phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của chuỗi siêu thị co.op mart

ĐẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC
CÁC PHÒNG
CHỨC NĂNG
XN NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG
TỔNG ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI
TRUNG TÂM DU LỊCH
CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART
CỬA HÀNG BẾN THÀNH
1. Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi siêu thò Co.opMart
1.1. Giới thiệu Saigon Co.op
Saigon Co.op (viết tắt của cụm từ Saigon Union of Trading Co.operatives)
là tên giao dòch của Liên Hiệp HTX Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh, đơn
vò chủ quản của chuỗi siêu thò Co.opMart.
 Trụ sở chính: 199 – 205 Nguyễn Thái Học – Q1 – TP. Hồ Chí Minh.
 Điện thoại: (84) 8360143
 Fax: (84.8) 8370560
Tiền thân của Saigon Co.op là Ban vận động HTX Tiêu thụ và HTX
Thương mại được thành lập vào tháng 6 năm 1976 theo quyết đònh 379/QĐ –
UB của UBND Thành phố Hồ Chí Minh.
Qua quá trình phát triển và chuyển đổi theo Luật Hợp Tác Xã, hiện nay
Saigon Co.op có 21 đơn vò HTX thành viên và 12 đơn vò trực thuộc trong đó có
8 siêu thò Co.opMart. Các lónh vực kinh doanh gồm có:
 Bán lẻ: Chuỗi siêu thò Co.opMart và các cưả hàng bán lẻ.
 Bán só: Tổng Đại Lý Phân Phối.
 Xuất nhập khẩu hàng hóa.
 Sản xuất: Xí nghiệp nước chấm Nam Dương.
 Dòch vụ: Du lòch, cho thuê văn phòng.

Sơ đồ tổ chức của Saigon Co.op hiện nay như sau:
1
1.2. Giới thiệu về chuỗi siêu thò Co.opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân
được nâng lên, đặc biệt là tại TP.Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu mua sắm văn
minh, lòch sự đã được hình thành trong một bộ phận dân cư vào đầu những năm
1990. Đến năm 94 – 95 tại Thành phố này đã bắt đầu xuất hiện loại hình siêu
thò tự chọn như Maximark, Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao.
Trước tình hình đó Saigon Co.op đã quyết đònh chuyển hướng chiến lược từ
tập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trung cho hoạt động bán lẻ, đặc
biệt là bán lẻ với hình thức siêu thò tự chọn, văn minh, hiện đại.
Trên cở của quyết đònh trên, siêu thò Co.opMart Cống Quỳnh, siêu thò đầu
tiên của chuỗi siêu thò Co.opMart đã ra đời vào ngày 9/2/1996 phá vỡ tâm lý
siêu thò là “siêu giá” của người tiêu dùng trong giai đoạn này, thu hút nhiều
khách hàng và hoạt động có hiệu quả cao.
Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng,
phục vụ ân cần”, chuỗi siêu thò Co.opMart dần hình thành và không ngừng lớn
mạnh. Đến năm tháng 2/2001, qua 5 năm xây dựng và phát triển (tháng 2/1996
đến 2/2001), chuỗi siêu thò Co.opMart đã đạt được những kết quả như sau
1
:
 Số lượng siêu thò: 7 siêu thò.
 Tổng vốn đầu tư: 47 tỷ đồng.
 Doanh số: 436 tỷ đồng.
 Nghóa vụ thuế: 21 tỷ đồng.
 Lợi nhuận: 14 tỷ đồng.
 Số lao động: 788 người.
 Thu nhập bình quân: 1,6 triệu đồng/người/tháng.
 Thò phần: hơn 50%
2

thò phần siêu thò tại TP.Hồ Chí Minh.
Các siêu thò Co.opMart được phân bố như sau: Co.opMart Cống Quỳnh
(Quận 1), Co.opMart Nguyễn Đình Chiểu (Quận 3), Co.opMart Đinh Tiên
Hoàng (Quận Bình Thạnh), Co.opMart Trần Hưng Đạo (Quận 5),
Co.opMart Hậu Giang (Quận 6), Co.opMart Phú Lâm (Quận 6), Co.opMart
Đầm Sen (Quận 11).
1
Số liệu trình bày được trích trong “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”.
2
Một số phương tiện thông tin đăng chính xác là 60%.
2
Đầu năm 2002
3
chuỗi siêu thò Co.opMart đã có thêm Co.opMart thứ 8,
Co.op Mart Thắng Lợi (Quận Tân Bình). Trong thời gian tới chuỗi siêu thò
Co.opMart dự kiến sẽ tiếp tục mở thêm siêu thò mới tại TP. Hồ Chí Minh và
mở rộng đòa bàn kinh doanh tại các tỉnh và thành phố khác.
Cơ cấu tổ chức của một Co.opMart gồm có: Giám đốc phụ trách chung, 2
Phó giám đốc (1 phụ trách ngành hàng không thường xuyên và 1 phụ trách
ngành hàng thường xuyên), bộ phận ngành hàng, bộ phận marketing, bộ phận
thâu ngân, bộ phận văn phòng và bộ phận bảo vệ.
2. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của chuỗi Co.opMart
2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Chuỗi siêu thò Co.opMart đã gặt hái được những kết quả đáng kích lệ trong
năm 2001 vừa qua:
Doanh số của cả chuỗi Co.opMart đạt 585 tỷ đồng
4
chiếm 87% tổng doanh
số của Saigon Co.op, tăng 34% so với năm 2000. Trong đó hai siêu thò có tốc
độ tăng doanh số cao nhất là Co.opMart Đinh Tiên Hoàng (tăng 69% so với

năm 2000) và Co.opMart Nguyễn Đình Chiểu (tăng 36% so với năm 2000).
Biểu đồ doanh số của chuỗi siêu thò Co.opMart qua các năm (Đvt: tỷ đồng)
Không những doanh số của chuỗi siêu thò Co.opMart tăng nhanh qua các
năm như trên mà tỷ trọng của nó trong tổng doanh số chung của Saigon Co.op
cũng ngày một gia tăng, thể hiện rõ qua biểu đồ sau:
3
Thật ra, Co.opMart này khai trương vào ngày 29/ 12/2001 nhưng mọi số liệu thống kê về kết quả hoạt
động chỉ có ý nghóa tổng kết vào tháng 1/2002.
4
Nguồn: “Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001”, Saigon Co.op.
3
200
585
436
0
100
200
300
400
500
600
700
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
47%
84%
87%
0%
20%
40%
60%

