Tâm lý học quản trị Kinh Doanh - Bài 4 doc

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

75


BÀI 4: ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ LÃNH ĐẠO VÀ Ê KÍP LÃNH ĐẠO

Nội dung
• Khái niệm và đặc điểm người
lãnh đạo.
• Đặc điểm tâm lý của người
lãnh đạo.
• Phong cách lãnh đạo.
• Đặc điểm tâm lý của các quyết
định quản trị.
• Ê kíp lãnh đạo.

Mục tiêu Hướng dẫn học
• Hiểu được bản chất, nhiệm vụ
và chức năng hoạt động lãnh
đạo và nhà lãnh đạo trong các
tổ chức.
• Khi học nên có sự so sánh liên
hệ với các tình huống thực tế, từ
đó đưa ra các giải pháp phù hợp.



Thời lượng học

• Nắm được các khái niệm về lãnh đạo và người
lãnh đạo.
• Nắm được nội dung và vận dụng đặc điểm tâm lý
của người lãnh đạo để phát triển các phẩm chất
tâm lý cần thiết của người lãnh đạo.
• Nắm được nội dung và vận dụng các phong cách
lãnh đạo dưới góc độ tâm lý học.
• Nắm được nội dung và các biện pháp xây dựng
Ê kíp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

•
12 tiết học






Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

76

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Công ty Cổ phần bánh kẹo M được thành lập năm 1998, có trụ sở chính tại khu công nghiệp
Sóng Thần (Bình Dương), sản phẩm chính của công ty là các loại bánh kẹo phục vụ cho nhu
cầu trong nước. Tổng giám đốc công ty là ông H., ông luôn tỏ ra lạnh lùng, dường như không
quan tâm đến người khác nghĩ gì và luôn cho rằng ý kiến của mình là đúng. Ông thích bộc lộ uy
quyền, sử dụng quyền lực của mình để ra các chỉ thị mệnh lệnh và buộc cấp dưới phải tuân thủ

mặc cho mọi người có phản đối hay góp ý. Bên cạnh đó, ông là nhà quản trị có khí chất nóng,
nhưng lại rất nhanh nhạy, có nghị lực mạnh mẽ, chấp nhận mạo hiểm. Lúc đó trên thị trường,
các công ty bánh kẹo đã hoạt động khá lâu, mọi người rụt rè e ngại cho rằng công ty rất khó có
thể cạnh tranh với các đại gia kinh doanh bánh kẹo như Kinh Đô, Biên Hòa,…Nhưng ông vẫn
kiên quyết đưa ra các chính sách buộc mọi người phải tuân thủ như: Mở đại lý phân phối đầu
tiên ở thành phố Hồ Chí Minh, các nhân viên bán hàng vẫn phải cố gắng giới thiệu sản phẩm
đến các cửa hàng bán lẻ, ông giao chỉ tiêu doanh số và bắt buộc mọi người thực hiện với các
chính sách khen thưởng và kỷ luật rất mạnh tay. Những biện pháp đó của ông đã từng bước đưa
công ty phát triển và nhanh chóng trở thành một trong những công ty lớn trong lĩnh vực kinh
doanh bánh kẹo.
Năm 2003, nhận thấy nhu cầu và khả năng thanh toán của thị trường miền Bắc đang phát triển
nhanh, ông quyết định mở thêm một chi nhánh tại Hưng Yên bên cạnh chi nhánh miền Bắc
được đặt tại Hà Nội. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu thị trường và giám đốc chi nhánh miền Bắc
lại cho rằng thị trường Bắc Ninh mới là thị trường phù hợp hơn. Bỏ qua ý kiến của cấp dưới,
Tổng giám đốc H. vẫn quyết định mở chi nhánh tại Hưng Yên. Việc mở chi nhánh tại Hưng
Yên đã không đạt được mục tiêu về doanh số và thị phần.

Câu hỏi

1. Theo bạn phong cách lãnh đạo của ông H. là phong cách lãnh đạo nào? Có ưu điểm gì? Hãy
đưa ra các dẫn chứng?
2. Tại sao công ty lại thất bại khi gia nhập thị trường?
3. Từ phong cách lãnh đạo của ông H. bạn có thể rút ra những bài học gì?

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

77

4.1. Khái niệm và đặc điểm của người lãnh đạo
4.1.1. Khái niệm

Lãnh đạo là một trong những hoạt động lâu đời nhất
của loài người. Khi con người hình thành các tập
đoàn, các nhóm đầu tiên để đấu tranh và sinh tồn là
đã có những người lãnh đạo. Từ trước đến nay, lãnh
đạo luôn là một nhu cầu cấp thiết của các nhóm
người, các tổ chức.
Có rất nhiều cách hiểu về khái niệm “người lãnh đạo” như:
• Lãnh đạo là sự phối hợp hoạt động của nhiều người trên cơ sở phân công và hợp
tác lao động. Bất kỳ một dạng lao động của nhiều người nhằm mục đích chung đều
cần đến lãnh đạo.
• Người lãnh đạo là người được giao các chức năng quản lý tập thể về tổ chức hoạt
động của nó một cách chính thức.
• Theo J.D. Millet: Người lãnh đạo là người dìu dắt và điều khiển công việc của tập
thể để đạt được những mục tiêu mong muốn.
• Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp các thuộc tính của nhà quản lý, nói nên bộ mặt
tâm lý xã hội của nhà quản lý, quy định chức năng xã hội, vai trò xã hội của nhà
quản lý.
4.1.2. Đặc điểm của người lãnh đạo
Người lãnh đạo tập thể thuộc nhóm chính thức có những đặc điểm sau:
• Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức.
• Người lãnh đạo được pháp luật trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định
theo chức vụ mà người đó đảm nhiệm.
• Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính th
ức để
tác động đến những người dưới quyền.
• Người lãnh đạo là người đại diện cho nhóm của mình trong quan hệ chính thức với
các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhóm.
• Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện nhiệm
vụ của tập thể mình.
Khi nghiên cứu các mô hình nhân cách của một nhà lãnh đạo chân chính để

có thể
giúp họ thực hiện tốt công tác lãnh đạo tập thể, người ta đã đưa ra các mô hình phẩm
chất và kỹ năng của người lãnh đạo sau:
• Mô hình của các nhà nghiên cứu phương tây:
Các nhà nghiên cứu phương tây đưa ra mô hình 13 phẩm chất và 9 kỹ năng.
o 13 phẩm chất gồm:
 Có khả năng thích ứng với cuộc sống.
 Am hiểu môi trường.
 Có tham vọng vươn tới thành tựu.
Lãnh đạo thành công

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

78

 Quyết đoán.
 Hợp tác.
 Kiên quyết.
 Tự tin.
 Hăng hái nhiệt tình.
 Có tư tưởng thống trị lãnh đạo.
 Kiên trì.
 Lạc quan.
 Chịu được căng thẳng.
 Sẵn sàng chịu trách nhiệm.
o 9 kỹ năng gồm:
 Thông minh.
 Có tài.
 Sáng tạo.
 Lịch thiệp và ngoại giao.

 Diễn đạt rõ ràng.
 Thông hiểu con người và công việc của nhóm và cơ quan.
 Khả năng tổ chức.
 Khả năng thuyết phục.
 Khả năng hoạt động xã hội.
• Mô hình của các nhà nghiên cứu Trung Quốc:
Các nhà nghiên cứu Trung Quốc đưa ra mô hình: Ân – Uy – Tâm – Tín – Dũng
• Mô hình của các nhà nghiên cứu Nhật Bản:
Các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra mô hình nhà lãnh đạo theo cấp quản lý:
o Cán bộ quản lý cấp cơ sở:
 Có trình độ chuyên môn, công nghệ giỏi.
 Có khả năng liên kết mọi người dưới quyền.
 Chủ động, sáng tạo.
 Có trình độ lập kế hoạch cụ thể.
 Có khả năng hợp tác thỏa hiệp.
 Có kỹ năng giáo huấn.
o Cán bộ quản lý cấp trung gian:
 Khả năng liên kết đối tượng quản lý.
 Khả năng lập kế hoạch.
 Tính chủ động sáng tạo.
 Tính hợp tác, thỏa hiệp.
 Có khả năng dự báo.
 Có khả năng lập luận, tư duy sáng tạo.
o Cán bộ quản lý cấp cao:
 Khả năng dự đoán, dự báo.

