Tâm lý học quản trị Kinh Doanh - Bài 3 pptx

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

53




Nội dung
• Những vấn đề chung về tập thể
lao động.
• Những quy luật tâm lý phổ biến
tác động.
• Ứng dụng tâm lý vào giải quyết
mâu thuẫn trong tập thể.


Hướng dẫn học

Mục tiêu

• Để học tốt bài này, học viên cần đặt mình
vào một nhóm, một tập thể nhất định để từ
đó có thể trải nghiệm những trạng thái tâm lý
xuất hiện trong một nhóm, tập thể.
• Cần liên hệ với những quy luật tâm lý vào
tập thể để nhận biết những quy luật này diễn
biến thực tế trong tập thể mình như thế nào?
Áp dụng ra sao khi giải quyết những mâu
thuẫn phát sinh trong tập thể?

Thời lượng học
• 12 tiết học
• Nắm được khái niệm, phân loại
và quá trình hình thành của tập
thể lao động.
• Nắm được nội dung và vận
dụng các quy luật tâm lý tác
động trong tập thể lao động. Từ
đó, giải quyết các tình huống về
nhân sự nảy sinh trong quá trình
quản trị doanh nghiệp.
• Hiểu được nguyên nhân hình
thành cũng như các loại mâu
thuẫn tồn tại trong tập thể, cách
thức giải quyết các mâu thuẫn
đó. Từ đó vận dụng thành công
để giải quyết những mâu thuẫn
tồn tại trong tập thể mình.
3.1.
BÀI 3: ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÝ PHỔ BIẾN
TÁC ĐỘNG TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

54
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Ứng Dụng Tâm Lý Vào Giải Quyết Mâu Thuẫn

Công ty A là một Công ty nhà nước trực thuộc Bộ công thương có thành tích kinh doanh rất tốt
trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng trong 5 năm đạt 25%/năm và công ty đã nhận

được rất nhiều bằng khen cho các tập thể và cá nhân. Trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp bộ,
khi hội đồng thi đua công ty đề cử phó giám đốc phụ trách kinh doanh vào danh sách thì phó
giám đốc phụ trách tài chính kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng
sự của mình. Phó giám đốc kinh doanh lập tức phản ứng. Ông bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng
công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực duy
nhất là giám đốc, nhưng ông tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến
gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.
Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 phó giám đốc được lan truyền,
thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của giám đốc bắt
đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám đốc bị méo mó đi trong công ty và các nhà đầu tư, đối tác.
Cũng từ đây, các hoạt động trong công ty bị đình trệ, hoạt động kinh doanh của công ty gặp
nhiều khó khăn do các thành viên trong ban giám đốc không còn tâm huyết với công việc….

Câu hỏi

1. Theo bạn giám đốc cần phải làm gì tại hội nghị thi đua đó?
2. Hãy phân tích các nguyên nhân của các mâu thuẫn trên và diễn biến tâm lý của 3 nhân vật
chính trong tình huống trên.
3. Bạn hãy đưa ra cách giải quyết tình huống trên một cách tận gốc các mâu thuẫn.

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

55
3.2. Những vấn đề chung về tập thể lao động
3.2.1. Các khái niệm về nhóm và tập thể lao động
3.2.1.1. Nhóm
• Khái niệm:
Trong quá trình hoạt động sống và thực hiện các
chức năng xã hội khác nhau, con người trở
thành thành viên của nhiều nhóm xã hội. Nhóm

là một tập hợp người trong xã hội, có mối liên
hệ hoặc quan hệ nào đó đối với nhau, trực tiếp
hoặc gián tiếp.
• Các dấu hiệu cơ bản của nhóm:
o Là tập hợp từ hai người trở lên;
o Hoạt động chung (vì mục đích chung, cơ cấu tổ chức…);
o Tồn tại trong một thời gian nhất định.
• Phân loại nhóm:
o Theo quy mô:
 Nhóm lớn: Là nhóm đông người quan hệ
mọi người không mang tính cá nhân,
không quan hệ trực tiếp với nhau mà chỉ
quan hệ gián tiếp thông qua các quy định,
định chế và pháp luật (các dân tộc khác
nhau, các cộng đồng, giai cấp…).
 Nhóm nhỏ: Là những nhóm có số người
không đông, trong đó con người tiếp xúc
với nhau một cách trực tiếp, thường xuyên
trong một không gian và thời gian nhất
định (gia đình, tổ, đội sản xuất…).
o Theo quy chế xã hội:
 Nhóm chính thức: Là nhóm có cơ cấu tổ chức, mọi người tập hợp, quan hệ
với nhau theo văn bản, tổ chức quy định. Trong nhóm chính thức, các quan
hệ, vai trò, vị trí của các thành viên được ghi thành văn bản. Mối quan hệ
giữa các thành viên trong nhóm được gọi là quan hệ chính thức hay quan
hệ công việc.
 Nhóm không chính thức: Tồn tại trên cơ sở tâm lý (thiện cảm, cùng xu
hướng, sở thích ). Từ tính chất của các mối quan hệ đó mà tạo thành từng
nhóm gọi là nhóm không chính thức. Quan hệ giữa các thành viên trong
nhóm là quan hệ tâm lý.

• Chuẩn mực của nhóm
Trong mỗi nhóm các thành viên trong nhóm thường chấp nhận và ứng xử theo các
Nhóm
Phân loại nhóm theo quy mô


Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

56
chuẩn mực của nhóm. Vậy chuẩn mực của
nhóm là gì?
Chuẩn mực nhóm là hệ thống những quy
định, những mong mỏi của nhóm, yêu cầu
các thành viên của nó phải thực hiện (nội quy
cơ quan, đơn vị ).
o Vai trò của chuẩn mực nhóm:
 Tạo điều kiện thống nhất hành vi của
các
 cá nhân trong nhóm và mục tiêu của nhóm.
 Quy định phương thức ứng xử trong quan hệ giữa các thành viên, là sợi dây
ràng buộc các cá nhân với nhóm, làm cho họ thuộc về nhóm.
 Đảm bảo sự hình thành và tồn tại một trật tự trong nhóm.
o Chức năng của chuẩn mực nhóm:
 Làm giảm tính hỗn tạp, tạo ra cái chung của nhóm, đồng nhất trong nhận
thức, tình cảm, hoạt động.
 Tránh các xung đột: Các thành viên trong nhóm có thể khác nhau về chính
kiến, cách đánh giá giải quyết vấn đề… có thể đi đến thống nhất bằng cách
dựa vào các chuẩn mực của nhóm, tránh các xung đột không cần thiết.
3.2.1.2. Tập thể
• Khái niệm tập thể