80%
100%
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Tỷ trọng/DS Saigon Co.op
BIỂU ĐỒ LƯT KHÁCH
6.5
4.8
2.9
0
2
4
6
8
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Số lượt khách
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2001 của Saigon Coo.op)
Với biểu đồ này ta thấy rằng hoạt động bán lẻ và đặc biệt là hoạt động kinh
doanh siêu thò đang là mảng hoạt động chủ lực của Saigon Co.op. Với tỷ trọng
47% doanh số của Saigon Co.op năm 1999, đến năm 2001 doanh số của chuỗi
siêu thò Co.opMart đã chiếm 87% doanh số chung của Saigon Co.op.
Lượt khách đến mua sắm tại chuỗi Co.opMart cũng không ngừng tăng lên.
Nếu như năm 1999 chỉ có 2,9
5
triệu lượt khách mua sắm tại chuỗi Co.opMart
thì đến năm 2001 có đến 6,5 triệu lượt khách mua sắm tại chuỗi này, thể hiện
qua biểu đồ sau đây (Đvt: triệu người):
Tuy nhiên lượt khách gia tăng nhanh như trên một phần cũng do số lượng
siêu thò trong chuỗi Co.opMart tăng lên.
Qua những kết quả hoạt động sơ bộ như trên ta có thể thấy được rằng chuỗi
siêu thò Co.opMart đang phát triển mạnh. Vậy yếu tố nào đã tạo nên thành

công cho chuỗi siêu thò này? Những tồn tại nào chuỗi siêu thò này còn gặp
5
Nguồn: Phòng Kế hoạch và Nghiên cứu Phát triển.
4
phải? Chúng ta hãy phân tích sâu hoạt động bên trong nội bộ của chuỗi siêu thò
này để làm rõ vấn đề trên.
2.2. Phân tích nội bộ chuỗi siêu thò Co.opMart
2.2.1. Hoạt động quản trò
Về hoạch đònh: mục tiêu của chuỗi siêu thò Co.opMart hiện đang có một
trong 5 năm tới là “trở thành chuỗi siêu thò dẫn đầu ngành bán lẻ tại TP. Hồ
Chí Minh”
6
. Để thực hiện được mục tiêu này, chuỗi siêu thò Co.opMart cũng đã
xác đònh rõ phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng,
phục vụ ân cần” đồng thời nổ lực phát triển về số lượng và cũng cố, nâng cao
chất lượng dòch vụ của các siêu thò trong chuỗi.
Về tổ chức: với cơ cấu tổ chức được cải tiến trong năm 2001, hoạt động
quản trò của chuỗi siêu thò Co.opMart đã phát huy hiệu quả rõ nét và có những
ưu điểm sau đây:
 Có một Phó Tổng giám đốc của Saigon Co.op kiêm Giám đốc chuỗi siêu
thò Co.opMart chòu trách nhiệm theo dõi, chỉ đạo trực tiếp hoạt động tại
các Co.opMart. Điều này đã tạo ra một luồng thông tin trực tiếp giữa
Ban Tổng giám đốc Saigon Co.op với Ban Giám đốc các Co.opMart,
giúp có được các quyết đònh chỉ đạo nhanh chóng phục vụ kòp thời nhu
cầu kinh doanh.
 Dưới Giám đốc mỗi Co.opMart, người chòu trách nhiệm chung đối hoạt
động của siêu thò mình, chỉ có 2 Phó Giám đốc (trước đây có siêu thò có
đến 3, 4 Phó Giám đốc). Mỗi Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo một mảng
ngành hành kinh doanh trong siêu thò tạo ra sự chuyên sâu và xác đònh
trách nhiệm rõ ràng đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng

mảng ngành hàng.
 Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động Marketing đã tạo ra sự chủ động
và linh hoạt hơn của bộ phận này (trước đây thường có 1 Phó Giám đốc
phụ trách công tác marketing nhưng đôi khi có những quyết đònh lớn lại
phải chờ ý kiến Giám đốc). Điều này đã phần nào giúp cho hoạt động
marketing tại các siêu thò từng bước đáp ứng kòp thời nhu cầu kinh doanh
và phối hợp tốt với các bộ phận ngành hàng. Tuy nhiên hiện hoạt động
marketing vẫn còn có nhiều tồn tại của nó và phần này sẽ được phân
tích rõ trong phần hoạt động marketing.
6
Trích “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”, Saigon Co.op.
5
Tuy nhiên hiện nay, nếu xét một cách khách quan thì cơ cấu Bộ máy tổ
chức của chuỗi siêu thò Co.opMart vẫn còn khá cồng kềnh, chưa tinh gọn.
Số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thò của chuỗi hiện nay là 112
người. Đây là một con số khá lớn đối với một siêu thò (chủ yếu bán hàng theo
phương thức tự chọn). Điều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trên
một nhân viên không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối
đa có thể có. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình
quân của một nhân viện không phải chỉ dừng lại ở mức 1,6 triệu đồng/tháng
như hiện nay.
Về điều khiển và động viên: qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ
chức bởi công đoàn và đoàn thanh niên tại mỗi đơn vò, tinh thần làm việc, thi
đua hoàn thành nhiệm vụ trong toàn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thò
Co.opMart rất cao.
Hàng tháng mỗi siêu thò của chuỗi đều có hình thức xét bình bầu thi đua và
có hình thức thưởng phạt hợp lý, áp dụng biện pháp kinh tế trong việc thưởng
phạt một cách hiệu quả.
Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trò có sự tham gia của nhiều
người (quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc. Hệ thống thông tin hai

chiều trong tổ chức được thực hiện hữu hiệu, đặc biệt là nhờ có sự tham gia của
các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên.
Tuy nhiên trong mảng này, chuỗi cũng có những hạn chế như hiện nay tinh
thần sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân viên
còn khá thụ động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng đơn vò.
Về nhân sự: nhân viên của chuỗi siêu thò Co.opMart được phỏng vấn,
tuyển chọn trước khi vào làm việc. Qua thời gian phát triển của mình, chuỗi
siêu thò Co.opMart đã có được một đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên giàu
kinh nghiệm. Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành
công đối với việc kinh doanh một siêu thò vì hiện nay siêu thò vẫn đang còn là
lónh vực kinh doanh khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tuy nhiên vẫn còn những điểm hạn chế đáng kể trong công tác nhân sự
hiện nay:
Việc tuyển dụng nhân viên thường lấy từ nguồn giới thiệu trong nội bộ cán
bộ, nhân viên của Saigon Co.op nên đầu vào chưa rộng và đã bỏ qua nhiều cơ
hội để tuyển chọn được nhân viên giỏi.
6
Việc phỏng vấn, tuyển chọn chưa đảm bảo tuyển đúng người đáp ứng tốt
nhất yêu cầu công việc. Điều này cũng bắt nguồn từ cách chọn ứng viên được
giới thiệu bởi cán bộ nhân viên nội bộ.
Số lượng nhân viên đông nhưng lại thiếu cán bộ nhân viên có trình độ
chuyên môn cao.
Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thò Co.opMart hiện nay chưa đạt hiệu
quả cao. Một phần do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và
theo thâm niên công tác nên tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên
mới có trình độ chuyên môn cao. Vì có phấn đấu nhiều thì cũng phải đến hạn
đúng 3 năm họ mới được xét tăng lương.
Một phần do việc khoán lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗi
siêu thò nên có trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu
thò có doanh số không cao (do đòa bàn kinh doanh) thì lại có lương thấp hơn