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

79

 Khả năng liên kết cao.
 Khả năng hợp tác, thỏa hiệp.
 Khả năng lôi cuốn mọi người.
 Khả năng lập kế hoạch.
 Nhanh chóng đi đến quyết định sáng suốt.
4.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo
4.2.1. Uy tín của nhà lãnh đạo
4.2.1.1. Khái niệm uy tín
Uy tín là khả năng tác động của người lãnh đạo
đến những người khác (cá nhân hay tập thể) nhằm
làm cho họ tin tưởng, phục tùng mệnh lệnh chỉ huy
một cách tự giác. Hay nói cách khác, uy tín của
người lãnh đạo là sự kết hợp giữa quyền lực và sự
ảnh hưởng của người đó đến những người khác,
được người khác tôn trọng, kính phục và tuân thủ
trong quá trình triển khai nhiệm vụ.
Khái niệ
m uy tín bao gồm 2 phần:
• Uy là phần quyền lực do xã hội quy định, do
nhà nước hoặc cấp trên bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó.
• Tín là sự tín nhiệm, là lòng tin, ảnh hưởng đối với những người xung quanh, được
mọi người tôn trọng, quý mến.
4.2.1.2. Cấu trúc tâm lý uy tín của người lãnh đạo
• Uy quyền: Muốn có uy tín, trước hết người lãnh đạo phải có quyền lực của chức
vụ được giao, quyền lực có tính chất pháp quy
do được bổ nhiệm hay qua bầu cử.
Yếu tố quyền lực hay được gọi là uy tín chức vụ
quy định vị trí của mỗi cá nhân trong một tổ
chức. Bất cứ ai được đặt vào vị trí đó đều có
quyền lực nh

ư vậy. Việc phục tùng quyền lực
của mọi người chính là phục tùng tổ chức, phục
tùng quyền lực của nhà nước và các tổ chức khác.
Thông thường vị trí càng cao, chức vụ càng lớn thì
càng có nhiều quyền lực và có điều kiện thuận lợi
để mọi người phải phục tùng quyết định của mình.
Thực tế đã chứng minh, có nhiều trường hợp
nhữ
ng người dưới quyền phục tùng quyền lực
của tổ chức chứ chưa chắc phục tùng bản thân
người lãnh đạo.
Vì vậy, muốn có quyền lực thực sự, bản thân người lãnh đạo dù ở cấp nào cũng
phải có đủ phẩm chất và năng lực tương xứng với chức vụ được giao. Khổng tử đã
từng nói “danh có chính thì ngôn mới thuận” tức là cái danh phải có chính thức,
Tán thưởng
Uy quyền

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

80

chính đáng thì mọi lời nói, mọi mệnh lệnh mới được chấp thuận. Nếu không có sự
tương xứng, cái danh dù có lớn bao nhiêu thì cũng chỉ là “vô thực” (hữu danh vô
thực) không có quyền lực thực sự, không có sự tín nhiệm khâm phục của mọi người.
• Sự tín nhiệm: Muốn có uy tín thực sự phải có sự tín nhiệm, phục tùng tự nguyện,
tự giác của mọi người cấp dưới. Người lãnh đạo có uy tín không chỉ có sự tín
nhiệm của người dưới quyền mà còn được cả những người đồng cấp, cấp trên tín
nhiệm. Sự tín nhiệm này được gọi là uy tín cá nhân của người lãnh đạo.
Uy tín cá nhân (mặt chủ quan) khác với uy tín chức vụ (mặt khách quan) của
người lãnh đạo. Cơ sở căn bản để có uy tín cá nhân chính là phẩm chất nhân cách

của người đó được mọi người th
ừa nhận là phù hợp, xứng đáng với chức vụ được
giao. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh thì uy tín cá nhân là do đức và tài của người đó
hợp thành, nó được thể hiện qua cách ứng xử, hành vi của cá nhân đó với công
việc, với người khác và với bản thân mình.
Thực tế cho thấy, uy tín cá nhân của người lãnh đạo được biểu lộ ở sự tôn trọng,
tin tưởng hầu như tuyệt đối của m
ọi người vào người lãnh đạo. Cấp dưới nghe
theo, làm theo người lãnh đạo vì sức cảm hóa của người đó, hay kính phục người
lãnh đạo vì đức và tài chứ không phải sợ người lãnh đạo có chức có quyền.
• Sự ám thị: Khi người lãnh đạo có uy tín thực sự, trong uy tín đó còn chứa sức
mạnh ám thị với mọi người, nó được coi như là chuẩn mực được mọi người noi theo.
Mọi người tin tưởng rằng, tất cả các vấn đề đã được giải quyết trên cơ sở am hiểu
sâu sắc, nhạy bén và quyết định đúng đắn của thủ trưởng nên “cứ thế mà làm”. Nói
cách khác, uy tín của lãnh đạo đã có tác dụng ám thị đối với mọi người, điều khiển
hành vi, suy nghĩ của cấp dưới một cách dễ dàng thuận tiện.
4.2.1.3. Phân loại uy tín
Uy tín là hiện tượng tâm lý phức tạp, do đó có nhiều cách phân loại khác nhau, đa số
các tác giả tán thành việc chia uy tín thành 2 loại:
• Uy tín chân thực được biểu hiện qua một số đặc điểm:
o Người quản lý, lãnh đạo luôn đứng vững trên cương vị của mình. Trong hoạt
động và trong cuộc sống luôn được cấp trên tín nhiệm, cấp dưới kính phục tin
tưởng, phục tùng tự nguyện, tự giác, đồng nghiệp ngưỡng mộ, ca ngợi.
o Những quy định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự nguyện, nghiêm
túc dù đưa ra dưới hình thức nào, dù người lãnh đạo có mặt hay vắng mặt ở
cơ quan.
o Dư luận quần chúng luôn luôn đánh giá tốt về người lãnh đạo, họ yên tâm, tự
hào, tin yêu người lãnh đạo, trong bất cứ tình huống nào, ngay cả trong điều
kiện khó khăn gian khổ thiếu thốn.
o Người lãnh đạo luôn có tâm trạng thoải mái, nhiệt tình trong mọi công việc, có

hiệu quả hoạt động rõ rệt thể hiện trong sự đi lên, phát triển của tổ chức và của
mỗi thành viên trong đơn vị.
o Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác mới hay nghỉ hưu được mọi người
luyến tiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi
thành viên.

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

81

• Uy tín giả tạo có một số loại như sau:
o Uy tín giả tạo dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Người lãnh đạo loại này tạo
dựng uy tín cá nhân bằng cách triệt để sử dụng sức mạnh do chức vụ tạo ra để
trấn áp quần chúng. Theo họ, uy tín là kết quả của sự sợ hãi, càng nhiều người
sợ mình thì uy tín càng cao. Vì thế họ luôn chứng tỏ cho mọi người thấy rõ uy
thế và quyền hạn của mình, tạo ra ở mọi người một tâm trạng lo sợ căng thẳng.
o Uy tín giả tạo dựa trên khoảng cách: Người lãnh đạo luôn tạo ra sự cách biệt rõ
ràng trong quan hệ với mọi người, muốn tạo ra sự khác biệt giữa mình và mọi
người. Vì thế họ luôn đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc trực tiếp với nhân
viên, muốn tạo ra khó gần gũi và có chút gì đó bí ẩn.
o Uy tín kiểu gia trưởng: Người lãnh đạo luôn có thái độ trịch thượng, nhiều khi
coi thường mọi người, cho mình là tài giỏi, thông minh nhất. Luôn ra vẻ quan
trọng để nhấn mạnh mình và hạ thấp cấp dưới.
o Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: Đây là kiểu người lãnh đạo bên ngoài tỏ vẻ dân
chủ song thực chất chỉ là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hòa nhập với
mọi người. Mọi việc họ đều đem ra bàn bạc, xin ý kiến, song vẫn quyết định
theo ý mình.
o Uy tín kiểu công thần: Người lãnh đạo luôn lấy thành tích cũ của mình để
thông báo với mọi người, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là
người mẫu mực, lý tưởng. Họ là những người hoài cổ, sống nhờ quá khứ thiếu

học hỏi và đổi mới.
o Uy tín giả do mượn ô dù của cấp trên: Loại uy tín này có ở những người luôn
mượn lời cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra cho mọi người tin tưởng mình là người
gần gũi, được cấp trên tin tưởng.
4.2.2. Năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực tổ chức và năng lực sư phạm.
4.2.2.1. Năng lực tổ chức
• Khái niệm năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức là một trong những đặc điểm tâm
lý cá nhân quan trọng đảm bảo cho người lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động
quản lý. Cấu trúc của năng lực tổ chức là tổng hòa các thuộc tính tâm lý hoàn
chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, sự linh hoạt, tự tin và sự đam mê, yêu thích
công việc.
• Đặc điểm của năng lực tổ chức:
o Năng lực tổ chức của người lãnh đạo biểu hiện ở sự phản ứng nhanh chóng,
chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm tâm lý của mọi người, xác định đúng
những diễn biến tâm lý của họ trong những tình huống nhất định. Một nhà lãnh
đạo giỏi là người có cái nhìn sắc bén, nhận định chính xác về tính khí, tính
cách, năng lực của mỗi người và xác định được vị trí của họ trong guồng máy
tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
o Một nhà tổ chức có tài, trong ý thức luôn có sẵn năng lực để dự đoán chính xác
tâm lý của người khác qua những biểu hiện về hình thức bên ngoài, qua hành

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

82

vi ứng xử trong giao tiếp… ngoài ra người có năng lực tổ chức còn là người
biết kết hợp nhuần nhuyễn khả năng tư duy thực tế, óc tưởng tượng với những
đặc điểm của tính cách như sự kiên trì, tính kiên quyết, kiên định, lòng dũng
cảm, ý thức tự chủ… để thực hiện thắng lợi những ý đồ của nhà tổ chức.