Tập thể là nhóm chính thức có tổ chức cao, thống nhất, thực hiện mục đích chung,
phù hợp với lợi ích xã hội.
• Đặc điểm cơ bản của tập thể (Dấu hiệu nhận biết tập thể)
o Có sự thống nhất mục đích hoạt động: Tính
thống nhất về mục đích hoạt động gắn bó các
thành viên lại với nhau tạo thành ý chí chung
của tập thể. Mục đích của tập thể là lâu dài
và trước mắt, phụ thuộc vào yêu cầu và lợi
ích xã hội. Mục đích của tập thể được xác
định ngay từ khi thành lập, và trở thành
mục tiêu phấn đấu của từng cá nhân và
từng bộ phận.
o Có sự thống nhất về tư tưởng: Là sự thống
nhất về quan điểm đạo đức, chính trị của đại
đa số thành viên tập thể. Nó đảm bảo sự
thống nhất trong cách nhìn nhận về các sự kiện, hiện trạng xảy ra trong tập thể,
trong xã hội.
o Có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể: Đây là đặc điểm quan trọng để
đảm bảo và duy trì sự tồn tại của tập thể vì nếu thiếu sự tương trợ, hợp tác lẫn
nhau giữa các thành viên thì nhóm người đó sẽ không trở thành tập thể, cũng
không có sự thống nhất về hành động và tư tưởng.
Chuẩn mực nhóm
Tập thể

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

57
o Có sự lãnh đạo tập trung thống nhất: Nhằm phối hợp, điều hòa hoạt động của
tập thể, hướng hoạt động của các bộ phận vào thực hiện nhiệm vụ chung của
tập thể một cách có hiệu quả nhất.

o Có kỷ luật lao động: Đó là điều kiện cơ bản đảm bảo cho hoạt động của tập thể
đạt được mục tiêu mong muốn. Kỷ luật mang hai ý nghĩa cơ bản là cho xã hội
và cá nhân. Chỉ có sự kỷ luật, xã hội mới ổn định, mới có sự hoạt động nhịp
nhàng, trật tự, mới mang lại hiệu quả cao. Kỷ luật khép con người vào guồng
máy hoạt động và theo quy định trật tự, hành vi nhất định. Nó con đảm bảo cho
sức khỏe con người và bảo vệ tự do của người lao động.
3.2.2. Phân loại và cấu trúc tập thể
3.2.2.1. Phân loại tập thể
Các tập thể lao động có thể được phân loại thành:
• Tập thể cơ sở: Là tập thể nhỏ nhất không còn có sự phân chia chính thức nào khác
như tổ sản xuất trong xí nghiệp…
• Tập thể bậc hai (tập thể trung gian): Như khoa trong các trường đại học, các phòng,
ban của cơ quan hành chính sự nghiệp
• Tập thể chính: Nhà máy, doanh nghiệp, trường đại học
3.2.2.2. Cấu trúc của tập thể
• Cấu trúc chính thức: Là tổ chức được hình thành từ
quy chế tổ chức do pháp luật nhà nước ban hành.
Trong cơ cấu chính thức có quy định rõ về tổ chức
hành chính, biên chế, xác định mối quan hệ giữa các bộ
phận của tập thể, các quan hệ cá nhân theo chiều
ngang, chiều dọc, mối quan hệ với các tập thể khác.
Cấu trúc chính thức của tập thể lao động là cơ cấu hành
chính
được pháp lý thừa nhận. Cấu trúc chính thức là
điều kiện quan trọng cho hoạt động của tập thể, đảm
bảo mối liên hệ công việc giữa những người lao động,
gắn bó họ với nhau trong quá trình lao động có tổ chức,
xây dựng bầu không khí lành mạnh sôi nổi trong tập
thể.
• Cấu trúc không chính thức: Là những nhóm được hình thành và tồn tại trong tập

thể bằng con đường không chính thức, ngh
ĩa là được hình thành không dựa trên cơ
sở quy chế của nhà nước. Cơ sở hình thành của nhóm không chính thức là sự tương
hợp tâm lý giữa các cá nhân, sự gần gũi về quan niệm sống, tuổi tác, nghề nghiệp
và sở thích…, do đó mối quan hệ tình cảm giữa các thành viên trong nhóm không
chính thức chặt chẽ hơn. Mối quan hệ này có tác động lớn đến tâm lý con người,
hình thành nên những động cơ ứng xử của mỗi ng
ười, kích thích người lao động
thể hiện đầy đủ phẩm chất của mình trong những điều kiện nhất định. Do chính đặc
điểm này, các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào các nhóm không chính thức để
hòa mình với quần chúng, nắm được tâm tư, nguyện vọng của họ, mặt khác cần
nắm thủ lĩnh các nhóm không chính thức để tạo điều kiện giải quyết nhanh, có hiệu
quả các vấ
n đề ngoài dự kiến.
Cấu trúc tập thể

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

58
Trong cấu trúc không chính thức bao giờ cũng có một người đứng đầu. Uy tín của
người đứng đầu được tạo nên bởi năng lực, đạo đức, trình độ nghề nghiệp, sự quan
tâm đến mọi người, họ sẽ là chỗ dựa tinh thần cho cả nhóm và được cả nhóm tin
tưởng. Do chính đặc điểm này, các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào các nhóm
không chính thức để hòa mình với quần chúng, nắm được tâm tư, nguyện vọng của
họ, mặt khác cần nắm thủ lĩnh các nhóm không chính thức để tạo điều kiện giải
quyết nhanh, có hiệu quả các vấn đề ngoài dự kiến.
3.2.3. Các giai đoạn phát triển của tập thể
3.2.3.1. Tổng hợp sơ cấp
Tập thể mới được hình thành, các thành viên mới
làm quen với nhau, quan hệ còn dè dặt, chủ yếu mới