những nhân viên bình thường ở các siêu thò có doanh số cao trong chuỗi.
Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế.
Hiện nay chuỗi siêu thò Co.opMart có động viên nhân viên tự học tập để nâng
cao trình độ chuyên môn và có tổ chức các lớp học để đào tạo đội ngũ cán bộ
kế thừa về các chiến lược kinh doanh. Nhưng những vấn đề thiết thực như đào
tạo cho mậu dòch viên và thu ngân cách giao tiếp với khách hàng, cách trưng
bày hàng hóa lại không được chú trọng đúng mức.
Kiểm tra: chuỗi siêu thò Co.opMart hiện có hệ thống kiểm soát hữu hiệu số
lượng hàng bán, doanh số bán, hàng tồn kho của từng mặt hàng, từng ngành
hàng kinh doanh bằng phần mềm vi tính chuyên dụng. Vì vậy việc kiểm soát
được thực hiện nhanh chóng và chính xác.
2.2.2. Hoạt động Marketing
Với những nổ lực trong hoạt động kinh doanh và marketing hiện tại thò phần
của chuỗi siêu thò Co.opMart tại thò trường thành phố Hồ Chí Minh là hơn
50%
7
.
Từ khi thành lập đến nay, chuỗi siêu thò Co.opMart vẫn luôn trungthành với
đối tượng khách hàng mục tiêu của mình là “tầng lớp nhân dân lao động, cán
bộ, công nhân viên và đa số người tiêu dùng có thu nhập trung bình”
8
. Mọi
hoạt động marketing của chuỗi siêu thò Co.opMart hiện nay đều đảm bảo
hướng đến khách hàng mục tiêu của mình.
7
Trích “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”, Saigon Co.op.
8
Trích “Báo cáo tổng kết 5 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”, Saigon Co.op.
7
Chính vì vậy chuỗi siêu thò Co.opMart là một trong những đơn vò siêu thò đi

đầu trong lónh vực nội đòa hóa và đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh trong
siêu thò nhằm phục vụ tốt đối tượng khách hàng mục tiêu của mình. Tại các
siêu thò Co.opMart không phải chỉ có những mặt hàng cao cấp, mắc tiền mà
khách hàng có thể dễ dàng tìm thấy những món hàng bình dân, thiết yếu hàng
ngày.
Chuỗi siêu thò này đã phối hợp chặt chẽ với các đơn vò sản xuất “Hàng Việât
Nam chất lượng cao” và chương trình khuyến mãi “Tháng Hàng Việt Nam
chất lượng cao” tại các siêu thò Co.opMart đã được phát động từ năm 1998 và
duy trì cho đến nay.
Để thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”, chuỗi siêu thò
Co.opMart đã liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho
nhà cung cấp thực hiện các chương trình khuyến mãi sản phẩm tại chuỗi siêu
thò này. Đồng thời súc tiến hoạt động mua hàng tập trung cho cả hệ thống để
tạo ra thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp, mua hàng với khối lượng
lớn để có được giá đầu vào hạ.
Với chương trình “Khách hàng thân thiết” được tổ chức duy trì và cải tiến
liên tục từ năm 1997 đến nay, chuỗi siêu thò Co.opMart đã thu hút và giữ vững
được một lương khách hàng nền ổn đònh. Theo thống kê của Phòng Marketing
9
của Saigon Co.op thì hàng năm chương trình này thu hút trên 150.000 khách
hàng tham gia và hơn 2.600 khách hàng trong số đó đã thực sự trở thành khách
hàng thân thiết của chuỗi siêu thò Co.opMart.
Trong kinh doanh siêu thò thì có được một lượng khách hàng nền ổn đònh
cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công.
Dòch vụ khách hàng (Customer services) tại chuỗi siêu thò Co.opMart được
thực hiện khá tốt, thái độ phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá với
số điểm rất cao
10
. Chính thái độ phục vụ tận tình này, cùng với chất lượng hàng
hóa và giá cả hợp lý đã tạo nên uy tín cho chuỗi siêu thò Co.opMart.

Các hoạt động quảng bá thương hiệu được chú trọng, cụ thể là sơn logo
Co.opMart trên các xe buýt, xe taxi, quảng cáo trên báo, trên Tivi và đặc biệt
là phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co.opMart” lan
rộng trong tập thể cán bộ, nhân viên của chuỗi Co.opMart.
Tuy nhiên hoạt động marketing hiện vẫn còn các hạn chế sau:
9
Phòng này vừa được đổi tên thành Phòng Quảng cáo – Khuyến mãi.
10
Theo một kết quả Nghiên cứu thò trường của Saigon Co.op (kết quả này không được công bố chi tiết
về số liệu).
8
 Hệ thống thu thập thông tin thò trường và thông tin từ khách hàng hiện
nay vẫn do Phòng Nghiên Cứu & Phát triển đảm trách chứ Phòng
marketing không trực tiếp thu thập những thông tin này mà chỉ tập trung
cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi.
 Chưa có chiến lược marketing rõ ràng và chủ động, đặc biệt là các
chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung
cấp hoặc “theo đuôi” đối thủ.
 Cơ cấu hàng hóa xác đònh chưa thật sự hợp lý, còn dàn trãi quá nhiều
nên đôi lúc hàng hoá thì nhiều không có chổ trưng bày nhưng khách
hàng vẫn kêu chủng loại chưa đa dạng. Vì những thứ họ cần tìm lại
không có chủng loại đa dạng mà lại có nhiều những hàng thực ra chủng
loại không cần đa dạng lắm.
 Bộ phận marketing tại các Co.opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủ
động đúng mức trong hoạt động thu thập thông tin từ khách hàng, từ thò
trường để có những kiến nghò kòp thời, hợp lý với lãnh đạo siêu thò.
 Thông tin về các chương trình khuyến mãi ở một số siêu thò trong chuỗi
vẫn chưa được phổ biến, giới thiệu kòp thời đến khách hàng nên chưa
phát huy được hết hiệu quả của các chương trình khuyến mãi.
2.2.3. Hoạt động tài chính kế toán

