tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty long việt

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp:
1.1-Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn
từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những người chỉ huy
quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết
hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược
quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi
trên chiến trường.
Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của
nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề
ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan
tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình.Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải
hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà
quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác
định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành
động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục
tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động

riêng lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như
vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp
hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh
tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc
chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do
vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến
lược ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi
trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở
từng giai đoạn.
1.2-Phân loại chiến lược kinh doanh:
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như
phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn
doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
a- Chiến lược công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên
quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của
doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động
rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ

tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh
nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp
nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó
dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ
phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây
dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng
quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
b- Chiến lược cạnh tranh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ
yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của
chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang
có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trường.
c- Chiến lược chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai
trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được
những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên
cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh
tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu
và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản
xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc
hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
1.3-Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản

xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi
nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì
chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống
trước những biến động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi
tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế
đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu,
đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh
doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn
lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có
cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tại sao chiến lược kinh
doanh lại làm được điều đó?Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh
nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau
như phòng tổ chức,phòng hành chính,phòng tài vụ,phòng kế hoạch vật tư,phòng
marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của
nó quy định.Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động
hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt
động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là
không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải
có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành
một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là
chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế
cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều
dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản
ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác
những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu
quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
CHƯƠNG II
TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY LONG VIỆT
II. Phân Tích Môi Trường
1. Phân tích môi trường bên ngoài:
1.1 Môi trường quốc tế:
* Thời cơ
Trên phạm vi toàn cầu, dưới tác dụng của khoa học công nghệ, quan hệ kinh tế
thế giới đang biến động sâu sắc. Toàn cầu hoá với hệ quả gắn liền là sự liên kết, đan
xen và phân công lại lao động trên phạm vi toàn cầu đang diễn ra hết sức nhanh chóng.
Nhiều cơ hội kinh doanh lớn về xuất nhập khẩu, đầu tư hoặc tham gia vào các chuỗi
liên kết sản xuất kinh doanh trong phạm vi quốc gia. Khu vực và thế giới đang mở ra
nhiều cơ hội cho Công ty.
Lợi thế khi Việt Nam gia nhập vào thi trường thế giới: giá cả hợp lí, có tính
riêng biệt và mang đậm bản sắc văn hoá, giá trị xuất khẩu mạng lại giá trị lớn
Do lợi thế kinh tế-xã hội và trên cơ sở đánh giá năng lực sản xuất tiềm năng
nhu cầu về mặt hàng gỗ là một trong những mũi nhọn tập trung phát triển xuất khẩu
trong giai đoạn 2006-2010 do đó đề án xuất khẩu trong giai đoạn này đặt mục tiêu
xuất khẩu mặt hàng này tăng bình quân 20%/năm đưa kim ngạch mặt hàng này đến
năm 2010 đạt 1,5 tỷ USD
* Thách thức:
Các tập đoàn nước ngoài giỏi về quản lý và tiếp thị, mạnh về tài chính và
thương hiệu, và rất giàu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như: Parkson, Wal-Mart-
Bigc, Cash và Carry Việt Nam-Metro … đang bắt đầu ồ ạt vào Việt Nam tạo sức ép
cạnh tranh lớn, đe doạ sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp phân phối và sản
xuất của Việt Nam trong đó có công ty. Điều này càng khó khăn hơn khi Việt Nam mở
cửa thị trường sau khi gia nhập WTO với những hoàn cảnh phức tạp hơn nhiều so với