hình thành các mối quan hệ bên ngoài. Chưa có dư
luận tập thể mạnh. Nhà quản trị chưa hiểu biết các
thành viên và ngược lại. Các thành viên có mức độ
sẵn sàng khác nhau trong việc thực hiện nghĩa vụ và
các yêu cầu chung của tập thể.
Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải đề ra những
nhiệm vụ và chương trình hoạt động của tập thể,
thống nhất các yêu cầu, thống nhất giữa các thành viên. Thường xuyên kiểm tra, đôn
đốc công việc. Có thể sử dụng các biện pháp lãnh đạo cương quyết, cứng rắn,
phong cách lãnh đạo có thể dùng trong giai đoạn này là quyết đoán, thậm chí là
độc đoán.
3.2.3.2. Giai đoạn phân hóa
Đây là giai đoạn phân hóa về cấu trúc của tập thể.
Một số thành viên có ý thức hình thành đội ngũ cốt
cán, làm chỗ dựa cho nhà quản trị, một số khác thụ
động nhưng có ý thức tương đối tốt, một số khác có
ý thức tiêu cực. Nói chung mọi người chưa có sự
thống nhất và tự giác trong hoạt động.
Trong giai đoạn này nhà quản trị phải chú ý xây
dựng đội ngũ
cốt cán, nghĩa là chọn một nhóm cán
bộ tích cực làm chỗ dựa cho mình, từ những người này sẽ lôi kéo những nhóm trung
gian, chuyển biến nhóm tiêu cực, hình thành bầu không khí tốt đẹp trong tập thể. Sử
dụng phương pháp thuyết phục và hành chính, phong cách lãnh đạo nên dùng là dân
chủ quyết đoán.
3.2.3.3. Tập thể đã hình thành trọn vẹn
Trong giai đoạn này tập thể đã hình thành trọn vẹn, hoàn chỉnh, đã có bầu tâm lý xã hội
tương đối tốt đẹp, phối hợp ăn ý với nhau, có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần tự giác

Giai đoạn sơ cấp

Giai đoạn phân hóa tập thể

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

59
cao. Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa
số thành viên của tập thể tỏ thái độ tích cực với
nhau và đối với các nhiệm vụ của tập thể, sự cách
biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của tập thể đã
giảm bớt, những người lạc hậu đã xích tới gần
những người tiên tiến.
Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn
của mọi thành viên đối với yêu cầu chung của tập
thể, mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Chức
năng của người lãnh đạo lúc này chỉ còn là dự
đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát
triển của tập thể. Hiệu quả của tập thể lên rất cao,
nhà quản trị không nên sử dụng phương pháp
lãnh đạo độc đoán vì nó sẽ làm giảm đi tính sáng tạo của tập thể, mà có thể sử
dụng phương pháp dân chủ.
3.2.3.4. Giai đoạn phát triển cao nhất
Theo A.X. Makarenko: “Sự phát triển của tập thể không kết thúc ở giai đoạn thứ ba
mà vẫn tiếp tục”. Ông gọi giai đoạn này là giai đoạn cực điểm của sự phát triển tập
thể. Đây là giai đoạn các thành viên trong tập thể rất đoàn kết, có sự phát triển cao độ
của nhân cách các thành viên, là mức độ phát triển
cao nhất của tập thể. Mỗi cá nhân tỏ ra tích cực tối
đa trong hoạt động chung của tập thể cũng như
trong việc tu dưỡng, tự hoàn thiện bản thân mình.
Các thành viên có yêu cầu tối đa đối với bản thân
mình và yêu cầu tối đa với nhà lãnh đạo.

Việc lãnh đạo giai đoạn này rất khó khăn nhưng
cũng rất dễ dàng. Dễ dàng vì cả tập thể đều tự giác
thực hiện kế hoạch mà không cần một biện pháp
cưỡng chế nào. Khó khăn vì lúc này tập thể chỉ tín nhiệm người lãnh đạo nào có phẩm
chất đạo đức tốt. Do vậy nhà quản trị phải hoàn hảo về mọi mặt phải: Có học thức, có
văn hóa, có đạo đức và kinh nghiệm, phải mềm dẻo và có sáng kiến, vừa yêu cầu cao,
vừa khéo léo trong ứng xử.
3.3. Những quy luật phổ biến tác động
3.3.1. Truyền thống, tập quán
3.3.1.1. Khái niệm
Truyền thống, tập quán được coi là những giá trị tinh thần, tư tưởng thể hiện trong
quá trình tiến hành hoạt động và giao tiếp của tập thể được truyền lại từ thế hệ này
sang thế hệ khác, có ảnh hưởng đến hành vi ứng xử trong tập thể.
3.3.1.2. Đặc điểm của truyền thống, tập quán
Truyền thống của tập thể nằm trong truyền thống chung của dân tộc, đồng thời phản
ánh tính đặc thù riêng của mỗi tập thể. Đối với tập thể lao động, truyền thống có ý nghĩa
Tập thể hình thành trọn vẹn
Giai đoạn cao nhất

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

60
lớn trong việc giáo dục lòng tự hào của mỗi người và là chất xúc tác hòa nhập cá nhân
với tập thể, tạo cơ sở cho hoạt động có ý thức của mỗi người trên tinh thần xây dựng.
Truyền thống tập quán trong tập thể lao động còn được thể hiện ở sự kế thừa và phát
triển các thế mạnh sở trường của tập thể (bí quyết nghề nghiệp, danh tiếng, uy tín của
doanh nghiệp, các sản phẩm truyền thống nổi tiếng ), phát triển bản sắc văn hóa…
Người lãnh đạo tập thể lao động cần phải biết vận dụng triệt để quy luật trên, để duy
trì phát huy các truyền thống, kinh nghiệm của tập thể, loại trừ các tập quán, thói quen
lạc hậu, không phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh mới, trên cơ sở đó tạo

điều kiện cho tập thể phát triển mạnh mẽ.
3.3.2. Lan truyền tâm lý
3.3.2.1. Khái niệm
Một trong những quá trình tâm lý rất phổ biến xảy ra trong tập thể là hiện tượng lan
truyền (lây lan) tâm lý từ thành viên này sang thành viên khác, từ nhóm người này
sang nhóm người khác. Kết quả của sự lan truyền tâm lý là tạo ra một trạng thái tâm
lý, tình cảm của nhóm. Lan truyền tâm lý có thể có những ảnh hưởng tích cực hay tiêu
cực đối với tình cảm chung của tập thể và đến kết quả hoạt động chung của cá nhân
cũng như tập thể
.
3.3.2.2. Cơ chế của lan truyền tâm lý
Lan truyền tâm lý bắt nguồn từ những cảm xúc của
con người trước sự việc, hiện tượng xảy ra xung
quanh. Những cảm xúc ban đầu phát triển và lan
truyền ra xung quanh thông qua mối quan hệ giao tiếp
giữa cá nhân với nhau và giữa các nhóm với nhau.
Lực lây lan tâm lý được truyền đi theo nguyên tắc
cộng hưởng, tỷ lệ thuận với số lượng của tập thể và
cường độ cảm xúc được truy
ền.
Sự lây lan tâm lý có thể diễn ra theo hai cơ chế:
• Cơ chế dao động từ từ: Tâm lý của người này
lan sang người khác một cách từ từ. Chẳng hạn
như sự thay đổi mốt mới là hiện tượng lan truyền
tâm lý từ từ.
• Cơ chế bùng nổ: Là sự lan truyền rất nhanh, đột ngột, thường xảy ra khi con người
lâm vào trạng thái căng thẳng cao độ. Ví dụ: S
ự hoảng loạn tập thể khi xảy ra hỏa
hoạn, sự cuồng nhiệt trên sân bóng đá
Nhà quản trị cần nhận thức được hiện tượng lây lan tâm lý để biết cách điều khiển nó