Do thuộc thành phần kinh tế Hợp tác xã nên việc huy động vốn của chuỗi
siêu thò Co.opMart được thực hiện khá thuận lợi từ việc huy động vốn các
thành viên đến huy động vốn từ xã viên cá thể. Hơn nữa chuỗi siêu thò
Co.opMart có thể thông qua Saigon Co.op để vay vốn ưu đãi của nhà nước.
Như vậy việc huy động vốn của chuỗi siêu thò Co.opMart có thể được thực
hiện dễ dàng với chi phí sử dụng vốn thấp (từ vay ưu đãi).
Chuỗi siêu thò Co.opMart hiện có một hệ thống kế toán chặt chẽ và hiệu
quả được thực hiện và kiểm soát bởi các phần mềm kế toán chuyên dụng, trực
tiếp nối mạng giữa bộ phận kế toán tại các siêu thò với Phòng Kế toán của
Saigon Co.op.
Tỷ lệ lãi gộp bình quân là 15% trên doanh số bán.
2.2.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hiện tại Saigon Co.op có Phòng Nghiên cứu & Phát triển chòu trách nhiệm
nghiên cứu thò trường, nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và
9
nghiên cứu ứng dụng những kỹ thuật, phương pháp mới trong lónh vực siêu thò
trên thế giới.
Hoạt động của phòng này hiện đang được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư
vấn nước ngoài nên có nhiều cơ hội để họp tập và ứng dụng những kinh
nghiệm quý báo trong hoạt động kinh doanh siêu thò ở các nước tiên tiến.
Phòng hiện đã nghiên cứu ứng dụng bộ mã hàng và kỹ thuật phân tích
thống kê hoàn chỉnh cho chuỗi siêu thò Co.opMart.
Tuy nhiên hiện nay, hoạt động nghiên cứu thò trường chỉ tập trung vào việc
nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thò mới (nghiên cứu tập quán, thói quen
mua sắm tiêu dùng,… của dân cư tại khu vực sắp mở siêu thò) chứ chưa tập
trung cho việc nghiên cứu phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi để
đưa ra các loại hình dòch vụ mới. Đây là điểm hạn chế trong hoạt động nghiên
cứu và phát triển của chuỗi siêu thò Co.opMart.
Mặt khác do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên đôi khi việc ứng
dụng các dòch vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bò chậm do phải được bàn

bạc và thống nhất ý kiến từ nhiều người.
2.2.5. Hệ thống thông tin
Hiện tại chuỗi siêu thò Co.opMart chưa có một phòng quản lý thông tin
riêng biệt mà chức năng quản lý hệ thống thông tin do bộ phận thống kê – kế
hoạch của phòng Nghiên Cứu & Phát triển đảm nhận. Bộ phận này cập nhật
thông tin hàng ngày và liên hệ chặt chẻ với phòng Điện toán của Saigon Co.op.
Các giám đốc siêu thò được phổ biến thông tin tổng hợp mỗi tuần một lần
vào ngày họp giao ban. Điều này giúp các giám đốc trao đổi thông tin qua lại
với nhau và nắm được tình hình hoạt động của cả chuỗi. Từ đó ra các quyết
đònh cho hoạt động kinh doanh trong tuần.
Điểm hạn chế của hệ thống thông tin trong chuỗi Co.opMart là các giám
đốc thường không trực tiếp tiếp cận với thông tin để ra quyết đònh nhanh chóng
mà phải qua một bộ phận sàng lọc là bộ phận Thống kê – Kế hoạch và được
cung cấp hàng tuần. Dù hàng ngày giám đốc Co.opMart vẫn có thể cập nhật
thông tin về doanh số bán của từng ngành hàng tại siêu thò mình từ số liệu của
bộ phận vi tính tại siêu thò cung cấp nhưng vẫn không biết được tình hình chung
của cả hệ thống. Như vậy tốc độ cập nhật thông tin đến với giám đốc các siêu
thò trong chuỗi còn chậm (do hạn chế trong việc sử dụng máy vi tính của các
giám đốc và hệ thống thông tin còn khá phức tạp, ở dạng thô).
10
2.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Từ các điểm mạnh và điểm yếu thể hiện trong quá trình phân tích nội bộ
chuỗi siêu thò Co.opMart ở trên ta có thể xây dựng ma trận các yếu tố nội cho
chuỗi siêu thò này như sau:
Bảng 1: Ma trận các yếu tố nội bộ
Các yếu tố chủ yếu bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm

quan trọng
I. Điểm mạnh:
1. Thò phần cao, có lượng “khách
nền” ổn đònh.
2. Chất lượng hàng hóa tốt.
3. Giá cả hợp lý.
4. Hàng hóa phong phú, đa dạng.
5. Thái độ phục vụ tận tình.
6. Huy động vốn dễ dàng với chi phí
sử dụng vốn thấp.
7. Có một đội ngũ cán bộ quản lý và
nhân viên giàu kinh nghiệm.
8. Mạng lưới siêu thò rộng, phân bố
hợp lý.
II. Điểm yếu:
1. Chương trình quảng cáo – khuyến
mãi còn bò động.
2. Cơ cấu và chủng loại hàng hóa
chưa thật sự hợp lý.
3. Chưa chú trọng công tác nghiên
cứu các dòch vụ mới.
4. Công tác huấn luyện đào tạo chưa
đáp ứng yêu cầu thực tế.
5. Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn, số
lượng nhân viên đông.
6. Còn thiếu cán bộ nhân viên có
trình độ chuyên môn cao.
0,09
0,1
0,1

0,1
0,09
0,06
0,04
0,05
0,05
0,09
0,07
0,07
0,03
0,06
4
3
4
3
4
4
3
4
1
2
1
2
1
2
0,36
0,3
0,4
0,3
0,36

0,24
0,12
0,2
0,05
0,18
0,07
0,14
0,03
0,12
Tổng cộng 1 2,87
 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng có được là 2,87 cao hơn điểm trung
bình 2,5. Điều này cho thấy chuỗi siêu thò Co.opMart mạnh về nội bộ,
tức là mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong chuỗi đảm bảo
11
thực hiện tốt những mục tiêu kinh doanh mà các nhà quản trò của chuỗi
đề ra.
3. Phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài (môi trường)
3.1. Môi trường vó mô
Môi trường vó mô hiện có những yếu tố tác động đến hoạt động của ngành
kinh doanh siêu thò nói chung và chuỗi Co.opMart nói riêng:
 Kinh tế cả nước đang trong thời kỳ phát triển, đặc biệt thành phố Hồ Chí
Minh lại là trung tâm kinh tến lớn nhất nước. Thật vậy, trong giai đoạn
1996 – 2000, kinh tế nước ta đạt mức tăng trưởng khá. Tổng sản phẩm
trong nước (GDP) tăng bình quân hàng năm 7%
11
.
 Cùng với sự phát triển kinh tế, đời sống người dân được nâng lên, sức
mua cũng tăng lên, đặc biệt là sức mua tại các thành phố lớn. Mặt khác
nhu cầu mua sắm tiêu dùng của người dân ngày càng nâng cao, loại hình
mua sắm hiện đại, văn minh lòch sự như siêu thò, trung tâm thương mại,