• Các nhóm của năng lực tổ chức:
Năng lực tổ chức bao gồm hai nhóm là những phẩm chất chung (nhiều người
không làm tổ chức cũng có phẩm chất này) và những phẩm chất chuyên biệt
(không có chúng sẽ không có năng lực tổ chức).
o Những phẩm chất chung:
 Sự nhanh trí: Là khả năng vận dụng mau lẹ kiến thức, kinh nghiệm vào
công tác thực tế của mình.
 Tính cởi mở: Sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe họ, gợi
chuyện họ để thu được các thông tin cần thiết.
 Óc suy xét sâu sắc: Suy nghĩ, phân tích tìm tòi ra được đặc điểm, bản chất
của mọi vấn đề, tách róc nguyên nhân với kết quả.
 Óc sáng kiến: Tìm tòi được sáng kiến và giải pháp sáng tạo để thực hiện
nhiệm vụ được tốt nhất.
 Óc quan sát: Biết nhận ra cái chủ yếu, cái cần thiết.
 Tính tổ chức: Làm việc có kế hoạch, nề nếp, khoa học.
o Những phẩm chất chuyên biệt:
 Sự nhạy cảm về tổ chức: Là sự tinh nhạy về tâm lý, khả năng nhanh chóng
nhận biết được các phẩm chất và năng lực cơ bản của người khác, từ đó biết
cư xử hợp lý, hợp tình và đặt đúng người đúng chỗ.
 Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí: Khơi dậy ở mọi người tính tích cực
hoạt động. Phẩm chất này thể hiện trước hết ở tính kiên quyết xã hội, yêu
cầu cao đối với bản thân và mọi người, năng lực thuyết phục, cảm hóa
mọi người,…
 Năng lực trí tuệ đặc biệt: Tốc độ tiếp nhận và khả năng xử lý thông tin
nhanh chóng, linh hoạt, mềm dẻo, uyển chuyển trong suy nghĩ, nhạy cảm
với cái mới, có kỹ năng khai thác trí tuệ của người khác, của tập thể…
4.2.2.2. Năng lực sư phạm
• Khái niệm năng lực sư phạm
Năng lực sư phạm là hệ thống các đặc điểm tâm
lý cá nhân đảm bảo ảnh hưởng giáo dục có hiệu

quả đối với mọi thành viên cũng như đối với tập
thể. Mục đích của giáo dục là nhằm hình thành,
củng cố và phát triển ở mỗi cá nhân những đặc
điểm tâm lý, đạo đức cần thiết có lợi cho toàn xã hội.
Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và hỗ trợ
Năng lực sư phạm

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

83

cho nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu không
biết cách tổ chức, quản lý mọi thành viên, cũng như nhà quản lý không thể tiến
hành công tác tổ chức có hiệu quả nếu không có năng lực sư phạm để giáo dục,
động viên quần chúng và mỗi cá nhân trong tập thể.
• Vai trò của năng lực sư phạm
Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất và không được giáo dục, đào
tạo đầy đủ toàn diện như nhau. Vì vậy ở mỗi người có thể còn những nhược điểm
nhất định, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chung của tập thể. Do đó, nhà quản
trị phải có năng lực giáo dục, động viên, thuyết phục, tính nguyên tắc, nhất quán…
để xây dựng một tập thể thống nhất, vững mạnh theo các chuẩn mực nhất định của
xã hội và của doanh nghiệp.
Trong thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ chú ý đến năng lực tổ chức mà ít đầu tư
và quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó là nhiệm vụ của các nhà sư phạm.
Tuy nhiên trong tập thể lao động, các mối quan hệ không diễn ra một cách bình
thường. Những vi phạm về đạo đức, lu
ật pháp thường xuyên xảy ra ở một số người
hay bộ phận nào đó, gây trở ngại, ách tắc cho quá trình thực hiện kế hoạch chung
của tập thể, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phát huy cao độ năng lực sư phạm để lập lại

kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở lại bình thường.
• Đặc điểm của năng l
ực sư phạm
Đặc điểm cơ bản của năng lực sư phạm là sự quan sát đặc biệt tinh tế, từ đó nhà sư
phạm hiểu được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà
mỗi người đang gặp phải, phát hiện năng lực cá nhân ở mỗi người… nhằm tiếp cận,
gây tác động ảnh hưởng đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể.
Mức độ tác động và ảnh hưởng của năng lực sư phạm phụ thuộc nhiều vào uy tín
và khả năng thuyết phục của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo
càng cao thì tác động giáo dục càng lớn, từ đó tạo ra bầu không khí đoàn kết, vui
vẻ, phấn chấn trong tập thể.
4.2.3. Những phẩm chất tâm lý cá nhân khác của người lãnh đạo
4.2.3.1. Những phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức tác phong
Một trong những phẩm chất quan trọng hàng đầu của lãnh đạo là phải có lập trường tư
tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong hoạt động kinh doanh
của mình. Trong khi triển khai các hoạt động kinh doanh phải nhạy bén, vận dụng
sáng tạo các đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước cân bằng giữa lợi ích của
doanh nghiệp, của xã hội và quốc gia.
Nhà quản trị phải có phẩm chất trong sáng, kiên trì, bền bỉ rèn luyện phấn đấu vì mục
tiêu trước mắt và lâu dài. Khi đạt được những kết quả bước đầu, không nên thỏa mãn
hoặc tự mãn. Phải đối xử công bằng với mọi người, kiên quyết chống lại thái độ kiêu
căng, áp đặt, nịnh bợ. Thường xuyên rèn luyện nghệ thuật ứng xử văn minh, lịch sự,
xứng đáng là người đại diện cho quyền lợi, ý chí cho t
ập thể lao động.
4.2.3.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo
Người lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc, nhờ có phẩm chất này mà các nhà
quản trị biết tự kìm nén các cảm xúc, nhất là những cảm xúc khó chịu nhất thời để

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

84

đánh giá một cách khách quan đối với công việc của người khác, khen chê đúng mức,
tránh thiên vị, hẹp hòi.
Tính nguyên tắc của nhà quản lý sẽ tạo nên sự công bằng, chẳng hạn trong đánh giá
công việc của các cộng sự, người lãnh đạo dựa trên thực tế khách quan chứ không dựa
vào mối quan hệ thân quen mà đánh giá, xử lý tốt các mối quan hệ ngang − dọc,
trên − dưới. Các mối quan hệ được xử lý trong ranh giới rõ ràng, bình đẳng, từ đó tạo
nên sự đoàn kết, nhất trí và tin tưởng lẫn nhau trong tập thể lao động.
4.2.3.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo
Tính nhạy cảm thể hiện sự chú ý quan sát, sự quan tâm chăm sóc với mọi người trong
đơn vị. Người lãnh đạo nhạy cảm quan tâm đến đời sống riêng tư và hoạt động của
mọi người, biểu thị sự giúp đỡ trong những lúc cần thiết để làm giảm bớt những khó
khăn trong cuộc sống cũng như trong hoạt động của mọi người.
Lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý, nắm bắt kịp thời, chính xác những
thay đổi về tâm tư, nguyện vọng của con người thông qua sự biểu hiện qua hành vi,
lời nói, cử chỉ hành động của người dưới quyền. Nói cách khác, người lãnh đạo phải
có khả năng đọc được các diễn biến tâm lý ở người dưới quyền, qua đó hiểu được
trạng thái cảm xúc thật sự ở mỗi con người và tìm mọi cách giúp đỡ, ứng xử tháo gỡ
nhằm đảm bảo hoạt động của đơn vị.
4.2.3.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền
Trong thực tiễn hoạt động quản trị, hạ thấp yêu cầu đòi hỏi với người dưới quyền sẽ
đồng nghĩa với việc hạ thấp tính sáng tạo của quần chúng. Tuy nhiên, nếu đòi hỏi cao
quá sẽ tạo ra sự lo lắng, thần kinh căng thẳng, ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền là một yêu cầu mang tính nguyên tắc trong
thẩm quyền của người lãnh đạo. Nó thể hiện tính kiên quyết, tự tin của người lãnh
đạo. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định của mình có lợi cho
doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo cần phải kiên quyết đòi hỏi người dưới
quyền phải thực hiện (hoặc không thực hiện nếu nó có ảnh hưởng đến quyền l
ợi của

tập thể, của xã hội). Đặc điểm tâm lý này thể hiện tính tự chủ, kiên quyết và tự tin của
nhà quản trị, nhưng cần phải thận trọng, tin tưởng ở người khác, kích thích, động viên
họ thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, sự đòi hỏi đó cần phải xuất phát từ thực tiễn
khách quan như năng lực, điều kiện thự
c hiện của người được đòi hỏi, tránh chủ quan,
duy ý chí.
Bên cạnh đó nhà quản trị phải thể hiện sự đòi hỏi cao với chính bản thân mình, từ đó
mới được mọi người tin yêu, kính phục, uy tín lãnh đạo càng được nâng cao, người
dưới quyền sẽ đặt trọn niềm tin với lãnh đạo và không từ chối đòi hỏi của lãnh đạo đối
với họ trong quá trình thực thi công việc.
4.2.3.5. Tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa đối với người lãnh đạo
Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của bản
thân, là người bình đẳng trong quan hệ. Họ biết lắng nghe ý kiến của người khác, tập
trung chú ý để phân tích, đánh giá thông tin. Phải biết phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và
chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng và tránh những kích động không
cần thiết.

