sử dụng nguồn nhân lực tại bưu điện trung tâm hà nội . thực trạng và giải pháp

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều
được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định
đến sự thành bại, uy thế, địa vị và khả năng phát triển bền vững của tổ chức,
doanh nghiệp. Hầu hết các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của
sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ
yêu cầu của hiện tại và tương lai.
Một quốc gia, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong
phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm
theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô
ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Ngược lại một quốc gia nghèo
nàn về tài nguyên, không mấy thuận lợi về điều kiện địa lý, tự nhiên môi
trường vẫn có thể trở thành quốc gia hùng mạnh nếu biết cách quản lý, sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực chẳng hạn như Singapo và Nhật Bản là một ví
dụ minh chứng hùng hồn trong quản lý con người.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác
động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát
triển không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách
có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho
thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.
Bưu điện Trung tâm là đơn vị thuộc Bưu điện thành phố Hà Nội, được
thành lập từ ngày 01/01/2010 theo sự chỉ đạo, sắp xếp lại cơ cấu, bộ máy tổ
chức của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Bưu điện Thành phố Hà Nội,
trên cở sở là Bưu điện Hà Đông và các Bưu điện huyện Chương Mỹ, Thanh
Oai, Ứng Hoà và Mỹ Đức. Ngay cả trước và sau khi thành lập, Bưu điện
Trung tâm đã đóng góp một phần không nhỏ trong việc thúc đẩy sự phát triển
1
kinh tế xã hội của khu vực và toàn thành phố nói chung. Cùng với tiến trình
đổi mới đất nước, các dịch vụ Bưu chính - Viễn thông công nghệ thông tin,
Phát hành báo chí trên địa bàn đã không ngừng phát triển, phục vụ có hiệu

quả nền kinh tế đất nước nói chung và thành phố Hà Nội nói riêng. Dịch vụ
Bưu chính - Viễn thông phục vụ ngày càng đa dạng, các cơ sở Bưu điện đã
được đưa đến gần người dân hơn và đã đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của
mọi đối tượng khách hàng.
Tuy nhiên, trong tình hình hiện nay với chính sách mở cửa, hội nhập
của Nhà nước, sự cạnh tranh đang diễn ra gay gắt, địa vị độc tôn về kinh
doanh Bưu chính - Viễn thông không còn tồn tại, Bưu điện Trung tâm cũng
như các Bưu điện khác trong nước đã chuyển sang chế độ tự hạch toán kinh
doanh theo cơ chế thị trường, phải đối mặt với những thách thức và khó khăn
to lớn: thị phần bị chia sẻ, yêu cầu của khách hàng ngày một khắt khe hơn.
Thực tế đó đòi hỏi Bưu điện Trung tâm phải có những giải pháp để hoạt động
sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn. Cùng với sức mạnh của khoa
học kĩ thuật, sức mạnh về tài chính thì con người là yếu tố quan trọng hàng
đầu. Quản lý con người nhằm khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ
cán bộ, lao động trong doanh nghiệp để tạo ra năng suất lao động cao, tạo ra
được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết
đặt ra đối với các đơn vị của Bưu điện Trung tâm.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh một thực tế đặt ra cho Bưu điện Trung
tâm – Bưu điện thành phố Hà Nội là phải làm tốt công tác quản lý lao động và
sử dụng lao động có hiệu quả là hết sức quan trọng. Làm tốt công tác này là
điều kiện để nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh
doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đơn vị, là nền tảng vững chắc góp
phần quan trọng vào quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước nói
chung và của địa phương nói riêng.
2
Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Sử dụng nguồn nhân
lực tại Bưu điện Trung tâm – Hà Nội. Thực trạng và giải pháp” làm đề tài
nghiên cứu luận văn cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
+ Trong những năm gần đây, ở tầm vĩ mô vấn đề nguồn nhân lực đã