Shop, ngày càng được ưa chuộng tại các khu vực có mức phát triển
kinh tế cao.
 Đại hội Đảng bộ lần thứ 7 của Thành phố Hồ Chí Minh đã xác đònh tập
trung phát triển lónh vực Thương mại – Dòch vụ để tạo động lực, tạo thế
mạnh cho phát triển kinh tế của thành phố trong giai đoạn 2001 - 2010.
Hơn nữa trong Hội nghò lần thứ 7 Ban Chấp hành Đảng bộ thành phố đã
khẳng đònh trong quý 1/2002 nghành “thương mại – dòch vụ có bước
chuyển động tích cực”
12
. Điều này đã cho thấy sự quan tâm của chính
quyền thành phố đối với ngành Thương mại – Dòch vụ, trong đó có hoạt
động bán lẻ, kinh doanh siêu thò.
 Luật Hợp tác xã được ban hành năm 1994 đã tạo một hành lang pháp lý
vững chắc cho hoạt động của ngành kinh tế hợp tác, tạo động lực phát
triển cho ngành kinh tế này.
 Trong cơ chế “kinh tế thò trường đònh hướng xã hội chủ nghóa” ngành
Hợp tác xã được Đảng và Nhà nước đặc biệt quan tâm và có nhiều ưu
đãi.
 Phong trào “Hợp tác xã quốc tế” ngày càng lón mạnh và Saigon Co.op
có mối liên hệ chặt chẽ với phong trào này thông qua tổ chức “Liên
11
Trích “Tài liệu nghiên cứu văn kiện đại hội IX của Đảng, tr.42, Nxb. Chính trò quốc gia, 2001.
12
Trích “Thông báo Hội nghò lần thứ 7 Ban Chấp hành Đảng bộ thành phố (khóa VII), Báo Sài Gòn
giải phóng, số ra ngày 17/4/2002.
12
minh Hợp tác quốc tế” (International Co.operative Alliance – ICA) và
nhận được nhiều hỗ trợ từ tổ chức này trong tư vấn đào tạo, hỗ trợ phát
triển.
 Toàn cầu hóa và xu hướng hội nhập, Hiệp đònh Thương mại Việt – Mỹ,

Việt Nam đang và sẽ tiếp tục gia nhập vào các tổ chức kinh tế - thương
mại khu vực và thế giới tạo ra những cơ hội và thách tức mới cho ngành
thương mại Việt Nam nói chung và kinh doanh siêu thò nói riêng.
3.2. Môi trường vi mô
3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại của chuỗi siêu thò Co.opMart là các chuỗi siêu
thò: Maximark, Miền Đông, Citimart và Cora. Trong đó đối thủ cạnh tranh
chính được xác đònh là chuỗi siêu thò Maximark
13
.
Ngoài ra sự ra đời của loại hình cửa hàng thuận tiện (Convenient Stores)
như chuỗi cửa hàng 24/24, Mashan, và sự ra đời của hình thức thương mại
điện tử cũng tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của chuỗi siêu thò
Co.opMart.
Đặc biệt Metro Cash&Carry có mặt tại Việt Nam đánh dấu một hình thức
phân phối mới (bán só nhỏ) tuy hình thức này chưa trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt
động của các siêu thò nhưng nó như một phương thức tấn công đường vòng vì
nó làm cho các cửa hàng bách hóa, tạp hóa nhỏ mạnh lên (nếu hình thức phân
phối này thành công và có giá rẻ), hạn chế các khách hàng lớn tại các siêu thò
và tạo ra áp lực trong đàm phán với các nhà cung cấp hàng cho siêu thò.
Sự chuẩn bò gia nhập thò trường bán lẻ Việt Nam của các siêu thò nước
ngoài, nhất là các nhà bán lẻ hàng đầu trên thế giới cũng tạo ra một áp lực
cạnh tranh lớn trong lónh vực kinh doanh siêu thò tại Việt Nam.
Bên cạnh đó sự cải tiến của các chợ truyền thống cũng là vấn đề chuỗi siêu
thò Co.opMart cần lưu tâm.
Thay vì xây dựng ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, trong phạm vi
tiểu luận này chúng tôi sẽ tập trung phân tích đối thủ cạnh tranh chính là chuỗi
siêu thò Maximark. Chuỗi siêu thò này có những điểm mạnh và điểm yếu sau
đây:
Điểm mạnh:

13
Kết luận này dựa trên cơ sở thông tin thống kê từ các cuộc nghiên cứu thò trường của Saigon Co.op.
13
 Hiện chuỗi siêu thò này chỉ mới có 3 siêu thò tại thành phố Hồ Chí Minh
nhưng chiếm một thò phần đáng kể trong thò trường siêu thò tại đây:
25%
14
.
 Hàng hóa phong phú, đa dạng và đặc biệt là có nhiều hàng hóa nhập
khẩu độc đáo. Cơ cấu hàng hóa của chuỗi siêu thò này khá hợp lý và
ngày càng tập trung cho thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến sẵn.
Đây là một chiến lược hàng hóa phù hợp và sẽ làm gia tăng số lần mua
hàng của khách hàng tại siêu thò này trong tương lai.
 Cách thiết kế, xây dựng siêu thò sang trọng, hiện đại, rộng, thoáng đã
tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng khi đến mua sắm tại đây. Theo
các thông tin nghiên cứu thò trường thì kiểu kiến trúc của siêu thò
MaxiMark 3C đường 3 tháng 2 là kiểu kiến trúc được nhiều khách hàng
ưa thích nhất.
 Cách bố trí quầy kệhợp lý, trưng bày hàng hóa đẹp mắt, hấp dẫn.
 Trang thiết bò hiện đại, đặc biệt là hệ thống tính tiền hiện đại (có băng
chuyền và máy Scan được đặt cố đònh trên mặt bàn), tạo sự nhanh chóng
trong tính tiền tại quầy thu ngân.
Điểm yếu:
 Thái độ phục vụ của nhân viên chưa tốt (so với chuỗi siêu thò
Co.opMart).
 Sự cảm nhận về giá của khách hàng đối với chuỗi siêu thò này không tốt.
Thực sự chuỗi siêu thò này có một chính sásh giá cũng khá hợp lý nhưng
khách hàng vẫn có ấn tượng giá tại đây mắc hơn giá của chuỗi
Co.opMart. Một phần do từ khi mới ra đời, chuỗi siêu thò này xác đònh
đối tượng khách hàng mục tiêu của họ là những người có thu nhập khá

