xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần 3t giai đoạn 2009 – 2015

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường
ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới vươn lên
khẳng định vị trí trên thương trường. Trên bước đường đổi mới đó, vấn đề
Quản trị chiến lược đã trở thành yếu tố quyết định đối với hoạt động kinh
doanh.
Một hoạt động quản trị chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp không
những ngày càng vững mạnh, mà bên cạnh đó còn làm cho doanh nghiệp tăng
được khả năng cạnh tranh trên thị trường và giảm chi phí trong quá trình hoạt
động.
Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chiến lược phát triển phù hợp
đã trở thành một đòi hỏi không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trên bước
đường phát triển đi lên, nhất là trong nền kinh tế thị trường, với mức độ cạnh
tranh ngày càng khốc liệt.
Công ty Cổ phần 3T là một doanh nghiệp được thành lập từ năm 2001,
hoạt động cung cấp thiết bị và dịch vụ trong lĩnh vực chuyên ngành viễn
thông. Qua 7 năm phát triển, đã trở thành một trong những công ty có thương
hiệu đứng vững trong ngành, thị trường của công ty trãi rộng trên khắp mọi
miền đất nước. Thị phần của công ty cũng có được trên nhiều lĩnh vực, từ các
đơn vị chuyên ngành cung cấp dịch vụ viễn thông như VNPT, Viettel, EVN,
FPT,… cho đến các đơn vị ngoài ngành như các khu công nghiệp, khu dân cư
cao cấp, các doanh nghiệp nước ngoài,…
Qua quá trình phát triển 7 năm, quy mô công ty ngày càng mở rộng cả về
chiều rộng lẫn chiều sâu. Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, cũng đã dần hiện
lên những vấn đề bất cập so với thực tế, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh thị
trường khốc kiệt như hiện nay. Những sự bất cập đó xuất hiện trên nhiều mặt,
từ hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing cho đến hành chánh nhân sự,…
2
Trong giai đoạn hiện nay và trong 5 năm tới, ngành viễn thông sẽ có

nhiều bước tăng trưởng rất nhanh và mạnh nhằm đáp ứng kịp nhu cầu phát
triển của xã hội. Song song đó, việc cạnh tranh thị trường trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ viễn thông cũng sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đòi hỏi các công ty
phải có những bước đi vững chắc trong từng giai đoạn. Chính điều này đã đặt
ra nhu cầu bức thiết cho Công ty Cổ phần 3T phải xây dựng được một chiến
lược kinh doanh phù hợp và sự triển khai đồng bộ nhằm đạt được mục tiêu
phát triển bền vững.
Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công Ty Cổ phần 3T giai
đoạn 2009 – 2015” được thực hiện trên cơ sở kết hợp những kiến thức về
quản lý kinh tế đã được trang bị trong quá trình học tập cùng những tình hình
thực tế tại Công Ty Cổ phần 3T
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chính của luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh và quy trình xây dựng, lựa chọn chiến lược, trên cơ sở đó đi vào
phân tích dự báo về sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam, dự báo những
tác động của môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội, đe dọa đối với
công ty, phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại của
doanh nghiệp, xác định những nhân tố thành công cốt lõi để phát huy và các
khiếm khuyết chủ yếu để khắc phục. Từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp
cần thiết, giúp công ty đứng vững và phát triển đi lên trong giai đoạn khó khăn
chung hiện nay của kinh tế Việt Nam và thế giới, cũng như việc phát triển bền
vững trong tương lai lâu dài về sau.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến
họat động của Công ty Cổ phần 3T, cũng như các yếu tố nội tại quyết định đến
hoạt động kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó phân tích đánh giá chọn ra
những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty trong giai đoạn 2009 -
2015.
3
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần 3T, các công ty cạnh tranh. Phạm

vi nghiên cứu chính là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh ở vùng
Trung Bộ và Nam Bộ.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp định tính: dựa trên cơ sở lý luận khoa học để nghiên
cứu trên lĩnh vực hoạt động chuyên ngành viễn thông, kết hợp trong
tổng thể nền kinh tế xã hội, từ đó xác định được những nhân tố bên
ngoài, bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty để
làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để khảo sát ý
kiến chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các yếu tố tác động
đến hoạt động thương mại, dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Kết cấu của luận văn bao gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần 3T
Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T giai
đoạn 2009 - 2015
Chương 4: Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ
phần 3T giai đoạn 2009 - 2015
4
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 3T
1.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY :
1.1.1) Lịch sử hình thành và phát triển:
Công ty Cổ phần 3T là một công ty cổ phần tư nhân, được thành lập
theo Giấy phép Đăng ký Kinh doanh số 4103000538 do Sở Kế hoạch và Đầu
tư Tp. HCM cấp ngày 03 tháng 08 năm 2001.
Tên giao dịch: 3T JOINT STOCK COMPANY
Trụ sở công ty đặt tại: 71 Nguyên Hồng – Phường 11 – Quận Bình