thu hút không ít sự quan tâm các nhà quản lý, các nhà khoa học, đặc biệt các
nhà nghiên cứu, các viện, các trường đại học… Đã có rất nhiều công trình
khoa học được công bố trên các sách báo, tạp chí. Các công trình này đã tập
trung luận giải về nguồn nhân lực, các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực,
nguồn nhân lực cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá, vai trò của nguồn nhân lực
đối với công nghiệp hoá - hiện đại hoá, quản lý Nhà nước nguồn nhân lực yêu
cầu về phương hướng, giải pháp phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn
nhân lực có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế – xã hội.
Chẳng hạn:
- TS Nguyễn Thanh “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nước”, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 2005.
- TS Vũ Bá Thể “Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hoá,
hiện đại hoá”, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 2005.
- “Nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp trên địa bàn thành phố Hà
Nội” của tác giả Trần Thị Anh năm 2005.
+ Ở góc đội vi mô, cũng đã có nhiều đề tài đề cấp tới vấn đề hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi đơn vị, doanh nghiệp. Tuy nhiên, có rất ít
công trình nghiên cứu riêng về sử dụng nguồn nhân lực trong các đơn vị Bưu
điện, trong đó tại Bưu điện Trung tâm thuộc Bưu điện thành phố Hà Nội chưa
có công trình nghiên cứu nào về vấn đề này. Do đó, nghiên cứu đề tài là vấn
đề cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn.
3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích của đề tài
Khái quát hệ thống lý luận về sử dụng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung tâm,
rút ra những thành công, hạn chế nguyên nhân tồn tại trong sử dụng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực cho Bưu điện Trung tâm – Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số
nhiệm vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về sử dụng NNL trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung tâm -
Bưu điện thành phố Hà Nội; rút ra ưu điểm, hạn chế và những nguyên nhân
hạn chế chủ yếu trong công tác sử dụng nguồn nhân lực.
- Đề ra các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Bưu
điện Trung tâm - Bưu điện thành phố Hà Nội trong giai đoạn tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về việc sử dụng nguồn nhân lực tại Bưu
điện Trung tâm - Bưu điện thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2005 - 2010.
5. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về sử dụng nguồn nhân lực và đưa ra
phương pháp sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực cho một doanh nghiệp
cụ thể từ đó có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nói chung và trong ngành
Bưu điện nói riêng có cùng đặc điểm.
4
- Đã đưa ra được các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
tại Bưu điện Trung tâm - Hà Nội.
6. Giả thuyết nghiên cứu
- Sử dụng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Bưu điện Trung tâm – Hà Nội.
- Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung tâm thì cần
phải hoàn thiện một số công tác như: Định mức lao động, đánh giá thực hiện
công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ, phúc lợi, kỷ
luật lao động
7. Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác

– Lê nin
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp điều tra xã hội học: phỏng vấn, bảng hỏi,
8. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sử dụng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung tâm
- Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Bưu
điện Trung tâm - Hà Nội
5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nguồn nhân lực
Có nhiều quan điểm, khái niệm về nguồn nhân lực. Nhưng về cơ bản,
các quan niệm, khái niệm về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với nhau
về bản chất, nội dung và giới hạn xác định nguồn nhân lực.
Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì
nguồn lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía
cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao
gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết
hoặc dị tật bẩm sinh. [28. tr.8]
- Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học Lao động và
các vấn đề xã hội, xem xét NNL dưới hai góc độ: năng lực xã hội và tính năng
động xã hội. Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người

(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng
lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm, 5 năm, 10
năm phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển). Tiềm năng đó bao hàm
tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ
cấu do nền kinh tế – xã hội đòi hỏi (tức cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu).
Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con người (năng lực xã
hội nguồn nhân lực). Năng lực xã hội của nguồn nhân lực có được thông qua
giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó không ngừng được tăng cường,
nâng cao trong quá trình sống và làm việc.
Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là
bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và
6
tinh thần cho xã hội. Xem xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng
phát triển NNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của NNL
thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại
xem xét NNL dưới dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó,
phải chuyển NNL sang trạng thái động, thành vốn nhân lực, tức là nâng cao
tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải
pháp giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô
tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá
trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác, phát huy trở thành nguồn
vốn vô cùng to lớn.
Từ các khái niệm trên có thể được hiểu NNL theo các khía cạnh sau:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị
ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã
hội (KTXH) của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách
tiếp cận này, NNL như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia
như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính
NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng

NNL được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL. Các
chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số.
Chất lượng NNL được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ
học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn:
NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn
gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi
7
nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những
người thất nghiệp.
Ngoài khái niệm về NNL xã hội, còn có khái niệm NNL trong phạm vi
tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan, một
doanh nghiệp là bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng NNL hiện có và
tiềm năng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định.
Tiềm năng đó bao hàm tổng hoà tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của
NNL có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức. Nói cách khác
NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp là bao gồm tất cả những người đang và
sẽ tham gia làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp với bất cứ vị trí hay công việc
nào. Với nghĩa này NNL không giới hạn độ tuổi lao động, các tổ chức có thể
huy động tất cả những người có khả năng lao động trong phạm vi pháp luật
cho phép (trẻ em, người già) tham gia vào các công việc của doanh nghiệp kể
cả những người ở trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp, làm việc lâu
dài hay có thời hạn, có thể là lao động trong biên chế, hợp đồng có thời hạn,
cộng tác viên, làm thuê theo từng công việc. Đây là NNL tiềm năng mà doanh
nghiệp có thể huy động mang tính ổn định, thường xuyên. Việc khai thác và
sử dụng NNL này đang có xu hướng gia tăng nhất là ở một số nước phát triển,
điều đó cho phép giảm chi phí cho SXKD như văn phòng, chi phí phục vụ,
tiền lương, tiền BHXH, BHYT, chẳng hạn, người ta tính tiền lương chi cho
một phóng viên của BBC tác nghiệp trên lãnh thổ một quốc gia khác có thể

thuê được 100 phóng viên là cộng tác viên của Trung Quốc, và 50 phóng viên
của Ấn Độ (với chất lượng công việc và hiệu quả thông tin tương đương), hay
hãng hàng không giá rẻ Jetstar giảm được giá vé là nhờ sử dụng những người
làm công việc nội trợ. Các doanh nghiệp xây dựng giảm được giá thành do sử
dụng lao động phổ thông tạm thời với việc thuê theo công việc tại những địa
bàn mà doanh nghiệp thực hiện công trình,
8
1.1.2. Sử dụng nguồn nhân lực
Trước đây, sử dụng nhân lực thường được hiểu là việc dùng người hoặc
sử dụng người. Dùng người được hiểu là việc bố trí người vào những vị trí
chức danh công việc căn cứ trên tài năng, đức độ của họ. Còn sử dụng
người thường được hiểu là việc giao việc cho cá nhân để thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể. Song, nhiều khi hai khái niệm này được hiểu đồng nhất
như nhau.
Ngày nay, khái niệm sử dụng nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa
rộng hơn và cách hiểu cũng có nhiều điểm khác so với trước đây. Theo
nghĩa rộng, sử dụng nguồn nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân
viên và nhà quản lý làm việc cho tổ chức đó. Sự đối xử này bắt đầu được
thực hiện kể từ khi người lao động được tuyển dụng vào làm việc trong tổ
chức và diễn ra trong suốt quá trình người lao động làm việc cho tổ chức
đó.
Nếu xét từ các chính sách đối xử, sử dụng nguồn nhân lực là một quá
trình bao gồm các chính sách tiếp nhận, bố trí nhân lực, phân công công việc,
thử việc, thuyên chuyển, luân chuyển cán bộ; đề bạt, bổ nhiệm cán bộ;
xuống chức, kỷ luật; tinh giảm biên chế, thôi việc và nghỉ hưu.
Nếu xét từ các hoạt động đối xử, sử dụng nguồn nhân lực bao gồm các
hoạt động phát hiện các khả năng, tiềm năng của người lao động; tạo môi
trường và điều kiện thuận lợi để các khả năng, tiềm năng đó phát triển; đưa ra
các biện pháp khai thác có hiệu quả các tiềm năng đó.
Nếu xét từ góc độ nghệ thuật đối xử, sử dụng nhân lực bao gồm việc

xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động cho người
lao động trong tổ chức và nghệ thuật ứng xử của những nhà quản lý đối với
nhân viên dưới quyền nhằm đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức.
9
Như vậy, có thể hiểu sử dụng NNL là bao gồm tất cả các biện pháp khai
thác, duy trì và phát huy tiềm năng của NNL nhằm phục vụ tốt nhất cho các
mục tiêu quản trị.
Sử dụng lao động là một trong các nội dung quan trọng của hoạt động
quản trị nhân lực. Nó là bộ phận trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân
lực tiếp nối sau hoạt động: phân tích thiết kế công việc, kế hoạch hoá NNL,
tuyển dụng nhân viên. Một NNL tốt đến mấy nhưng nếu không biết bố trí,
sắp xếp đúng người, đúng việc, không biết kiểm tra, đánh giá kết quả thực
hiện công việc, năng lực của nhân viên, không biết tạo điều kiện làm việc,
không biết tạo động lực lao động thông qua việc tổ chức phục vụ nơi làm
việc, trả công và thù lao lao động, không biết cách động viên, khuyến khích
cũng như kỷ luật lao động,… sẽ không thể mang lại hiệu quả, chất lượng
trong công việc, không thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, sử
dụng NNL là vấn đề phức tạp, nó đòi hỏi nghệ thuật của người quản lý.
Ngoài những kiến thức khoa học, các nguyên lý, nguyên tắc, mô hình quản
lý, người quản trị giỏi phải biết ứng xử một cách sáng tạo linh hoạt với
từng đối tượng, điều kiện và tình huống quản trị. Không được dập khuân
một cách máy móc, cứng nhắc, không những sử dụng sở trường của nhân
viên mà còn phải biết sử dụng các sở đoản của họ. Trong quá trình quản lý
không những biết phân công bố trí nhân viên đúng năng lực, sở trường, sở
thích, biết cách phối kết hợp các hoạt động của nhân viên trong một thể
thống nhất, đồng bộ, nhịp nhàng để thực hiện mục tiêu đề ra, mà còn phải
biết kiểm tra, giám sát, đánh giá năng lực nhân viên và kết quả mức độ
hoàn thành công việc của họ để từ đó có chế độ đãi ngộ thoả đáng, kích
thích người lao động làm việc tích cực, có trách nhiệm và đạt được thành
tích cao hơn.

10
Trong quá trình sử dụng nhân lực không những phải tìm mọi phương
pháp khai thác, tận dụng tiềm năng sẵn có của con người phục vụ cho các
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn biết tạo điều kiện thuận lợi
để nhân viên phát triển toàn diện, thực hiện được mục tiêu cá nhân của
mình.
Tóm lại, sử dụng NNL trong thời đại ngày nay là phải hướng vào để
đạt được hiệu quả về mặt kinh tế, xã hội và nhân văn. Sử dụng con người
phải khác với việc sử dụng các máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất, tiền
vốn. Khai thác NNL phải đi đôi với phát triển NNL, tăng trưởng kinh tế
phải gắn liền với công bằng xã hội. Phải tuyệt đối tuân thủ đúng pháp luật
lao động, tôn trọng nhân quyền, thể hiện sự bình đẳng với người lao động
với phương châm “quan tâm đến con người, phục vụ con người để con
người phục vụ tốt cho doanh nghiệp”. Người lao động phải thực sự là đối
tác chiến lược của doanh nghiệp, vì lợi ích của người lao động và người sử
dụng lao động cùng nhau hợp tác và phát triển. [17. tr.29]
1.2. Nội dung của sử dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Quy hoạch cán bộ
Quy hoạch cán bộ là việc dự kiến, hoạch định kế hoạch phân công bố
trí nhân lực vào các vị trí trong tương lai phù hợp với yêu cầu, chiến lược sản
xuất kinh doanh và mục đích của nhà quản trị.
Như vậy, quy hoạch cán bộ được hiểu là việc bố trí hay giao nhiệm
vụ cho một cá nhân nào đó vào một vị trí trọng yếu trong tổ chức, doanh
nghiệp. Nó có thể là thuyên chuyển từ một chức danh khác tương đương
hoặc lấy ý kiến, đề bạt một cá nhân đảm nhận vị trí đó nhằm đạt được mục
tiêu quản trị.
1.2.2. Tiếp nhận, bố trí và hiệp tác lao động
• Tiếp nhận
11
Tiếp nhận nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá

trình giúp nhân viên làm quen với nơi làm việc mới, hay còn gọi là định
hướng nhân viên, hoà nhập nhân viên với môi trường làm việc mới.
+ Đón tiếp nhân viên
Thông thường, ngay sau khi có quyết định tuyển dụng, tổ chức sẽ đón
tiếp nhân viên mới. Mục tiêu chính của việc tiếp đón này nhằm tạo cho nhân
viên mới cảm giác mình là một thành viên rất quan trọng trong tổ chức, tự hào
về tổ chức, thấy rõ vai trò và trách nhiệm của mình với tổ chức và có được sự
hào hứng khi được làm việc cho tổ chức.
Ấn tượng ban đầu của nhân viên đối với tổ chức bao giờ cũng rất quan
trọng, nó có tác động tạo động lực lao động cho người lao động ngay từ
những ngày đầu tiên vào làm việc tại tổ chức. Nó góp phần tạo nên một nét
văn hoá đẹp của tổ chức, tạo ra danh tiếng của tổ chức và tạo ra sự đoàn kết,
gắn bó giữa nhân viên cũ và nhân viên mới trong tổ chức.
Việc đón tiếp nhân viên mới được thực hiện thông qua một số các hoạt
động như: Thông báo cho nhân viên mới lịch hẹn gặp tại cơ quan; Phân công
người đón tiếp nhân viên mới; Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và
tầm nhìn của tổ chức; giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống
của tổ chức.
+ Chương trình giúp nhân viên hội nhập vào môi trường làm việc
Chương trình giúp nhân viên hội nhập vào môi trường làm việc là việc
thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình nhằm giúp nhân viên mới làm quen
với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao.
Chương trình định hướng nhân viên thường bao gồm các thông tin
chung mà người lao động cần biết, chủ yếu là các thông tin về quyền, lợi ích
và nghĩa vụ của họ. Thời gian để thực hiện chương trình định hướng nhân
12
viên thông thường dao động từ một đến hai tháng hoặc có thể được kéo dài
hơn tuỳ theo mức độ phức tạp của công việc được giao.
Việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình định hướng cho nhân
viên mới cần tuân thủ những yêu cầu cơ bản như: Thông tin đưa đến cho

người lao động phải đầy đủ, chính xác, rõ ràng và dễ hiểu, đảm bảo đạt được
các mục tiêu cơ bản của chương trình định hướng được đặt ra từ đầu; Chương
trình định hướng nên bao gồm đầy đủ các quy định về thời gian và phương
pháp thực hiện và được in thành văn bản phát cho lao động mới; Những thông
tin cung cấp cho người lao động nên là những thông tin cô đọng nhất, không
nên cung cấp quá nhiều hoặc quá ít thông tin; Cần phân công người giúp đỡ,
kèm cặp nhân viên mới và quy định rõ trách nhiệm của người giúp đỡ, kèm
cặp và các chế độ (nếu có) đối với họ; Cần có khâu kiểm tra, đánh giá việc
nắm bắt thông tin được cung cấp trong chương trình định hướng.
Việc thiết kế, tổ chức chương trình định hướng cho nhân viên mới có
hiệu quả có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức:
Chương trình này giúp nhân viên mới rút ngắn thời gian làm quen với
công việc, nhanh chóng có các kiến thức và kỹ năng cần thiết phù hợp với yêu
cầu công việc, giảm chi phí nhập việc.
Chương trình giúp nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập với nơi làm
việc mới, hoà nhập với cuộc sống lao động trong tổ chức, với văn hoá tổ
chức, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động.
Chương trình định hướng tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ
chức ngay từ ngày đầu làm việc tại tổ chức, qua đó lôi cuốn người lao động
vào việc thực hiện mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của tổ chức,
giảm tỉ lệ nhân viên bỏ việc.
13
Chương trình định hướng nhân viên mới giúp cho tổ chức phát hiện đầy
đủ hơn các khả năng và tiềm năng của người lao động, từ đó giúp cho việc sử
dụng nguồn nhân lực trong tương lai đạt hiệu quả cao hơn.
• Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực là hoạt động nhằm sắp xếp cho người lao động một chỗ
làm việc. Có một số trường hợp bố trí công việc như:
Bố trí vị trí làm việc cho nhân viên mới: trong trường hợp này người
lao động được tuyển dụng mới dựa trên các yêu cầu của chức danh công việc

còn trống. Các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của họ thoả mãn các yêu
cầu cơ bản của những vị trí công việc này nên cần sắp xếp, bố trí họ vào vị trí
dự định tuyển chọn.
Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ
công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí
công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng
giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể được
xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp. Thuyên chuyển
có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài [3.
tr.126].
Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí
làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn,
có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm
bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được
doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp
ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp
ứng nhu cầu cá nhân của người lao động [4. tr.127].
14
Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm
việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến
hơn. Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được
yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế.
Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao
động với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp
(Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải
theo luật lao động,…), hoặc xuất phát từ phí người lao động (tự thôi việc do
nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí) [4. tr.129].
Khi bố trí nhân viên mới vào các nơi làm việc, cần lưu ý một số điểm
chính như: Cần bố trí cho nhân viên nơi làm việc thích hợp nhất đối với họ và