trở lên và lúc đó họ làm giá rất cao. Mặt khác do phần diện tích cho
thuê quầy của siêu thò này khá lớn và chính giá của những quầy cho
thuê này đã tạo nên ấn tượng giá mắc.
3.2.2. Khách hàng
Như đã trình bày ở phần môi trường vó mô, do kinh tế phát triển, đời sống
ngày càng được nâng cao nên nhu cầu mua sắm văn minh, lòch sự của người
dân ngày càng tăng. Khách hàng lựa chọn loại hình siêu thò để mua sắm cũng
nhằm thỏa mãn nhu cầu này.
14
Kết quả nghiên cứu thò trường của Saigon Co.op.
14
Vậy khi mua sắm tại siêu thò khách hàng quan tâm đến những yếu tố nào?
Theo kết quả nghiên cứu của Saigon Co.op thì khi mua sắm tại siêu thò khách
hàng quan tâm các yếu tố được xếp theo thứ tự ưu tiên như sau:
1. Chất lượng hàng hóa.
2. Chủng loại hàng hóa.
3. Giá cả.
4. Thái độ phục vụ.
5. Môi trường mua sắm (ánh sáng, âm thanh, nhiệt độ, an ninh, ).
Đây là 5 yếu tố mà khách hàng quan tâm hàng đầu khi mua sắm tại siêu thò,
bên cạnh đó còn có dòch vụ giữ giỏ, khu trò chơi,
Hiện số lần đi siêu thò của người dân thành phố còn rất thấp (bình quân
khoảng 2 lần/tháng) so với các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới.
Đây cũng là điều tất yếu vì thói quen mua sắm ở chợ hiện vẫn còn phổ biến
trong dân cư và cũng vì siêu thò chưa thể đáp ứng được bữa ăn hàng ngày cho
người dân (hàng thực phẩm tươi sống còn ít chủng loại, giá cao).
Nhận xét về khách hàng mục tiêu của chuỗi siêu thò Maximark và
Co.opMart:
 Ban đầu: Khi mới hình thành chuỗi siêu thò Maximark xác đònh đối
tượng khách hàng mục tiêu của mình là người mua sắm có thu nhập từ

khá trở lên. Tuy nhiên với sự ra đời của chuỗi siêu thò Co.opMart với giá
cả bình dân hơn và đối tượng khách hàng mục tiêu là người mua sắm có
thu nhập trung bình thì Chuỗi Maximark buộc phải cạnh tranh về giá.
 Hiện nay: Tuy có giá bình dân nhưng cũng chú trọng đến chất lượng nên
chuỗi siêu thò Co.opMart không chỉ thu hút khách hàng có thu nhập trung
bình mà còn thu hút cả những khách hàng có thu nhập khá trở lên. Vả lại
việc điều chỉnh giá cả, về chủng loại hàng của Maximark cũng giúp nó
thu hút một lượng khách hàng có thu nhập trung bình.
Như vậy hiện nay giữa chuỗi siêu thò Co.opMart và chuỗi siêu thò Maximark
đã có sự pha trộn đối tượng khách hàng mục tiêu, khiến cho đối tượng khách
hàng của 2 chuỗi này ngày càng gần nhau hơn. Do đó mức độ cạnh tranh cũng
ngày càng gay gắt hơn.
3.2.3. Nhà cung cấp
15
Chuỗi siêu thò Co.opMart có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, nhất là
các nhà sản xuất hàng Việt Nam chất lượng cao.
Việc chọn lựa các nhà cung cấp được thực hiện theo một qui trình chặt chẽ
để đảm bảo chất lượng hàng hóa trong siêu thò.
Trong đàm phán với các nhà cung cấp chuỗi siêu thò Co.opMart có thế
mạnh từ việc mua hàng tập trung cho 8 siêu thò.
Tuy nhiên với sự ra đời của Metro Việt Nam với phương thức phân phối “só
nhỏ” sẽ tạo những thay đổi đáng kể trong quan hệ với các nhà cung cấp của
các siêu thò. Trong trường hợp Metro thành công mỹ mãn thì họ có thể trở
thành một rong những nhà cung cấp đầy uy thế đối với các siêu thò vì có thể khi
đó một số nhà sản xuất sẽ chỉ cung cấp hàng cho Metro để Metro phân phối
lại.
3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)
Bảng 2: Ma trận các yếu tố môi trường (ma trận EFE)
Các yếu tố chủ yếu bên ngoài
Mức độ

quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
I. Cơ hội:
1. Ngành kinh doanh siêu thò có tốc
độ tăng trưởng cao.
2. Môi trường kinh tế, chính trò, xã
hội ổn đònh.
3. Sức mua và nhu cầu mua sắm văn
minh, lòch sự của người dân ngày
càng gia tăng.
4. Sự quan tâm của khách hàng đến
vệ sinh - an toàn thực phẩm ngày
càng lớn.
5. Ngành kinh tế HTX đang được Nhà
nước quan tâm, phát triển.
6. Được sự hợp tác và hỗ trợ của
phong trào HTX quốc tế.
II. Đe dọa:
1. Ngày càng có nhiều đối thủ mới
gia nhập ngành siêu thò.
2. Các đối thủ nước ngoài có mức độ
0,1
0,09
0,15
0,1
0,09
0,08
0,09

0,1
4
4
3
2
3
3
3
2
0,4
0,36
0,45
0,2
0,27
0,24
0,27
0,2
16
chuyên nghiệp và kinh nghiệm cao.
3. Vẫn còn tâm lý ngại mua hàng tại
siêu thò vì giá cao.
4. Sự đổi mới và cải tiến của các chợ
truyền thống.
5. Sự xuất hiện hình thức phân phối
“sỉ nhỏ” của Metro Việt Nam.
0,05
0,06
0,09
2
2

2
0,1
0,12
0,18
Tổng cộng 1 2,79
 Kết Luận: Điểm của ma trận các yếu tố môi trường là 2,79 cao hơn điểm
trung bình là 2,5. Điều này cho thấy đơn vò đã biệt nhận diện được những cơ
hội cũng như đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của mình và đã biết tận
dụng những cơ hội bên ngoài, đối phó khắc phục những cơ hội đang tồn tại.
Tuy nhiên xét về mức phản ứng chung của chiến lược hiện tại vẫn chưa đạt
đến điểm 3 (tức là chưa đạt mức phản ứng khá).
4. Mục tiêu dài hạn của tổ chức và các dự báo
 Mục tiêu của tổ chức
15
:
 Duy trì kết quả hoạt động các Co.opMart hiện có.
 Quản lý thống nhất và toàn diện chuỗi Co.opMart.
 Mở rộng mạng lưới siêu thò tại thành phố Hồ Chí Minh và các
tỉnh, thành khác. Trong giai đoạn 2002 – 2005 sẽ mở thêm 8 siêu
thò.
 Doanh số đến năm 2005 của cả chuỗi siêu thò Co.opMart: 950 tỷ
đồng, tăng 117% so với năm 2001 (có tính đến yếu tố tăng số
lượng siêu thò trong chuỗi).
 Các dự báo:
 Có thể thò phần tại thành phố Hồ Chí Minh của chuỗi siêu thò
Co.opMart sẽ giảm xuống còn khoảng 45% vào năm 2005.
 Các siêu thò và trung tâm thương mại sẽ mọc lên nhiều tại thò
trường thành phố Hồ Chí Minh.
 Có sự tham gia thò trường của các tập đoàn siêu thò hàng đầu thế
giới như Walmart,

