quản trị chiến lược công ty dệt long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài: Công ty Dệt Long An
Lớp: QT09DB2
GVHD: NCS.TS Nguyễn Đình Trọng
Nhóm thực hiện: INVINCIBLE GROUP
STT Họ và tên MSSV Ghi chú
1 Văn Huỳnh Trung Nghĩa 0954010293
2 Trần Lê Thanh Bão 0954010026
3 Vương Ngọc Khiêm 0954010194
4 Hồ Như Bảo Ngọc 0954012295
5 Hồ Sĩ Mạnh Tuấn 0954012573
6 Nguyễn Minh Thùy Anh 0954010012
7 Nguyễn Hoàng Yến 0954010631
8 Võ Thị Thanh Tâm 0954012433
9 Nguyễn Thị Thùy Vân 0954010602
Tp Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2012
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

Trang 2
MỤC LỤC
Trang 3
CÔNG TY DỆT LONG AN
I. GIỚI THIỆU CHUNG
Trong thời kỳ đổi mới, Dệt Long An (DLA) được xem là lá cờ đầu của tỉnh Long
An lúc bấy giờ. Nó được hình thành từ 5 đơn vị dệt tư nhân của vùng đất Long An vào
năm 1977 với khoảng 600 công nhân. Năm 1980, DLA được quốc hữu hóa thành
doanh nghiệp quốc doanh. Giám đốc bấy giờ của DLA là ông Nguyễn Văn Dánh.
Từ năm 1983 đến 1993 là thời hoàng kim, có gần 2.000 công nhân và nộp ngân
sách bình quân trên 5 tỉ đồng/năm. Tuy nhiên, cũng trong giai đoạn này, vào cuối năm
1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh Long An đã giao toàn quyền
tự chủ cho giám đốc công ty. Có thể nói, trong giai đoạn này cũng đã xuất hiện mầm
móng của sự tự mãn và sự thất bại trong tương lai.
Giai đoạn năm 1994 – 1995 là thời kỳ bắt đầu trì trệ của DLA. Kết quả là ông
Nguyễn Văn Dánh bị thuyên chuyển và ông Huỳnh Văn Khánh được bổ nhiệm thay
thế là Tổng Giám Đốc.
Giai đoạn năm 1995 – 2000, dưới sự chèo lái của ông Huỳnh Văn Khánh, DLA
được củng cố và ổn định sản xuất với số công nhân còn khoảng 1.500 người.
Giai đoạn năm 2000 – 2004 là thời kì suy thoái kéo dài và “chờ chết” của DLA. Số
lượng công nhân từ 1.500 người giảm dần xuống còn 930 người. Và cuối cùng, vào
ngày 15 – 7 – 2004 theo QĐ 3273/QĐ-UB ngày 13 – 07 – 2004 của UBND tỉnh Long
An), sau hơn 29 năm hoạt động, công ty DLA buộc phải đóng cửa vì không trụ nổi

trong cơn bão của cơ chế thị trường.
Và kể từ ngày 16 – 7 – 2004, công ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài
sản ước tính 150 tỉ đồng. Tuy nhiên, 1 năm sau, DLA chính thức được Công ty Trách
Nhiệm Hữu Hạn vải sợi may mặc Cẩm Hưng ở Thành phố Hồ Chí Minh mua lại với
giá 95 tỉ đồng.
II. THỜI KÌ THÀNH CÔNG
1. Mô tả thời kì thành công của Dệt Long An
• Thương hiệu DLA được nhiều người biết đến
• Sản phảm chất lượng, hầu hết được nhiều người ưa chuộng.
Trang 4
• Các tiểu thương trong khu vực đều đem sản phẩm dệt về DLA gia công.
2. Các nhân tố dẫn đến sự thành công Dệt Long An
a. Đặc điểm kinh tế của thời kỳ bao cấp:
Thời kì này diễn ra trong giai đoạn từ 1975 đến 1986, với đặc điểm cơ bản có liên
quan như không thừa nhận sự tồn tại trên thực tế của nền kinh tế nhiều thành phần, tập
trung kinh tế quốc doanh.
 Điều này giúp DLA thủ tiêu cạnh tranh, có sự hỗ trợ của nhà nước về một số
mặt như vốn hay địa bàn phân phối,
b. Sự quan tâm của lãnh đạo tỉnh
Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mô
hình kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và
ngoài nước. DLA được xem là con voi đầu đàn. Đến đầu những năm 90 của thế kỷ
trước, 4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể không còn là voi nữa bởi
tính cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường. Lúc bấy giờ, cả tỉnh tập trung toàn lực
cho cho chú voi đầu đàn, lấy đó làm niềm tự hào của địa phương. Nhờ vậy, DLA có
những bước đột phá táo bạo và đem lại thành công vượt ra ngoài sự mong đợi của
người dân tỉnh nhà.
c. Thương hiệu DLA hình thành trong suốt quá trình xây dựng và phát triển
Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt,
đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải

kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate
Long An”.
d. Chiến lược về sản phẩm
Trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt
và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng,
đặc biệt là các sản phẩm từ sợi tổng hợp như vải quần tây, gấm, phi bóng
Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngoài mua công nghệ
theo phương thức trả chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, DLA tung ra thị trường
Trang 5
những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Không
dừng lại những sản phẩm tốt, DLA cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản
xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt
cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm
dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia công, tô điểm màu sắc.
e. Phân phối
Tận dụng được mối quan hệ với 1 bạn hàng tư nhân ở TPHCM, người được mệnh
danh là “ông vua vải”, đã trở thành tổng đại lý phân phối độc quyền toàn bộ sản phẩm
của DLA ra thị trường. Nhờ vậy, DLA chủ động được nguồn hàng, đặc biệt là khâu
hoàn tất nên sản phẩm được thị trường “ăn” hàng.
III. THỜI KÌ SUY TÀN
1. Mô tả sự suy tàn
• Hàng sản xuất ra không tiêu thụ được, lượng hàng tồn kho tăng.
• Máy móc lỗi thời, không sử dụng hết công suất, sản phẩm sản xuất ra không
phù hợp yêu cầu thị trường.
• Nội bộ công ty không ổn định, nhân công lành nghề bỏ đi.
2. Nguyên nhân từ bên trong
a. Lãnh đạo
Một số đặc điểm trong nền kinh tế bao cấp tác động đến sự quản lý yếu kém của
lãnh đạo DLA:
• Nhà nước quản lý nền kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chính dựa trên hệ

thống chỉ tiêu pháp lệnh chi tiết áp đặt từ trên xuống dưới. Các doanh nghiệp
hoạt động trên cơ sở các quyết định của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Tất
cả phương hướng sản xuất, nguồn vật tư, tiền vốn, định giá sản phẩm, tổ chức
bộ máy nhân sự, tiền lương đều do các cấp có thẩm quyền quyết định. Nhà
nước giao chỉ tiêu, kế hoạch, cấp phát vốn, vật tư cho doanh nghiệp, doanh
nghiệp giao lại sản phẩm cho nhà nước. Hoạt động sản xuất bị lỗ, nhà nước sẽ
bù, lãi nhà nước thu.
Trang 6
• Bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều cấp trung gian kém năng động sinh ra đội
ngũ quản lý kém năng lực, phong cách cửa quyền, quan liêu nhưng lại hưởng
quyền lợi cao hơn người lao động.
• Với các đặc điểm trên đã tạo ra sự “ỷ lại” trong bộ máy lãnh đạo của DLA. Do
đó, khi lãnh đạo tỉnh giao quyền tự chủ cho giám đốc công ty năm 1988, lãnh
đạo doanh nghiệp đã không theo kịp sự biến chuyển của nền kinh tế khi đất
nước mở cửa, nhất là khi vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh đạo DLA
đã bộc lộ việc thiếu kiến thức quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường,
không đủ bản lĩnh và trình độ để thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị
trường đúng, bị đối tác làm ăn qua mặt, thêm vào đó là sự tự bằng lòng với
những gì doanh nghiệp đã đạt được. Sự trì trệ, thiếu nhạy bén trong nắm bắt
thời cơ của lãnh đạo doanh nghiệp đã bắt đầu dẫn đến sự suy tàn của DLA.
• Giám đốc Nguyễn Văn Dánh đã tự động mua sắm thiết bị mà không hề nghe
những ý kiến phản biện mang tính xây dựng cho doanh nghiệp. Những món đồ
với giá khoảng 1.3 triệu USD đã được nhập lại với giá lên đến hơn gấp đôi là
2.7 triệu USD, ngoài ra còn có những trang thiết bị không thể phát huy tác
dụng, nhưng giá mua là 40 tỷ đồng. Thực sự đây là những khoảng chi không
nhỏ trong thời kì cuối những năm 80. Một số ý kiến cho rằng, nhiều doanh
nhiệp quốc doanh khác cũng có tình trạng như vậy, sử dụng công quỹ để đi
nhập những thiết bị phế thải từ nước khác về với giá cao, và khoảng hoa hồng
chênh lệch thì vào túi các lãnh đạo. Nội bộ doanh nghiệp mất đoàn kết, tình
trạng kéo dài đến mấy năm liên tục cho đến khi ông Huỳnh Văn Khánh được