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

85

Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn mặc, đi
đứng đến cách bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hòa nhã, khiêm tốn tôn trọng
mọi người. Quan hệ với cấp dưới phải chân thật,
không dùng quyền uy một cách vô nguyên tắc.
Trong quan hệ với cấp trên phải lịch sự, tôn trọng,
tránh kiêu căng hoặc sợ sệt, nịnh hót, xúc xiểm.
Người lãnh đạo cần phải nêu cao tinh thần gương
mẫu, có cuộc sống cá nhân chân thật, giản dị, hợp
với thời đại và truyền thống dân tộc, cần thể hiện

lòng bác ái, vị tha với mọi người.
4.3. Phong cách lãnh đạo
4.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo
4.3.1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp trong khoa học quản lý, có khi
được gọi là kiểu lãnh đạo.
Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo như:
• Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn
mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và
động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định.
• Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể
hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý.
4.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng các nguyên tắc và phương pháp quản lý
của người lãnh đạo do đó mà hình thành nên những phong cách lãnh đạo khác nhau.
Bao gồm:
• Nhóm các yếu tố bên ngoài: Gồm chế độ kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,
đường lối và các nguyên tắc quản lý, đặc điểm của ngành và tập thể. Các yếu tố
này quy định nên phong cách lãnh đạo chung của nhiều cán bộ quản lý.
•
Nhóm các yếu tố bên trong: Gồm đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo
(xu hướng, tính cách, nhân lực…) tức là những đặc điểm nhân cách của người lãnh
đạo quy định nên sắc thái cá nhân đặc biệt trong phong cách lãnh đạo của người
cán bộ quản lý.
Phong cách lãnh đạo nảy sinh từ trong các hoạt động quản lý của người lãnh đạo, và
nó ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công tác của tập thể. Trong nh
ững trường hợp nhất
định nó có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức.
4.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo
Người đầu tiên nghiên cứu các kiểu nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tương ứng là

Kurt Lewin. Ông đưa ra ba kiểu người là: Người độc tài chuyên chế, loại dân chủ và
Lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

86

loại tự do. Tương ứng với ba kiểu người này là ba kiểu phong cách lãnh đạo: Độc
đoán, dân chủ và tự do. Trong phong cách lãnh đạo độc đoán thì người lãnh đạo là
trung tâm, phong cách lãnh đạo dân chủ thì quần chúng là trung tâm, phong cách lãnh
đạo tự do thì cá nhân là trung tâm. Cá nhân ở đây có thể là người lãnh đạo, một cá
nhân cụ thể hoặc một nhóm. Hiệu quả quản lý, mỗi phong cách lãnh đạo đều mặt
mạnh và hạn chế riêng.
4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền
Đặc điểm tâm lý cơ bản là nóng nảy, thiếu tin tưởng của quần chúng. Khi đánh giá
thường mang nặng chủ quan thành kiến, định kiến. Trong quan hệ giao tiếp thì hách
dịch, hay phản bác người khác và tự kiêu. Người lãnh đạo độc tài dám nghĩ dám làm
và khẳng định mình.
Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo độc tài là nặng về mệnh lệnh, áp đặt
thông tin một chiều từ trên xuống là chính. Phong cách này thường gây căng thẳng đối
với cấp dưới, cơ chế quản lý là hành chính, quan liêu. Nếu áp đặt lâu phong cách này
dễ gây căng thẳng hoặc phản ứng ngầm của cấp dưới. Tuy nhiên, trong một chừng
mực nào đó phong cách lãnh đạo độc tài đem lại hiệu quả quản lý nhanh, tức thời.

4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo dân
chủ là người biết phân chia quyền lực, biết thu hút
tập thể vào công việc chung trên cơ sở tôn trọng
những ý kiến đóng góp của họ.
Đặc điểm tâm lý của phong cách lãnh đạo này

được biểu hiện là lòng thương người, tin vào quần
chúng, cởi mở, chan hòa, dễ gần gũi và đồng cảm
nhưng lại thiếu quyết đoán. Trong hoạt động giao
tiếp người lãnh đạo luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén
những cảm xúc cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn
trọng người khác. Chính nhờ phong cách lãnh đạo
dân chủ này mà các nhà quản trị tạo ra bầu không
khí cởi mở, chân thành, làm cho mọi người cảm
thấy thoải mái, tự tin trong khi hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của phong cách dân chủ là người lãnh đạo dễ bị rơi
vào tình trạng ba phải, làm mất đi tính quyết đoán của người lãnh đạo, dẫn tới tình
trạng quá phụ thuộc vào ý kiến tập thể. Những quyết định đưa ra cũng không kịp thời,
làm lỡ cơ hội kinh doanh và đặc biệt không thể hiện được cá tính đặc trưng của người
lãnh đạo.
4.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo này thường chỉ cung cấp thông tin, rất
ít tham gia vào các hoạt động tập thể. Sự có mặt của người lãnh đạo chủ yếu là để
truyền đạt các thông tin và rất ít sử dụng quyền lãnh đạo.
Lãnh đạo dân chủ

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

87

Đặc điểm tâm lý chính của phong cách này là đề
cao cá nhân, tinh thần hiệp đồng và
trách nhiệm hạn chế. Người sử dụng phong
cách lãnh đạo này có thể có năng lực
chuyên môn rất cao hoặc rất hạn chế nhưng lại
ham thích địa vị.

Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo
này là người lãnh đạo không quan tâm
và can thiệp vào công việc. Tuy nhiên, nhược
điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo và nhân viên dễ buông thả,
không nề nếp, kỷ luật nên kết quả công việc không ổn định, khi cao khi thấp, có thể
dẫn đến xung đột trong tập thể.
Nhận xét: Mỗi phong cách lãnh đạo nêu trên đều có những ưu và nhược điểm của nó,
việc sử dụng phong cách lãnh đạo nào cho phù hợp không chỉ dựa vào ý muốn chủ
quan mà phải trải qua quá trình phân tích khoa học dựa vào tình hình thực tế của đơn
vị, trình độ văn hóa, chuyên môn và trình độ chính trị của nhân viên trong đơn vị, tính
khí của bản thân người lãnh đạo… Mặt khác, sử dụng phong cách lãnh đạo hợp lý là
một nghệ thuật của người lãnh đạo và vì vậy phải thận trọng, cần không ngừng hoàn
thiện và phát triển.
4.3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp
4.3.3.1. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển của tập thể
• Giai đoạn đầu của quá trình hình thành tập thể, khi tập thể chưa có sự ổn định,
mọi thành viên thường chỉ thực hiện những công việc được giao theo trách nhiệm
của mình, nhà quản trị nên áp dụng phong cách độc đoán, thiết lập kỷ luật chặt
chẽ, đưa ra các yêu cầu cụ thể và kiểm tra kịp thời.
• Giai đoạn phát triển thứ hai của tập thể, khi mà các thành viên của tập thể vẫn
chưa có sự thống nhất và tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa
cao, chưa đều, thì kiểu lãnh đạo phải mềm dẻo, linh hoạt và cương quyết.
• Giai đoạn khi tập thể đã phát triển ở mức cao, có bầu không khí tốt đẹp, có tinh
thần đoàn kết, có khả năng tự quản, có tính tự giác cao, nhà quản trị cần áp dụng
kiểu dân chủ hoặc tự do để phát huy tính sáng tạo của tập thể.
4.3.3.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp các tình huống cụ thể
• Những tình huống bất trắc: Xuất hiện tình huống đòi hỏi phải hành động khẩn
trương, nhanh nhạy, kịp thời. Mọi nỗ lực phải được dốc hết, các ý kiến cần phải
được trao đổi nhanh chóng và công việc đòi hỏi mọi người phải tập trung cao độ.
Trong trường hợp này phong cách lãnh đạo cứng rắn và uy quyền là phù hợp nhất.