các thành viên cũ thậm chí với các thành viên mới gia nhập như: Trung Quốc,
Campuchia… Điều này buộc công ty phải cạnh tranh trong điều kiện không cân nhận
được nhiều sự hỗ trợ của Chính phủ. Khủng hoàng kinh tế cũng là thách thức lớn đối
với Công ty, làm giảm sức mua từ phía khách hàng.
Môi trường trong nước :
Do những cơ lí ưu Việt, màu sắc phong phú nên đồ mộc làm từ ván gỗ
nhân tạo rất thích hợp với nội thất hiện đại.
Hiện nay cả nước có 1200 doanh nghiệp chế biến, kinh doanh gỗ trong đó có
trên 300 doanh nghiệp đã có hàng xuất khẩu
Việt Nam đặt mục tiêu đạt 1,5 tỷ USD/năm trong đó ván gỗ nhân tạo giữ vai
trò chủ lực. Sản phẩm đồ mộc: gỗ, ghế, giường, tủ, tủ bếp, vách ngăn, sàn nhà, ốp
trần, ốp tường làm từ ván gỗ nhân tạo rất thích hợp cho nội thất gia đình, văn phòng,
trường học, cung văn hóa, thể thao, nhà hàng, khách sạn …
MDF trơn phổ biến nhất được phủ Veneer, sơn hoặc phủ sơn PU tạo mặt gỗ
được bền, nhiều kiểu dáng đa năng và tiện dụng, màu sắc phong phú, kiểu vân gỗ tự
nhiên như: gỗ xoan đào, gỗ óc chó, gỗ tân bì với nhiều kiểu dáng, kích thước và tính
cơ động cao nên rất gọn gàng và tiện dụng
Nhưng gỗ nhân tạo của nước ta vẫn còn một số nhược điểm chưa được khắc
phục:chứa những chất độc hại , dễ biến dạng khi gặp nước, dễ bắt lửa hay bị mối mọt
nứt tách.
Môi trường kinh tế :
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này
tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể
ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố
chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong

nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc
tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng
xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước
được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi,
tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
* Quan hệ kinh tế giữa các nước trong những năm gần đây đã có nhiều tiến
triển tốt đẹp, xu hướng hội nhập tăng nhanh điều này vừa thúc đẩy sự phát triển kinh tế
đối với các nước thích ứng tốt vừa gây khó khăn cho những nước chậm phát triển.
Khủng hoảng kinh tế tạo ra thách thức lớn: tình hình kinh tế toàn cầu không
thuận lợi,các đối thủ cạnh trạnh xuất khẩu rất mạnh và Việt Nam gặp nhiều khó khăn
khi thâm nhập vào thị trường thế giới.
Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lí nhà nước :
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của
môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng
lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật
hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh.
Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng
lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của
doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí
lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà
nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm
lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả

kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô
Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ :
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các
mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản
phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng
quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của
doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.
Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng
suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng
quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
2. Phân tích môi trường ngành :
2.1 Các đặc tính chung của sản xuất kỹ nghệ gỗ :
Công ty cổ phần kỹ nghệ gỗ Long Việt là công ty chuyên sản xuất nguyên liệu
cung cấp cho các nhà sản xuất đồ gỗ, nhận gia công dán gỗ veneer cả trong và ngoài
nước. Hiện nay mặt hàng này rất có tiềm năng, bởi nhu cầu thị trường không bị giới
hạn bởi vòng đời sản phẩm ngắn và mặt hàng gỗ hữu dụng có nhiều ưu điểm nên rất
được ưa chuộng. Theo thống kê chính thức của Tổng cục Hải quan, tháng 1/2008 kim
ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ Việt Nam đạt 290,8 USD tăng 7,58%so với tháng
trước và tăng 24,1% so với cùng kì năm trước. Thị trường xuất khẩu chính của Vịêt
Nam là: Mỹ, Đài Loan, Nhật Bản, khối EU…
2.2 Các lực lương cạnh tranh trong ngành :
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh :
Công ty cổ phần kỹ nghệ gỗ Long Việt là công ty đi đầu trong mặt hàng gỗ
veneer do đó đối thủ cạnh tranh hiện nay là những công ty nhỏ mới thành lập từ 1,2
năm như công ty Hoàng Thắng, công ty Kim Long… thu hút những khách hàng nhỏ,
những công ty nhỏ do có giá cả thấp nên có thể thu hút đối tượng này.
Nhu cầu của khách hàng về gỗ vaneer tăng và nguồn cung về mặt hàng gỗ