UBND điều về thay cho ông Nguyễn Văn Dánh.
• Không sử dụng các chiến lược đầu tư trong ngắn và dài hạn, hoạch định và
quản lý rủi ro kém, không dự báo sự thay đổi của thị trường…
b. Sản phẩm
• Sản phẩm không đa dạng, trong khi đó đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài
nước luôn nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mới, nhiều mẫu mã làm cho sản
phẩm của DLA cứ tồn kho. Chất lượng sản phẩm ngày càng xuống dốc, một
Trang 7
phần do không có sự đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật có tay nghề đều
bỏ doanh nghiệp ra đi.
• Đến năm 2000, DLA cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài nước. Lẽ ra
lúc này, DLA phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát triển mới, chiến lược
cạnh tranh có hiệu quả. Nhưng thực tế thì DLA vẫn không hề có chiến lược nào
để hồi phục và đi lên, thêm vào đó là đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng.
Máy móc lỗi thời, không chịu cải tiến và nhập thêm máy mới làm cho DLA
không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. DLA có
hơn 100 máy dệt Jacquard giá đã đắt lại chỉ có khổ 1,2m; 57 máy Jacquard khổ
1,6m, 10 dệt nước, 100 máy dệt thoi cũ khổ 1,2m, 80 máy dệt kiếm, 50 máy dệt
khí nén, 80 máy dệt Hanjin…nhưng hầu như không có đơn hàng. Nhiều chuyên
gia cho biết, yêu cầu thị trường hiện nay máy dệt phải có khổ lớn hơn 1,6m; sử
dụng chủ yếu là máy dệt kiếm, dệt kim hay dệt khí khổ rộng, trong khi đó DLA
còn nhiều máy dệt thoi cũ, máy dệt nước, máy dệt khí khổ hẹp nên giá trị còn
lại cực thấp. Hậu quả là sản phẩm làm ra không tiêu thụ được, đời sống công
nhân giảm sút, công ty buộc phải giảm từ 1.500 công nhân còn 930 công nhân,
lương trả cầm chừng. Điều đáng nói là năm nào vải của DLA cũng được cấp
giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao.
c. Phân phối
• DLA từ lúc thành lập cho đến khi gặp khủng hoàng đều áp dụng chiến lược
phân phối bao tiêu độc quyền, phân phối qua một đầu mối duy nhất, điều này
khiến cho công ty lệ thuộc hoàn toàn vào đầu mối tiêu thụ của mình. Đến khi