• Bất đồng trong tập thể: Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, ngờ
vực, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị phải áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, sử
dụng tối đa quyền lực của mình.
• Những tình huống gây hoang mang: Do thay đổi cơ cấu bộ máy, sắp xếp lại
nhân sự không ai biết phải làm gì, mọi người đều hoang mang. Nhà quản trị cần
gần gũi nhân viên, thường xuyên gặp gỡ trao đổi mỗi khi có thời gian.
Lãnh đạo tự do

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

88

4.4. Đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị
4.4.1. Đặc điểm của lao động quản lý
Lao động đặc trưng của các nhà quản trị là lao động quản lý, lao động quản lý mang
một số đặc điểm sau:
• Công tác quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải luôn
thay đổi sự tập trung chú ý của mình vào nhiều
vấn đề quan trọng, nhiều đối phương trong
đơn vị. Vì vậy, nhà
quản trị phải biết phân công trách nhiệm, biết
phối hợp và sử dụng con người, biết phân loại
công việc để tập trung nguồn lực, trí tuệ giải
quyết những vấn đề trọng tâm, cơ bản tránh tình
trạng chìm ngập vào các công việc sự vụ.
• Nhà quản trị luôn luôn cảm thấy thiếu thời gian. Một mặt do họ phải giải quyết
nhiều công việc một lúc, mặt khác trong quản lý luôn xuất hiện các tình huống có
vấn đề cần phải giải quyết ngay.
• Nhà quản trị luôn ra quyết định trong trạng thái thiếu thông tin. Vì vậy, đòi hỏi
nhà quản trị phải có năng lực dự báo tốt để các quyết định quản lý dù có thiếu

thông tin nhưng vẫn đạt hiệu quả cao.
• Khi nhà quản trị ra quyết định dưới bất kỳ hình thức nào họ phải chịu trách nhiệm
về quyết định đó. Vì vậy nhà quản trị phải nâng cao trình độ năng lực và phẩm
chất để làm chủ công việc và thận trọng, tỉnh táo để lường trước những khả năng
tình huống xảy ra khi ban hành quyết định.
• Lao động quản lý là hoạt động tổ chức điều khiển
con người nên thường xuyên giao tiếp quan hệ
với con người. Do đó, nhà quản lý phải hiểu
mình, hiểu người, có kỹ năng làm việc với con
người.
• Lao động quản trị đòi hỏi tư duy linh hoạt, mềm
dẻo, nhạy bén và sáng tạo.
4.4.2. Khái niệm chung về quyết định quản lý
Trong hoạt động quản trị, ra quyết định là sản phẩm
lao động của nhà quản trị. Bất cứ nhà quản trị nào
cũng phải ra quyết định quản lý.
Quyết định quản lý là phương án giải quyết một vấn
đề mà người lãnh đạo đề ra cho một bộ phận hay
một cá nhân nào đó thực hiện.
Quyết định có thể tồn tại ở nhiều dạ
ng khác nhau như chỉ thị, mệnh lệnh, chỉ dẫn. Các
quyết định quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện kế hoạch, đến việc tổ chức
động viên và giáo dục nhân viên các cấp… trong đơn vị. Vì vậy, nhà quản lý phải có
khả năng đề ra được những quyết định đúng đắn và kịp thời.
Căn cứ vào đối tượng tác động ng
ười ta chia quyết định quản lý thành: quyết định nhân sự
(đụng chạm tới con người) và quyết định chuyên môn (sản phẩm, sản xuất, định giá…)
Lao động quản lý
Nhận thức

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

89

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của quyết định người ta chia thành: Quyết định chiến thuật
(chỉ ảnh hưởng đến một bộ phận hoặc một vài người nào đó), quyết định chiến lược
(gây ra những thay đổi to lớn trong tập thể).
4.4.3. Các giai đoạn của quá trình ra quyết định
Quá trình ra quyết định là khoảng thời gian từ khi nhà quản trị nhận thức được vấn đề
nảy sinh trong thực tiễn quản lý của mình đến khi đề ra được quyết định giải quyết
vấn đề đó.
Quá trình ra một quyết định quản lý trải qua các giai đoạn sau:
• Giai đoạn 1: Nhận thức được vấn đề
Trong quá trính quản lý thường nảy sinh các vấn đề, những tình huống rất đa dạng
đòi hỏi người lãnh đạo phải có quá trình quan sát phân
tích mới có thể nhận ra được vấn đề đó một cách đúng
đắn. Có thể căn cứ vào dư luận, thái độ của cán bộ,
nhân viên, các đề xuất kiến nghị của các bộ phận trong
đơn vị. Có thể đối chiếu kết quả thực hiện với các mục
tiêu đề ra, cũng có khi vấn đề do cấp trên đưa xuống.
Muốn nhận thức được vấn đề sâu sắc, người lãnh đạo
phải có tri thức, kinh nghiệm cá nhân cần thiết và phải
có tư duy khoa học.
• Giai đoạn 2: Thu thập thông tin
Sau khi phát hiện được vấn đề, người lãnh đạo phải
thu thập các thông tin để làm sáng tỏ các nguyên nhân
khách quan và chủ quan của vấn đề, từ đó tìm ra các biện pháp giải quyết.
Quá trình thu thập thông tin cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau:
o Cần phải đảm bảo tính thời gian, tức là thời gian tối đa để ra quyết định.
o Đảm bảo tính hệ thống và toàn diện. Phải thu thập thông tin một cách hệ thống

theo một trình tự nhất định, thông tin nhiều mặt, nhiều khía cạnh, nắm được
vấn đề một cách đầy đủ để tìm được nguyên nhân đích thực của vấn đề.
o Đảm bảo được tính tối ưu của thông tin. Thông tin phải đảm bảo cần và đủ để
quyết định giải quyết một vấn đề nào đó.
o Đảm bảo tính chính xác của thông tin: Thông tin
thu thập cần phải được phân tích độ chính xác và
tin cậy của nó.
• Giai đoạn 3: Đề ra những phương án giải quyết
Sau khi thu thập thông tin cần đề ra một số phương án
giải quyết vấn đề và có thể gọi là các phương án giả
định, cần có ít nhất 3 phương án cho một vấn đề cần
giải quyết để tránh chủ quan sai lầm.
Khi xây dựng các phương án cần dựa trên các tiêu
chuẩn sau:
Thu thập thông tin
Đề ra phương án giải quyết

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

90

o Xác định rõ ràng mục tiêu tối thiểu cần đạt được.
o Xác định các tiêu chuẩn khác có liên quan (thời
gian, tính hệ thống, tính tiết kiệm, các hậu quả cần
loại trừ ).
o Các tiêu chuẩn cần được lượng hóa để đánh giá
mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn.
Trong giai đoạn này, việc tham khảo ý kiến của các
chuyên gia, ý kiến của các cá nhân và tập thể có liên
quan là rất cần thiết.

• Giai đoạn 4: Lựa chọn phương án tối ưu
Từ các phương án giả định, nhà quản trị cần lựa chọn
phương án tốt nhất. Nhà quản trị có thể so sánh các
phương án khác nhau theo tiêu chuẩn đã định. Khi gặp các phương án tương
đương nhau, nhà quản trị có thể sử dụng các tiêu chuẩn quan trọng kế tiếp để tiến
hành so sánh đánh giá. Cần sử dụng các chuyên gia và các bộ phận cần thiết trong
việc lựa chọn các phương án.
• Giai đoạn 5: Ra quyết định
Sau khi đã lựa chọn được một phương án tối ưu, nhà
quản trị cần ban hành nó thành quyết định chính thức.
Bất kỳ một quyết định nào, khi được ban hành đều
phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
o Tính khách quan: Phản ánh đúng hoàn cảnh thực
tế, không duy ý chí, chủ quan.
o Tính khoa học: Đảm bảo quyết định phù hợp với
các quy luật của tự nhiên, xã hội.
o Tính thiết thực: Nội dung của quyết định sẽ mang
lại hiệu quả thực tế và lợi ích cho mọi người,
không viển vông, ảo tưởng.
o Tính pháp lý: Tránh những vi phạm pháp luật hiện hành.
o Tính quần chúng: Thể hiện được nguyện vọng của quần chúng, được quần
chúng tham gia và thực hiện.
Ngoài ra, quyết định phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu, không gây hiểu sai hoặc
hiểu khác.
Trong các giai đoạn trước, từ khâu phát hiện ra vấn đề cho đến việc đề ra các
phương án giả định, ngoài suy nghĩ của bản thân, nhà quản trị còn dựa vào và phải
dựa vào trí tuệ của tập thể hoặc của người khác. Nhưng đến giai đoạn này, người
lãnh đạo phải cho ý kiến cá nhân sau cùng để ra quyết định chính thức. Tính do dự
là trở ngại tâm lý lớn nhất khi ra quyết định, nó làm mất tính kịp thời của quyết
định, vì vậy, phẩm chất quyết đoán là một trong những phẩm chất cơ bản của người

lãnh đạo.
Lựa chọn
Quyết định

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

91

4.4.4. Tổ chức thực hiện quyết định
Chất lượng quản lý của người lãnh đạo không chỉ
được đánh giá ở chỗ họ đã đề ra được bao nhiêu
quyết định đúng đắn mà điều quan trọng hơn là họ
đã tổ chức thực hiện các quyết định đó đạt kết quả
như thế nào.
Việc tổ chức thực hiện quyết định bao gồm một số
việc sau:
• Truyền đạt quyết định
Mục đích của truyền đạt quyết định quản lý là làm cho những người thực hiện hiểu
rõ nhiệm vụ được giao, cần phải làm gì, thời gian thực hiện, biện pháp thực hiện,
những điều kiện thực hiện, phương tiện thực hiện, chỉ tiêu số lượng và chất lượng
thực hiện. Vì vậy, việc truyền đạt vừa phải phù hợp với nhận thức, lý trí của người
thực hiện, vừa phải gây cho họ những cảm xúc nhất định, sao cho có thể huy động
được mọi tiềm năng hoạt động của họ.
Việc truyền đạt quyết định phụ thuộc vào nhiều điều kiện như trình độ phát triển của
tập thể, năng lực, phẩm chất của những người thực hiện, các điều kiện vật chất khác…
• Những yêu cầu tâm lý khi truyền đạt quyết định quản lý là:
o Nhà quản trị không chỉ thông báo cho người thực hiện hiểu đúng nội dung cơ
bản của quyết định mà còn phải thuyết phục được họ tin tưởng quyết định đó là
đúng đắn, cần thiết.
o Nhà quản trị cần tránh những biểu hiện xúc cảm không cần thiết ảnh hưởng