vaneer không đủ nên giữa các công ty giảm sự cạnh tranh do mỗi công ty đều có
những khách hàng riêng.
Hiện tại công ty CPKN gỗ Long Việt vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu của khách
hàng hằng ngày là 10.000 m
2
2
nhưng công ty chỉ cung cấp được 7.000 m
2
Công ty cần
phải có những chiến lược thật hiệu quả để có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh ,tăng
cường thêm máy móc thiết bị, tăng năng suất để có thể đáp ứng đủ nhu cầu của khách
hàng
2.2.2 Phân tích khách hàng :
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho
công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
Khách hàng của công ty là những nhà sản xuất đồ gỗ, những cửa hàng,xưởng
cơ sở mộc nhỏ… thời gian giao hàng sau khi đặt là: từ 5-7 ngày. Khách hàng của công
ty trải dài từ Nam đến Bắc, trong đó những khách hàng tập trung nhiều nhất là ở Bình
Dương, TPHCM, Đồng Nai chiếm gần 90% ,còn các khách hàng khác từ Hải Phòng
đến Hà Nội chiếm khoảng 10% liên lạc qua mail và thanh toán vào tài khoản ngân
hàng
2.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong
ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy,
những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào
lĩnh vực kinh doanh của họ.
Để đạt được sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng năm 2009, Long Việt đã
dành khoảng 1 tỷ đồng cho công tác xúc tiến gấp đôi so với năm 2008 và chỉ trong
thời gian ngắn gần 50 đại lý DN làm đồ gỗ (cả trong và ngoài nước ) đặt quan hệ làm
ăn với công ty chính nhờ mạnh dạn đầu tư nên công ty đã có thêm những khách hàng
mới
Lợi thế tuyệt đối: nhờ vào khả năng vận hành sản xuất vượt trội, nhờ kinh
nghiệm sẵn có, do đó công ty sẽ có được lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những công
ty mới nhập cuộc
Tính kinh tế của quy mô: là do sự cải thiện hiệu quả khi quy mô tăng lên sẽ
giúp cho giá rẻ hơn đây cũng là một lơi thế so với công ty mới gia nhập ngành
Khi các lợi thế về chi phí trong ngành đáng kể thì những công ty mới nhập cuộc buộc
phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí nên sẽ gặp rất nhiều khó
khăn và sẽ dễ dàng bỏ cuộc .
3. Phân tích môi trường nôi bộ doanh nghiệp :
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức
năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau
trên mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem
lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ
chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ
ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc
tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những
điểm yếu đang tồn tại.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có
3.1 Nguồn lực vật chất :

Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành sản xuất kinh doanh, nguồn
lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm sản xuất kinh doanh và giao dịch.
Nếu địa điểm sản xuất kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn
cho công ty.
Hiện nay, công ty có trụ sở sản xuất đặt tại Số 455/9B, Đường DT743, ấp
Chiêu Liêu, xã Tân Đông Hiệp, Dĩ An, tỉnh Bình Dương, nằm trong khu công nghiệp
Sóng Thần, với diện tích đất sử dụng gần 2,2 hecta

làm văn phòng, nhà xưởng và kho
bãi sản xuất của công ty.
Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đầu tư.
Những năm vừa qua, Công ty đã tham gia đầu tư dự án lớn ở Đắc Nông về nhà máy
sản xuất và chế biến gỗ lớn nhất tại Việt Nam .
3.2 Văn hoá của công ty:
Trong những năm qua dưới sự quan tâm của UBND Huyện Dĩ An và một tinh
thần làm việc hết mình toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên thuộc công ty đã đưa
công ty phát triển không ngừng. Sản phẩm của công ty đó có mặt ở nhiều tỉnh thành
trong cả nước, và được người tiêu dùng đánh giá rất cao, không những tại thị trường
trong nước và còn tham gia vào thị trường xuất khẩu như Mỹ, Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật
Bản… thì sản phẩm của Công ty cũng có mặt và được người tiêu dùng tại đó rất tín
nhiệm, đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong Công ty không
ngừng được nâng cao, có đựơc kết quả như vậy phải nói đến một nhân tố vô cùng quan
trọng đó là đạo đức kinh doanh của Công ty.
Hay nói cách khác đó chính là văn hoá Công ty, bởi về nền tảng của văn hoá
Công ty chính là đạo đức Công ty. Chính văn hoá Công ty đó làm cho cán bộ, công
nhân viên coi Công ty như một cộng đồng, họ coi Công ty là một môi trường sinh
hoạt, trong đó họ sống , phát triển và phục vụ, họ chia sẻ những khó khăn và trở ngại
với Công ty, làm cho Công ty ngày càng phát triển. Văn hoá Công ty cần được thể
hiện thông qua lời cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt
hơn nữa với phương châm và tôn chỉ hành động là: “ khách hàng luôn luôn đúng”

III. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong
việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ
về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách
thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân
tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi
tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm.
Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó
tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận
lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn.
Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó
khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp
xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể.
Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó.
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến
hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp
phối hợp.
Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường.
Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ
các cơ hội.
Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc
sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy
cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.
Ma trận Cơ hội- Thách thức/ Điểm mạnh- Điểm yếu

Ma trận
Cơ hội (O)
1. Thị trường trong và
ngoài nước còn nhiều tiềm năng
(do quá trình quốc tế hóa và quá
trình hội nhập).
2. Kinh tế xã hội phát
triển, thu nhập tăng, sức mua
tăng
3. 3. Ngành chế biến gỗ
Việt Nam đang phát triển rất
mạnh,đứng vị trí thứ 4 trong
khối các nước Đông Nam Á 4.
Nhà nước có những chính sách
ưu tiên và ngày càng thông
thoáng cho hoạt động của DN.
Thách thức (T)
1. Công nghệ thiết bị
sản xuất đa phần ở mức trung
bình của khu vực.
2. Đối thủ cạnh tranh
ngày một lớn mạnh
3. Việc gia nhập tổ
chức WTO cũng là thách thức
lớn
4 Cuộc khủng hoảng
kinh tế toàn cầu cũng gây ra
nhiều khó khăn.
Điểm mạnh (S)
1. Đi đầu tiên phong

trong lĩnh vực sản xuất veneer
trong nước.
2. Tại Bình Dương có
rất nhiều lợi thế cạnh tranh.
3.Ứng dụng KHKT cho
máy móc thiết bị sản xuất đã đạt
được hiệu quả cao.
4. Trải qua nhiều năm
đội ngũ cán bộ công nhân viên
có nhiều kinh nghiệm và trung
thành.
- Tận dụng tối đa các
thành tựu KHKT vào sản xuất.
- Nâng cao chất lượng
sản phẩm, cải tiến các chức
năng để cạnh tranh trong nước.
- Nâng cao hiệu quả
quản lý, tiết kiệm chi phí
giảm giá thành sản phẩm để
cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong ngành.
Điểm yếu (W)
1. Hệ thống cơ sở hạ
tầng thương mại còn thấp,
2. Quản lý ở các phòng
ban chưa có hệ thống, quản lý
theo chức năng.
3. Đội ngũ nhân sự còn
thiếu, chưa đáp ứng được mức
độ mở rộng và phát triển của

công ty.
- Đầu tư cải tiến dây
chuyền sản xuất nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm.
BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH CÔNG TY LONG VIỆT QUA
2 NĂM 2008-2009.
ĐVT: 1.000.000 đ
CÁC CHỈ TIÊU Năm 2008 Năm 2009
DOANH THU 44087,35 52.499,35
TỔNG SỐ CNV 437 384
TỔNG SỐ VỐN 18.711,51 21.693,51
LỢI NHUẬN 968,4852 497,047
TIỀN LƯƠNG BÌNH QUÂN 1 CNV 1.8 1.8
LỢI NHUẬN/ DOANH THU THUẦN 0.022 0.0095
LỢI NHUẬN/ VỐN KD 0.053 0.023
VÒNG QUAY VỐN 2.36 2.21
(Nguồn : Phòng kế toán)
Nhận xét:
 Doanh thu thuần năm sau cao hơn năm trước tăng 8.412 triệu so
năm2008
 Lợi nhuận sau thuế phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
là không tốt. năm 2009 công ty lỗ nhưng không đáng kể.
 Lợi nhuận trên doanh thu thuần cho biết 1 đồng doanh thu thuần tạo ra
bao nhiêu đồng lợi nhuận trong 1 năm.Năm 2008 chỉ số này đạt 0,022, năm 2009 là
0,0095. Có kết quả đó là do công ty chưa kiểm soát và giảm được chiphí .
 Lợi nhuận trên vốn kinh doanh. Phản ánh 1 đồng vốn kinh doanh bình
quân trong kỳ thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2008 chỉ số này là 0,053 năm
2009 là 0,023. Thể hiện hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty chưa hợp lý, có
thể là do tình hình thực hiện các chiến lược chưa hiệu quả,
 Vòng quay vốn lưu động phản ánh số vòng chu chuyển được của vốn