để có lợi cho tập thể. Cần tránh sự lây lan tâm trạng xấu từ người này sang người
khác, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tập thể.
3.3.3. Quy luật thích ứng (quy luật nhàm chán)
3.3.3.1. Khái niệm thích ứng
Một cảm xúc nào đó được nhắc đi nhắc lại nhiều lần và không thay đổi nội dung và
hình thức thì cuối cùng cũng sẽ bị suy yếu và lắng xuống. Đó là hiện tượng chai sạn
của tình cảm. Hiện tượng “xa thương gần thường” là kết quả phổ biến của quy luật này
Lan truyền

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

61
3.3.3.2. Những tác động của quy luật thích ứng
Để nghiên cứu những ảnh hưởng của quy luật thích ứng,
tiến sĩ Eichele tại Đại học Bergen, Nauy và cộng sự đã
yêu cầu người tham gia thực hiện lặp lại một nhiệm vụ
đơn giản. Trong khi đó, não sẽ được chụp lại bằng công
nghệ chụp cộng hưởng từ.
Nhóm nghiên cứu đã tìm thấy những sai lầm của chủ thể
được báo trước bởi một mô hình hoạt động trong não.
“Chúng tôi ngạc nhiên tìm thấy, cứ khoảng 30 giây trước
khi lỗi lầm được tạo ra, có một sự chuyển dịch rõ rệt
trong hoạt động não”, tiến sĩ Stefan Debener tại Đại học
Southampton – Anh, cho biết.
“Điều này chứng tỏ bộ não đã bắt đầu tiết kiệm, bằng cách đầu tư ít hơn cho việc
hoàn thành một nhiệm vụ lặp lại. Nó thể hiện ở sự suy giảm hoạt động ở vỏ não
trước và gia tăng hoạt động ở vùng não liên quan đến nghỉ ngơi”.
Sự nhàm chán sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu suất làm việc của nhân
viên, từ sự nhàm chán của một người sẽ tạo ra những lây lan tâm lý hình thành nên
một bầu không khí u ám trong công ty. Vì vậy nhà quản trị phải luôn thay đổi trong

cách thức lãnh đạo, ứng xử cho phù hợp, tạo ra những hứng thú trong công việc cho
nhân viên. Nếu không chú ý đến quy luật này, có thể sẽ dẫn tới tình trạng khó chịu và
nhàm chán của người lao động. Ví dụ: Dùng nội dung và hình thức khen thưởng hàng
quý, hàng năm giống nhau hoặc sử dụng những ngôn từ giao tiếp rập khuôn sáo
rỗng… sẽ gây hiện tượng nhàm chán, thờ ơ của người lao động, mang lại hiệu quả xấu.
3.3.4. Quy luật tương phản
3.3.4.1. Khái niệm tương phản
Một sự cảm nhận này có thể làm tăng cường một cảm nhận khác đối lập với nó, xảy ra
đồng thời hoặc nối tiếp. Đó là kết quả của sự tương tác giữa các cảm xúc, tình cảm
âm tính và dương tính cùng loại.
3.3.4.2. Nội dung của quy luật tương phản
Tâm lý học phân quy luật tương phản thành hai loại:
Tương phản nối tiếp và tương phản đồng thời của cảm
giác con người. Do tác động của quy luật tương phản mà
trong quá trình quản trị thường xảy ra những cảm xúc,
tình cảm hoặc những phản ứng trái ngược nhau, trong tập
thể trước các quyết định hoặc phong cách quản lý khác
nhau của các nhà lãnh đạo.
Ví dụ: Khi người lao động phải thường xuyên tiếp xúc với
hai nhà quản trị có phong cách lãnh đạo trái ngược nhau:
Một người dân chủ, lịch sự, tôn trọng cấp dưới; một người
độc đoán nóng nảy sẽ dẫn tới hiện tượng quần chúng lao
động quý mến hoặc căm ghét hai nhà quản trị nói trên hơn
mức bình thường.
Quy luật nhàm chán
Quy luật tương phản

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

62

3.3.5. Quy luật di chuyển
3.3.5.1. Khái niệm di chuyển
Cảm xúc, tình cảm của con người có thể di chuyển từ một
đối tượng này sang một đối tượng khác, từ mặt này sang
mặt khác, ví dụ như giận cá chém thớt.
3.3.5.2. Nội dung quy luật di chuyển
Các hiện tượng tâm lý có mối liên hệ chặt chẽ và ảnh
hưởng lẫn nhau. Trong quá trình nhận xét đánh giá ai đó
một người thường bị chi phối bởi tình cảm của mình đối
với người đó, vì vậy khi đánh giá nhận xét một nhân viên,
nhà quản trị cần lưu ý rằng sự thiện cảm hay ác cảm, hoặc trạng thái tình cảm hiện
thời của nhà quản trị cũng có thể làm cho chúng ta nhận định, đánh giá họ một cách
sai lệch đi.
Nhà quản trị cần phải nắm giữ vững quy luật này để có thể tìm ra nguyên nhân đích
thực của tình cảm trong quan hệ giao tiếp người người trong tập thể, để có biện pháp
ứng xử thích hợp đảm bảo đoàn kết, thống nhất trong tập thể.
3.3.6. Dư luận tập thể
3.3.6.1. Khái niệm dư luận
Trong tập thể lao động mọi người có sự tiếp xúc với nhau
thường xuyên, họ trao đổi với nhau về tâm tư, sự hiểu
biết, kinh nghiệm, các suy nghĩ… Trước một sự kiện,
hiện tượng nào đó người ta có những nhận xét, phán
đoán, người ta đem trao đổi với nhau trên cơ sở đó làm
phát sinh dư luận.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về dư luận trong tập
thể nhưng chúng ta có thể hiểu dư luận là hiện tượng tâm
lý xã hội biểu thị thái độ phán xét, đánh giá của quần
chúng về các vấn đề mà họ quan tâm.
3.3.6.2. Đặc điểm của dư luận
Dư luận có các đặc điểm sau:

• Có tính công chúng.
• Liên hệ chặt chẽ với quyền lợi xã hội của cá nhân và nhóm xã hội.
• Dễ dàng thay đổi.
3.3.6.3. Các nhân tố tác động tới dư luận
Sự hình thành và phát triển dư luận là quá trình phức tạp, chịu sự ảnh hưởng của nhiều
nhân tố chủ quan và khách quan, bao gồm:
• Nhân tố khách quan:
o Tính chất của hiện tượng, sự kiện gây ra dư luận.
Quy luật di chuyển
Dư luận

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

63
o Số lượng và chất lượng thông tin. Nếu thông
tin không đầy đủ rõ ràng thì phán đoán sẽ
mơ hồ có thể dẫn đến tin đồn – một sự
cường điệu hoặc xuyên tạc sự thật.
• Nhân tố chủ quan:
o Mức độ chuẩn bị tư tưởng của từng người
trước sự kiện đó. Nếu quần chúng được
chuẩn bị trước tư tưởng, thái độ thì dư luận
sẽ được hình thành nhanh chóng, đúng đắn
và ngược lại.
o Nếp suy nghĩ của mọi người cũng làm ảnh hưởng đến tính chất của dư luận.
Nếp suy nghĩ chủ quan phiến diện dễ đưa tới những phán đoán sai lệch, do đó
dẫn tới những dư luận không đúng và ngược lại.
o Trình độ phát triển của tập thể. Nếu tập thể đã phát triển cao là một khối thống
nhất về tư tưởng, ý chí và hành động thì hình thành dư luận nhanh chóng, đúng
đắn và có hiệu lực giáo dục cao. Nếu tập thể đang trong thời kỳ phân hóa chưa

thống nhất thường có nhiều luồng dư luận khác nhau, thậm chí là đối lập nhau,
như vậy xây dựng một tập thể vữ
ng mạnh cũng là một biện pháp quản lý điều
khiển dư luận có hiệu quả.
3.3.6.4. Các giai đoạn hình thành dư luận
Thông thường việc hình thành dư luận trải qua các giai đoạn sau:
• Giai đoạn 1: Xuất hiện những sự kiện, hiện tượng được nhiều người chứng kiến,
trao đổi thông tin về nó và nảy sinh các suy nghĩ về nó.
• Giai đoạn 2: Có sự trao đổi giữa người này với người khác về các cảm nghĩ, ý
kiến, quan điểm và phán đoán của họ đối với sự kiện xảy ra.
• Giai đoạn 3: Những ý kiến khác nhau được thống nhất lại chung quanh các quan
điểm cơ bản. Trên cơ sở đó hình thành nên sự phán xét đánh giá chung (ủng hộ,
hoặc phản đối).
• Giai đoạn 4: Là giai đoạn phát triển cao của dư luận. Có sự thống nhất giữa quan
điểm, nhận thức và hành động hình thành dư luận chung.
Một nhà quản trị giỏi cần quan tâm đến dư luận càng sớm càng tốt để định hướng,
điều khiển, điều chỉnh dư luận theo hướng có lợi cho mình, tuyệt đối không dập tắt dư
luận vì dập tắt dư luận là đối đầu với dư luận.
3.3.6.5. Chức năng của dư luận
• Chức năng điều tiết các mối quan hệ trong tập thể xã hội: Trên cơ sở đánh giá,
phán xét các sự kiện, hiện tượng, dư luận xã hội nêu ra các chuẩn mực hướng dẫn
việc nên làm, nên tránh. Nó làm cho các truyền thống, tập quán đã được hình thành
phát huy ảnh hưởng của mình trong tập thể.
• Chức năng giáo dục: Dư luận xã hội tác động vào ý thức và chi phối ý thức cá
nhân. Dư luận xã hội có thể động viên, khuyến khích hoặc phê phán, công kích
những biểu hiện đạo đức hoặc hành vi của cá nhân và các nhóm trong tập thể.
Dư luận

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

64
• Chức năng kiểm soát: Dư luận xã hội giám sát các hoạt động của các tổ chức xã
hội, lãnh đạo các nhóm và từng cá nhân, tạo sức ép lớn trước các hiện tượng
tiêu cực.
• Chức năng tư vấn: Dư luận xã hội còn có chức năng tư vấn, khuyến cáo các nhà
quản lý trong việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến tập thể. Ví dụ: đề bạt
cán bộ…
3.3.6.6. Các loại dư luận
• Dư luận chính thức: Là dư luận được lãnh đạo, những người có trách nhiệm lan
truyền và đồng tình ủng hộ.
• Dư luận không chính thức: Thường được hình thành và lan truyền một cách tự
phát, không được sự ủng hộ của lãnh đạo. Tin đồn đóng vai trò quan trọng trong
việc hình thành dư luận không chính thức.
Tin đồn là thông tin không hoàn toàn đúng sự thật, chỉ chứa đựng một phần sự thật,
làm méo mó và cường điệu sự thật. Tin đồn thường xuất hiện ở những nơi công tác
thông tin kém, nó có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của một số người nhất định.
Định hướng dư luận xã hội là hướng dẫn quá trình hình thành và phát triển dư luận
theo mục tiêu đúng đắn, cho phù hợp với quy luật:
• Cung cấp thông tin về một sự kiện một cách chính xác, tức là tác động đến nhận
thức của chủ thể dư luận.
• Hình thành thái độ đúng đắn, khách quan về một hiện tượng.
• Tạo ra sự phát ngôn thận trọng, đúng mức trên cơ sở hợp pháp, hợp tình hợp lý.
3.3.7. Bầu không khí tâm lý trong tập thể
3.3.7.1. Khái niệm bầu không khí tâm lý
Bầu không khí tâm lý là hệ thống các trạng thái tâm
lý tương đối ổn định, đặc trưng cho một tập thể nào
đó. Bầu không khí trong tập thể thể hiện sự phối
hợp tâm lý xã hội, sự tương tác giữa các thành viên,
và mức độ dung hợp các đặc điểm tâm lý trong
quan hệ liên nhân cách của họ, bầu không khí tâm

lý xã hội tồn tại khách quan trong tập thể.
3.3.7.2. Các thông số để đánh giá bầu không khí tập thể
Khi xem xét bầu không khí tâm lý của một tập thể cần chú ý các thông số sau:
• Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với các khía
cạnh khác nhau trong công việc và trong cuộc sống.
• Tâm trạng của tập thể.
• Sự hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người và uy tín của người lãnh đạo.
• Mức độ tham gia của các thành viên vào công tác quản lý và tự quản.
• Tình đoàn kết gắn bó giữa các thành viên của t
ập thể.
• Tính kỷ luật tự giác.
• Năng suất lao động hoặc hiệu suất công tác.
Đồng nghiệp