Thạnh – Tp.HCM
Điện thoại: 84.8.5166848 (8 lines) Fax: 84.8.5166849
Email: Website: www.3tco.com.vn
Bước vào thế kỷ 21, nền kinh tế - xã hội Việt Nam phát triển mạnh mẽ,
nhu cầu dịch vụ thông tin liên lạc bùng nổ trên mọi lĩnh vực, tạo ra nhiều cơ
hội và thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành viễn thông.
Nắm bắt cơ hội này, từ khi thành lập, Ban Lãnh đạo công ty đã xác định mục
đích vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc
cung cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp trong các lĩnh vực viễn thông,
tin học, phát thanh truyền hình.
Từ những ngày đầu thành lập, chủ trương Ban Lãnh Đạo công ty là tập
trung vào lĩnh vực thương mại, cung ứng các dòng sản phẩm, thiết bị công
nghệ mới, nhằm khai thác xu thế đổi mới phát triển liên tục của ngành viễn
thông. Thị trường buổi đầu của công ty chủ yếu là tại thành phố Hồ Chí Minh,
bao gồm Bưu điện Tp. HCM, các chi nhánh của Công ty FPT, Viettel và EVN.
Từ đầu năm 2005, công ty mở rộng thị trường, tăng vốn điều lệ để mở rộng
quy mô. Thị trường của công ty vươn xa đến hầu hết các tỉnh trong nước, và
các dự án công ty thực hiện cũng đạt quy mô hàng chục tỷ đồng. Tuy nhiên,
hoạt động của công ty cũng chỉ nằm trong phạm vi thương mại hàng hoá.
Năm 2007, xác định hướng phát triển của thị trường cung ứng thiết bị
viễn thông sẽ đi dần đến các dự án lớn, việc giao thầu sẽ thực hiện theo hướng
5
EPC (thiết kế, cung ứng vật tư, thi công công trình), đồng thời, để làm tốt hơn
công việc hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành, bảo trì thiết bị, tạo niềm tin và sự gắn
bó lâu dài với khách hàng, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định thành lập
Trung Tâm Xây Lắp Viễn Thông, tham gia vào việc hỗ trợ kỹ thuật sau bán
hàng và thực hiện xây dựng các công trình mới. Quy mô tổ chức công ty hiện
nay cũng đã phát triển thành 4 phòng, 1 trung tâm, với tổng số cán bộ, nhân
viên thường trực là 30 người, trình độ đại học trở lên chiếm 60%, số công
nhân lao động thời vụ dao động từ 50 đến 70 người.

Qua 7 năm hoạt động, Công ty Cổ phần 3T đã từng bước trưởng thành
đi lên mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công Ty cũng tăng lên gấp đôi
với trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Công ty đã khẳng định vị trí của mình
trong lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, từ việc tư vấn, thiết kế, cung ứng thiết
bị, vật tư cho đến việc thi công lắp đặt các hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn,
mạng ngoại vi cáp đồng, cáp quang, tư vấn về mặt kỹ thuật cho khách hàng
trong việc xây dựng và phát triển hệ thống viễn thông cũng như xây dựng đội
ngũ cán bộ kỹ thuật tại chổ.
1.1.2) Cơ cấu tổ chức :
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần 3T
Hội đồng Quản trị
Giám đốc
Phó Giám đốc
Phòng Tổ chức – Hành
chánh
Phòng Tài chính – Kế
toán
Phòng Kinh doanh –
Tiếp thị
Phòng Kỹ thuật -
Nghiệp vụ
Trung tâm Xây lắp
Viễn thông
6
- Hội đồng quản trị gồm 3 người
- Ban điều hành gồm Giám Đốc và Phó Giám Đốc trợ giúp việc
điều hành quản lý sản xuất. Giám Đốc phụ trách điều hành chung, trực tiếp
theo dõi hoạt động của Phòng Tổ chức – Hành chánh, Phòng Tài Chánh - Kế
Toán và Trung tâm Xây Lắp Viễn thông. Phó Giám đốc trực tiếp phụ trách
Phòng Kinh doanh – Tiếp thị và Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ.