đại lý tiêu thụ đủ vững mạnh để tách ra làm riêng, việc phân phối dường như bị
trì trệ.
• Rút được kinh nghiệm trên, khi ông Khánh về lãnh đạo, từ năm 1996 đến năm
2000, DLA đã cố gắng thử phát triển nhiều nhà phân phối. Tuy nhiên, theo lời
ông Khánh: “Nếu mình phát triển đại lý lung tung, Soái Kình Lâm không lấy
hàng thì cũng chết”. Xâu chuỗi suốt tiến trình phát triển kênh phân phối này là:
“Cơ chế trói giám đốc. Lời thì bình thường, lỗ thì bị trị”. Mãi cho đến khi gần
Trang 8
suy tàn, DLA mới phát triển được bốn đại lý và trở thành nhà sản xuất không
có thị trường, sản phẩm gần như không có nơi tiêu thụ.
d. Nhân lực
• Thứ nhất, do độ tuổi của các công nhân ở DLA là khá cao, dẫn đến tình trạng
khó tiếp thu cái mới, công nhân có thâm niên tuy có kinh nghiệm nhưng khó
tiếp cận nền công nghiệp ngày càng tiến bộ. Trong một bài báo phỏng vấn các
công nhân của DLA, công nhân Nguyễn Thị Phương Thảo, người có gần 20
năm gắn bó với nghề kể lại một câu chuyện buồn: “Cách đây gần 3 năm, Giám
đốc có quyết định thành lập một xưởng may mặc với kinh phí đầu tư hàng tỷ
đồng, nhưng công nhân nhiều người lớn tuổi; tay, mắt không còn tinh tường,
hàng làm ra không đảm bảo chất lượng. Thua lỗ dài dài, xưởng may đành đóng
cửa dẫn tới việc hàng trăm máy may bỏ không từ bấy tới giờ ”.
• Thứ hai, trong suốt quá trình kinh doanh, DLA thiếu đi chính sách ưu đãi để có
thể giữ chân các cán bộ kỹ thuật có tay nghề. Hậu quả là đã xảy ra hiện tượng
“chảy máu chất xám” ở doanh nghiệp này. Điều quan trọng ở đây chính là
“chất xám” được xem như một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định
sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Bằng chứng cho sự mất mát
này được đăng tải trên nhiều bài báo phân tích về quá trình suy tàn của DLA.
Theo lời kể của nhà báo Hoàng Hùng: “ngay khi nhậm chức, ông Khánh phải
đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản
phẩm của DLA trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng thời thông qua ông
Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngoài cán bộ kỹ thuật,

nhiều công nhân trẻ lành nghề của DLA lần lượt rứt áo ra đi.”
• Bên cạnh đó những mâu thuẫn không dứt trong nội bộ công ty cũng đã dẫn đến
sự ra đi của hàng loạt cán bộ giỏi, công nhân tay nghề cao.
e. Chiêu thị
Nguyên nhân cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng dẫn đến sự thất bại của
DLA là do thiếu chiến lược về tiếp thị, bán hàng và quảng bá thương hiệu.
Trang 9
Dưới đây là các số liệu về công ty DLA qua kết quả xử lý số liệu điều tra người
tiêu dùng toàn quốc về HVNCLC 2004 do báo SGTT tổ chức sau khi DLA tuyên bố
giải thể.
• Như đã nói ở phần phân phối, DLA hoàn toàn dựa vào một kênh phân phối duy
nhất của “vua vải” Thái Tuấn Chí mà không xây dựng một đội ngũ marketing,
bán hàng riêng ngay từ thời gian đầu. Do vậy, khi mất đi kênh phân phối đó,
DLA đã gặp vô vàn khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Có thể thấy rõ, người tiêu dung bình chọn cho tiêu chí “dễ mua” đối với sản
phẩm của DLA thấp hơn nhiều so với toàn ngành (10,8%).
• DLA cũng không hề có những chiến lược tiếp thị cũng như quảng bá thương
hiệu đúng đắn cho sản phẩm của mình. Bằng chứng là người tiêu dùng đã đánh
giá mức độ nhận diện sản phẩm của DLA qua yếu tố “các hoạt động tiếp thị”
và “quảng bá thương hiệu” đều là 0%.