15
Mục tiêu được trích trong “Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001”, Saigon Co.op.
17
 Các tỉnh thành nằm trong các trục phát triển kinh tế, dân cư sẽ có
nhu cầu mua sắm tại siêu thò cao (như Biên Hòa, Bình Dương ở
phía Nam và Hải Phòng, Quảng Ninh ở phía Bắc, )
5. Xây dựng ma trận kết hợp (SWOT)
Bảng 3: Ma trận kết hợp
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
1. Ngành kinh doanh siêu
thò có tốc độ tăng trưởng
cao.
2. Môi trường kinh tế, chính
trò, xã hội ổn đònh.
3. Sức mua và nhu cầu mua
sắm văn minh, lòch sự của
người dân ngày càng gia
tăng.
4. Sự quan tâm của khách
hàng đến vệ sinh - an toàn
thực phẩm ngày càng lớn.
5. Ngành kinh tế HTX đang
được Nhà nước quan tâm,
phát triển.
6. Được sự hợp tác và hỗ trợ
của phong trào HTX quốc
tế.
Nguy cơ (T)
1. Ngày càng có nhiều đối

thủ mới gia nhập ngành siêu
thò.
2. Các đối thủ nước ngoài có
mức độ chuyên nghiệp và
kinh nghiệm cao.
3. Vẫn còn tâm lý ngại mua
hàng tại siêu thò vì giá cao.
4. Sự đổi mới và cải tiến
của các chợ truyền thống.
5. Sự xuất hiện hình thức
phân phối “sỉ nhỏ” của
Metro Việt Nam.
Mặt mạnh (S)
1. Thò phần cao, có lượng
“khách nền” ổn đònh.
2. Chất lượng hàng hóa tốt.
3. Giá cả hợp lý.
4. Hàng hóa phong phú, đa
dạng.
5. Thái độ phục vụ tận tình.
6. Huy động vốn dễ dàng
với chi phí sử dụng vốn
thấp.
7. Có một đội ngũ cán bộ
quản lý và nhân viên giàu
kinh nghiệm.
8. Mạng lưới siêu thò rộng
Các Chiến lược SO
1.S1, S2, S3, S4, S7, S8 +
O1, O3, O6 => Chiến lược

thâm nhập thò trường (A).
2.S1, S2, S4, S5, S6, S8 +
O3, O4, O6 => Chiến lược
phát triển sản phẩm (B).
3.S2, S3, S4, S5, S6, S7 +
O2, O3, O5 => Chiến lược
phát triển thò trường (C).
4. S2, S3, S5, S8 + O3, O4
=> Chiến lược hội nhập về
phía sau (D).

Các Chiến lược ST
1.S1, S2, S3, S7 + T1, T3,
T4, T5 => Chiến lược đa
dạng hóa đồng tâm (E).
2.S1, S2, S3, S7, S8 + T1,
T3, T5 => Chiến lược hội
nhập về phía sau (F).
3.S1, S3, S5, S7, S8 + T1,
T2, T5 => Chiến lược liên
doanh (G).
Mặt yếu (W)
1. Chương trình quảng cáo –
Các Chiến lược WO
1.W3, W2, W5 + O1, O3,
Các Chiến lược WT
1.W2, W4, W5, W6 + T1,
18
khuyến mãi còn bò động.
2. Cơ cấu và chủng loại

hàng hóa chưa thật sự hợp
lý.
3. Chưa chú trọng công tác
nghiên cứu các dòch vụ mới.
4. Công tác huấn luyện đào
tạo chưa đáp ứng yêu cầu
thực tế.
5. Bộ máy tổ chức chưa tinh
gọn, số lượng nhân viên
đông.
6. Còn thiếu cán bộ nhân
viên có trình độ chuyên
môn cao.
O6 => Chiến lược phát
triển sản phẩm (H).
2. W1, W2, W4 + O1, O3,
O6 => Chiến lược thâm
nhập thò trường (I).
3.W1, W2, W4, W5 + O1,
O2, O3, O5 => Chiến lược
phát triển thò trường (J).
T3, T5 => Chiến lược chỉnh
đốn đơn giản (K).
 Chiến lược thâm nhập thò trường (A, I): với chiến lược này chuỗi siêu thò
Co.opMart cần phát huy các thế mạnh của mình như có được lượng
khách nền ổn đònh, chất lượng hàng hóa tốt, giá cả hợp lý, phục vụ tận
tình, mạng lưới siêu thò rộng. Đồng thời nổ lực và tận dụng các cơ hội, sự
hỗ trợ của phong trào HTX quốc tế (trong đào tạo, tư vấn, ) để nâng
cao tính chủ động của chương trình quảng cáo – khuyến mãi, có chiến
lược quảng cáo – khuyến mãi hiệu quả, chọn lọc hàng hóa hợp lý. Từ đó