- Các đơn vị trực thuộc gồm:
• Phòng Kinh doanh – Tiếp thị:
- Xác định mục tiêu, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch
kinh doanh, phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty lên Giám Đốc.
- Xây dựng và triển khai chương trình hoạt động marketing.
• Phòng Kỹ thuật – nghiệp vụ:
- Hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho hoạt động kinh doanh.
- Nghiên cứu và đưa vào kinh doanh các sản phẩm công
nghệ mới.
- Thực hiện các hoạt động nghiệp vụ như lập hồ sơ thầu, ký
kết hợp đồng, triển khai giao nhận hàng hoá, quản lý kho tàng.
- Quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào.
• Phòng Tài chính - Kế toán :
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê theo đúng quy
định của Nhà Nước.
- Thực hiện các hoạt động sinh lợi tài chính từ nguốn vốn
của công ty.
- Quản lý về mặt sổ sách, giá trị tài sản, thiết bị của công ty,
xuất nhập hàng hoá, tồn kho.
• Phòng Tổ chức – Hành chánh :
- Tham mưu cho Giám Đốc về công tác tổ chức bộ máy, tổ
chức lao động, định mức lao động, quản lý tuyển dụng nhân sự và các chế độ
về lao động tiền lương.
7
- Thực hiện công tác bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ,
hành chánh quản trị, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ an toàn cơ
quan đơn vị.
- Thực hiện các công tác về hành chánh.
• Trung tâm Xây lắp Viễn thông :
- Khảo sát, đo đạc, tổ chức thi công các công trình viễn

thông.
- Đảm nhiệm công việc lắp đặt, vận hành, bảo hành, bảo trì
sản phẩm sau khi đã bán cho khách hàng và đưa vào sử dụng.
- Tham gia tư vấn về mặt kỹ thuật và thực tiễn hiện trường
trong quá trình xúc tiến kinh doanh.
1.2. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 2005 - 2007 :
1.2.1) Cơ cấu sản phẩm :
Sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T là hệ thống sản phẩm chuyên ngành
Viễn Thông – Tin học, bao gồm các nhóm như sau :
* Thiết bị viễn thông : Thiết bị truyền dẫn và truy nhập đa dịch vụ, thiết
bị ghép kênh quang, modem quang, thiết bị đo quang OTDR, thu phát công
suất quang, máy hàn sợi quang, thiết bị nguồn DC. Nhóm sản phẩm này
thường chiếm khoảng 30% - 40% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty.
* Vật liệu viễn thông, vật liệu điện lực : Các loại cáp đồng, cáp quang
viễn thông, cáp điện lực cao thế, trung thế, hạ thế. Các loại phụ kiện mạng
ngoại vi viễn thông bao gồm măng sông nối cáp đồng, cáp quang, phiến đấu
dây, giá phối dây, khung phân phối quang,…. Nhóm sản phẩm này thường
chiếm khoảng 40% - 50% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty.
* Dịch vụ xây lắp, bảo trì công trình chuyển mạch – truyền dẫn, mạng
ngoại vi cáp đồng – cáp quang : Thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì thiết bị
chuyển mạch, truyền dẫn, truy nhập đa dịch vụ, trạm BTS. Thi công xây lắp,
bảo trì công trình ngoại vi cáp đồng, cáp quang, mạng điện thoại nội bộ, mạng
máy tính, thiết bị đầu cuối ADSL. Nhóm sản phẩm công trình này thường
chiếm khoảng 10% - 20% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty.
8
Hình 1.2: Cơ cấu sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T
1.2.2) Thị trường :
Bước vào thế kỷ XXI, Ngành Viễn thông Việt Nam đã có nhiều bước
chuyển đổi công nghệ và phát triển mạnh.
Trong thị trường chuyên ngành này, tính cạnh tranh trong kinh doanh

ngày càng tăng. Tính đến cuối năm 2007, trên địa bàn Thành Phố và khu vực
phía Nam đã có rất nhiều công ty cung cấp các dịch vụ chuyên ngành ra đời và
hoạt động mạnh trên nhiều địa bàn, nhiều khu vực. Tuy nhiên, trong thực tế,
với phương thức hoạt động vừa thương mại, vừa xây lắp như Công ty Cổ phần
3T thì chỉ có một số công ty đạt đủ yêu cầu về quy mô và năng lực để tham gia
vào các dự án, gói thầu có giá trị từ vài tỷ đồng trở lên. Ta có thể điểm qua
một số công ty tiêu biểu như:
+ Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện Postef
+ Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Bưu chính Viễn thông
Saicom
+ Công ty Cổ phần Dịch vụ Xây dựng Công trình Bưu điện
PTCO
Do các thành viên trong Ban Điều hành công ty đều là cán bộ
công tác lâu năm trong ngành viễn thông, nên Công ty Cổ phần 3T có được lợi
thế về mối quan hệ với các đơn vị khách hàng cung ứng dịch vụ viễn thông
như VNPT, FPT, EVN, Viettel. Chính điều này đã giúp công ty có được một
9
thị phần tuy không lớn, nhưng ổn định của những khách hàng truyền thống và
tiềm năng kể trên
1.2.3) Hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 :
Bảng 1.1: Tình hình kinh doanh 2005 – 2007
Nguồn: Báo cáo tài chính các năm 2005, 2006, 2007
Hình 1.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận
trong 3 năm 2005 – 2007
Trong những năm đầu tiên mới thành lập, vì quy mô và thương hiệu
chưa chiếm được vị trí trên thị trường, nên hoạt động của công ty không được
thuận lợi. Từ năm 2005, do sự phát triển của ngành viễn thông rất nhanh và
mạnh ở tất cả các công ty cung ứng dịch vụ viễn thông, nên đã tạo cơ hội cho
các công ty kinh doanh vật liệu và dịch vụ xây lắp viễn thông. Điều này đã
giúp công ty 3T có điều kiện phát triển và củng cố thương hiệu. Đầu năm