• Cũng trong cùng đợt khảo sát do báo SGTT tổ chức với đối tượng là chuyên
gia. Yếu tố “dễ mua”, “tiếp thị” và “thương hiệu” của DLA đều bị đánh giá ở
mức 0%.
 Kết quả tất yếu là hách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm
được do khó tiếp cận được sản phẩm của DLA. Theo như nhận xét của
Trang 10
chuyên gia kinh tế Nguyễn Văn Sơn thì “Công ty DLA tuy có được mặt
hàng chiến lược được thị trường chấp nhận, nhãn hiệu vải Long An vẫn còn
được NTD nhớ, bình chọn do chất lượng và giá cả hợp lý, nhưng do thiếu

hẳn một chiến lược thị trường đúng đắn và một tổ chức thị trường hữu hiệu,
dẫn đến khả năng cạnh tranh kém, kinh doanh thiếu hiệu quả và dẫn đến
phá sản.”
3. Nguyên nhân từ bên ngoài
a. Công tác quản lý của nhà nước
Từ cuối tháng 4 năm 1991, các cơ quan chức năng tỉnh Long An đã nhận được
nhiều đơn thư của công nhân tố cáo Tổng Giám đốc Nguyễn Văn Dánh có mối quan
hệ làm ăn không minh bạch với "vua vải " Thái Tuấn Chí, cho phép tư thương này độc
quyền tiêu thụ hầu hết sản phẩm của DLA với giá rẻ hơn rất nhiều so với thị trường;
tổ chức nhiều đoàn đi nước ngoài với danh nghĩa là đi khảo sát mua máy móc thiết bị,
trao đổi kỹ thuật nhưng nhiều thành viên lại chẳng hề có chuyên môn; đưa nhiều
người trong dòng họ, bà con thân tín vào làm tại công ty, từ lái xe, trưởng phòng đến
giám đốc; mua máy móc thiết bị giá cao hơn rất nhiều so với thực tế nhưng không sử
dụng được Nhưng phải đến 4 năm sau, Thanh tra của tỉnh mới vào cuộc. Và sau đó,
kết luận của Thanh tra cũng không được xử lý đến nơi đến chốn.
Hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, nợ nần chồng chất thậm chí rơi vào
tình trạng thua lỗ kéo dài là thực trạng của nhiều tập đoàn, tổng công ty nhà nước, một
phần nguyên nhân là do công tác quản lý của nhà nước quá lỏng lẻo. Nếu các lãnh đạo
tỉnh Long An sớm nhận ra những vấn đề trong nội bộ DLA và có công tác quản lý
chặt chẽ hơn với hoạt động của doanh nghiệp thì có thể DLA sẽ không rơi vào kết cục
như vậy.
Đến hôm nay khi cái tên DLA chính thức đi vào dĩ vãng, rất xót xa cho bao công
sức vun đắp thương hiệu DLA. Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng Bộ Công nghiệp,
qua sự việc nói trên, công tác kiểm tra giám sát doanh nghiệp hết sức quan trọng.
“Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh
chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc không đến nỗi đổ bể như bây giờ”.
Trang 11
b. Cạnh tranh
Khi Việt Nam mở cửa, nhiều công ty tư nhân, công tư nước ngoài tham gia thị
trường. Trong khi DLA loay hoay lo làm trả nợ, thời kỳ 1997 – 1998, nhân cơ hội