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

65
Một yếu tố có ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý
là tâm trạng tập thể và tâm trạng cá nhân. Trong tập
thể có cơ chế lan truyền tâm lý, trạng thái tâm lý của
cá nhân này, của nhóm người này có thể ảnh hưởng
đến trạng thái tâm lý của cá nhân khác, nhóm người
khác. Vì vậy, chỉ cần một vài người có tâm trạng
nào đó, với những điều kiện nhất định nó sẽ lan tỏa
khắp tập thể tạo nên tâm trạng của tập thể đó. Tâm
trạng tập thể phản ánh các điều kiện sống và làm
việc của tập thể đó và phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị. Tính chất của bầu
không khí tâm lý tùy thuộc vào tất cả các thành viên trong tập thể.
3.3.7.3. Các đặc điểm của bầu không khí lành mạnh
• Sự tiếp xúc thoải mái giữa các thành viên, mọi

người được tự do tư tưởng, kỷ luật không phải là
bắt buộc mà là nhu cầu của họ.
• Có nhiều cuộc trao đổi ý kiến, thảo luận về
những vấn đề khác nhau, song chủ yếu xoay
quanh các vấn đề xây dựng tập thể vững mạnh.
• Mục đích hoạt động của tập thể được mọi người
hiểu rõ và nhất trí.
• Mọi người tôn trọng nhau và giúp đỡ nhau lao
động sáng tạo.
• Trách nhiệm của từng người trong tập thể được
xác định rõ ràng, đúng đắn. Mỗi người ra sức làm tròn nhiệm vụ của mình.
• Sự nhận xét, phê bình mang tính chất xây dựng, không có tính chất đả kích, xoi
mói nhau.
• Người lãnh đạo vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh. Khi vắng mặt t
ập thể vẫn hoạt
động bình thường.
• Không có hiện tượng cán bộ, công nhân, nhân viên tốt bất mãn, xin chuyển đi nơi khác.
• Những người mới đến nhanh chóng hòa nhập được vào tập thể, cảm thấy hài lòng
vì được làm việc ở tập thể đó.
3.3.7.4. Các biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh
Bầu không khí tâm lý của tập thể lao động có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần,
sức khỏe, năng suất lao động của từng cá nhân và của cả tập thể. Vì thế, việc quan tâm
chăm lo xây dựng bầu không khí của tập thể là một trong những nhiệm vụ trọng tâm
của công tác quản lý. Có thể nêu ra các biện pháp sau:
• Nhà quản trị cần cố gắng tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động nhằm
tạo tâm trạng dễ chịu thoải mái cho người lao động.
• Cần quan tâm đến các quan hệ liên nhân cách trong tập thể. Đặc biệt xây dựng mối
quan hệ chính thức (quan hệ công việc) đúng đắn và khoa học. Có quy chế về
quyền hạn và trách nhiệm của từng người, từng bộ phận.
Bầu không khí thân thiện

Bầu không khí lành mạnh

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

66
• Thường xuyên quan tâm duy trì, điều chỉnh kịp
thời, khách quan các mối quan hệ chính thức.
Chú trọng đúng mức các quan hệ không chính
thức, làm cho các chuẩn mực của nhóm không
chính thức xích lại gần với chuẩn mực, của tổ
chức chính thức.
• Cần hiểu rõ nguyện vọng, động cơ, thái độ của
từng người, biết phát huy những điểm mạnh của
họ. Nhanh chóng phát hiện những mâu thuẫn nảy
sinh trong tập thể và giải quyết thấu tình, đạt lý,
dứt điểm các mâu thuẫn, tránh làm ảnh hưởng
đến tập thể.
• Thực hiện dân chủ hóa các hoạt động của tập thể, thu hút đông đảo cán bộ, nhân
viên tham gia vào công việc chung của tập thể và các quyết định quản lý.
• Công khai hóa hoạt động của bộ máy quản lý, đặc biệt của thủ trưởng từ đó tạo sự
thông cảm và chia sẻ của mọi người với những khó khăn, phức tạp mà nhà quản trị
đang phải gánh vác.
• Đối xử công bằng, đánh giá khách quan, thưởng phạt minh bạch với mọi người
trong tập thể.
• Nhà quản trị không ngừng hoàn thiện nhân cách, phong cách lãnh đạo để đáp ứng
được nhu cầu phát triển của tập thể.
3.4. Ứng dụng tâm lý vào giải quyết mâu thuẫn trong tập thể
3.4.1. Khái niệm mâu thuẫn
Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác-Lênin đã chỉ rõ: “Mâu thuẫn tồn tại
khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của sự vật

hiện tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn”. Theo Ph.Ăng-ghen
“bản thân sự vận động đã là mâu thuẫn”.
Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị
ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
3.4.2. Bản chất của mâu thuẫn
Tại một số doanh nghiệp, các nhà quản lý thường rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng mâu
thuẫn là hiện tượng không nên có và cần phải tránh, cần được giải quyết càng sớm
càng tốt. Theo trường phái “Quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng
trong tổ chức luôn có khả năng xuất hiện mâu thuẫn, xung đột giữa mục tiêu của các
cá nhân và tổ chức, giữa cán bộ các cấp, giữa quyền và khả năng của mỗi người… Vì
vậy, mối quan hệ qua lại tốt giữa người và người sẽ làm mất khả năng xuất hiện mâu
thuẫn, xung đột. Tuy nhiên cần phân biệt giữa mâu thuẫn và xung đột, chỉ những mâu
thuẫn đụng chạm đến uy tín cá nhân, danh dự và giá trị đạo đức… thì sẽ
gây ra xung đột trong tập thể.
Xây dựng tập thể