2005, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định tăng thêm vốn điều lệ và đẩy mạnh
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Doanh thu 18.762 38.213 57.209
Lợi nhuận trước thuế 703 5.042 3.106
Tỷ lệ tăng doanh thu 103% 49%
Tỷ lệ tăng lợi nhuận 617% -38%
Đơn vị tính: triệu đồng
10
phát triển thị phần, trong đó tập trung vào thị trường mục tiêu là thành phố Hồ
Chí Minh, chủ trương này đã giúp công ty đạt được doanh số và lợi nhuận
trước thuế tăng cao so với các năm trước. Sự tăng trưởng của năm 2005 đã tạo
đà phát triển cho công ty trong năm 2006, thương hiệu công ty được khẳng
định trên thị trường, doanh số tăng lên gấp đôi và lợi nhuận trước thuế tăng 7
lần so với năm 2005. Kết thúc năm 2006, công ty đã mở rộng thị trường ra đến
một số tỉnh phía Bắc và Tây Nguyên, khách hàng bao gồm các doanh nghiệp
viễn thông chính như VNPT, EVN, FPT, Viettel,… và một số đơn vị khác
ngoài ngành.
Năm 2007 là một năm có nhiều biến động, các doanh nghiệp viễn thông
phát triển rất mạnh, tuy nhiên do các quy định về thủ tục đầu tư của nhà nước
ngày càng chặt chẻ hơn và sự cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt hơn, nên
tốc độ tăng doanh số của công ty có phần chậm lại. Bên cạnh đó, do quy mô
kinh doanh phát triển khá nhanh, nhưng trong khâu quản trị, hoạch định chiến
lược của công ty chưa theo kịp, nên dù rằng doanh số tăng, nhưng tỷ lệ tăng
chi phí nhiều hơn, dẫn đến tốc độ tăng lợi nhuận giảm so với tốc độ tăng
doanh thu. Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến yêu cầu
cần thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp cho công ty trong
những năm tới.
Tóm tắt chương 1:
Qua trên, người đọc đã được giới thiệu qua về Công ty Cổ phần 3T,
một công ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng vật tư, trang thiết bị và dịch vụ

chuyên ngành viễn thông, có quá trình hình thành và phát triển từ năm 2001
đến nay. Là một công ty cổ phần tư nhân quy mô nhỏ, với tiêu chí phấn đấu
vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung
cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp cho các công trình khoa học, kỹ
thuật trong các lĩnh vực viễn thông, tin học, phát thanh truyền hình, Công ty
Cổ phần 3T cần thiết phải có một định hướng chiến lược, chính sách kinh
doanh có tầm nhìn xa từ 5 đến 10 năm tới. Bên cạnh đó, trong từng giai đoạn
cụ thể, Ban Lãnh đạo Công ty phải đề ra những giải pháp thực hiện cho từng
11
bộ phận trong công ty, nhằm phối hợp tất cả các nguồn lực nhắm đích đến là
hoàn thành chiến lược đã định ra. Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển
của Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 – 2015” được thực hiện là để giải
quyết những vấn đề đã nêu trên.
12
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC :
2.1.1.) Chiến lược :
Có nhiều cách định nghĩa về “Chiến lược”, tuỳ theo từng góc độ xem
xét mà người ta có những cách phát biểu khác nhau.
Theo Fred R. David
1
: Chiến lược là những phương tiện để đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về
đòa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thò trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Micheal E. Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát
triển vị thế kinh doanh thơng qua phát triển các lợi thế cạnh tranh
2
. Để làm rõ