khủng hoảng kinh tế Đông Nam Á, máy móc thiết bị rẻ, các doanh nghiệp tư nhân đã
tranh thủ nhập máy mới để cạnh tranh. Các doanh nghiệp tư nhân khu vực Bảy Hiền
cũng đã tích luỹ và đầu tư máy nhuộm cao áp của Đài Loan, giá rẻ hơn, cạnh tranh
quyết liệt trở lại.
Trong thời kì thành công, sản phẩm chủ lực của Công ty DLA là các loại vải tổng
hợp (suit bóng, vải quần Tây ). Theo một lãnh đạo của Tổng Công ty Dệt may Việt
Nam, trước đây rất ít doanh nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Công ty
DLA gần như một mình một chợ trên thị trường vải tổng hợp. Nhưng sau đó, thị
trường các mặt hàng sợi tổng hợp trở nên bão hoà bởi các tên tuổi Dệt Thái Tuấn, Dệt
Tân Tiến (của Công ty Thuốc lá Khánh Hòa), Dệt Phước Long, Dệt Phước Thịnh…
Trong khi đó, do vốn đầu tư cao nên tỷ lệ khấu hao lớn đã làm đội giá thành sản phẩm,
sản phẩm của DLA từng bước bị giảm thị phần.
Mặt khác, cần phải nhận thấy những doanh nghiệp tư nhân cùng ngành hàng, với
cung cách quản lý chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây
dựng thị trường thì ngày càng khuếch trương, phát đạt. Trong khi các doanh nghiệp
nhà nước như DLA, Tân Tiến và Phước Long với bộ máy quản lý nặng nề, chi phí sản
xuất cao, năng suất lao động thấp và chuyển đổi mẫu mã chậm, việc không thể cạnh
tranh lại các doanh nghiệp tư nhân trên thị trường là tất yếu.
Ngoài ra, từ năm 1991, công nghiệp dệt may của Việt Nam rơi vào tình trạng
khủng hoảng nghiêm trọng do mất thị trường, bị cạnh tranh bởi hàng ngoại nhập. Nếu
như sản xuất công nghiệp quốc doanh lao đao, lúng túng khi tiếp cận với cơ chế mới
thì khu vực ngoài quốc doanh, các thành phần kinh tế được khuyến khích phát triển và
sản xuất ở khu vực này ổn định hơn.
Cạnh tranh trong nước khốc liệt và sức ép từ sản phẩm ngoại nhập đã khiến DLA
mất đi chỗ đứng trên thị trường.
IV. GIAI ĐOẠN CỦNG CỐ VÀ ỔN ĐỊNH
Trang 12
Năm 1995, sau nhiều năm dài thua lỗ do công tác quản lý kém và những nhập
nhằng trong chi tiêu, UBND tỉnh Long An đã bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm
TGĐ công ty thay cho ông Dánh. Trước cảnh đối thủ cạnh tranh không chỉ cướp đi

khách hàng mà cả nguồn hàng và nguồn lao động, trong vòng 5 năm, ông Khánh đã
tiến hành nhiều biện pháp nhằm khôi phục sản xuất – phân phối, chi trả những khoản
vay và đến năm 2000, dệt Long An cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài
nước.
V. GIAI ĐOẠN GIẢI THỂ
1. Mô tả sơ lược tình hình
Những tưởng theo đà hiện tại, dệt Long An sẽ thay đổi và phát triển trở lại, nhưng
vì nhiều yếu tố trong và ngoài mà tỉnh quyết định đưa ông Khánh trở về Sở Công
nghiệp. Mất đi vị Giám đốc tài ba, cộng với công ty vẫn chưa tự đứng vững, dệt Long
An một lần nữa rơi vào khó khăn. Và kết quả là cuộc thanh lý công ty năm 2004 với
khoản thua lỗ trên 100 tỷ đồng.
• Tổng kết số lũy kế của Dệt Long An đến khi giải thể:
Năm 2000 2001 2002 2003 7 - 2004 Tổng cộng
Khoản lỗ (tỷ) 5.1 19.4 34.3 28.9 18 105.7
Nguồn: (ngày truy cập
21/8/2012)
Trang 13
2. Con đường dẫn đến giải thể
Trước khi đi đến quyết định thanh lý tài sản công ty để trả nợ, đã có nhiều phương
án khác nhau được đưa ra để giải quyết tình trạng hiện tại của công ty, sau đây là bảng
phân tích ưu điểm và khó khăn của các phương án đó.
Phương án Mô tả phương án Lý do không thực hiện
Cổ phần hóa - Được đưa ra vào năm 2002 –
2003
- Phù hợp với xu hướng của thời
đại
- Hệ thống hóa lại bộ máy quản
lý công ty
- Sắp xếp lại hệ thống sản xuất
gọn nhẹ, sức cạnh tranh cao