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

67
Thực tiễn cho thấy trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảy sinh mâu thuẫn, xung đột và
nó có tác dụng nhất định. Nếu mâu thuẫn xung đột tiêu cực sẽ gây ra rất nhiều vấn đề
không tốt cho tập thể như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần
của mọi người, thậm chí có thể làm tan rã tập thể. Nhưng nó có ảnh hưởng tích cực
nếu mâu thuẫn nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp thông tin quan trọng bổ
sung cho các quan điểm khác mà bản thân tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ,
nó giúp đưa ra các phương án khác nhau, đồng thời bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện
vọng của con người.
Qua các phân tích ở trên chúng ta có thể khẳng định, bản chất của mâu thuẫn là sự
không phù hợp hoặc bị xâm phạm lợi ích giữa các bên trong các mối quan hệ. Bản

chất của các mâu thuẫn trong doanh nghiệp là mâu thuẫn về mặt lợi ích, biểu hiện của
nó có thể là những mâu thuẫn trong việc thực thi các chức năng, phân phối các nguồn
lực hữu hạn trong một tổ chức, hoặc có thể chỉ là sự không tương thích về mặt quan
điểm, giá trị…
3.4.3. Phân loại mâu thuẫn trong tập thể
3.4.3.1. Mâu thuẫn, xung đột bên trong cá nhân
Đây là mâu thuẫn giữa nhiệm vụ được giao và khả năng thực hiện của cá nhân. Ví dụ:
Nhà quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng phải cung cấp đầy đủ thông tin
cho khách, phải phục vụ tốt cho khách hàng và tự vận chuyển hàng hóa từ kho ra
quầy. Nhiệm vụ thứ ba là rất khó khăn cho nhân viên vì họ phải luôn có mặt tại quầy
đúng giờ để phục vụ khách, họ không có đủ thời gian để tự vận chuyển hàng.
Có khi là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân. Ví dụ: Vì yêu cầu
của công việc, nhân viên phải làm việc cả ngày nghỉ, ngày lễ, nhưng lại mâu thuẫn với
nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi giải trí. Mâu thuẫn cá nhân có thể xuất hiện
khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng.
3.4.3.2. Mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân







Đây là mâu thuẫn trong việc phân phối các nguồn lực có hạn như vốn, vật tư, nhân
lực… giữa lãnh đạo và các cá nhân. Các cá nhân đều thấy phải trao cho họ, nhưng
không phải lúc nào họ cũng được đáp ứng và vì thế có thể nảy sinh mâu thuẫn.

Mâu thuẫn giữa cá nhân

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

68
Ngoài ra mâu thuẫn giữa các cá nhân nảy sinh do bất đồng về quan điểm trong đánh
giá các sự việc, hiện tượng, các giá trị, các quyền lợi, hay do tính cách khác nhau.
3.4.3.3. Mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhóm
Đây là mâu thuẫn giữa nhóm và cá nhân do quan
điểm hoặc lợi ích không phù hợp. Chẳng hạn trong
một nhóm nhân viên bán hàng, đa số các thành viên
trong nhóm cho rằng phải bán hạ giá để đẩy mạnh
tiêu thụ, nhưng những người còn lại không tán
thành vì cho rằng hạ giá sẽ ảnh hưởng đến lợi
nhuận và có thể sẽ bị khách hàng nghi ngờ chất
lượng sản phẩm.
3.4.3.4. Mâu thuẫn giữa các nhóm
Trong một tập thể có thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm có khi
không thống nhất với nhau. Do sự phân công công tác chưa hợp lý, do thiếu tôn trọng
hoặc không hiểu nhau… và vì thế nảy sinh mâu
thuẫn. Những mâu thuẫn điển hình của loại này là
mâu thuẫn giữa nhóm chính thức và nhóm không
chính thức… Giữa các bộ phận chức năng trong
một đơn vị có khi cũng xuất hiện mâu thuẫn do sự
khác nhau về
mục tiêu. Ví dụ: Giữa phòng kế toán
và phòng marketing.
3.4.4. Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng
21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp.
Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà
quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột

được tìm th
ấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy
ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có
xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học
cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp
cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều
mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
3.4.4.1. Các phương pháp thường áp dụng để giải quyết mâu thuẫn
Đối với những mâu thuẫn làm trở ngại cho sự phát triển của tập thể thì nhà quản lý và
tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết kịp thời và phù hợp.
• Phương pháp áp chế (phương pháp Thắng − Thua)
Là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số dùng sức mạnh của mình
để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng áp dụng nhưng ít làm người
ta thỏa mãn, nhất là trong lâu dài.
Xung đột nhóm
Mâu thuẫn giữa cá nhân với nhóm

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

69
• Phương pháp thỏa hiệp (phương pháp Thua − Thua)
Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để
đem lại bình yên trong tập thể. Phương pháp này
thường dùng khi trong tập thể mâu thuẫn nảy
sinh do bất đồng lợi ích. Đây chỉ là giải pháp
tạm thời, bởi vì khi người ta phải từ bỏ phần của
mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới
hình thức khác, hoặc thời gian khác khi có cơ hội.
Phương pháp này thường được dùng khi có

một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không
tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho
doanh nghiệp.
Phương pháp Thua − Thua được tìm thấy trong
khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong
xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một
trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh
phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh
động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
Phương pháp Thua – Thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ
đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh
chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
• Phương pháp thống nhất (phương pháp Thắng – Thắng)
Đây là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng
nhất, để chấm dứt mâu thuẫn. Phương pháp này
dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị,
tượng trưng cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt
mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát
triển chung của nhóm. Nhưng những khác biệt
trong một nhóm có thể va chạm, phủ định lẫn
nhau, còn khi thống nhất sẽ tạo ra giá trị lớn hơn
tổng giá trị của các cá thể. Muốn thống nhất trước
hết phải xem xét kỹ lưỡng mong muốn của mỗi
bên, đánh giá nhu cầu của cả hai phía. Sẽ xuất
hiện một thời điểm mà hai phía nhận thấy có
một nhu cầu chung mà họ cần đạt được. Cần đấu tranh cho giải pháp
thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh
nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.