lưu động trong 1 kỳ(1 năm). Năm 2008 là 2,36 vòng, năm 2009 là 2,21 vòng.
Qua đây ta thấy hiệu suất sử dụng vốn lưu động là tốt. Tóm lại, trong 2 năm 2008-
2009 tình hình kinh doanh của công ty không được hiệu quả. Để có kết quả tốt hơn
trong năm tới thì công ty phải đưa ra nhiều chính sách, chiến lược hiệu quả hơn, chẳng
hạn như: tập trung cung cấp hàng cho thị trường nội địa, nâng cao hơn chất lượng sản
phẩm ,sang tạo nhiều mẫu mã độc đáo để giới thiệu với các đối tác nước ngoài,
IV. ĐÁNH GIÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH CHIẾN LƯỢC
GIAI ĐOẠN 2008- 2009
Mặc dù mới thành lập nhưng công ty đã có được chỗ đứng trong ngành
veneer. Thị trường mà công ty nhắm đến là thị trường gỗ của Việt Nam, hướng vào 2
nhóm đối tượng khách hàng là: những nhà sản xuất đồ gỗ và cửa hàng bán gỗ nội thất.
Công ty chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa là chính, số ít là thị trường nước
ngoài, mạng lưới bán hàng rộng khắp từ bắc vào nam nhưng chủ yếu là các tỉnh lân
cận như: Bình Dương , Đồng Nai , TPHCM…
Sản phẩm chủ yếu của công ty là veneer, công ty nhận gia công dán veneer
và bán các loại veneer.
1. Xác định các mục tiêu chiến lược
- Tiếp tục thực hiện các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu tư nhằm duy
trì phát triển sản xuất công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao năng lực cạnh
tranh của sản phẩm, đẩy nhanh xuất khẩu.
- Chú trọng đẩy mạnh các sản phẩm hướng ra xuất khẩu nhằm chiếm lĩnh được
một phần thị trường nước ngoài.
- Xây dựng thương hiệu, hình ảnh của Công ty trong và ngoài nước.
- Ứng dụng triệt để những thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất sản
phẩm và nguyên vật liệu thay thế.
- Tăng cường sức mạnh và hiệu quả từ sự tập trung và hợp tác trong ngành,
ngoài ngành và hợp tác quốc tế.
- Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu khoa học
kỹ thuật.
- Ổn định đảm bảo thu nhập cho người lao động đồng thời tiếp tục thực hiện

