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai
1
.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc lao động nào đó”
2

.
Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực
và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó
cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động tạo điều kiện để mọi người hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức
3
.
Theo một định nghĩa khác: “Quản trị nguồn nhân lực là chiến lược quản lý
một trong những tài sản có giá trị nhất của tổ chức – đó là con người, những
người có đóng góp cá nhân và tập thể vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức”
4
.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như
sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những

1
Beng (1995), Fischer & Dornhusch.
2
Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào CNH, HĐH,
NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, Tr.268-271.
3
Noe, Hollenbeck, Gerhard, Wright (2006): Human Resource Management – Gaining A
Competitive Advantage, McGraw Irwin, p5.
4
Armstrong, Michael (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice
(10th ed.)

4

đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp,
bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
 Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người
lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh
nghiệp.
1.2 Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Trên thế giới

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân
sự (Personnel Management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị
hành chính nhân viên. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong phạm vi của
5

các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ
sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người, và quản trị nguồn
nhân lực. Tuy nhiên 2 cách tiếp cận ban đầu đến nay đều đã phai nhạt, chỉ còn
cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là được sử dụng rộng rãi.
 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856 – 1915) khởi
xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích cực phát triển như
Gilbreth, Gantt đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm
việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý
xí nghiệp. Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
 Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác,
chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác thừa.
 Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân
về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc.
 Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có khả năng phù hợp nhất đối với
từng công việc.
 Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý.
 Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.
 Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành
nhiệm vụ.
Phong trào này đã tác động đến nhận thức của những người quản lý nhân sự
tại các tổ chức, khiến họ chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị
trên cơ sở khoa học của Taylor. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm chủ
yếu là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của

người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất.
 Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được
thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền tảng
của phong trào này là kết quả thảnh công của các thí nghiệm Hawthorne và sự
6

phát triển của phong trào công đoàn. Phong trào các mối quan hệ con người đã
nêu bật tầm ảnh hưởng của các yếu tố tâm sinh lý lên năng suất lao động. Phong
trào này đã góp phần cải thiên môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết
quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong
công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của phong trào này là :
 Đơn giản hóa khái niệm về hành vi con người trong tổ chức.
 Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân.
 Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh
hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân.
 Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng
nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên.
 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng
với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá
trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu
nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra
cách tiếp cận mới về quản trị con người. Quản trị con người không đơn thuần chỉ
là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính
sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Việc cần thiết phải đặt đúng
người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị

con người với mục tiêu phát triển của tổ chức. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực
được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan niệm chủ đạo: con người
không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quả trình sản xuất kinh doanh mà là
một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển
từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào
nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu
quả cao hơn”.


7

1.2.2 Ở Việt Nam
Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị
nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như
thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc.
Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và
phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động, …đều là các chính sách
chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong
từng doanh nghiệp cụ thể. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào
thâm niên, các cơ quan xí nghiệp quan tâm sâu sát đến đời sống nhân viên, quan
hệ lao động bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và đánh giá
cao, công nhân là chủ nhân của xí nghiệp.
Hình thức này, trong giai đoạn đầu, đã khơi dậy trong người lao động lòng
nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa
tươi sáng. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong
một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản.
Nó đã bị mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích
thích người lao động tại nơi làm việc.
Dần dần, sự can thiệp của nhà nước vào hoạt động của các doanh nghiệp bị
giảm đi, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con

người trong các doanh nghiệp được hình thành. Quá trình chuyển đổi trong thực
tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ
nghĩa của quản trị nhân sự như các chính sách xã hội của nhà nước ở tầm vĩ mô
sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực
của mình.
Tuy nhiên, hiện nay, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn. Khi chuyển sang nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược
điểm chủ yếu sau :
 Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với thành công của
doanh nghiệp.
8

 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động còn rất thấp.
 Tình trạng thừa biên chế.
 Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp.
 Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng
mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
người chủ doanh nghiệp.
1.3 Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ
yếu sau:
 Nhân viên cần phải được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân

viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
 Vai trò
 Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình,
bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời
điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
9

 Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế
hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn
cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn,… từ đó
giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi
người hứng thú với công việc của họ.
 Việc lập kế hoạch liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có
kế hoạch, doanh nghiệp không thể xác định được hướng đi đúng đắn cho chiến
lược nguồn nhân lực của mình.
 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo
các bước sau:
 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp.
 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp đã đề ra ở trên.
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.