CHÚ Ý: Những trở ngại của sự thống nhất:
Thói quen của tính áp chế. Người ta thích cảm thấy mình là người chiến thắng, để được
trải qua cảm giác xúc động của sự chinh phục. Sự thống nhất sẽ không có ai chiến
thắng thực sự.
Trở lực tâm lý muốn giành quyền lực tuyệt đối.
Các bên cùng thắng
Thỏa hiệp

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

70
Phương pháp thắng – thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết
chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải
pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể
tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng – thua và thua – thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ
không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng
và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự
quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn phương pháp thắng – thắng
thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh
cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có
lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm
xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành
công, họ có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của họ, nhưng ở cùng một thời
điểm và không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết
đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ.
Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách

hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người
khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ
tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân
cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực
hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng
và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều
hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung
đột cần phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan
sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
3.4.4.2. Các biện pháp cơ bản để giải quyết mâu thuẫn, xung đột
• Biện pháp thuyết phục
Thông qua việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ nhận thấy được tác hại của
xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó thay đổi quan
niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ
trong tập thể, tạo bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có
thể thông qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua
trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên xung đột.
• Biện pháp hành chính
Đây là biện pháp được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã thực hiện nhưng
không có kết quả, hoặc không thể áp dụng có hiệu quả. Đây là biện pháp thuyên
chuyển một bên của xung đột, thuyên chuyển công tác của cán bộ, đưa ra khỏi cơ
quan hoặc các quyết định hành chính khác.

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

71
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Những vấn đề cần ghi nhớ trong bài 3:

• Đối tượng chủ yếu của lao động quản trị là các tập thể lao động, vì vậy việc hiểu đặc điểm và
các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động có ý nghĩa sống còn. Trong bài
này chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề chung nhất về tập thể lao động, phân loại cũng như
cấu trúc thường thấy của một tập thể, các giai đoạn phát triển của tập thể.
• Từ những vấn đề chung về tập thể lao động, nội dung chính của bài là tìm hiểu những quy
luật tâm lý phổ biến tác động tới tập thể như quy luật truyền thống tập quán, quy luật lan
truyền tâm lý, quy luật tương phản, quy luật di chuyển, và dư luận tập thể một vấn đề thường
thấy trong tập thể lao động.
• Ngoài ra chúng tôi cũng tập trung trình bày những ứng dụng tâm lý để phát hiện, phân tích và
giải quyết các mâu thuẫn trong tập thể lao động trên cơ sở các bài tập tình huống ở cuối bài.

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

72
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích các đặc điểm cơ bản của tập thể lao động và các giai đoạn phát triển của tập thể lao
động, từ đó cho biết những điểm cần lưu ý với nhà quản trị trong quá trình xây dựng một tập
thể mạnh?
2. Phân tích những tác động của quy luật truyền thống tập quán trong tập thể lao động và cho ví
dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình
thực hiện công việc của mình?
3. Phân tích những tác động của quy luật lan truyền tâm lý trong tập thể lao động, cho ví dụ
minh họa. Theo bạn, nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực
hiện công việc của mình?
4. Phân tích những tác động của quy luật thích ứng trong tập thể lao động và cho ví dụ minh
họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện
công việc của mình?
5. Phân tích những tác động của quy luật tương phản trong tập thể lao động và cho ví dụ minh
họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện
công việc của mình?

6. Phân tích những tác động của quy luật di chuyển trong tập thể lao động và cho ví dụ minh
họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện
công việc của mình?
7. Phân tích những tác động của dư luận trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn
nhà quản trị cần xử lý các tin đồn trong doanh nghiệp như thế nào?
8. Phân tích các yếu tố cấu thành bầu không khí trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa. Theo
bạn nhà quản trị cần làm gì để xây dựng một bầu không khí tốt đẹp trong doanh nghiệp?
9. Phân tích khái niệm và các loại mâu thuẫn trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa. Theo bạn
nhà quản trị phải làm gì để giải quyết các mâu thuẫn?

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

73
CÂU HỎI THƯỜNG GẶP
1. Nhóm sẽ tồn tại mãi mãi?
2. Trong các doanh nghiệp chỉ tồn tại những nhóm chính thức?
3. Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là người đứng đầu các nhóm?
4. Nhóm và tập thể có gì khác nhau?
5. Một doanh nghiệp khi được thành lập đã tồn tại một tập thể mạnh?
6. Truyền thống tập quán của một doanh nghiệp một mặt phản chiếu truyền thống của dân tộc đó?
7. Lan truyền tâm lý và di chuyển tâm lý có gì khác nhau?
8. Dư luận là tin đồn trong doanh nghiệp?
9. Nhà quản trị cần phải dập tắt dư luận không chính thức ngay từ khi nó hình thành?
10. Mọi mâu thuẫn trong doanh nghiệp đều có tính tích cực, là động lực của sự phát triển?
11. Mâu thuẫn chỉ xuất hiện giữa cá nhân với cá nhân?
12. Có những phương pháp nào để giải quyết xung đột?

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

74

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Bầu không khí làm việc của công ty Merk

Trong 10 năm trở lại đây, tạp chí “Happiness” của Mỹ mỗi năm một lần đều tiến hành điều tra
danh tiếng của các công ty. Đến năm 2003 công ty Merk (chuyên về dược phẩm) đã liên tục
5 năm được tạp chí này bình chọn là công ty được mến mộ nhất trên toàn nước Mỹ.
Một trong những điều quan trọng khiến công ty Merk gây được tiếng vang lớn như vậy trong xã
hội Mỹ chính là tạo ra được “không khí làm việc cho nhân viên, khích lệ sự thăng tiến, tăng
cường niềm tự hào đối với nghề nghiệp và nâng cao hiệu quả làm việc”. Do vậy công ty đã quy
định rõ trong nguyên tắc, tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp là: “nỗ lực duy trì không khí làm
việc để thu hút, bồi dưỡng và giữ chân được những nhân tài kiệt xuất, bởi vì bất kỳ thành tựu
nào đều là kết tinh của một tập thể nhân viên nỗ lực”. N
ăm 2003 công ty đã sử dụng kinh phí
85,5 triệu USD vào công việc nghiên cứu và triển khai, chiếm 11% doanh thu năm 2002. Hoạt
động này đã thu hút được không ít nhân viên chuyên nghiệp, tài năng của ngành tham gia. Tháng
6 năm 2003 công ty đã góp vốn cùng một công ty nổi tiếng trong ngành hóa chất thành lập một
công ty dược phẩm mô hình mới. Nhờ vậy công ty đã thu hút được 1500 nhân viên nghiên cứu
tham gia vào đội ngũ nhân sự.
Thảo luận:
1. Theo bạn các yếu tố nào cấu thành bầu không khí tập thể đượ
c thể hiện rõ nhất trong trường
hợp của công ty Merk, bài học nào cần được rút ra trong việc xây dựng bầu không khí tập thể
của công ty?
2. Hãy liên hệ với bầu không khí của một công ty mà bạn biết và hãy so sánh cách thức họ xây
dựng bầu không khí tập thể so với công ty Merk.