việc tổ chức cơ cấu lực lượng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng cao tỷ lệ
lao động có trình độ.
2. Xây dựng các chiến lược bộ phận
a. Chiến lược thị trường
Với chiến lược thị trường Công ty chú trọng đến chiến lược đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công ty cần phải biết khách hàng muốn
gì? Khi nào muốn? Muốn thỏa mãn như thế nào?
- Tập trung vào nhu cầu của khách hàng: Qua phân tích và đánh giá tình hình
tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm ngành chế biến gỗ
ngày một tăng nhanh, đặc biệt là các sản phẩm đồ nội thất. Điều này là do sự phát triển
của nền kinh tế, quá trình công nghiệp hóa, hiện dại hóa, quá trình đô thị hóa được
thúc đẩy nhanh nhu cầu tiêu dùng vật chất của đại bộ phận dân chúng ngày càng cao.
- Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu của khách
hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, biết được
họ muốn gì để nghiên cứu giải quyết thỏa mãn những mong muốn đó.
- Khi công ty mới thành lập nguồn lực và uy tín còn thấp vì thế lãnh đạo công
ty đã định ra chính sách phân khúc: tập trung vào khách hàng là các cửa hàng trưng
bày và bán sản phẩm nội thất, những xưởng chế biến gỗ nhỏ lẻ tư nhân. Công ty chọn
phân khúc thị trường tốt hợp với năng lực của công ty khi mới gia nhập vào ngành.
- Sau 4 năm thành lập công ty đã hoàn thiện sản phẩm, có uy tín lớn trong
ngành và gần 200 khách hàng là các Doanh Nghiệp sản xuất chế biến gỗ trong và
ngoài nước. Vì thế thị trường khách hàng chính lúc này là tập trung vào các Doanh
nghiệp sản xuất gỗ này, trong đó có hơn 10 Doanh nghiệp lớn, đại gia trong ngành chế
biến sản xuất đồ gỗ.
Đối với sản phẩm veneer dán gỗ thì nhu cầu chủ yếu của khách hàng đó là sự
phong phú, đa dạng về mẫu mã, sự độc đáo của sản phẩm. Nắm bắt được điều này
công ty đã đưa ra các sản phẩm phù hợp.
b. Chiến lược chiến lược chi phí thấp:
Chiến lược này được xây dựng chủ yếu áp dụng đối với thị trường trong nước.
Khách hàng trong nước tiêu dùng sản phẩm đồ gỗ các loại đại bộ phận là khách hàng

có thu nhập trung bình. Hơn nữa nhu cầu sử dụng mặt hàng này là tương đối giống
nhau kể cả với những người có thu nhập cao. Yêu cầu về công nghệ kĩ thuật sản xuất
veneer không cao lắm, tính bắt chước cao.
Vì thế Công ty có thể theo đuổi chiến lược này đối với các sản phẩm trên với
nhiều lý do:
- Quy mô sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật tư đầu vào với sản lượng
lớn. Do đó có những ưu đãi về việc giảm giá đầu vào.
- Phát huy điều kiện hiện tại về khả năng nâng cao năng lực quản lý sản xuất
kinh doanh.
- Đầu tư máy móc thiết bị tự động hóa sản xuất, giảm lao động tiến đến giảm
giá thành.
Thực hiện chiến lược này sẽ tạo điều kiện cho hàng hóa của Công ty lưu thông
nhanh, được người tiêu dùng ưa chuộng.
Nhận xét:
Với quy mô doanh nghiệp ngày càng phát triển, đội ngũ công nhân lành nghề
nhưng khả năng của doanh nghiệp vẫn còn hạn chế về mặt lãnh đạo, lực lượng lãnh
đạo vẫn còn quá ít chưa tương xứng với tốc độ phát triển của doanh nghiệp, cơ cấu tổ
chức chưa được chặt chẽ , quản lý không theo hệ thống mà theo chức năng , mọi quyết
định do nội bộ ban giám đốc đưa ra theo khuynh hướng một chiều là từ trên xuống
theo kiểu “ trên ra lệnh như thế nào thì dưới phải phục tùng theo mệnh lệnh”. Mặc dù
dưới hình thức là công ty cổ phần nhưng cơ cấu tổ chức vẫn thiên về doanh nghiệp tư
nhân (do cá nhân làm chủ) bởi công ty thực hiện cổ phần nội bộ. Mặt bằng của doanh
nghiệp cũng là một điều đang quan tâm trong khi doanh nghiệp cần có nhu cầu tăng
quymô.
Sự nhận biết về công ty vẫn chưa cao những thông tin mà khách hàng muốn
biết thông qua internet thì không được nhiều chỉ có thể biết thông qua người khác do
đó khách hàng sẽ không biết mà tìm đến công ty vì Công ty đã có một trang web riêng
để giới thiệu về các mặt hàng và sản phẩm của công ty nhưng còn quá sơ sài và ít
chuyên nghiệp.