tận dụng cơ hội nhu cầu mua sắm văn minh, lòch sự đang tăng cao, tốc
độ tăng trương nhanh của ngành siêu thò nhằm thu hút thêm khách hàng
mới, làm tăng số lần mua và số tiền mua hàng của khách hàng tại chuỗi
siêu thò của mình => gia tăng thò phần tại thò trường hiện nay.
 Chiến lược phát triển thò trường (C, J): chiến lược này đòi hỏi chuỗi siêu
thò Co.opMart cần phát huy thế mạnh của mình về chất lượng hàng hóa,
giá cả, hàng hóa đa dạng, đội ngũ cán bộ nhân viên giàu kinh nghiệm,
khả năng huy động vốn. Đồng thời khắc phục các điểm yếu về quảng
cáo khuyến mãi, cơ cấu hàng hóa, bộ máy cồng kềnh. Từ đó tận dụng
các cơ hội nhu cầu mua sắm văn minh, lòch sự của người dân; sự hỗ trợ
của chính quyền các cấp, các đòa phương để mở rộng mạng lưới siêu thò
tại các thò trường mới: các khu vực, các tỉnh, thành phố khác.
 Chiến lược phát triển sản phẩm (B,H): chuỗi siêu thò Co.opMart cần
phát huy thế mạnh của mình vế thò phần cao, mạng lưới rộng khắp, giá
cả và chất lượng hàng hóa của mình. Đồng thời chú trọng đẩy mạnh
công tác nghiên cứu các sản phẩm, dòch vụ mới (có thể nhờ sự tư vấn hỗ
trợ của HTX quốc tế) để áp dụng cho các siêu thò của mình và nâng cao
19
hiệu quả hoạt động quảng cáo để giới thiệu cho các dòch vụ mới này. Từ
đó tận dụng cơ hội sức mua tại siêu thò đang gia tăng, khách hàng quan
tâm nhiều đến vệ sinh, an toàn thực phẩm để thu hút khách hàng và gia
tăng doanh số, chiếm ưu thế trong cạnh tranh.
 Chiến lược hội nhập về phía sau (D, F): chiến lược này đòi hỏi đơn vò
cần tận dụng các thế mạnh của mình về thò phần, về hệ thống phân phối
rộng để tạo thế mạnh đàm phán, liên kết với các nhà cung cấp để kiểm
soát giá cả và chất lượng của hàng hóa đầu vào tốt hơn, chủ động hơn.
Nhằm phục vụ cho nhu cầu vệ sinh, an toàn thực phẩm của khách hàng
và khắc phục được mối đe dọa về tâm lý khách hàng cho rằng siêu thò
có giá cao. Đồng thời qua chiến lược này chúng ta có thể thu hút thêm
khách hàng, tạo niềm tin và sự trung thành của khách hàng với chuỗi

siêu thò của chúng ta. Từ đó hạn chế được nguy cơ giảm thò phần do
ngày càng có nhiều đối thủ gia nhập ngành.
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (E): Trước các mối đe dọa về các đối
thủ mới gia nhập ngành, sự xuất hiện hình thức phân phối “só nhỏ” của
Metro, sự cải tiến của các chợ truyền thống. Chuỗi siêu thò Co.opMart
cần dự trên các thế mạnh của mình về lượng khách hàng nền ổn đònh, uy
tín của chuỗi, đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm để phát triển một hình
thức phân lẻ mới bên cạnh siêu thò. Đó có thể là các cửa hàng thuận
tiện, có thể là siêu thò ảo,
 Chiến lược liên doanh (G): trong trường hợp có nhiều đối thủ mới gia
nhập thò trường và đặc biệt là các đối thủ nước ngoài quá mạnh khó
chống chọi nỗi. Chuỗi siêu thò Co.opMart có thể dùng các thế mạnh sẵn
có của mình như uy tín, thò phần cao, mạng lưới rộng để đàm phán liên
doanh với đối thủ một cách bình đẳng và cùng có lợi.
 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (K): trước các đe dọa bò suy giảm thò
phần bởi các đối thủ cạnh tranh mạnh, chuỗi siêu thò Co.opMart cần
chỉnh đốn ngay những điểm yếu của mình để khắc phục các đe dọa trên.
Đơn vò cần xem xét loại bỏ những chủng loại hàng hóa không phù hợp,
chiếm diện tích để tập trung phát triển những chủng loại hàng hóa phù
hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Mặt khác cần sắp xếp tinh giảm bộ
máy để tập trung kinh phí đào tạo chuyên môn cho nhân viên hoặc thuê
những nhân viên giỏi.
6. Các chiến lược kiến nghò
20
Trong phạm vi tiểu luận này chúng tôi chỉ dùng phương pháp đònh tính để
lựa chọn các chiến lược phù hợp cho chuỗi siêu thò Co.opMart thay vì phải sử
dụng ma trận QSPM.
Trước hết chúng ta xét thấy vò trí của chuỗi siêu thò Co.opMart (qua các số
liệu phân tích trên) nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính, tức là có vò trí
cạnh tranh mạnh và thò trường tăng trưởng nhanh. Như vậy các chiến lược phù

hợp có thể có cho đơn vò này là
16
:
1. Phát triển thò trường.
2. Thâm nhập thò trường.
3. Phát triển sản phẩm.
4. Kết hợp về phía trước.
5. Kết hợp về phía sau.
6. Kết hợp theo chiều ngang.
7. Đa dạng hóa tập trung.
Đối chiếu với mục tiêu của tổ chức, các dự báo đã trình bày và các chiến
lược đã liệt kê trong ma trận SWOT (Bảng 3). Ta thấy các chiến lược phù hợp
đối với chuỗi siêu thò Co.opMart trong giai đoạn 2002 – 2005 là:
 Thâm nhập thò trường.
 Phát triển thò trường.
 Phát triển sản phẩm.
 Hội nhập về phía sau.
Vì mục tiêu chính của chuỗi siêu thò Co.opMart trong giai đoạn này là gia
tăng doanh số (doanh số năm 2005 tăng 117% so với năm 2001), quảng bá
thương hiệu, gia tăng thò phần. Đồng thời các dự báo cho thấy trong giai đoạn
này chuỗi siêu thò Co.opMart vẫn là chuỗi siêu thò có thò phần cao nhất, là
người dẫn đầu thò trường.
Để các chiến lược này được thực hiện tốt thì ngoài việc phát huy các thế
mạnh sẵn có của mình, chuỗi siêu thò Co.opMart cần phải:
 Tận dụng tốt sự hỗ trợ của Nhà nước, chính quyền đòa phương các
cấp.
16
Phần này được trích từ sách “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, Tr. 189, TS. Nguyễn Thò Liên
Diệp, Nxb.Thống Kê.
21

 Tận dụng sự tư vấn và giúp đỡ sẵn có của tổ chức Hợp tác xã quốc tế
(ICA) trong các lónh vực marketing, đào tạo nguồn nhân lực.
 Xây dựng một chiến lược quảng cáo – khuyến mãi chủ động và linh
hoạt, tạo sự hấp dẫn và thu hút thật sự đối với khách hàng, tránh tình
trạng khuyến mãi theo đuôi đối thủ trong thế bò động.
 Chú trọng đến việc nghiên cứu dòch vụ mới nhằm thỏa mãn tốt hơn
nhu cầu khách hàng. Bên cạnh việc nghiên cứu thò trường để mở siêu
thò mới cần chú trọng nghiên cứu, phân tích tâm lý khách hàng để
phát hiện các nhu cầu mới.
 Sắp xếp bộ máy tổ chức một cách tinh gọn hơn, phần nhân sự dôi ra
co 1thể huấn luyện đào tạo cho các đơn vò siêu thò sắp mở (trong
chiến lược phát triển thò trường có nêu).
 Tập trung cho côn tác huấn luyện đào tạo, cải tiến để công tác này
phù hợp với yêu cầu thực tế của đơn vò.
22