hơn khái niệm về chiến lược Ơng cũng so sánh quan điểm của ơng thơng qua
các khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo
bao gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi
trong cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự sự phù hợp giữa tất cả các
họat động của cơng ty.
Xét trên quan điểm quản trị học, ta có thể có một định nghĩa mang tính
tổng qt như sau : “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức
và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó”
3
2.1.2.) Quản trị chiến lược :
Khái niệm Quản trị chiến lược có thể được phát biểu như sau : “Quản
trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
Một mơ hình quản trị chiến lược tồn diện gồm 10 bước, phân thành 3
giai đoạn :
1
Micheal E Porter, “What is the Strategy”. Harvard Business Review, November-December, 1996 .
2
Fred R. David, “Khái luận về Quản trò chiến lược”, NXB Thống Kê, 2006.
3,4
Nguyễn thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, “Chiến lược & Chính sách kinh doanh”, NXB Thống Kê, 2003
13
a) Giai đoạn hình thành chiến lược :
- Bước 1 : Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại
- Bước 2 : Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ
hội và đe doạ chủ yếu
- Bước 3 : Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu
- Bước 4 : Xác định sứ mạng

- Bước 5 : Thiết lập mục tiêu dài hạn
- Bước 6 : Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện
b) Giai đoạn thực thi chiến lược :
- Bước 7 : Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn
- Bước 8 : Đề ra các chính sách
- Bước 9 : Phân phối các nguồn lực
c) Giai đoạn đánh giá chiến lược :
- Bước 10 : Đo lường và đánh giá kết quả

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Đánh giá
chiến lược
Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại
Nghiên cứu môi
trường để xác định
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập mục
tiêu dài hạn
Thiết lập mục
tiêu ngắn haïn
Xác định
sứ mạng
Phân
phối
các

nguồn
lực
Đo
lường
và đánh
giá kết
quả
Phân tích nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Đề ra các
chính
sách
Thông tin phân phối
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi chiến
lược
14
2.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG :
2.2.1) Khái niệm :
Trong quá trình hoạt động, phát triển của mình, các tổ chức đều thường
xuyên chịu sự tác động của những yếu tố, những lực lượng, những thể chế …
từ bên ngoài mà sự tồn tại và hoạt động của chúng nằm ngoài tầm kiểm soát
của nhà quản trị, những yếu tố này có tác động rất to lớn đến tổ chức vì chúng

ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược, đây chính là môi trường
hoạt động của tổ chức.
2.2.2) Nghiên cứu môi trường vĩ mô :
2.2.2.1) Đặc điểm :
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường tác động gián tiếp
đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
- Các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có thể có
chung một môi trường vĩ mô, chính vì vậy, người ta thường gọi môi trường
này là môi trường tổng quát.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường có mối tương tác với
nhau để cùng tác động lên tổ chức.
2.2.2.2) Các yếu tố của môi trường vĩ mô :
- Yếu tố kinh tế :
Lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả những thông tin kinh tế vĩ mô,
các số liệu thống kê , dự báo các xu thế và sự thay đổi như : nền kinh tế của
quốc gia đang ở giai đoạn nào của chu kỳ phát triển kinh tế, Tổng sản phẩm
quốc dân (GNP), tổng sản phẩm quốc nội (GDP) , thu nhập khả dụng của
người dân, tỷ lệ lạm phát, các chính sách tài chính tiền tệ nói chung, tỷ lệ thất
nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách thuế quan, sự kiểm soát lương bổng/giá
cả, cán cân thanh toán…
- Yếu tố chính trị- luật pháp :
Doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những điều kiện pháp
luật quy định, xã hội cho phép, chính vì vậy, việc nghiên cứu yếu tố chính trị,
luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động phù hợp, lâu dài trong
15
bối cảnh chung của xã hội. Cần lưu ý là yếu tố chính trị và yếu tố kinh tế luôn
có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại với nhau.
- Yếu tố dân số :
Lĩnh vực dân số bao gồm những thông tin như : giới tính, tuổi,
mức thu nhập, cơ cấu chủng tộc, giáo dục, thành phần gia đình, vị trí địa lý,