phù hợp với nhu cầu nhân sự của tổ chức; Cần bố trí các phương tiện làm việc
đầy đủ để tạo thuận lợi cho người lao động thực hiện tốt chức danh, nhiệm vụ
được giao; Đối xử với họ bình đẳng như với các nhân viên khác; Tạo môi
trường thuận lợi cho họ phấn đấu vươn lên trong công việc và có khả năng
thăng tiến thuận lợi trong tiền lương; Quy định cơ chế phối kết hợp trong
công việc rõ ràng.
Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng
người, đúng việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả
năng của người lao động.
• Hiệp tác lao động
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý đặt ra yêu cầu phải hợp tác
lao động. Đó là sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân trong nội bộ nhóm tổ,
giữa các nhóm tổ trong nội bộ bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau
nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý. Hợp tác lao động hợp lý biểu hiện
ở sự thực hiện tốt các quan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc
15
quản lý, các dự án, biện pháp tổ chức sản xuất – kinh doanh, tổ chức quản lý
và tổ chức lao động, ở sự chấp hành các quan hệ báo cáo, cung cấp thông tin
giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý; ở việc tổ chức hợp lý các dòng
thông tin trong bộ máy quản lý. Điều kiện để đảm bảo hợp tác lao động tốt là
phải có sự phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các cá
nhân, giữa các bộ phận quản lý, cũng như quy định rõ ràng các mối quan hệ
phối hợp, báo cáo, cung cấp thông tin giữa họ với nhau. [29. tr.281]
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với
các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động. [4. tr.142]
Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác

nhau, tuỳ thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở
các dạng khác nhau. Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện
một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám
sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên.
Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh
giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động
được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã
được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì
nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao
động và tổ chức nói chung. Đánh giá thực hiện công việc không những mang
ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành
16
tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực
hiện các công tác: hoạch định, phân công bố trí công việc, tuyển dụng, đào tạo
phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao động. Ngoài việc giúp cho
nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công
việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể
đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực, từ
đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều
ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan
của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống
các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản
hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao
động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương
pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi
chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên

hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so
sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực
hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế
phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo
người đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
1.2.4. Các chính sách và chế độ đãi ngộ
Thù lao lao động về thực chất là tất cả các khoản thu nhập mà người
lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua việc bán sức
lao động của mình.
17
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp bao gồm ba thành phần cơ bản là
thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính và các khoản phúc lợi:
- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà
người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo
tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ, theo vụ việc. Thù lao cơ bản được trả
dựa trên cơ sở thoả thuận và phụ thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của
người lao động (năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc).
- Các khuyến khích tài chính là những khoản tiền ngoài lương (tiền hoa
hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận ) mà người lao động
nhận được từ các chương trình khuyến khích nâng cao năng suất, chất lượng
lao động.
- Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp người lao động nhận được dưới
dạng hỗ trợ cuộc sống như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày
nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…
Theo nghĩa rộng, thù lao lao động gồm các khoản thù lao tài chính và
phi tài chính. Các khoản thù lao tài chính bao gồm các khoản thù lao cơ bản,
các khuyến khích tài chính, các khoản phúc lợi như đã đề cập ở trên, còn thù
lao phi tài chính được hiểu là những lợi ích mà người lao động nhận được từ
nội dung công việc và môi trường làm việc như: được đào tạo, được đảm

đương công việc có tính thách thức cao, có yêu cầu cao về tinh thần trách
nhiệm, được tạo cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển; được đảm bảo điều kiện
làm việc thoải mái, môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thể lao động,
Như vậy, có thể nhận xét rằng phạm trù thù lao lao động rộng hơn so
với phạm trù tiền lương (tiền công) rất nhiều. Nếu như giá công lao động trên
thị trường lao động có ảnh hưởng mang tính quyết định đến hành vi của người
lao động trong việc lựa chọn nơi làm việc thì các yếu tố thù lao lao động
18
ngoài tác động trên lại có thêm tác động quan trọng trong việc thu hút nhân
tài và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết
định thù lao lao động: Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người
lao động và sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng
công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao
động cần xem xét các tiêu thức: Công bằng bên trong hay công bằng bên
ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao theo công việc hay thù lao theo
nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân người lao động, thù lao thấp
hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường, thù lao mang
tính tài chính hay phi tài chính, trả lương công khai hay trả lương kín, quyết
định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau.
Thù lao lao động là một vấn đề phức tạp và có ảnh hưởng quyết định đến sự
thành bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ
thống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.2.5. Cải thiện điều kiện lao động và bố trí chế độ làm việc, nghỉ ngơi
Quá trình lao động bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường sản xuất
– kinh doanh nhất định. Mỗi môi trường sản xuất – kinh doanh khác nhau thì
có các yếu tố điều kiện lao động khác nhau tác động đến người lao động.
Tổng hợp tất cả các yếu tố đó chính là điều kiện lao động. [29. tr.217]
Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các
doanh nghiệp cần quan tâm đến. Bởi điều kiện lao động tác động trực tiếp đến

sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta thường phân các
nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau: Nhóm yếu tố tâm
sinh lý, Nhóm các yếu tố vệ sinh của môi trường lao động, Nhóm điều kiện
thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội, Nhóm điều kiện chế độ
làm việc và nghỉ ngơi.
19
Các yếu tố điều kiện lao động thường có tác động đến sức khoẻ, khả
năng làm việc của người lao động. Mỗi yếu tố khác nhau có mức độ tác động
ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có nhiều mức độ ảnh
hưởng đồng thời giữa các nhân tố, dẫn đến các tác động khác nhau đến sức
khoẻ, khả năng làm việc và hoạt động sống của người lao động.
Điều kiện lao động không thuận lợi làm biến đổi các trạng thái chức
năng tâm – sinh lý dẫn đến mệt mỏi và suy giảm khả năng lao động, làm giảm
năng suất lao động.
Cải thiện điều kiện lao động có một ý nghĩa rất quan trọng trong hoàn
thiện tổ chức lao động của doanh nghiệp. Điều kiện lao động thuận lợi sẽ tạo
tiền đề cho việc thực hiện hiệu quả các quá trình lao động. Cải thiện điều kiện
lao động còn có tác động nâng cao sự hứng thú trong lao động, thúc đẩy
người lao động lao động tích cực, sáng tạo nâng cao năng suất, chất lượng lao
động. giảm chi phí do khám chữa bệnh, giảm nguy cơ các bệnh nghề nghiệp
và chi phí do phải ngừng, nghỉ việc gây nên.
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian
của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và
trong năm. Nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao
động. Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục
đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và năng suất, chống
mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, tính
liên tục của hoạt động kinh doanh.
1.2.6. Xây dựng nội quy, quy chế và kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là sự tôn trọng và thực hiện một cách nghiêm túc, tự

nguyện, tự giác của những người lao động đối với các nội quy lao động trong
các cơ quan, doanh nghiệp. Đó là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá
20
nhân hoặc tập thể lao động. Nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành,
những tiêu chuẩn lao động và chuẩn mực đạo đức xã hội. [29. tr.448]
Kỷ luật lao động là một khái niệm rộng. Về mặt nội dung nó bao hàm
kỷ luật về lao động, kỷ luật về quy trình công nghệ và kỷ luật về sản xuất.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm
việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, nề
nếp do đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật. Bởi vậy, tổ chức cần làm
cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối
với họ.
Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản: quy
định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện
nhiệm vụ của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời
gian làm việc và nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động và
vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức,
các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động
và trách nhiệm vật chất.
Kỷ luật lao động có một vai trò rất to lớn trong sản xuất – kinh doanh.
Bất kỳ một nền kinh tế nào cũng không thể thiếu được kỷ luật lao động. Bởi
vì để đạt được mục đích cuối cùng của sản xuất – kinh doanh thì phải thống
nhất mọi cố gắng của công nhân, viên chức, phải tạo ra được một trật tự cần
thiết và phối hợp hành động của những người tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh.
Chấp hành kỷ luật lao động sẽ làm cho thời gian lao động hữu ích tăng
lên, các quy trình công nghệ được đảm bảo, máy móc, thiết bị, vật tư nguyên
vật liệu, hàng hoá, được sử dụng tốt hơn vào mục đích sản xuất – kinh
doanh, kết quả là làm tăng số lượng và chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu
quả của sản xuất – kinh doanh. Tăng cường kỷ luật lao động sẽ giúp cho quá