đến tâm lý của những người thực hiện như sự lo lắng, sự vui mừng khi quyết
định không có lợi hoặc có lợi cho họ.
o Hình thức và phương pháp truyền đạt phải phù hợp với đặc điểm tâm lý của
người thực hiện.
o Khi truyền đạt quyết định không nên tạo ra sức ép quá mức, gây tình trạng
căng thẳng trong tư tưởng và giảm tính sáng tạo.
• Lựa chọn người thực hiện quyết định
Một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho thắng lợi của quyết định quản lý
là việc chọn người thực hiện quyết định. Nguyên tắc chọn người xuất phát từ yêu
cầu của công việc để chọn người - “đặt người đúng việc”. Người lãnh đạo phải đặt
đúng từng người vào từng vị trí thích hợp trong guồng máy chung của tập thể,
nhằm phát huy cao nhất khả năng của họ. Cần chú ý đến trường hợp nhiều nhóm
người cùng làm việc chung để tạo sự tương hợp trong công việc.
Khi triển khai thực hiện quyết định, lựa chọn được người thực hiện rồi thì phải
giao việc cho họ thật cụ thể rõ ràng. Giao việc đồng thời phải giao quyền hạn
tương ứng. Đã giao việc thì phải hoàn toàn tin tưởng vào họ mới khuyến khích
được họ chủ động và sáng tạo trong công việc.
• Kiểm tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện quyết định

Tổ chức thực hiện quyết định


Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

92

Kiểm tra giữ vai trò đặc biệt trong số những biện pháp thực hiện quyết định. Nó là
một trong những yêu cầu đối với hoạt động của người lãnh đạo, đồng thời cũng là
một biện pháp động viên, khuyến khích người thừa hành thực hiện nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của công tác kiểm tra là khái quát toàn cảnh việc thực hiện quyết định,

kịp thời phát hiện và uốn nắn những biểu hiện lệch lạc của người thừa hành để
hoạt động đi đúng hướng, kịp thời phát hiện những khó khăn và những vấn đề nảy
sinh cản trở quá trình thực hiện quyết định.
• Hoạt động kiểm tra bao gồm các chức năng:
o Chức năng liên hệ ngược: Khi tiến hành công tác kiểm tra thực hiện quyết
định, người lãnh đạo sẽ thu nhận được sự phản ánh của từng người thừa hành
trong phạm vi công việc của mình, giúp nhà
lãnh đạo nắm được tiến trình thực hiện quyết
định, những việc đã làm, đang làm và những
việc cần làm.
o Chức năng định hướng hoạt động: Là chức
năng hướng dẫn hoạt động của người thừa
hành vào các lĩnh vực chủ yếu của nhiệm vụ
chung. Tuy nhiên các lĩnh vực khác cũng phải
được kiểm tra để đảm bảo tiến trình chung của
công việc.
o Chức năng động viên, khuyến khích: Trong
quá trình kiểm tra, người thực hiện kiểm tra thấy được sự nỗ lực của người
thừa hành, đánh giá đúng mức và tỏ thái độ đồng tình với kết quả đạt được.
Thái độ đồng tình này sẽ khuyến khích người thực hiện. Mặt khác, người kiểm
tra có thể khiển trách, phê bình kết quả lao động không tốt với thái độ xây
dựng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích người thừa hành cố gắng
hơn trong công việc.
Hoạt động kiểm tra là quá trình làm việc với con người. Cần phải xây dựng mối
quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa người kiểm tra và người bị kiểm
tra. Hiệu quả của công tác kiểm tra chỉ đạt được tốt khi người thực hiện nhiệm vụ
coi kiểm tra là hình thức giúp đỡ về nghiệp vụ và sự nâng đỡ tinh thần cho người
bị kiểm tra.
• Điều chỉnh và bổ sung quyết định
Trong quá trình kiểm tra, ta phát hiện được

những điều cần phải điều chỉnh bổ sung trong
quyết định đã ban hành. Nguyên nhân phải điều
chỉnh quyết định do rất nhiều yếu tố bên trong
và bên ngoài của hệ thống, do có sự thay đổi,
hoặc bản thân quyết định chưa hoàn toàn đúng
đắn. Khi quyết định không còn tác dụng tích cực
nữa thì người lãnh đạo phải mạnh dạn thay đổi
nó cho phù hợp. Việc điều chỉnh quyết định
Bổ sung
Động viên

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

93

không làm giảm uy tín của người lãnh đạo mà ngược lại, thể hiện năng lực quản lý
và tinh thần trách nhiệm rất cao của người lãnh đạo đối với công việc chung của
tập thể. Điều này làm cho cấp dưới tin tưởng mến phục hơn người lãnh đạo và vì
vậy uy tín của họ lại tăng lên.
Tuy nhiên, việc điều chỉnh quyết định đang
triển khai phải hết sức thận trọng, cần triệu tập
một cuộc họp những người có trách nhiệm,
những cán bộ chuyên môn giỏi để tìm ra các
giải pháp đúng đắn và phù hợp nhất.
• Động viên, kích thích những người thực
hiện quyết định
Có nhiều hình thức để động viên, kích thích
quần chúng hăng hái thực hiện quyết định như
phát động thi đua, khen thưởng và trừng phạt
kịp thời… Nguyên tắc chung là thực hiện đúng

việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích
vật chất một cách công bằng, dân chủ, tạo sự
phấn khởi, tin tưởng cho cấp dưới, trên cơ sở đó mà yên tâm công tác, hết lòng vì
nhiệm vụ chung.
4.4.5. Vận dụng tâm lý nhằm động viên, kích thích cá nhân và tập thể người
lao động
4.4.5.1. Yêu cầu và sự giúp đỡ người dưới quyền
Trong hoạt động quản lý của mình, dựa theo quyền hạn và nhiệm vụ được giao, người
lãnh đạo thường xuyên đề ra các yêu cầu cho mọi người dưới quyền thực hiện để đạt
được mục tiêu quản lý.
Tùy theo nghệ thuật truyền đạt của người lãnh đạo và trình độ nhận thức của người
thừa hành, những yêu cầu của người lãnh đạo đề ra có thể mang tính thuyết phục hoặc
cưỡng bức. Nếu yêu cầu đạt tới tính thuyết phục thì hiệu quả thực hiện sẽ cao hơn rất
nhiều so với cưỡng bức.
Trước hết, các yêu cầu đều phải nhằm vào nhiệm vụ trung tâm của đơn vị theo từng
giai đoạn. Phải được đặt ra theo hệ thống từ thấp đến cao, phù hợp với trình độ phát
triển của mỗi cá nhân và tậ
p thể. “Càng tôn trọng con người bao nhiêu và càng yêu
cầu cao bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu”. Các yêu cầu đề ra luôn đòi hỏi người thực
hiện phải có những cố gắng nhất định mới hoàn thành được, có như vậy mới huy động
được khả năng tối đa của mỗi người.
Người lãnh đạo phải nắm được đặc điểm nhân cách của mỗi người để có yêu cầu phù
hợp với h
ọ Cần phối hợp giữa cương và nhu đúng lúc, đúng chỗ là một nghệ thuật
trong việc đề ra các yêu cầu.
Người lãnh đạo đề ra yêu cầu phải đi kèm với sự giúp đỡ cần thiết về vật chất tinh
thần, kinh nghiệm… Sự giúp đỡ này tạo cơ sở để người lãnh đạo nâng cao dần các yêu
cầu đề ra cho cấp dưới.
Giúp đỡ