10

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực



Dự báo / phân tích
công việc
Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực
Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, l
ựa chọn chiến l
ư
ợc

Dự báo / xác định
nhu cầu nhân lực
Chính
sách
Cân đối cung cầu, khả
năng điều chỉnh
Kế hoạch /
chương trình
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện
Thực hiện:
 Thu hút
 Đào tạo và phát triển
 Trả công và kích thích
 Quan hệ lao động
11

1.4.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
 Vai trò
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với
nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Vai trò của phân
tích công việc là rất hữu hiệu, giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh.
 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ
(nếu có).
 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong
thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, và quan sát.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.4.3 Công tác tuyển dụng nhân sự
Hoạt động tuyển dụng nhân sự trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng
viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt
động trong doanh nghiệp.
12

 Nguồn tuyển dụng
 Nguồn nội bộ
 Nguồn cung cấp nhân viên nội bộ bao gồm tất các các ứng viên từ bên
trong doanh nghiệp, có thể là thăng cấp, thuyên chuyển công việc, hoặc nhân
viên có nhu cầu làm việc ở vị trí khác.
 Ưu điểm: Nhanh chóng, thuận tiện trong việc tuyển chọn, rút ngắn quá
trình đào tạo nhân viên mới, kích thích tinh thần làm việc, tạo sự thi đua giữa các
nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về
lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ
việc.

 Nhược điểm: Có thể làm mất đi sự linh hoạt trong công việc do các nhân
viên được thăng chức hoặc thuyên chuyển đã quen với cách làm việc của cấp trên
trước đây, dễ dẫn đến sự rập khuôn. Ngoài ra, những nhân viên ứng cử nhưng
không được tuyển chọn sẽ dễ dẫn đến tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia
bè phái, mất đoàn kết.
 Nguồn bên ngoài
 Nguồn tuyển dụng bên ngoài bao gồm tất cả các lao động tại các địa
phương có nhu cầu làm việc tại doanh nghiệp.
 Ưu điểm: Lao động bên ngoài mang đến sự linh hoạt, sáng tạo, các ý
tưởng mới mẻ cho tổ chức. Đồng thời, vì số lượng ứng viên nhiều nên có nhiều
sự lựa chọn để tìm được người thích hợp
 Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí hơn tuyển dụng từ nội bộ.
Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích được nhân viên
hiện tại làm việc tích cực do bị giảm thiểu cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp.
 Các hình thức tuyển dụng
 Đối với tuyển dụng nội bộ
 Hồ sơ nhân viên
 Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên
 Phiếu thăng chức


13

 Đối với tuyển dụng bên ngoài
 Thông qua các phương tiện truyền thông như báo, đài, TV, Internet,…
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
 Qua sự giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp
 Ứng viên tự đến xin việc.
 Trình tự của quá trình tuyển dụng

Sơ đồ 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng


Kiểm tra, trắc nghiệm
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Phỏng vấn sơ bộ
Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe
Bố trí công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Phỏng vấn lần 2
14

1.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của cán bộ công nhân viên và những yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán
bộ công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ
chức.
 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
 Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa
các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản
lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
 Các phương pháp đào tạo
 Đối với nhà quản trị
 Đào tạo tại nơi làm việc:
 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ : Các nhà quản trị trẻ sẽ được những nhà
quản lý tài giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn. Phương pháp này có ưu điểm là đơn
giản, dễ tổ chức, ít tốn kém, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Tuy nhiên,
trong phương pháp này, người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư

phạm nên có thể khiến học viên khó tiếp thu. Thêm vào đó, một số người hướng
dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên
không nhiệt tình hướng dẫn.
 Luân phiên thay đổi công việc : Học viên được luân phiên chuyển từ bộ
phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức và kinh
nghiệm rộng hơn. Khi đó họ sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc
khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận
15

khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này giúp cho nhân viên được đào
tạo đa kỹ năng, việc phân công bố trí công việc của doanh nghiệp linh hoạt hơn.
Đồng thời, giúp học viên phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế
hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
 Đào tạo ngoài nơi làm việc
 Phương pháp nghiên cứu tình huống
 Trò chơi quản trị
 Phương pháp hội thảo
 Phương pháp nhập vai
 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
 Đối với công nhân kỹ thuật:
 Đào tạo tại nơi làm việc
 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ :Việc đào tạo thường được phân công theo
kế hoạch giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao
với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ,
học tập và làm theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.
 Luân phiên thay đổi công việc :Học viên được luân chuyển từ phân
xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có
thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp.
 Đào tạo ngoài nơi làm việc
Ngoài các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, công nhân kỹ thuật còn có

thể được đào tạo theo các hình thức khác như:
 Chương trình liên kết với các trường đại học
 Phương pháp giảng dạy theo thứ tự chương trình
 Phương pháp thuyết minh trong lớp
1.4.5 Tổ chức phục vụ nơi làm việc
 Khái niệm nơi làm việc
Nơi làm việc là một phần diện tích sản xuất được trang bị những phương
tiện kỹ thuật cần thiết để thực hiện quá trình lao động. Nơi làm việc chính là
khoảng không gian thuộc một người công nhân hay một tổ sản xuất thực hiện
16

một số lượng nhất định các nguyên công lao động. Vì vậy việc tổ chức và phục
vụ nơi làm việc là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng suất lao động.
 Tổ chức phục vụ nơi làm việc
Mục tiêu của tổ chức phục vụ nơi làm việc là tận dụng thời gian làm việc và
tận dụng toàn bộ trang bị vật chất tại nơi làm việc. Nội dung của tổ chức phục vụ
nơi làm việc bao gồm :
 Chuyên môn hóa và trang bị nơi làm việc :
 Tác dụng của chuyên môn hóa nơi làm việc là có thể trang bị các thiết bị
sản xuất, thiết bị tổ chức và công nghệ có năng suất cao hơn, rút ngắn thời gian
chuẩn bị và dành cho các công việc phụ, áp dụng rộng rãi các thao tác và các
phương pháp lao động có hiệu quả.
 Trang bị nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc những phương tiện vật
chất kỹ thuật cần thiết như máy móc thiết bị, công cụ, các loại nguyên vật liệu để
giúp cho việc tiến hành công việc được thuận tiện, đồng thời đảm bảo an toàn lao
động.
 Bố trí nơi làm việc :
Bố trí nơi làm việc là việc tính toán, sắp xếp những máy móc thiết bị một
cách hợp lý nhằm tạo ra những nơi làm việc tối ưu, nghĩa là đảm bảo quy trình
lao động với hiệu suất cao, đồng thời tiết kiệm sức lực và đảm bảo an toàn lao

động. Mức độ hợp lý của nơi làm việc thường được xem xét trên các mặt sau :
 Kinh tế
 Vệ sinh lao động
 An toàn lao động
 Thẩm mỹ
 Phục vụ nơi làm việc :
Về nguyên tắc, việc phục vụ phải được tiến hành ngoài thời gian sản xuất
chính hoặc được kết hợp với thời gian sản xuất chính nhưng không làm ảnh
hưởng đến tính liên tục của quá trình sản xuất chính.
 Cải thiện điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý
 Điều kiện vệ sinh phòng bệnh và thẩm mỹ sản xuất :
17