21
trình sản xuất – kinh doanh được tiến hành một cách liên tục và tạo nên điều
kiện thuận lợi cho việc áp dụng thành tựu khoa học – công nghệ, những
phương pháp lao động hiệu quả vào sản xuất. Ngoài ra, tăng cường kỷ luật lao
động còn làm một biện pháp để giáo dục, rèn luyện con người lao động mới
phù hợp với các chuẩn mực quan hệ lao động công nghiệp, tiêu chuẩn lao
động quốc tế, phát huy tinh thần trách nhiệm, ý thức tập thể, góp phần xây
dựng văn hoá doanh nghiệp, cơ quan và tạo lập kỷ cương, trật tự, nề nếp trong
hoạt động lao động xã hội.
1.2.7. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực, vấn đề phát triển nhân lực là một trong
những vấn đề quan trọng mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải giải quyết nó,
bởi phát triển là nhu cầu của bất kỳ cá nhân người lao động nào và người
lao động sẽ có mức độ thoả mãn công việc không cao nếu thiếu đi sự phát
triển đó. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với vai trò là hoạt động cần
thiết để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Để
hoạt động này đạt kết quả cao cần phải thực hiện nó một cách có tổ chức
và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng bao gồm các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định
nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực của
người lao động.
Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm ba
hoạt động cơ bản là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai.
Hoạt động này thường gắn liền với các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức và
hiểu biết cho người lao động.
22
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và

rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng,
nhiệm vụ và quyền hạn của mình.
Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những
công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.
Về đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản là: đào tạo mới, đào tạo
lại, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao.
Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào
tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn,
kỹ thuật nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức.
Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song
chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Việc đào tạo lại cần
được tiến hành khi: Do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người
vào vị trí công việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Để người
lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao cần phải đào tạo lại; Do
thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp tinh giản bộ máy, người lao động trở
thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác, cần phải
đào tạo lại cho người lao động để họ đảm đương được công việc mới; Do
đầu tư kỹ thuật, công nghệ mới, người lao động cần được đào tạo lại để có
thể làm chủ kỹ thuật và công nghệ mới đó.
Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ
năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó
giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao.
Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến
thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn
thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.
23
Về nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong một tổ chức cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
-Đào tạo và phát triển nhân lực phải hướng vào thực hiện các mục tiêu
của tổ chức

-Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của đào tạo
-Đào tạo phải gắn với sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo
-Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu
đến sản xuất kinh doanh và công tác của tổ chức
-Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi
-Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả
Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức gồm:
Phương pháp kèm cặp chỉ dẫn
Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp hội nghị, hội thảo
Phương pháp mô hình ứng xử
Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn
Phương pháp thực tập
Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên
chuyển công việc
Phương pháp đóng kịch
Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các trường lớp cạnh tổ chức
Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp…
1.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Do việc sử dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên việc đánh giá hiệu quả sử
dụng lao động có thể dựa vào nhiều chỉ tiêu, tiêu chí khác nhau. Chỉ tiêu đánh
24
giá hiệu quả sử dụng lao động cũng là một trong các chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuỳ vào từng đặc thù của mỗi doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có
các chỉ tiêu đánh giá khác nhau bởi các ngành có những đặc điểm hoạt động
sản xuất kinh doanh khác nhau.
Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
được đưa ra, có chỉ tiêu định lượng, chỉ tiêu định tính. Các chỉ tiêu định lượng

phản ánh về số lượng, khối lượng về lợi ích mà NNL mang lại do biết quản lý
và sử dụng có hiệu quản NNL như doanh thu, lợi nhuận bình quân đầu người,
năng suất, sản lượng bình quân công nhân, hiệu quả sử dụng quỹ thời gian
làm việc, bảo đảm ngày, gìơ công trong tháng, tuần, quý, Các chỉ tiêu mang
tính định tính thì việc đánh giá tương đối phức tạp hơn. Chẳng hạn, bảo đảm
chất lượng sản phẩm, hàng hoá dịch vụ đối với các loại sản phẩm dịch vụ vô
hình, mức độ thoả mãn của khách hàng, của người lao động, sự thay đổi về ý
thức, thái độ, tác phong, nề nếp làm việc, mỗi quan hệ hợp tác lao động, trách
nhiệm đối với công việc, môi trường làm việc, các thay đổi về giá trị văn hoá
doanh nghiệp, bảo đảm tính công bằng trong phân phối, nhưng trong khuôn
khổ luận văn này tác giả xin đưa ra một số chỉ tiêu sau:
1.3.1. Năng suất lao động
Hiện nay, người ta thường dùng ba loại chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá
năng suất lao động:
* Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng hiện vật:
Là dùng sản lượng hiện vật của từng loại sản phẩm để biểu hiện mức
NSLĐ của một người lao động:
T
Q
W
=
(1.1)
Trong đó: W: Mức NSLĐ tính bằng hiện vật của một người lao động.
25