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

94

4.4.5.2. Vấn đề đánh giá người dưới quyền
• Đánh giá công việc của từng người trong tập
thể lao động không chỉ là một yêu cầu khách
quan tất yếu của công tác quản lý mà còn là
một nhu cầu cần thiết của những người dưới
quyền. Đa số người lao động đều mong muốn
mọi việc làm của mình đều được lãnh đạo biết
đến và đánh giá đúng mức. Họ sẽ rất thất vọng,
chán nản khi công việc của mình không được ai
biết đến, không được ai quan tâm, làm tốt cũng
không được ai khen, làm xấu cũng không bị chê trách gì. Vì vậy, việc đánh giá là
một nhu cầu khách quan của chức năng quản lý và của đối tượng quản lý. Đánh
giá không chỉ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất làm việc mà còn
có tác dụng kích thích quá trình tự giáo dục, tự hoàn thiện của mỗi người trong tập
thể đó. Trong quá trình đánh giá cần chú ý các khía cạnh tâm lý sau:
• Đánh giá con người thực chất là đánh giá nhân cách của người đó. Khi đánh
giá con người, cần chú ý đến mối quan hệ giữa trình độ nhân cách của mỗi cá nhân
với điều kiện sống và làm việc của họ. Cùng một yêu cầu của lãnh đạo đề ra, tùy
thuộc vào vị trí công tác mà mỗi người có nhận thức, thái độ và hành động khác
nhau, đạt kết quả khác nhau và tất yếu phải có sự đánh giá khác nhau. Không thể
đánh đồng mọi người như nhau để đánh giá họ, cần có sự cá biệt hóa khi đánh giá.
• Đánh giá phải đảm bảo chính xác, công bằng:
o Không để ấn tượng đầu tiên về một người chi phối sự đánh giá, vì ấn tượng đầu
tiên mới chỉ là nhận thức cảm tính về con người.
o Không để cho sự thiện cảm hay ác cảm chi phối sự đánh giá.
o Không để cho tâm trạng cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá.

o Không dùng các phẩm chất của mình làm chuẩn để đánh giá người khác.
o Không được chuyển kết quả đánh giá từ mặt này sang mặt khác.
o Lầm lẫn giữa hiện tượng và bản chất.
o Có thể đánh giá tốt hoặc xấu. Khi đánh giá tốt hay xấu cũng nên đánh giá từng
mặt, từng sự việc cụ thể, không nên đánh giá toàn bộ, cả nhân cách.
o Cần chú ý đặc điểm tâm lý của mỗi người mà có cách truyền đạt phù hợp.
o Tùy từng trường hợp cụ thể mà có thể đánh giá công khai hoặc kín, trực tiếp và
gián tiếp.
4.4.5.3. Vấn đề khen thưởng và trách phạt
• Khen thưởng: là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt động của
người lao động.
Đây chính là hình thức đánh giá tốt. Sự khen thưởng là một phương tiện giúp cá
nhân khẳng định giá trị nhân cách của mình trong tập thể, trong xã hội. Khi khen
thưởng cần chú ý một số vấn đề:
o Khen thưởng phải đạt yêu cầu công khai và có ý nghĩa giáo dục (tương xứng
với thành tích mà họ đạt được).
o Khen thưởng những người có nhiều cố gắng.
Đánh giá người dưới quyền

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

95

o Khen thưởng kịp thời sẽ có hiệu quả cao.
o Hình thức khen thưởng phải trang trọng.
• Trách phạt: là hình thức đánh giá xấu, cũng có
tác dụng giáo dục mạnh mẽ.
Khen thưởng và trách phạt là hai mặt của vấn đề
gìn giữ và nâng cao kỷ luật. Khi trách phạt cần lưu
ý:

o Không ai muốn bị phê bình công khai trước tập
thể, chỉ nên phê bình riêng khi có hai người.
Phê bình công khai là việc làm sau cùng khi
các biện pháp khác không có hiệu quả.
o Phê bình sẽ có ảnh hưởng tốt khi nó được đưa
ra một cách có căn cứ, tế nhị, khéo léo, có tính
đến hoàn cảnh, trạng thái tâm lý và đặc điểm tâm lý cá nhân của họ.
o Phê bình phải công bằng và khách quan nhằm giáo dục được tinh thần trách
nhiệm và thái độ chính trực.
o Không để cho xúc cảm cá nhân và tâm trạng cá nhân chi phối sự phê bình.
o Khi phê bình cá nhân phải tính đến sự ủng hộ của tập thể, cần lường trước các
hậu quả có thể xảy ra.
o Khi phê bình hoặc kỷ luật sai cần dũng cảm thừa nhận sai lầm và sửa sai một
cách công khai.
Nghệ thuật khen thưởng

Tại một công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới, câu chuyện xảy ra với Susan –
Trưởng phòng dịch vụ khách hàng và Matt – nhân viên xuất sắc nhất của cô.
Trước khi được thăng chức, Susan từng là nhân viên bộ phận này. Bản thân
Susan cũng rất thích được khen ngợi và cô đã được tặng thưởng trước tập thể về
những thành tích ấn tượng mà cô đạt được. Sự kiện này không những khiến cô
cảm thấy rất phấn khởi mà trong một thời gian dài sau đó, cô đã làm việc hăng
say và rất hiệu quả.
Khi bắt đầu với cương vị trưởng phòng, Susan hiểu rằng người quản lý thành
công chính là người có khả năng truyền cảm hứng để nhân viên của mình làm
việc hiệu quả hơn.Với những kinh nghiệm trước đây, Susan quyết định tổ chức
Trách phạt

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

96

một buổi lễ long trọng khen thưởng cho các nhân viên tiêu biểu trong phòng. Để
chuẩn bị cho sự kiện này, Susan đặt chỗ ở một khách sạn đẹp nhất thành phố,
phát thư mời tới các nhân viên cùng người nhà của họ đến dự và thậm chí cô
còn quyết định thuê một MC nổi tiếng cùng nhóm nhạc hàng đầu đến góp vui.
Theo kế hoạch, phần cuối chương trình là lễ trao giải cho nhân viên có thành
tích xuất sắc nhất trong năm. Đánh giá cao sự đóng góp của Matt và để anh nổi
bật hơn nữa, Susan chủ ý trao thưởng cho anh cuối cùng vì cô muốn giây phút
ấy trở thành sự kiện trung tâm của bữa tiệc đặc biệt này. Thật vậy món quà
phủ vải đỏ được đặt ở nơi trang trọng nhất của sân khấu đã thu hút sự chú ý
của tất cả mọi người.
Susan hy vọng phần thưởng đặc biệt này sẽ là động lực để Matt phấn đấu hơn
nữa trong thời gian tới. Vì thế trước khi tuyên bố Matt chính là nhân viên xuất
sắc nhất của năm, Susan đã đọc một bài diễn văn dài nêu rõ thành tích tuyệt vời
của Matt và dành cho anh những lời khen ngợi đặc biệt. Rồi cô kéo tấm vải ra
hai tay nâng cao phần thưởng cùng lúc xướng tên Matt. Đây là giây phút mà
Susan đã nghĩ đến trong suốt mấy tuần nay. Thậm chí cô còn hình dung trước vẻ
hạnh phúc rạng ngời trên gương mặt của Matt nữa.
Nhưng thật bất ngờ, mọi chuyện xảy ra hoàn toàn không như cô mong đợi: Matt
giận dữ! Nét mặt tức giận và cử chỉ của anh lúc đó đã nói lên tất cả.
Tiến tới Micro, Matt cậu có nói rằng anh không muốn nhận phần thưởng này và
đây thực sự chỉ là tấm bằng khen vô nghĩa mà thôi. Mặt khác, anh có cả một bộ
sưu tập ở nhà và chẳng cần thêm bất kỳ cái nào nữa”.
Đó thật sự là bữa tối tồi tệ nhất trong đời Susan. Thất bại này không chỉ làm tổn
thương tinh thần tập thể mà giờ đây, bản thân cô còn cần phải lấy lại lòng tin và
thiện cảm ở nhân viên giỏi nhất của mình. Sau khi đã vượt qua cú sốc này,
Susan bắt đầu suy nghĩ về cách thức để công nhận giá trị và thành tích của Matt
sau này.
Sau sự cố bất ngờ đó, Susan bắt đầu tìm hiểu về Matt kỹ hơn. Cô được biết hai

cô con gái bé bỏng chính là báu vật mà anh yêu quý nhất. Mỗi khi nói về các
con gương mặt anh lại tràn đầy hạnh phúc. Ở cơ quan, anh thường hay khoe với
mọi người những tấm hình mới chụp đẹp nhất của hai cô công chúa.
Năm sau, Matt cũng có tên trong danh sách những nhân viên ưu tú của năm.
Susan tự nhủ nhất định cô phải tổ chức buổi lễ trao thưởng thật khác biệt và
xứng đáng. Cô gọi điện nói chuyện với vợ Matt và nhờ chị dẫn hai bé đi chụp
hình ở tiệm danh tiếng nhất thành phố, đồng thời giúp cô giữ bí mật chuyện này
với Matt.
Và buổi tối long trọng ấy cũng đến. Mọi chuyện đều diễn ra như dự tính của
Susan. Trong phần khai mạc buổi lễ, Susan bước ra sân khấu và kể về một
người rất đặc biệt. Người đó không những là một nhân viên xuất sắc ở cơ quan
mà còn là người chồng, người cha mẫu mực trong gia đình. Rồi Susan kéo tấm
vải phủ phần thưởng để lộ ra gương mặt hai cô con gái xinh xắn của Matt trong
bức hình khổ lớn.
Ngay lập tức Matt sải bước lên sân khấu, cảm động ôm chầm lấy Susan. Mắt