mức tăng trưởng dân số, tình trạng việc làm ….
- Yếu tố văn hoá – xã hội :
Lĩnh vực văn hoá – xã hội bao gồm những truyền thống, các giá
trị đạo đức, đức tin, thái độ cư xử. Nghiên cứu yếu tố văn hoá – xã hội là tìm
hiểu những quan điểm về chất lượng của cuộc sống, sự thay đổi lối sống, sự
thay đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo…
- Yếu tố tự nhiên :
Nghiên cứu tìm hiểu những tác động của điều kiện thiên nhiên
đối với hoạt động của tổ chức. Những yếu tố này liên quan đến các nguồn
nguyên liệu vô tận, nguyên liệu có khả năng tái sinh, nguyên liệu không có
khả năng tái sinh, nguồn năng lượng, sự ô nhiễm.
- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ :
Nhà quản trị cần nghiên cứu yếu tố này nhằm tìm tòi các giải
pháp kỹ thuật mới, xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị
trường. Nghiên cứu yếu tố kỹ thuật & công nghệ giúp đưa ra các quyết định
ứng dụng công nghệ đúng thời cơ nhằm phát triển cơ hội hoặc ngăn chặn nguy
cơ sản phẩm bị lạc hậu trên thị trường.
2.2.3) Nghiên cứu môi trường vi mô :
2.2.3.1) Đặc điểm :
- Các yếu tố của môi trường vi mô thường tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
- Mỗi một tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô
mang tính đặc thù của mình.
- Các yếu tố của môi trường vi mô thường có tác động đơn lẽ
lên tổ chức.
16
2.2.3.2) Các yếu tố của môi trường vi mô :
Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là các
yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết định mức độ, tính chất cạnh
tranh trong ngành sản xuất kinh doanh. Theo Michael E Porter phân tích môi

trường ngành cần phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh.
Hình 2-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter
5
Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các họat động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp ở đây. Nội dung
của việc phân tích môi trường vi mô chúng ta áp dụng mô hình 5 áp lực của
Giáo sư Michael E Porter để phân tích môi trường này.
- Đối thủ cạnh tranh :
Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp hiện đã có
trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta. Khi
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, ta cần lưu ý đến các vấn đề :
+ Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Những nhà cạnh
tranh trong ngành
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
trong ngành
Những sản phẩm
thay thế
Những người
nhập ngành
Những người
cung cấp
Những người
mua
Nguy cơ có các đối thủ cạnh
tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Khả năng thương

lượng của người
cung cấp hàng
Khả năng
thương lượng
của người mua
5
Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985.
17
+ Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính bản thân họ
và các tổ chức khác trong ngành.
+ Tiềm năng của đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng :
Áp lực từ phía khách hàng sẽ cao khi khối lượng hàng hoá tiêu
thụ đối với doanh nghiệp nhiều, giá trị hàng hoá lớn, sự dị biệt hoá sản phẩm
không cao, việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn
kém, hàng hoá đối với người mua là nguyên vật liệu phụ, người mua nắm rõ
thông tin về các nhà cung cấp của doanh nghiệp.
- Những nhà cung cấp đầu vào :
Đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào của
doanh nghiệp như nguyên vật liệu, trang thiết bị, nhân công, vốn …
- Sản phẩm thay thế :
Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện qua tính năng,
giá, công nghệ ưu việt hơn. Doanh nghiệp cần nghiên cứu về sản phẩm thay
thế để cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệ
thị phần đang có.
- Đối thủ tiềm ẩn mới :
Các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường sẽ làm giảm thị phần
của doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện
pháp bảo vệ thị phần, như tạo rào cản nhập cuộc cao, tạo lợi thế kinh tế nhờ
quy mô có sẵn, tạo sự dị biệt hoá sản phẩm, phát huy lợi thế công nghệ kỹ

thuật….
2.2.4) Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ( External
Factor Evaluation Matrix ) :
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp tóm tắt và đánh giá các
thông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
18
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1.
2.
3.
…
Tổng cộng 1,0
Hình 2.3: Mô hình ma trận EFE
Các bước thực hiện :
- Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối
với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm từ 5 đến 20 yếu tố tạo thành cơ
hội hoặc nguy cơ.
- Bước 2 : Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan
trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) của từng yếu tố. Tổng số các mức độ quan
trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1,0.
- Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong
quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó
4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém.
- Bước 4 : Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng
cách nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó.
- Bước 5 : Cộng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố trong ma

trận để có tổng điểm quan trọng của toàn bộ tồ chức với quy định như sau :
+ Nếu tổng số điểm đạt 2,5 là trung bình.
+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 4 có nghĩa
là doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơ
của môi trường bên ngoài.
+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm bằng 1 cho thấy doanh
nghiệp phản ứng không tốt với các yếu tố bên ngoài.
2.2.5) Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh:
TT Các yếu tố thành công của doanh
nghiệp
Mức
độ
Đối thủ cạnh
tranh 1
Đối thủ cạnh
tranh 2
Đối thủ cạnh
tranh 3
19
quan
trọng
Hạng Điểm
quan
trọng
Hạng Điểm
quan
trọng
Hạng Đểm
quan
trọng