- Không đủ vốn để thực hiện
- Công nhân hiện đang quá khó
khăn để góp vốn cổ phần hóa
Trang 14
Sát nhập vào
Tổng công ty
Dệt may
Vinatex
- Được đưa ra năm 2002 – 2003
- Xu thế tất yếu của thị trường
- Là phương án được công nhân
ủng hộ nhất
- Bộ Công nghiệp ủng hộ
- Vinatex chấp nhận sát nhập với
điều kiện dệt Long An giải quyết
khoản nợ 100 tỷ đồng
- Các ngân hàng cho dệt Long
An vay trước đây chấp nhận
khoanh nợ để công ty trở về hoạt
động
- Dệt Long An có cơ hội tái hoạt
động và phát triển
- Tỉnh Long An không đồng ý
với điều kiện Vinatex đưa ra:
phải thanh toán khoản nợ 100
tỷ đồng.
Bán lại công ty - Có thể duy trì hoạt động của
công ty và tái phát triển dựa vào
nguồn lực của công ty mua
- Giá trị doanh nghiệp của dệt

Long An vào tháng 6/2003 tối
thiểu là 150 tỷ đồng (*)
- Ban lãnh đạo tỉnh và ban
giám đốc công ty không chấp
nhận phương án này
(*) 150 tỷ đồng bao gồm:
- 90 tỷ Giá trị thương hiệu
- 60 tỷ Giá trị lợi thế quy hoạch và lợi thế về ngành nhuộm
Cuối cùng, DLA đã chọn thanh lý toàn bộ tài sản công ty. Đến năm 2005, DLA chính
thức được công ty TNHH vải sợi may mặc Cẩm Hưng mua mua lại với giá 95 tỷ
đồng.
Ngoài những lý do về vốn, những rắc rối hậu trường cũng là một trong những
nguyên nhân chính dẫn tới việc công ti DLA bị giải thể, thanh lý để trả nợ:
• Giám đốc không muốn chia sẻ quyền lực, và những nhược điểm trong quản lý
vốn luôn được che chở bởi DN Nhà nước, nếu cổ phần hóa công ty có thể sẽ bị
nhìn thấy, nên Giám đốc không kiên quyết. Cơ quan chủ quản cũng không
muốn mất cơ hội can thiệp vào nhà máy nếu chuyển thành công ty cổ phần.
Trang 15
• Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho bán doanh nghiệp. Tỉnh Long An
lại không muốn doanh nghiệp này phá sản nên yêu cầu Tổng Công ty Dệt May
Việt Nam (Vinatex) tiếp nhận Long An. Nhưng Vinatex chỉ đồng ý tiếp nhận
khi đã được xử lý những tồn tại về tài chính và lao động dôi dư.
VI. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1. Quản lý doanh nghiệp
Phải nâng cao năng lực quản lý và hoạch định của nhân viên cấp cao trong thời kì
kinh tế thị trường, phải biết nắm bắt cơ hội phát triển, tạo dựng các mối quan hệ tốt
với các doanh nghiệp khác. Ngoài ra, cần giải quyết các mâu thuẫn và xung đột nội bộ
trong công ty kịp thời hoặc loại bỏ những bộ phận hoạt động kém hiệu quả nhưng
không thể cải thiện của doanh nghiệp, xây dựng tập thể công ty đoàn kết, vững mạnh.
Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản xuất, phần lớn doanh