 Chiếu sáng trong sản xuất : Nhu cầu về chiếu sáng trong sản xuất ngày
càng cao, thị lực của con người phụ thuộc rất lớn vào chiếu sáng.
 Tiếng ồn : là tập hợp những âm thanh hỗn độn, gây cảm giác khó chịu,
ảnh hưởng đến thần kinh trung ương làm tim đập nhanh, huyết áp tăng làm năng
suất lao động giảm. Do vậy, cần có biện pháp làm giảm tiếng ồn.
 Rung động trong sản xuất : là những dao động cơ học của máy móc thiết
bị quanh vị trí cân bằng. Rung động ảnh hưởng không tốt đến cơ thể cũng như
tinh thần người lao động.
 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý :
Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ
ngơi nhằm đảm bảo được khả năng làm việc của con người, duy trì được lâu dài
và nâng cao khả năng đó.
Để xây dựng được chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đòi hỏi phải vận
dụng được tổng hợp các kiến thức về kinh tế - kỹ thuật tâm sinh lý, xã hội học
khác nhau.
1.4.6 Định mức lao động
Định mức lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để

chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất
lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất
định.
 Vai trò
 Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở
mỗi bộ phận và toàn doanh nghiệp. Đây chính là một trong các cơ sở để xác định
nhu cầu nguồn nhân lực.
 Định mức lao động là cơ sở để thực hiện phân công, hiệp tác lao động ở
từng bộ phận và trong phạm vi toàn doanh nghiệp.
 Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện
khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân,
bộ phận và toàn doanh nghiệp.
 Các phương pháp xây dựng định mức lao động
 Thống kê kinh nghiệm:
18

 Dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân.
 Kết hợp với kinh nghiệm của các chuyên gia kỹ thuật, nhân sự.
 Ưu điểm: đơn giản, nhanh, chi phí thấp.
 Nhược điểm: không chính xác, không xét đến hiệu quả tổ chức sản xuất,
năng suất lao động.
 Phân tích khảo sát: là phương pháp tiên tiến
 Dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá trình sản xuất.
 Các yếu tố ảnh hưởng.
 Ưu điểm: chính xác, tìm được phương pháp làm việc tiên tiến nhất.
 Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, chi phí, cần có chuyên gia am hiểu.
 So sánh điển hình:
 So sánh với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc) điển hình.
 Hoạt động sản xuất luôn thay đổi, sự lặp lại không nhiều, không đủ thời
gian để định mức bằng phương pháp phân tích khảo sát.

1.4.7 Công tác trả công lao động
1.4.7.1 Tiền lương
 Khái niệm:
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) : Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và
được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động,
hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho
người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho
một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm
hay sẽ phải làm.
Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách hệ thống tiền lương năm 1993:
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường.
 Bản chất của tiền lương :
 Về mặt kinh tế: Tiền lương là giá cả của sức lao động mà người lao động
đã cung cho người sử dụng lao động. Qua hợp đồng lao động, người lao động và
19

người sử dụng lao động đã cam kết trao đổi hàng hóa sức lao động: người lao
động cung sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận
được một khoản tiền lương theo thỏa thuận với người sử dụng lao động.
 Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập của người lao động để phục
vụ cho các nhu cầu tối thiểu của họ ở một thời điểm kinh tế - xã hội nhất định.
 Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
 Thu hút nhân viên
 Duy trì những nhân viên giỏi
 Kích thích, động viên nhân viên
 Thúc đẩy sản xuất phát triển trên cơ sở ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
 Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương:

















Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động


BẢN THÂN CÔNG
VIỆC
Độ phức tạp của vị trí
của công việc
XÃ HỘI VÀ THỊ
TRƯỜNG LAO ĐỘNG
 Sự phát triển của nền
kinh tế xã hội
 Chi phí sinh hoạt

 Luật pháp lao động
 Lương trung bình trên
thị trường lao động
của ngành…
Tiền lương của người
lao động

BẢN THÂN NGƯỜI
LAO ĐỘNG
 Khả năng hiện tại (kiến
thức và tay nghề)
 Tiềm năng cá nhân
trong tương lai
 Thâm niên và mức độ
trung thành với doanh
nghiệp
 Mức độ hoàn thành
công việc…
DOANH NGHIỆP
 Khả năng tài chính
 Hiệu quả kinh doanh
 Chính sách tiền lương
trong từng giai đoạn
 Văn hóa doanh nghiệp