1
2
3
…
Tổng cộng 1,00
Hình 2.4: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan
trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong
ngành. Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông
thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm
quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như
thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố
được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
- Bước 3: Phân hạng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Cho
điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng
2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân
loại bằng 4.
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ
quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra
trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của
20
mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa
vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức
trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
2.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ :
Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ
thể của tổ chức : nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức. Qua phân
tích nội bộ, nhà quản trị biết rõ những ưu, nhược điểm của tổ chức, nó giúp cho
việc xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức thật sự phù hợp và khả thi. Khi
phân tích nội bộ, ta tiến hành phân tích trên các yếu tố cơ bản sau : hoạt động
sản xuất kinh doanh, hoạt động marketing, tài chính, quản trị, nghiên cứu và
phát triển, hệ thống thông tin.
2.3.1) Sản xuất kinh doanh:
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cần
phân tích các yếu tố Quy mô sản xuất, Quy trình công nghệ, Tồn kho, Sử dụng
lao động
2.3.2) Marketing :
Phân tích hoạt động marketing của doanh nghiệp giúp nhà quản trị biết
được thực tế về mức độ tiếp cận của doanh nghiệp đối với khách hàng trong
việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Trong quá trình phân tích, đánh giá về
hoạt động marketing của doanh nghiệp, ta cần lưu ý xét theo nội dung “4P”:
+ Product ( sản phẩm ) : Chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu
dáng, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ hậu mãi …
+ Price ( giá cả ) : Dãy giá cả, đơn giá, chiết khấu, tín dụng,
phương thức thanh toán …
+ Place ( Phân phối ) : Kênh phân phối, địa điểm, kho bãi, vận
chuyển, phương tiện bán hàng, bảo hiểm …
21
+ Promotion (Chiêu thị ) : Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng,

quan hệ công cộng, đặt hàng …
2.3.3) Tài chính :
Đánh giá nguồn lực về mặt tài chính, các tiềm năng về vốn, hiệu quả
kinh tế của công tác quản lý. Công cụ của phân tích tài chính là các chỉ tiêu tài
chính như nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán nợ ( chỉ tiêu thanh toán hiện thời
R
C
, chỉ tiêu thanh toán nhanh R
Q
) nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý tài
sản ( chỉ tiêu số vòng luân chuyển tồn kho R
I
, chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân
DSO, chỉ tiêu số vòng quay tài sản cố định R
F
), được thiết lập căn cứ trên việc
phân tích các bảng tường trình tài chính căn bản : Bảng tổng kết tài sản, Bảng
báo cáo thu nhập, Báo cáo dòng chu chuyển tiền tệ, Bảng báo cáo những thay
đổi trong vốn cổ phần.
2.3.4) Quản trị :
Phân tích hoạt động quản trị theo 4 chức năng : Chức năng hoạch định,
Chức năng tổ chức, Chức năng điều khiển và động viên, Chức năng kiểm tra
2.3.5) Nghiên cứu và phát triển ( R & D ) :
Trên bước đường phát triển, hoạt động R & D giúp cho doanh nghiệp
tạo được những lợi thế cạnh tranh và tạo được những bước phát triển nhảy vọt.
Hoạt động R & D nhằm hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh hiện tại, tạo cơ
hội cho các hoạt động kinh doanh mới và khám phá những cơ sở công nghệ
mới. Chiến lược R & D của một công ty tập trung vào ít nhất một trong ba loại
chính : Chiến lược đổi mới, cải tiến sản phẩm, Chiến lược đổi mới quá trình
Trong quá trình phân tích nội bộ, chúng ta cần nhận xét trên các vấn đề:

* Tổ chức đã đặt hoạt động R & D đúng với vai trò và tầm quan trọng
của nó hay không?
* Chiến lược của tổ chức có đi theo một hướng phát triển rõ ràng
không?
* Chiến lược R & D của doanh nghiệp đi theo hướng phát triển nào?
2.3.6) Hệ thống thông tin :
22
Để phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp, ta cần tập trung vào
những vấn đề :
+ Các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị chiến
lược có sử dụng hệ thống thông tin để ra quyết định hay không?
+ Đánh giá mức độ chất lượng trong hoạt động của bộ phận
thông tin nội bộ.
+ Các nhà quản trị ở các chức năng khác nhau có ý thức đúng
đắn về trách nhiệm của mình phải đóng góp những tin tức cho đầu vào của hệ
thống thông tin hay không?
+ Các nhà quản trị có hiểu biết về hệ thống thông tin của đối thủ
cạnh tranh không?
+ Các nhà quản trị chiến lược có hiểu biết đầy đủ về lợi thế cạnh
tranh mà thông tin đem lại cho tổ chức không?
+ Hệ thống thông tin của tổ chức có dễ sử dụng và luôn được
cập nhật, cải tiến hay không?
2.3.7) Lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE ( Internal Factor
Evaluation Matrix ) :
Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1.
2.