nghiệp coi đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ là biện pháp hàng đầu. Nhưng nhiều
doanh nghiệp rơi vào sai lầm lớn khi không nắm bắt được thông tin về sự phát triển
của khoa học công nghệ. Điều này dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp, trong đó có DLA
nhập về những dây chuyền máy móc đã lỗi thời hoặc không phù hợp với nhu cầu của
tiêu dùng trong nước, gây nên những khoản đầu tư lãng phí. Chính vì vậy, các cấp
quản lý trong doanh nghiệp cần đề cao tầm quan trọng của vấn đề này.
2. Chiến lược về sản phẩm
Doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược về sản phẩm, chú trọng việc nghiên
cứu thị trường để luôn đổi mới kịp thời. Đối với những ngành dệt may và nhiều ngành
hàng tiêu dùng khác, phải thường xuyên cập nhật nhu cầu, xu hướng tiêu dùng của
khách hàng. Các doanh nghiệp nên quan tâm đến xu hướng rút ngắn vòng đời sản
phẩm đã và đang diễn ra mạnh mẽ. Vòng đời của nhiều sản phẩm tiêu dùng, đặc biệt
là ngành thời trang, vào đầu thế kỷ này đã rút ngắn nhiều so với những năm trước.
Phải thường xuyên thực hiện các chiến lược phát triển sản phẩm, cải tiến mẫu mã,
chất liệu, chất lượng…, đặc biệt là tìm kiếm sự khác biệt để làm cho sản phẩm và hình
ảnh doanh nghiệp luôn mới mẻ, duy trì thành công.
Trang 16
3. Chiến lược về phân phối
Qua thất bại của Dệt Long An, có thể thấy việc buông lỏng công tác xây dựng hệ
thống phân phối và dựa vào nhà phân phối độc quyền là sai lầm nghiêm trọng. Đối với
mỗi mặt hàng đặc thù, doanh nghiệp cần phải lực chọn phương thức phân phối phù
hợp với đặc điểm của sản phẩm và định vị của công ty. Việc kiểm soát nhà phân phối
rất quan trọng với doanh nghiệp, để đảm bảo kênh phân phối hoạt động hiệu quả và
hạn chế rủi ro.
4. Chiến lược về nhân sự
Nhân lực là tài sản quý của doanh nghiệp cần được quan tâm đầu tư và phát triển.
Để giữ vững nguồn lực này, doanh nghiệp phải luôn có kế hoạch thu hút, đào tạo và
phát triển nhân lực mới cũng như những chính sách phù hợp để duy trì nguồn nhân lực
chất lượng cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan
trọng và luôn gắn liền với chiến lược kinh doanh. Tùy vào mục tiêu và thực trạng của

doanh nghiệp mà ta hoạch định nguồn nhân lực cho phù hợp. Khi doanh nghiệp có
chiến lược phát triển hay mở rộng quy mô thì phải luôn gắn liền với hoạt động phát
triển nhân lực đáp ứng kịp thời.
5. Chiến lược về chiêu thị và phát triển
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể xem nhẹ hoạt
động chiêu thị, xây dựng và quảng bá thương hiệu. Đây là hoạt động giúp nâng cao vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty có thể tìm kiếm thêm thị phần cho sản
phẩm hiện tại bằng các hoạt động chiêu thị khi công ty có lợi thế cạnh tranh và tốc độ
tăng trưởng của ngành hấp dẫn, tức là nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường.
6. Quản lý rủi ro
Khi hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, cần xem xét đến các rủi ro có thể
xảy để để nhanh chóng tìm ra giải pháp ứng phó. Trong tình hình kinh tế nhiều biến
động như hiện này, việc quản lý tốt các rủi ro sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng thích
ứng linh hoạt trước mọi tình huống.
Trang 17
 Trước tình hình thị trường cạnh tranh gay gắt và nhiều rủi ro như hiện nay, các
doanh nghiệp phải luôn xem xét toàn diện mọi yếu tố bên trong và bên ngoài,
đặc biệt là các yếu tố cốt lõi để hoạch định và điều chỉnh chiến lược một cách
kịp thời và phù hợp với hoàn cảnh nhằm hoàn thành mục tiêu đặt ra dựa trên
tầm nhìn và sự mệnh của doanh nghiệp.
Trang 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO
•
dan/20177954/271/
•
•
•
thieu-quyet-doan-truoc-co-hoi-thi-truong.htm
•
Trang 19