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

97

anh nhòe lệ. Mọi người trong khán phòng đều xúc động. Chưa bao giờ Matt
hình dung thành tích và giá trị của mình sẽ được công nhận một cách đặc biệt và
có ý nghĩa như vậy. Phần thưởng quý báu này đã thay đổi thái độ của anh đối
với người quản lý, đồng thời giúp anh nỗ lực hơn trong công việc của mình.
(Theo “Bí mật chiếc xô cảm xúc- How full is your bucket?
”
của Tom Rath& Donald O. Clifton,
Ph.D- Nhà xuất bản Trẻ (2007))

4.5. Ê Kíp lãnh đạo

4.5.1. Khái niệm ê kíp lãnh đạo
• Ê kíp được hiểu là:
o Tập hợp các thợ thuyền cùng làm một công việc.
o Tập hợp các vận động viên cùng một đội, một phe.
Như vậy khi nói đến Ê kíp là nói đến những người cùng nhau thực hiện một loại
hoạt động, có sự liên kết chặt chẽ với nhau.
Từ đó ta có khái niệm sau: Ê kíp là một nhóm người (nhóm nhỏ) cùng tiến hành
một loại hoạt động chung, trong đó giữa các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao
và phối hợp hành động chặt chẽ.
Ê kíp lãnh đạo là một Ê kíp cụ thể của những người lãnh đạo. Có thể nói đây là
Ê kíp đặc biệt, vì những thành viên của Ê kíp này là người lãnh đạo của một tổ chức.
Êkíp lãnh đạo là một nhóm nhỏ không chính thức của những người lãnh đạo một
đơn vị nào đó, cùng tiến hành hoạt động quản lý trên cơ sở tương hợp tâm lý cao
và phối hợp hành động với nhau chặt chẽ.
• Ê kíp lãnh đạo có dấu hiệu sau:
o Là một loại nhóm nhỏ của những người lãnh đạo thuộc một đơn vị, cơ quan.
o Các thành viên cùng tiến hành một loạt hoạt động là những hoạt động chung.
o Có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
• So sánh giữa ban lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo:

Êkíp lãnh đạo Ban lãnh đạo
Giống nhau
- Tổ chức tập thể để thực hiện
các nhiệm vụ đề ra.
- Tổ chức tập thể để thực hiện
các nhiệm vụ đề ra.



Khác nhau

- Là nhóm nhỏ không chính
thức
- Có tương hợp tâm lý và phối
hợp hành động chặt chẽ.
- Người lãnh đạo cấp trưởng
vừa là thủ lĩnh chính thức vừa
là thủ lĩnh không chính thức.
- Là nhóm nhỏ chính thức
- Có thể có tương hợp tâm lý hoặc
không, hoạt động không hiệu
quả, phối hợp không chặt chẽ.
- Người lãnh đạo cấp trưởng là
người lãnh đạo cao nhất của
nhóm chính thức − ban lãnh đạo.

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

98


Như vậy, một ban lãnh đạo muốn trở thành Êkíp lãnh đạo thì giữa các thành viên của
ban lãnh đạo phải có sự tương hợp tâm lý cao, thể hiện ở sự thống nhất động cơ, mục
đích, nhu cầu, hứng thú, quan điểm, định hướng giá trị… và có sự phối hợp hành động
chặt chẽ.
4.5.2. Cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo
Cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo là tổng hòa các mối quan hệ vững chắc của những
thành tố tạo nên Êkíp, đảm bảo cho sự tồn tại và thống nhất cao bên trong của Êkíp.
Hoạt động chung của Êkíp được hình thành dựa trên các hoạt động cá nhân, vì vậy khi
phân tích cấu trúc tâm lý của hoạt động Êkíp lãnh đạo phải nhấn mạnh đến cấu trúc
tâm lý của hoạt động cá nhân.

Cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo được phân tích dựa vào ba thành tố cơ
bản: Động
cơ, mục đích và hành động.
4.5.2.1. Động cơ chung
“Không có hoạt động nào không có động cơ”,
động cơ nhằm đáp ứng các nhu cầu khi hoạt động.
Ẩn sau động cơ không chỉ là nhu cầu mà còn các
yếu tố khác như lợi ích, mong muốn, niềm say
mê… Động cơ có thể được hiểu theo nghĩa rộng là
cái quyết định hành vi nói chung của con người.
Động cơ chiếm vị trí chủ đạo trong cấu trúc của
nhân cách, tác động quan trọng đến xu hướng nhân
cách, tính cách, cảm xúc năng lực, các quá trình
tâm lý và hoạt động.
Đối với hoạt động của Êkíp lãnh đạo thì động cơ thúc đẩy, quy định xu hướng của
hoạt động là động cơ chung và được hình thành trên cơ sở thống nhất các động cơ cá
nhân, hội tụ, kết tinh các động cơ cá nhân. Động cơ chung của Êkíp lãnh đạo là cơ sở
để đi tới tương hợp tâm lý và phối hợp hành động trong Êkíp.
Động cơ chung của Êkíp lãnh đạo nhằm đáp ứng các nhu cầu và lợi ích nhất định bao
gồm lợi ích của lãnh đạo, lợi ích của tập thể Êkíp, của tập thể những người lao động
và của xã hội. Không thể có hoạt động nằm ngoài động cơ và ngược lại động cơ
không thể ở bên ngoài hoạt động.
Động cơ chung còn là một tiêu chuẩn quyết định
để đánh giá một Êkíp (tích cực hay tiêu cực). Động
cơ của Êkíp lãnh đạo chân chính không chỉ đem lại
lợi ích của những thành viên trong Êkíp, mà phải
đáp ứng nhu cầu của cả tập thể và xã hội.
4.5.2.2. Mục đích chung
Trong một Êkíp thì lợi ích của những người lãnh
đạo không mâu thuẫn với lợi ích của tập thể và lợi

ích của xã hội. Hay nói cách khác, mục đích chung
Mục đích chung

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

99

của Êkíp những người lãnh đạo không đối lập với tập thể đó. Cùng với động cơ chung,
mục đích chung là yếu tố đảm bảo cho Êkíp đó hình thành và tồn tại.
Trên cơ sở mục đích chung, hình thành nên các nhiệm vụ cho các thành viên của Êkíp. Sự
phân định nhiệm vụ cho các thành viên phải dựa vào chức năng, năng lực và các phẩm chất
tâm lý của mỗi người.
4.5.2.3. Các hành động chung
Hoạt động của một Êkíp lãnh đạo là một hoạt động chung, bởi vậy các hành động
chung cũng là yếu tố trong cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo. Hành động chung của
Êkíp được xác định từ mục đích chung, trên cơ sở
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tập thể. Đối với
Êkíp lãnh đạo của các doanh nghiệp, trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ kinh doanh có thể xuất hiện
nhiều yếu tố khách quan do thị trường biến động,
các yếu tố chủ quan nảy sinh từ Êkíp, làm thay đổi
sự phân chia hành động của các thành viên. Do đó,
những người lãnh đạo phải biết phân chia, phối hợp
và thống nhất hành động cá nhân một cách nhạy
bén, linh hoạt và chính xác để có thể giải quyết kịp
thời những tình huống bất ngờ xuất hiện.
4.5.3. Những yếu tố tâm lý cơ bản để tồn tại và phát triển của Êkíp lãnh đạo
4.5.3.1. Tương hợp tâm lý của Êkíp lãnh đạo
• Khái niệm tương hợp tâm lý:
Tương hợp tâm lý là sự tương hợp về các đặc điểm thần kinh, về khí chất, tính

cách giữa các thành viên trong Êkíp
• Biểu hiện của sự tương hợp
Mỗi loại khí chất đều có những ưu điểm và hạn chế của nó. Chính vì vậy, trong
quá trình phối hợp hành động của Êkíp, nếu các cá nhân biết phối hợp các mặt
mạ
nh cũng như biết khắc phục những mặt yếu của những loại khí chất thì có thể
tạo ra sự hài hòa, đem lại hiệu quả hoạt động cao. Ví dụ: Tính nhiệt tình, nhanh
nhẹn (của người sôi nổi) kết hợp với tính chín chắn, điềm đạm (của người ưu tư)
sẽ mang lại hiệu quả cao hơn hai người có cùng loại khí chất.
Tương hợp tâm lý còn th
ể hiện ở chỗ biết những điểm mạnh và điểm yếu về khí
chất của các thành viên để giao đúng việc và có biện pháp phê bình giúp đỡ hợp lý
khi họ gặp sai phạm.
• Tương hợp tâm lý xã hội
Ê kíp là một nhóm xã hội nhỏ, do đó mà giữa các thành viên không chỉ hòa hợp về
các đặc điểm thần kinh, khí chất mà cần có sự tương hợp về động cơ, mục đích,
nhu cầu, lợi ích, hứng thú, định hướng giá trị, tính cách, công việc… Chính sự
tương hợp này là một trong những điều kiện quan trọng để Êkíp hình thành và phát
Phối hợp hành động