3.
…
Tổng cộng 1,0
Hình 2.5: Mô hình ma trận IFE
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các yếu tố
chi phối hoạt động nội bộ. Tiến trình xây dựng mà trận IFE cũng gồm 5 bước
tương tự như tiến trình xây dựng ma trận EFE:
23
- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy
trình phân tích nội bộ. Các yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạng và
điểm yếu.
- Bước 2 : Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan
trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) của từng yếu tố. Không kể yếu tố chủ yếu đó
là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng
lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tần quan
trọng nhất. Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh
mục phải bằng 1,0.
- Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong
quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó
4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém. Như vậy sự phân
loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên
cơ sở ngành.
- Bước 4 : Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng
cách nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó.
- Bước 5 : Cộng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố trong ma
trận để có tổng điểm quan trọng của toàn bộ tồ chức với quy định như sau :
+ Nếu tổng số điểm đạt 2,5 là trung bình.
+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 4 có nghĩa
là doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơ
của môi trường bên ngoài.

+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm bằng 1 cho thấy doanh
nghiệp phản ứng không tốt với các yếu tố bên ngoài.
Giống như ma trận EFE, ma trận IFE cũng phải có tối thiểu là 5 yếu tố
chủ yếu.
2.4. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC :
2.4.1) Xác định sứ mạng :
2.4.1.1) Khái niệm :
24
Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ một phát biểu có giá trị
lâu dài về hướng đi trong tương lai của tổ chức để phân biệt tổ chức này với tổ
chức khác, và phát biểu phải trả lời cho câu hỏi : “Tổ chức của chúng ta ra đời
để làm gì? ”, nếu tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thì câu hỏi đặt
ra là : “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”
2.4.1.2) Vai trò của Bảng sứ mạng :
- Đảm bảo cho tổ chức có một sự đồng tâm nhất trí về hướng đi
trong tương lai của tổ chức.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực cho tổ chức.
- Trên cơ sở sứ mạng, có thể đặt ra các tiêu chuẩn nhằm phân
bổ hợp lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà tổ chức có được.
- Sứ mạng là cơ sở quan trọng để thiết lập các mục tiêu dài hạn
mang tính tiên tiến và hiện thực.
2.4.1.3) Các nội dung cơ bản của một Bảng sứ mạng :
- Chúng ta ra đời để phục vụ ai? Khách hàng mục tiêu của ta là
ai?
- Chúng ta phục vụ họ bằng sản phẩm hoặc dịch vụ chủ yếu
nào?
- Chúng ta phục vụ họ ở đâu? Thị trường mục tiêu của chúng ta
là ở đâu?
- Mức độ quan tâm đến công nghệ để tạo ra sản phẩm hoặc dịch
vụ.

- Mức độ quan tâm đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức bằng
sự ràng buộc với các mục tiêu kinh tế.
- Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng cơ bản của tổ chức là
gì?
- Tự đánh giá về các lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối
thủ chủ yếu.
- Mức độ quan tâm cao hay thấp về hình ảnh của tổ chức ở nơi
công chúng.
25
- Các chính sách chủ yếu của doanh nghiệp đối với công nhân
viên của mình.
2.4.2) Xác định mục tiêu :
2.4.2.1) Khái niệm :
Các mục tiêu của công ty gồm những tiêu đích hoặc những kết
quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh
của mình. Mục tiêu phản ánh sự mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực
hiện trong một thời gian nhất định.
2.4.2.2) Phân loại :
- Mục tiêu dài hạn : Là những mục tiêu dài hạn với thời gian
thực hiện kéo dài hơn một chu kỳ quyết định ( một chu kỳ thường là 01 năm).
Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề : Tối đa hoá lợi
nhuận, Năng suất, Vị trí cạnh tranh, Phát triển nhân viên, Quan hệ nhân viên,
Dẫn đạo kỹ thuật, Trách nhiệm với xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn : Là những mục tiêu cụ thể mà doanh
nghiệp để ra để thực hiện trong vòng một năm.
2.4.2.3) Những mục tiêu tăng trưởng :
- Mục tiêu tăng trưởng nhanh :
Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh trong trường
hợp doanh nghiệp có các nguồn lực mạnh và đầy đủ, nhiều kinh nghiệm trong
hoạt động kinh doanh, nắm vững thị trường, chiến lược kinh doanh rõ ràng và

phù hợp. Khi lựa chọn mục tiêu này, doanh nghiệp có mong muốn phát triển
nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để vươn lên vị trí dẫn đạo.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định :
Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định trong trường
hợp nguồn lực đủ mạnh, giữ mức phát triển ổn định bằng với tốc độ tăng
trưởng chung của ngành.
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm :
Sự tăng trưởng suy giảm là sự tăng trưởng với tốc độ chậm hơn
tốc độ phát triển chung của ngành. Doanh nghiệp có thể chọn mục tiêu tăng